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EL ANLISIS DE PUESTOS
1. 2. CONCEPTO Y APLICACIONES DEL ANLISIS DE PUESTOS PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE PUESTOS
2.1. 2.2. 2.3. PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS EL ANLISIS DE TAREAS

3. 4. 5.

EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS EL MANUAL DE FUNCIONES EL CATLOGO DE EMPLEOS

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1. CONCEPTO Y APLICACIONES DEL ANLISIS DE PUESTOS

La actividad del psiclogo del trabajo, en general, se apoya, como sabemos en dos pilares bsicos: a. El conocimiento de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. b. El conocimiento de las personas que conforman dicha organizacin. En este Tema, vamos a desarrollar los aspectos referidos al conocimiento de los puestos de trabajo. El puesto de trabajo es el nexo de unin entre la organizacin y los empleados; es ms, cuando una persona se incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organizacin. Por otro lado, en una organizacin pueden existir distintos puestos de trabajo que tengan las mismas (o muy similares) funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo. Todos ellos suelen incluirse en una misma Descripcin y agruparse bajo una misma denominacin. Es lo que en ingls se denomina Trabajo (Job) y en castellano Puesto Tipo. El puesto de trabajo va a determinar: a. LAS ACTIVIDADES que el ocupante del mismo deber llevar a cabo para contribuir, con su esfuerzo, a la consecucin de los objetivos empresariales.

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b. EL CONTEXTO SOCIAL en que se va a mover la persona para poder llevar a cabo sus funciones, tanto a nivel intra como extraempresarial. c. LAS COMPETENCIAS que deber poseer el ocupante del puesto para poder realizar las funciones incluidas en el mismo. Como consecuencia, conoceremos: Los conocimientos. Las aptitudes. Los rasgos de personalidad. Los intereses. que deber poseer el ocupante del puesto. En definitiva, este aspecto se refiere a las exigencias del puesto de trabajo; al Perfil del Puesto. d. EL SUELDO que percibir la persona, en funcin del valor que el puesto tenga para la consecucin de los objetivos empresariales. e. LAS VENTAJAS SOCIALES que disfrutar la persona que ocupa el puesto por pertenecer a la organizacin. f. EL STATUS, tanto intra como extraempresarial, que va a tener la persona. Para conocer el contenido de los puestos de trabajo de una empresa, se utilizan las Tcnicas de Anlisis de Puestos. Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a ser necesarias para que la organizacin pueda conseguir sus objetivos, es claro que el conocimiento de los mismos ser fundamental para que el psiclogo del trabajo pueda trabajar con eficacia y eficiencia.
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El conocimiento de los puestos de trabajo es el punto de partida de todas las acciones que se llevan a cabo en el rea de Recursos Humanos. De ah la importancia de las Tcnicas de Anlisis de Puestos, ya que su objetivo es: Obtener todas las informaciones relevantes sobre los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

Esto es, saber: a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin. b. Por qu se hace. c. Cmo se hace. d. Con qu lo hace. e. Dnde se hace. f. En qu condiciones se hace. g. Qu responsabilidades implica. Todos los autores estn bastante de acuerdo en aceptar que ste es el objetivo general del Anlisis de Puestos; ahora bien, cmo podemos definirlo?. McCORMICK (1976) define el Anlisis de Puestos como el proceso de obtencin de informacin acerca de los puestos.

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FERNNDEZ - ROS (1995), por su parte, considera que el Anlisis de Puestos es el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos del trabajo y otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo. Por nuestra parte, pensamos que el Anlisis de Puestos se puede definir como: El proceso sistemtico mediante el cual se obtiene toda la informacin referida a un puesto de trabajo y que pueda ser relevante tanto en lo que se refiere a un ptimo rendimiento en el mismo, como para la seguridad, satisfaccin y comodidad de sus ocupantes.

