DEFINIO DE PROCESSO E SUAS SUBDIVISES

Luiz Bandeira

Para o profissional de entender e trabalhar com organizaes estruturadas por processos preciso antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa, o que um processo e como este est relacionado com a empresa. A palavra "processo" definida na ISO 9000:2000 como "conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas)". Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outros processos. Os processos de uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas a fim de agregar valor.

Podemos perceber, pelo princpio e pela definio de processo, que a abordagem de processo uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Enquanto, numa estrutura mais tradicional, as atividades da empresa so organizadas e gerenciadas verticalmente (por funo), com problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos departamentos funcionais, na abordagem de processo as atividades so organizadas e gerenciadas horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da empresa agregam valor para o cliente. A abordagem de processo liga diretamente os insumos (entradas) do processo, que vm dos fornecedores, aos produtos (sadas) do processo, que vo para os clientes. Essa ligao horizontal entre os fornecedores e os clientes uma excelente forma de se gerenciar e melhorar continuamente a eficcia (quantidade de valor agregado para os clientes) e a eficincia do processo (quantidade de recursos consumidos). A Figura 2 mostra essas relaes.

Figura 2 Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhana de atividades (ex. administrao, finanas, marketing) os processos, informaes e subprodutos, fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical gera uma srie de dificuldades. importante que se entenda que as decises tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente tm implicaes nos outros departamentos.

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Empresa organizada por departamentos funcionais e o fluxo dificultado de um processo

Desta forma necessrio parar de pensar na organizao de forma funcional (viso departamentalizada ou vertical) e comear a olh-la em termos dos processos realizados (viso por processos ou horizontal). Desta forma possvel buscar a otimizao dos processos empresariais atravs da unio de foras de todas as funes ou departamentos relacionados, orientando a produo de um bem ou servio que satisfaa as necessidades do cliente.

Viso Processual da Organizao

A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos (ver figura 1).
Organizao

Necessidades do Cliente

Satisfao do Cliente

Departamento Departamento A B

Departamento C

Figura 1 - Viso funcional da organizao.

Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Neste caso, o fluxo de trabalho com freqncia passa de um departamento para outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros problemas, tais como: so lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho; h erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; os custos so altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;

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quando os computadores so utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado; quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessrio voltar ao departamento que executou a tarefa e modific-la, o que exige retrabalho; cada funo e departamento tem suas prprias regras e controles, geralmente no relacionados a satisfao do cliente (externo ou interno).

Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como. mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas; diviso efetiva do trabalho em termos de custos; economia de escala em instalaes e equipamentos; controle e coordenao centralizados; carreira bem definida para os especialistas funcionais.

Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada ( output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos.

O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organizao, em processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado. No inclui os processos de transporte e distribuio.

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Os processos empresariais so todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudana de engenharia, etc.). Portanto, a representao da organizao como um conjunto de processos uma maneira til de compreend-la. Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao so: habilita a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes; melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; permite organizao antecipar e controlar mudanas; prov meios de efetivar, mais rapidamente, mudanas complexas; auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; mantm o foco no processo; previne a ocorrncia de erros; auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema de avaliao complexo para as reas de negcio; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.
Organizao
Departamentos

A 1

2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS

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Figura 2 Viso processual da organizao

Atualmente diversas organizaes esto migrando de uma estrutura funcional para estruturas baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache, 1994) comentam da dificuldade de ter-se uma organizao totalmente processual. Davenport (Davenport, 1994) propem combinar estruturas processuais e funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funes. Outros questionam da seguinte forma: se no tomarmos cuidado, a mudana de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por tneis horizontais (Gouillart & Norton, 1995). Tanto a melhoria contnua como a reengenharia, exigem uma viso processual da organizao, a qual permite ver como o trabalho realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. Este tipo de administrao mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais so produzidos produtos/servios. As maiores oportunidades de melhorias no desempenho esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento para outro(Rummler & Brache, 1994).

Caractersticas bsicas do processo

Os processos possuem caractersticas bsicas que suportam a implantao de seu gerenciamento: 1. Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a utilizao de recursos da empresa, com a esperada agregao de valor. 2. Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. 3. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). 4. Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possvel. 5. Custo: recursos despendidos no processo. O conhecimento destas caractersticas importante para: Identificar as reas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.

Definies associadas organizao estruturada por processos:

Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformao agregando-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao). No inclui os processos de transporte e distribuio. Processo empresarial: Geram servio e/ou do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao.

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Hierarquia do Processo
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos. Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.

Como exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo. Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento: 1. abertura de conta corrente 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Abertura de conta de poupana Financiamento leasing Carto de Crdito Aplicaes Informaes Devoluo de cheques Autorizao de pagamentos diversos Autorizao para entrega de talo de cheques

Vamos nos ater ao subprocesso "abertura de conta de poupana" pode ser detalhado nas seguintes atividades : 1. solicitao de documentos 2. Preenchimento de cadastro 3. Solicitao de assinaturas 4. Conferncia final 5. Arquivamento

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Vamos considerar o desmembramento da atividade "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas : 1. Solicitao do RG 2. Solicitao do CPF 3. Conferncia dos documentos 4. Registro no cadastro

Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO SUBPROCESSOS

ATIVIDADES

TAREFAS

Figura 3 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

A figura 3 mostra a estrutura hierrquica dos processos, partindo do processo e descendo at o nvel de tarefas, que so as unidades mnimas da organizao horizontal. Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura 4, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.