Pensamos que en esta definicin aparecen los aspectos ms significativos de lo que es el Anlisis de Puestos: a. PROCESO SISTEMTICO. El Anlisis de Puestos, tal y como estudiaremos ms adelante, es un proceso sistemtico, formado por un conjunto de fases perfectamente definidas, en cada una de las cuales se llevan a cabo una serie de acciones y se aplican un conjunto de tcnicas. Eliminar alguna de estas fases, o realizarla incorrectamente, tendra como consecuencia una disminucin de la fiabilidad y validez de los datos obtenidos y, como consecuencia, del Anlisis de Puestos. b. INFORMACIN RELEVANTE. Al llevar a cabo un Anlisis de Puestos no estamos interesados en recoger informaciones anecdticas sobre el puesto, sino que realmente queremos conocer el contenido del mismo, en cuanto a funciones y tareas que se llevan a cabo en el mismo, decisiones que se toman, relaciones que se mantienen, riesgos que implica para el ocupante,
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La informacin que recogemos, por otra parte, no se va a referir slo a aquellos aspectos referidos al rendimiento de los empleados, sino tambin a su seguridad, satisfaccin y comodidad. Por tanto, observamos que el Anlisis de Puestos no incluye la elaboracin del Perfil del mismo; esto es, la definicin de las competencias que debern reunir los ocupantes del mismo. La elaboracin de dicho Perfil ser una tarea posterior; el Anlisis finalizar con la elaboracin de la Descripcin del Puesto (ms adelante explicaremos este concepto). Las Tcnicas de Anlisis de Puestos tienen una serie de utilidades, tanto dentro de la Gestin de Recursos Humanos, como en Ergonoma y en Saludo Laboral. En concreto, las aplicaciones que el Anlisis de Puestos tiene son: 1. Dado que la Planificacin de Recursos Humanos es el proceso a travs del cual se disea la forma de conseguir que la organizacin disponga de las competencias precisas en el momento oportuno, es claro que los responsables de elaborar los planes debern conocer tanto el contenido de los puestos de trabajo actualmente existentes en la empresa, como el de los que existirn en el futuro. De esta forma, podrn disear, a partir de los Perfiles de dichos puestos, la forma de conseguir las competencias que debern reunir los empleados de la organizacin. 2. Las actividades de Reclutamiento slo permitirn acudir a las fuentes ms eficaces si se conocen las exigencias de los puestos de trabajo y, como consecuencia, las competencias que debern reunir las personas que los ocupan. Pero, para conocer estas exigencias, es preciso conocer antes el contenido de los puestos de trabajo, para poder definir los Perfiles de Competencias de los mismos. 3. Los responsables de la Seleccin de Personal slo podrn realizar su trabajo de forma eficaz, si conocen las competencias que deben reunir las personas contratadas; esto es, las exigencias del puesto. As, las tcnicas utilizadas dependern de las competencias que deben reunir los empleados que ocupen cada puesto.
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4. La Formacin slo ser eficaz cuando el Anlisis de Necesidades, la Planificacin y la Imparticin de la misma se hacen dentro del marco definido por las Exigencias de los puestos de trabajo. De esta forma, los Programas de Formacin se disearn e impartirn con el objetivo de activar y/o desarrollar las competencias que los formandos necesitarn en su trabajo. 5. Los Planes Salariales se deben apoyar, adems de en la Evaluacin del Rendimiento, en el valor que los puestos tienen para la organizacin; esto es, en los resultados de la Valoracin de los Puestos y para valorarlos es preciso partir de su conocimiento previo. 6. La Evaluacin del Rendimiento de los empleados debe partir de los objetivos fijados a los puestos de trabajo; y, para ello, es preciso definir su contenido, por lo que el paso previo antes de disear un Programa de Evaluacin del Rendimiento es conocer el contenido de los puestos de trabajo. 7. Las Evaluaciones del Potencial de los empleados; es decir, de su carrera futura en la empresa, no tiene sentido hacerlas en abstracto, sino en funcin de las exigencias de los puestos y comparando las mismas con los Perfiles de Competencias de los empleados. 8. Los Planes de Carrera se deben disear en base a las competencias exigidas por los puestos de trabajo, por lo que es preciso conocerlos, para poder definir tanto las exigencias de los mismos como la adecuacin de las personas para ocuparlos, y sus carencias. De esta forma, se podrn definir tanto los caminos profesionales que ms probablemente seguirn los empleados a lo largo de su carrera dentro de la organizacin, en base a la similitud de los Perfiles de Competencias de los puestos, como los planes de carrera personales; esto es, el camino que seguir una persona en la empresa.

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9. Los Planes de Prevencin y Seguridad obviamente deben partir del conocimiento de las tareas que se llevan a cabo en el puesto y de las condiciones en que se trabaja; esto es, del conocimiento de los puestos de trabajo. El Anlisis nos proporcionar informacin sobre los riesgos de los puestos, sobre las actividades que implican fatiga o estrs, sobre las posturas o esfuerzos inadecuados, etc., y a partir de estas informaciones se podr actuar en el campo de la Salud Laboral, tanto desde un punto de vista preventivo como desde el correctivo. 10. Diseo de Puestos. El Anlisis de Puestos permitir disponer de informaciones referidas a los mismos y que, en ocasiones, indicarn la necesidad de modificar las funciones y tareas incluidas en alguno de ellos, las condiciones ambientales, las herramientas utilizadas, etc., siempre con el objetivo de optimizar el rendimiento, la seguridad, la satisfaccin y la comodidad de los ocupantes del mismo. 11. Diseo Organizacional. El Anlisis de Puestos nos permitir disponer de informaciones sobre las obligaciones, responsabilidades, lneas de autoridad, contenido de los puestos, que, en muchas ocasiones, obligar a llevar a cabo un proceso de rediseo organizacional. 12. Para llevar a cabo actuaciones eficaces dentro del campo del Consejo y la Orientacin Profesional, es preciso conocer los Puestos de Trabajo, aunque, en este caso, no estamos, obviamente, hablando de un Anlisis intraorganizacional, sino sectorial e, incluso, ms amplio. Para terminar este apartado, es preciso hacer referencia a una cuestin de absoluta actualidad. Es la insuficiente utilizacin que se ha hecho y se sigue haciendo, en muchas organizaciones, del Anlisis de Puestos, a pesar de las utilidades del mismo que acabamos de comentar. As, algunos profesionales y directivos del rea de Recursos Humanos y de otras direcciones afirman: en estos momentos, el Anlisis de Puestos ha dejado de ser til, ya que los puestos de trabajo cambian demasiado rpidamente como para que sea operativo mantener dicha tcnica en vigor.
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Desde nuestro punto de vista, esta actitud se podra considerar similar a la de aquellos que afirman que dado que vivimos en una situacin social con constantes y rpidos cambios, la tarea de Planificacin no deja de ser ms que un ejercicio intil. La respuesta a esta ltima afirmacin es bastante clara: En una situacin inestable, la Planificacin Estratgica, con un gran peso de los Planes Alternativos o de Contingencias, tiene ms importancia que cuando el ambiente es estable, ya que ser la nica forma de prever y superar las amenazas que se vayan presentando, al tiempo que se aprovechan a fondo las oportunidades; todo ello a partir del perfecto conocimiento de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. As, las empresas que se toman en serio el trabajo de planificar, son las nicas que, a medio y largo plazo, tendrn xito, aunque aparentemente estn teniendo problemas a corto (lo que no siempre sucede). Sera, utilizando un smil militar, el caso del ejercito que puede perder una batalla, pero que esa aparente derrota sera un paso adelante que le permitira, posteriormente, ganar la guerra. Pero volvamos al Anlisis de Puestos. Las crticas que se hacen al Anlisis de Puestos suelen ser las siguientes: 1. Los puestos cambian rpidamente y no tiene sentido hacer un anlisis de los mismos. Precisamente, esos rpidos cambios que se producen en los puestos de trabajo, obliga a tener actualizada la informacin sobre los mismos, a prever los cambios que se vayan a producir en sus contenidos (siempre que sea posible), y a considerar lo ms rpidamente que se pueda los imprevistos. Ahora bien, analizar la importancia y consecuencias de los cambios slo es posible cuando se dispone de la informacin adecuada sobre la situacin original. Por tanto, s es cierto que deber existir una cuidadosa programacin que permita mantener al

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da la informacin sobre el contenido de los puestos, y esta informacin slo se puede obtener por medio de las tcnicas de Anlisis de Puestos. 2. El concepto de puesto de trabajo ha quedado obsoleto. La razn que se argumenta es que las descripciones de puestos* que se han utilizado tradicionalmente, y que an se emplean en muchas organizaciones, son demasiado exhaustivas y rgidas como para poder adaptarse a los constantes cambios que se producen en las organizaciones, al trabajo en base a equipos multidisciplinares y a las exigencias de polivalencia y multivalencia; en suma, parecen ser demasiado rgidas como para poder adaptarse a una situacin tan cambiante como la actual. Esta situacin ha llevado a muchas empresas, como Ibermtica, a cambiar la denominacin tradicional de puesto de trabajo por la de rol, entendiendo ste como la agrupacin de funciones o actividades necesarias para llevar a cabo el negocio y que requieren un nivel de competencias o conocimientos necesario (Carazo, 1999, pg. 11). Ahora bien, el cambio de denominacin a rol puede llegar a confusiones, ya que en otras reas de la Psicologa, de la Sociologa o de la Pedagoga, y en el lenguaje cotidiano, se utiliza con otro significado distinto; asimismo, en el lenguaje cotidiano de las empresas, y del mundo laboral en general, se siguen utilizando los trminos de puesto de trabajo o trabajo. En otras ocasiones el trmino puesto de trabajo se ha sustituido por el de ocupacin. es el que, tradicionalmente, se ha empleado en la bibliografa de lengua inglesa, para referirse a un conjunto de puestos que son muy similares en cuanto a su contenido y exigencias. As, se crea, por ejemplo, la Clasificacin Nacional de Ocupaciones, adecuada para describir los puestos cuando stos son similares en todos los sectores y empresas, pero que no parece tan idnea cuando el contenido de stos puede ser completamente diferente, incluso entre las empresas de un mismo
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sector. De alguna manera, en este caso, se tratara de homogeneizar aspectos que son completamente diferentes. Desde nuestro punto de vista, este planteamiento es correcto, pero slo a medias. Consideramos que es cierta la crtica a las tradicionales descripciones de puestos en actividades tcnicas, de mando y directivas; sin embargo, existen, y existirn, mltiples trabajos dentro de las organizaciones que siguen teniendo asignadas unas tareas concretas, que los empleados deben llevar a cabo de una forma determinada. En estos casos, las descripciones de puestos tradicionales pueden seguir siendo vlidas. Esta es la razn por la que consideramos que la crtica no se dirige realmente al concepto de puesto de trabajo, sino a las descripciones que se hacen de su contenido que, efectivamente, en muchas ocasiones son demasiado minuciosas y, consecuentemente, difciles de adaptar a los cambios cada vez ms habituales y rpidos a causa de la marcha de la empresa. Por tanto, pensamos que no es necesario introducir ms nombres que compliquen la comunicacin, no slo entre los profesionales de recursos humanos, sino tambin entre ellos y el resto de las unidades de la organizacin. Por ello, aqu utilizaremos indistintamente los trminos puesto de trabajo o trabajo al referirnos a los objetivos, funciones y reas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa en los plazos fijados. 3. El Anlisis de Puestos se suele hacer pensando en un uso concreto de los datos y cuando se desean utilizar con otra finalidad la informacin es incompleta o est estructurada de forma que no permite su utilizacin. Es claro que cuando se plantea este argumento no se est criticando, en realidad, al Anlisis de Puestos como tcnica, sino a quienes lo llevaron a cabo, que no fueron
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capaces de conocer las verdaderas necesidades de la organizacin (o no se preocuparon de conocerlas). Por tanto, el fallo se produjo al definir las aplicaciones que se podan dar a los resultados del Anlisis en la empresa y el problema no se puede atribuir al mismo (sera como echar la culpa al ordenador cuando es el usuario en que ha tecleado mal). As pues, en una situacin como la actual, la respuesta no puede ser la de esconder la cabeza como el avestruz, o la de matar al mensajero. Por el contrario, es preciso trabajar ms duro y buscar instrumentos que nos permitan enfrentarnos a los problemas, con la flexibilidad necesaria para mantener la eficacia y competitividad de la empresa.

2.

PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS DE PUESTOS

Existen mltiples clasificaciones de los procedimientos de Anlisis de Puestos, en las que no vamos a entrar aqu por obvias razones de espacio; sin embargo, el alumno interesado puede encontrar una descripcin de las mismas en el libro de FERNNDEZ - ROS (1995). Para nuestra explicacin distinguiremos entre: 1. Procedimientos Convencionales. 2. Procedimientos Estructurados; que, a su vez, se dividen en: 2.1. Orientados al Trabajador. 2.2. Orientados a la Actividad. 3. Anlisis de Tareas.