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Um dos principais problemas para a identificao da estrutura hierrquica dos processos a sua fragmentao pela organizao, o que torna difcil sua determinao de inicio e fim do macroprocesso. Por conseguinte, quando da seleo dos macroprocessos que sero trabalhados deve-se estabelecer claramente as fronteiras que o delimitam e a sua importncia relativa. importante salientar que esta uma atividade interativa, pois a seleo poder ser mudada e negociada.

Caractersticas de diferenciao de bens e servios

Os produtos finais de um processo, que podem ser bens, servios ou um conjunto de ambos, so diferenciados atravs da observao de algumas caractersticas que diferem os bens dos servios, apresentadas a seguir e ilustradas na figura 5. Tangibilidade: Os bens so tangveis, ou seja possuem dimenses fsicas, podendo ser tocados. J servios so geralmente intangveis. Uma consulta a um advogado um exemplo de um produto puramente intangvel. Presena do cliente: Um servio s pode ser realizado na presena do cliente, seja na forma fsica ou de um contato a distncia, mas que seja simultneo a realizao do servio. Mesmo no caso de servios que s so terminados aps um perodo de tempo considervel, como a entrega de uma correspondncia, o incio e o fim do servio so realizados na presena de clientes. Estocabilidade: Servios no podem ser estocados como no caso dos bens. Por exemplo, o servio de acomodao noturna de um quarto de hotel no ser prestado se no for vendido antes da noite a acomodao no mesmo quarto na manh seguinte outro output diferente do servio.
SERVIOS SO INTANGVEIS *

SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE PARA SUA PRODUO

ABERTURA DE CONTAS

v
Bem Tangvel

Servios precisam da presena do cliente para serem produzidos

Bens no precisam da presena do cliente para serem produzidos

Servio Intangvel

SERVIOS NO PODEM SER ESTOCADOS

PROPRIEDADES DOS SERVIOS : Servios no podem ser medidos, testados ou Verificados antes da entrega;

I am You are He/ she / it is

Servios refletem o comportamento do fornecedor; Uma vez que uma oportunidade perdida no h segunda chance; O cliente parte do processo; No possvel devolver um servio; No possvel inspecionar a qualidade; Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito.

Servios so produzidos e consumidos simultaneamente

Produtos podem ser produzidos e estocados para consumo futuro

Figura 5 Diferenciao entre bens e servios.

Como comentado anteriormente, algumas operaes produzem apenas bens e outras apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. A figura 6 mostra vrios processos posicionados em um spectrum que vai de fabricantes de bens puros a fabricantes de servios puros. As empresas de extrao de petrleo esto preocupadas quase exclusivamente com o

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produto retirado de seus poos. Outros processos podem conter servios em menor grau, como assistncia tcnica, denominados servios facilitadores. J nos caso de um restaurante, por exemplo, os servios so mais que facilitadores, sendo parte essencial do que o consumidor est pagando.

Bens puros Produo de petrleo Tangvel Pode ser estocado A produo precede o consumo Baixo nvel de contato com o consumidor
Servios de sistemas de informtica

Fundio de alumnio

Fabricante de mquinasferramentas especiais

Restaurante

Consultoria gerencial

Clnica psicoterpica

Intangvel No pode ser estocado A produo e o consumo so simultneos Alto nvel de contado com o consumidor Servios puros

Figura 6 Exemplo de processos de produo de bens e servios.

Definio dos objetivos e produtos finais do processo

Em uma organizao necessrio que os seus participantes tenham a possibilidade de identificar claramente qual o objetivo geral da mesma. Esta identificao facilitada atravs da definio pela organizao de sua misso/objetivo. O mesmo deve ocorrer para os processos, onde todos os participantes devem ter uma clara identificao de para qu e por qu esto executando suas atividades. Os objetivos/misso dos diferentes macroprocessos e processos devem estar alinhados com a misso/objetivos da organizao e a complementariedade entre eles deve existir. Objetivos/misso: fundamental que o processo tenha a sua misso/objetivo claramente definida para que os integrantes da organizao entendam qual o seu foco de ao. O objetivo do processo deve estar bem claro para todos na organizao e principalmente para aqueles que atuam no mesmo. Estes objetivos devem estar plenamente de acordo com a misso da organizao. A misso definida da forma ilustrada na tabela 1:
MODO DE AO + COMPLEMENTO + Busca de diferencial colocado como desafio necessrio satisfao do cliente. de que modo.

Fazer

o qu e/ou quem

Tabela 1 Estrutura da definio da misso do processo.

Produtos: Cada processo tem um ou mais produtos como resultado ( output). Neste curso quando nos referirmos a produto do processo estaremos nos referindo s sadas na forma de bens ou servios. Os envolvidos no processo devem ser capazes de listar todos os produtos finais, bem como estabelecer quais produtos so os mais significativos para a satisfao do cliente, o que implica a avaliao do valor agregado destes produtos.

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Empresa Processo : Assunto Misso

1C A

Misso da e Produtos Finais

Produtos Finais

Misso: Controlar e administrar os aspectos econmico-financeiros do negcio Preparao de informaes para exigncias fiscais.

Demonstrao do imposto de renda Fornecimento de talo de cheques Emprstimos Transaes bancrias

Figura 7 Formulrio para definio de misso e produtos finais do processo.

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