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Desarrollamos, a continuacin, cada uno de estos tipos de procedimientos de Anlisis de Puestos.

2.1. PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES

Tambin denominados Procedimientos Cualitativos, ya que son los que tienen como finalidad elaborar una Descripcin Cualitativa de los Puestos de Trabajo. Esta Descripcin, que sigue una forma narrativa, no suele estar, por tanto, cuantificada. Estos Procedimientos han demostrado su utilidad cuando se tratan de conocer las funciones incluidas en los puestos de trabajo. A pesar de las crticas que, tal y como ya hemos comentado, han recibido, estos Procedimientos han sido y siguen siendo tiles ya que permiten obtener informaciones sobre: Los Objetivos del puesto de trabajo. Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto. Los Medios materiales y herramientas utilizadas. Los Conocimientos exigidos por el puesto. La Experiencia exigida por el puesto. El nivel de Autonoma del ocupante del puesto. El tipo de Normas que se reciben.

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Las Decisiones que se toman en el puesto. La Responsabilidad que conlleva el puesto. Las consecuencias de los Errores cometidos. Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto. El Ambiente de trabajo. Los Riesgos de accidente o enfermedad profesional. En cada caso, ser preciso seleccionar cuidadosamente las informaciones que se van a necesitar y la forma que se va a dar a las mismas. Estos Procedimientos son tiles cuando el objetivo del Anlisis es preparar el Manual de Funciones de la organizacin; elaborar los Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exigencias o Necesidades de Formacin; preparar Programas de Evaluacin del Rendimiento y del Potencial; intervenir en aspectos relacionados con la Salud Laboral; En suma, son Procedimientos especialmente tiles para el trabajo de los profesionales del rea de Recursos Humanos. El principal inconveniente que presentan es la elaboracin de la Descripcin de los Puestos Tipo de una forma objetiva. En dicha Descripcin se seguir el formato previamente definido en funcin de los objetivos del anlisis, incluyendo, en la misma, informaciones claras y concretas, y evitando cualquier floritura intil.

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2.2.

PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS

En los aos cincuenta y sesenta, se produjo en Estados Unidos (y se extendi por todo el mundo) una corriente que defenda la necesidad de disponer de tcnicas e instrumentos que permitiesen obtener informaciones cuantificadas sobre los trabajos, partiendo del supuesto de que las obtenidas con los nuevos mtodos de anlisis (los denominados estructurados) seran ms objetivas, vlidas y fiables. De esta forma, llegaba al mundo del Anlisis de Puestos, la misma confusin que prevaleca en otras reas de la Psicologa, en general, y en el campo de la Psicologa del Trabajo, en particular: cuantificacin = objetividad = cientfico. Las razones esgrimidas para justificar esta actitud eran mltiples, pero se pueden resumir en las siguientes crticas que se hacan a los denominados Procedimientos Convencionales de Anlisis de Puestos: 1. La informacin que se obtena con los Procedimientos Convencionales era, fundamentalmente, de tipo narrativo. La respuesta a esta crtica es fcil. En muchas ocasiones, es mucho ms til para el responsable y los tcnicos de Recursos Humanos la informacin de tipo narrativo que la meramente cuantitativa. As, por ejemplo proporciona informacin ms til saber que el ocupante del puesto debe registrar las solicitudes de empleo recibidas, que conocer que trabaja con informaciones escritas a un nivel 4 (frecuentemente). 2. La informacin que se recoga con los Procedimientos Convencionales estaba muy cargada de subjetividad. De nuevo es fcil la respuesta, ya que un procedimiento determinado no es objetivo o subjetivo en funcin del nivel de cuantificacin que permite, ya que partiendo de una
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misma informacin, los sujetos pueden dar distintas respuestas en los cuestionarios estructurados. En suma, la objetividad de los datos, as como su validez y fiabilidad, no depender, en muchas ocasiones, del instrumento utilizado para recogerlos, sino de los controles que se introduzcan a lo largo del anlisis. 3. La informacin recogida por medio de los Procedimientos Convencionales no permita una fcil actualizacin. Esta crtica, que en su momento poda ser vlida, hoy da no tiene sentido. As, con el uso de procedimientos informatizados, es igual de fcil o difcil actualizar una informacin cuantitativa o narrativa. En este momento, desde nuestro punto de vista, los denominados Procedimientos Convencionales, que permiten llegar a disponer de los necesarios Manuales de Funciones y elaborar los correspondientes Perfiles de Competencias de cada puesto, trabajando de forma que estn permanentemente actualizados, por un lado, y con un enfoque previsional, por otro, son instrumentos indispensables para la Gestin de Recursos Humanos y para el psiclogo del trabajo. Son procedimientos que, utilizando habitualmente cuestionarios de preguntas

cerradas, tratan de llegar a obtener una serie de datos cuantitativos sobre los puestos y, como consecuencia, facilitan la elaboracin de Descripciones Cuantitativas de los mismos. Por ello, se les denomina, tambin, Procedimientos Cuantitativos. Estos Procedimientos, al facilitar la comparacin cuantitativa entre los diversos puestos, son especialmente tiles cuando se trabaja en el rea de investigacin, pero, por el contrario, su utilidad prctica cuando se trabaja en el campo aplicado, en el rea de Recursos Humanos de las organizaciones es bastante limitada.

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Se apoyan en el hecho de que cuando se lleva a cabo un Anlisis de Puestos, se trabaja con tres tipos de datos: Esencialmente Cuantitativos. Son datos de naturaleza cuantitativa, como, por ejemplo, nmero de personas que dependen del ocupante del puesto. De Naturaleza Cuantitativa, pero obtenidos a partir de juicios subjetivos. Son datos cuantitativos pero que, por razones prcticas, tcnicas, o de cualquier otro tipo, se obtienen a partir de opiniones subjetivas. Por ejemplo, el tiempo medio que necesita un operario para aprender un trabajo se podra obtener observando a varios de nuevo ingreso; sin embargo, por razones prcticas, en la mayora de las ocasiones, este dato se obtiene a partir de la opinin de operarios que ya lleven tiempo realizando el trabajo, de sus superiores o de expertos. Esencialmente Cualitativos. Son los datos de naturaleza cualitativa y que los Procedimientos Estructurados tratarn de cuantificar. Por ejemplo, el tipo de decisiones que debe tomar el ocupante del puesto. Tal y como hemos explicado anteriormente, los Procedimientos Estructurados son, por lo general, cuestionarios de preguntas cerradas. De esta forma, los sujetos responden a los tems siguiendo una escala que, normalmente, indicar una mayor o menor importancia de la pregunta en el puesto de trabajo. De esta forma, la informacin obtenida con estos Procedimientos suele ser una cifra para cada elemento del trabajo, indicando con ella la relevancia que el mismo tiene en el puesto que se est analizando. Se puede hablar, en general, de dos tipos de Procedimientos Estructurados:

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1. ORIENTADOS AL TRABAJADOR. Son los Procedimientos Estructurados que se centran en las conductas que el trabajador debe llevar a cabo para realizar las actividades laborales incluidas en el puesto, as como las exigencias que el mismo plantea a sus ocupantes. Incluyen, por tanto, aspectos perceptivos, sensoriales, mentales, fsicos, motores, de relaciones interpersonales, etc. Estos cuestionarios, por ello, son muy genricos, de forma que pueden ser utilizados en puestos muy diversos, ya que no hacen referencia a tareas especficas, pues su objetivo es facilitar las comparaciones cuantitativas entre puestos, por muy diferentes que sean. A continuacin, explicamos brevemente dos de los ms representativos de estos Procedimientos Estructurados. El alumno interesado en ampliar esta informacin puede acudir a las obras de FERNNDEZ - ROS (1995) y GAEL (1988). 1.1. POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ). El Cuestionario de Anlisis de Puestos elaborado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAN, consta de 194 tems, cada uno de los cuales describe una conducta o actividad laboral, una caracterstica del puesto o un aspecto referido a las condiciones de trabajo. Los tems estn agrupados en seis reas: a. Inputs de Informacin, referidos a la informacin que recibe el ocupante del puesto; el tipo de informacin que maneja; las fuentes de informacin b. Procesos Mentales, qu actividades de razonamiento, toma de decisiones, planificacin y procesamiento de la informacin se requieren para llevar a cabo las funciones y tareas incluidas en el puesto.

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c. Actividades. Qu actividades fsicas debe llevar a cabo el trabajador y qu herramientas o servicios utiliza. d. Relaciones con otras Personas. Qu relaciones con otras personas exige la realizacin del trabajo. e. Contexto del Puesto. En qu contextos fsico y social se realiza el trabajo. f. Otras Caractersticas del Puesto. Qu otras actividades y condiciones no descritas anteriormente son relevantes en el puesto (horario, vestimenta, salario, etc. 2. ORIENTADOS A LA ACTIVIDAD. Son cuestionarios formados por tems cerrados que suelen ser descripciones de las tareas o actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos o resultados finales que se esperan obtener con el puesto. Se suelen desarrollar para un rea profesional o profesin particular. Un ejemplo de este tipo de Procedimientos es el Anlisis Funcional del Trabajo, que surge como un intento de analizar y comprender el trabajo desde un punto de vista global, tratando de formalizar al mximo el vocabulario, el procedimiento y la codificacin de los datos. Se apoya en que el ocupante del puesto, para conseguir los objetivos del mismo deber llevar a cabo una serie de funciones que le obligarn a relacionarse con otras personas, con herramientas u objetos que deber manipular y con datos con los que deber trabajar.

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A partir de estos supuestos se puede disear un instrumento simple que permita conocer cul es el nivel de relacin que deber mantener el ocupante del puesto, con las personas, cosas y datos, para poder realizar las funciones incluidas en el mismo.

2.4.

LOS ANLISIS DE TAREAS

Los Anlisis de Tareas son una serie de procedimientos analticos que tienen como objetivo describir el trabajo que realizan las personas en trminos de las tareas que se llevan a cabo en el mismo. Por tanto, el objetivo de un anlisis de tareas ser identificar y describir las mismas, as como los problemas que el operario puede encontrar al manejar los controles, displays, herramientas, mquinas y ayudas referidas al trabajo. Son tcnicas muy utilizadas, por lo general, en el campo de la Ergonoma, puesto que proporcionan informaciones tiles que permiten tomar decisiones sobre la necesidad de modificar algunas de las caractersticas del sistema. Sin embargo, tambin se pueden emplear con buenos resultados en el rea de Recursos Humanos, al permitir disear las lneas maestras de los programas de Seleccin y Formacin, estimar la plantilla que se va a necesitar en un momento dado; etc. Podemos definir una tarea como un conjunto de actividades manuales y/o intelectuales, relacionadas entre s y dirigidas hacia una meta, que tienen un comienzo y un final claramente identificables y que incluyen las interacciones de las personas con los equipos utilizados, con otras personas y/o con medios de todo tipo.

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As pues, las tareas tendrn una serie de caractersticas, las ms importantes de las cuales son las siguientes: Dan como resultado un producto determinado que no siempre ser tangible, como ocurre, por ejemplo, con las tareas intelectuales. Incluyen siempre un conjunto de decisiones, percepciones y/o actividades fsicas que deber llevar a cabo la persona que realiza el trabajo. Siempre tienen un objetivo concreto, se dirigen hacia un propsito especfico, que puede ser un aspecto parcial de una funcin total. Tienen un comienzo y un final claramente delimitados. Pueden ser realizadas por ms de una persona. Las tcnicas de Anlisis de Tareas se apoyan, por lo general, en dos supuestos bsicos: 1. Hay ciertas caractersticas comunes a todas las tareas. As, por lo general, una tarea implicar una serie de actividades: Discriminacin entre los distintos estmulos que estn presentes en la situacin laboral. Decidir cul es la respuesta ms adecuada, de todas las posibles que se pueden dar. Llevar a cabo la accin de respuesta. Disponer de algn tipo de indicacin sobre la exactitud de la respuesta.

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Disponer de algn tipo de indicacin sobre las caractersticas de los errores cometidos. 2. Hay distintos tipos de tareas. Las tareas pueden incluir tanto actividades fsicas como mentales; pueden ser continuas y discretas; y las actividades que se realizan en cada una de ellas pueden seguir o no una secuencia fija. Existen distintas Tcnicas de Anlisis de Tareas, a continuacin presentamos un ejemplo de una de ellas. FORMATO EN COLUMNAS. Es una Tcnica bastante utilizada en Ergonoma porque permite detectar los problemas existentes en el puesto de trabajo y, como consecuencia, introducir las oportunas medidas correctoras. En general, se obtiene informacin sobre: Tareas que se llevan a cabo en el puesto. Objetivo de cada tarea, de cada accin. Problemas que presentan al operario el uso de los controles y displays incluidos en el puesto. Exigencias de diseo, tanto en lo que se refiere a controles, como a displays, posturas que debe adoptar el operario, equipos protectores, etc.

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3. EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS

Aunque puedan surgir variaciones de un caso concreto a otro, existe un proceso general que, habitualmente, es el que se sigue al hacer un Anlisis de Puestos. Dicho proceso general, dividido en fases, es el que sigue: 1. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS. En realidad, en esta fase, lo que se tiene que definir de forma operativa son las aplicaciones que se va a dar a la informacin recogida con el Anlisis de Puestos, que siempre tendr un mismo objetivo: obtener toda la informacin relevante a los puestos de trabajo existentes en la organizacin. Esta fase, muchas veces olvidada porque todos los Anlisis de Puestos son iguales, es fundamental, sin embargo, para el xito final del proyecto. As, las aplicaciones que se vayan a dar a las informaciones recogidas determinarn: a. El tipo y forma de las informaciones que se necesitan. As, es distinto llevar a cabo un Anlisis para elaborar el Manual de Funciones de la organizacin que, por ejemplo, para redisear los puestos de trabajo. b. El mtodo ms adecuado para recoger las informaciones que se necesitan. Los mtodos ms habitualmente utilizados en los Anlisis de Puestos son los siguientes: 1. Mtodos Directos. Son mtodos que se utilizan para obtener la informacin que se precisa en el Anlisis de Puestos. Los ms importantes son: 1.1. Entrevista individual, que generalmente adoptar la forma de una entrevista semiestructurada. Esto es, una entrevista en la que el analista lleva preparado el guin de la misma, en funcin de los objetivos del anlisis, pero tiene la suficiente libertad para cambiar el orden de las preguntas,
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profundizar en los temas, etc., en funcin de cmo se vaya desarrollando la entrevista. La entrevista es el mtodo que ha demostrado ser ms eficaz en el Anlisis de Puestos en cuento a la cantidad y calidad de los datos recogidos. Asimismo, permite el contacto directo con los sujetos y, por tanto, aclararles todas las posibles dudas que tengan ante el Anlisis. La entrevista, siempre que sea posible, se llevar a cabo en el propio lugar de trabajo del sujeto; si ste no rene las condiciones ambientales adecuadas se realizar en otro local. Lo importante es que durante la hora u hora y media que suele durar no se produzcan ni interrupciones, ni interferencias. 1.2. Cuestionarios, que pueden ser cerrados, abiertos o mixtos. El cuestionario abierto (formado por preguntas a las que los sujetos responden redactando sus respuestas) no tiene mucho sentido en el Anlisis de Puestos, ya que este tipo de preguntas no suelen ser respondidas por los sujetos de forma precisa y homognea, por lo que luego es difcil elaborar las Descripciones de los Puestos Tipo. Por otro lado, es preferible, si se van a hacer preguntas abiertas, utilizar la entrevista como mtodo de recogida de datos. El cuestionario con preguntas cerradas facilita al sujeto las posibles opciones de respuesta y l elige las que corresponden a su puesto de trabajo. Este tipo de cuestionario facilita informaciones ms estructuradas que las que se obtienen con la entrevista y facilita el anlisis cuantitativo de los resultados. Sin embargo, al recoger datos de este tipo es ms difcil elaborar, posteriormente, las Descripciones de los Puestos Tipo.

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Los cuestionarios mixtos incluyen preguntas cerradas y abiertas. En general, la utilizacin del cuestionario es ms econmica (en tiempo y en dinero) que la de la entrevista. Sin embargo, su uso es ms adecuado cuando se trabaja a nivel de investigacin que cuando el Anlisis de Puestos se lleva a cabo en el campo aplicado. 1.3. Observacin Directa en el lugar de trabajo, que puede ser til sobre todo para trabajos de tipo manual. La Observacin, sin embargo, no es un mtodo muy adecuado para recoger datos en un Anlisis de Puestos, salvo para aquellos (cada vez menos frecuentes) en que las tareas que se lleven a cabo sean completamente repetitivas da a da, semana a semana, En caso contrario, en ningn caso podemos estar seguros, por muy bien que se haya llevado a cabo la observacin y por muy amplio que sea el espacio temporal observado, en ningn caso, insistimos, podremos estar seguros de haber observado la totalidad de las tareas incluidas en el puesto. Por otro lado, la Observacin no nos proporciona informaciones que son importantes para el Anlisis de Puestos, por ejemplo, la Formacin o la Experiencia que exige el puesto. 1.4. Entrevista / Observacin, combinacin de los dos mtodos que ya hemos explicado. Es til cuando, por las caractersticas del trabajo realizado, adems de la entrevista es preciso que el ocupante del puesto nos muestre qu es lo que hace, cmo lo hace, qu medios o herramientas utiliza, 1.5. Entrevista de Grupo. Es una reunin de grupo con personas que ocupan un mismo puesto, que explican los contenidos del mismo.

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El principal problema de la entrevista de grupo es que suele proporcionar informaciones muy vagas que luego dificultan la elaboracin de las Descripciones de los Puestos. Por otro lado, es difcil apreciar, con este mtodo, las diferencias que puedan existir entre el contenido de distintos puestos que, en la organizacin, reciben el mismo nombre. 1.6. Reunin de Expertos, til sobre todo en situaciones en las que es preciso describir el contenido de puestos que an no se han creado. Esto es, el uso de expertos es recomendable cuando se est trabajando en el Anlisis de Puestos desde un punto de vista previsional, tratando de describir los que en un futuro podrn existir en la empresa. En caso contrario, el mejor experto al que podemos acudir, cuando queremos conocer el contenido de un puesto de trabajo, estamos convencidos que es el propio ocupante del mismo. 1.7. Listas de Chequeo, sirven para comprobar qu tareas se hacen en el puesto y con qu frecuencia. En general, se trata de listas de tareas que se pueden realizar en el puesto que se est analizando. En cada tarea el sujeto contesta si se lleva a cabo o no en el puesto que ocupa y, en caso afirmativo, la importancia que tiene. Es ms una tcnica de Anlisis de Tareas que una verdadera tcnica de Anlisis de Puestos. 2. Mtodos Indirectos. Son mtodos que proporcionan informaciones que, posteriormente, permiten suponer cules son las tareas incluidas en el puesto de trabajo. Los ms habituales son:

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2.1. Anlisis del Contenido de Documentaciones, tales como manuales de uso o mantenimiento de las mquinas. Su estudio permite hipotetizar cules son las tareas que deber llevar a cabo la persona que maneje la mquina. Sin embargo, dado que slo hipotetizamos, ser necesario verificar dicha hiptesis utilizando alguno de los mtodos directos. Por ello, esta tcnica se utiliza ms durante las fases de preparacin del anlisis y de entrenamiento de los analistas, que como una verdadera tcnica de Anlisis de Puestos. 2.2. Diarios Laborales. Estn bastante en desuso salvo en trabajos relacionados con la seguridad (por ejemplo, en centrales nucleares). El operario va anotando todas las actividades que lleva a cabo a lo largo del da, indicando el tiempo dedicado a cada una de ellas. Su principal utilidad, al igual que el mtodo anterior, es en la fase de preparacin del anlisis. Obviamente, en un Anlisis de Puestos se pueden utilizar conjuntamente dos o ms de los mtodos explicados. Sin embargo, la experiencia demuestra que el aumento del tiempo que exige dicha combinacin y el incremento del coste econmico, no se ven compensados por un aumento significativo de la cantidad y calidad de las informaciones recogidas. Por todo lo que acabamos de explicar, es claro que recomendamos utilizar, siempre que sea posible, la entrevista individual como mtodo de recogida de datos en los Anlisis de Puestos. c. Los Medios que se utilizarn para la recogida de las informaciones. Esto es, si los datos los recogern personas o se har a travs de algn medio mecnico (cmaras de vdeo, por ejemplo). d. El Presupuesto del Anlisis. Elaborar el presupuesto del Anlisis de Puestos no es fcil. En general, los aspectos que se deben considerar en el mismo son:
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1. Gastos de Personal. Esto es, los gastos que se refieren a las remuneraciones de los miembros del equipo encargado de llevar a cabo el anlisis. Este equipo, habitualmente, estar formado por: El Director del Proyecto. Es el encargado de organizar, planificar y supervisar todo el proceso. Asimismo, ser el responsable de mantener los contactos necesarios con el cliente (la empresa que ha encargado el trabajo si el anlisis lo hace una consultora o la direccin de la propia organizacin que ha puesto en marcha el trabajo) para informarle de los progresos del anlisis y de los problemas que vayan surgiendo. Los Coordinadores. Son los encargados de coordinar y llevar a cabo todo el trabajo de campo. Por lo general, cada coordinador supervisar un equipo de 5 analistas. Los Analistas. Son los responsables de todo el trabajo de campo. Su nmero variar en funcin del mtodo de recogida de datos utilizado, del nmero de sujetos, del tiempo que se dispone para realizar el anlisis, etc. 2. Viajes. Cuando la empresa en la que se lleva a cabo el anlisis tiene centros dispersos en distintos lugares de la geografa nacional, es preciso presupuestar el coste de los desplazamientos y estancias de los miembros del equipo. 3. Materiales y Medios. El coste o la parte correspondiente a la amortizacin de los medios y materiales que se vayan a utilizar: locales, ordenadores, telfono, fotocopias, papel, imprenta, etc. 4. Imprevistos. Por muy bien que se haya elaborado el presupuesto, siempre surgirn gastos imprevistos; por ello, al total de los gastos se le suele sumar aproximadamente un 10 % para hacer frente a estos imprevistos.

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En el caso de que sea una consultora la que elabora el presupuesto para una empresa cliente, a estos gastos ser preciso sumarles el correspondiente beneficio que la consultora espera obtener por sus servicios. 2. PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS. En funcin de los objetivos del Anlisis, se debern determinar: a. El formato que tendr el Anlisis (contenido de la entrevista o del cuestionario, por ejemplo). b. Las instrucciones que se debern impartir a los analistas y/o a los sujetos. c. El formato que se dar a los resultados y que deber ser coherente con el que se haya dado al Anlisis. d. Las informaciones que se necesitarn. 3. SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS. En general, la Formacin que se dar a los analistas se incluir en dos grandes apartados: a. Formacin sobre la organizacin en la que se va a trabajar. Es preciso que los analistas conozcan la organizacin en que van a realizar su trabajo, las caractersticas de la misma, su cultura, el sector en el que se incluye, etc. b. Formacin tcnica que, por su parte, ser de dos tipos: Formacin en Anlisis de Puestos. Se introduce a los futuros analistas en el tema del Anlisis de Puestos y en los objetivos concretos del que se va a llevar a cabo.

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Formacin en el mtodo que se va a utilizar. Una vez que los analistas conocen la organizacin y el Anlisis de Puestos, es preciso formarlos en el mtodo concreto que se va a utilizar en el que se est preparando. 4. INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA. Antes de iniciar la recogida de datos es necesario informar, de la realizacin del Anlisis de Puestos y de sus objetivos, a toda la organizacin: a. Los directivos y mandos intermedios que facilitarn el acceso a los trabajadores que dependen de ellos y que debern participar en el anlisis como sujetos. b. Al Comit de Empresa, que no slo debe ser informado, sino que es conveniente que participe en el Proyecto, con el fin de conseguir la plena colaboracin de todos los trabajadores. c. A todos los empleados, ya que el Anlisis de Puestos no tiene nada que ocultar. En suma, la informacin debe ser tal que nadie se debera sorprender cuando los responsables del Anlisis contacten con l para solicitar su colaboracin en el mismo. 5. RECOGIDA DE DATOS. En este apartado, es preciso atender a varios aspectos: a. Muestra. Como hemos dicho anteriormente, con el Anlisis de Puestos se recogen las informaciones referidas a los distintos empleos, utilizando diferentes tcnicas (entrevistas, cuestionarios, dinmica de grupo, etc.) y trabajando, bien con todos los trabajadores existentes en la organizacin, bien con una muestra de los mismos representativa de los puestos que existen en la empresa. En este ltimo caso, se debe estratificar la poblacin y elegir una muestra proporcional a la composicin de cada estrato. Para las explicaciones posteriores, vamos a suponer que, en la empresa en la que llevamos a cabo el Anlisis, no se ha realizado previamente ningn otro.

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Se deber elegir una muestra estratificada y proporcional con las siguientes caractersticas: 1. La muestra estar formada por el 20 % de la poblacin. 2. En cada puesto se entrevistarn, siempre que sea posible, al menos a 3 trabajadores. Ahora bien, seguramente esta muestra no sera suficientemente representativa, ya que hay puestos de trabajo (sobre todo en los niveles altos del organigrama) que pueden exigir entrevistar a todos los ocupantes de los mismos. En general, se debe tener presente siempre, al elegir la muestra, que con el Anlisis debemos identificar todos los puestos iguales o diferentes que existan en la organizacin, independientemente de la denominacin que, en esos momentos, tengan en la empresa. Esta es la razn de la segunda condicin (entrevistar al menos a 3 personas en cada puesto, siempre que sea posible) que hemos explicado antes. b. Concertar las citas. En primer lugar, se debe hablar con los superiores directos y acordar con ellos la mejor forma de llevar a cabo la recogida de datos interfiriendo lo menos posible en la marcha normal del trabajo. Posteriormente, se establecer el contacto con los sujetos (directamente o a travs del superior directo) para acordar la cita concreta y dar todas las informaciones que sea preciso. c. Recogida de datos, a travs de la aplicacin del mtodo elegido. El proceso ms habitual es (suponiendo que utilizamos la entrevista como mtodo de recogida de datos):

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Entrevistar al ocupante del puesto. Elaborar la Descripcin del Puesto en base a las informaciones recogidas durante la entrevista. Presentar la Descripcin del Puesto al sujeto entrevistado para que la revise y, en su caso, introduzca en la misma las modificaciones que considere necesarias. Una vez que est de acuerdo con el contenido de la Descripcin, la firmar. Presentar la Descripcin del Puesto al superior inmediato del sujeto entrevistado, quien dar el visto bueno a la misma, si est de acuerdo con ella y, en caso contrario, podr hacer las observaciones que considere oportunas pero sin poder modificar nada de la Descripcin. En caso de desacuerdo entre el superior y el subordinado, se llevar a cabo una reunin entre ambos y el analista para intentar que lleguen a un consenso. Si no hay acuerdo, la decisin final la tomar el Comit de Anlisis de Puestos. El Comit de Anlisis de Puestos (formado por miembros de la Direccin de la empresa y del Comit) dar el visto bueno final a las Descripciones de los Puestos Tipo. 6. ANLISIS DE DATOS. Por lo general, no es preciso llevar a cabo anlisis estadsticos, siendo lo ms habitual los de tipo cualitativo que dan como resultado las Descripciones de los Puestos Tipo. 7. ELABORACIN DEL INFORME FINAL. El informe final de un Anlisis de Puestos suele constar de los siguientes apartados:

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a.

Introduccin, donde se explican las razones que han motivado el Anlisis y los objetivos del mismo.

b.

Procedimiento de Trabajo, se explica la metodologa que se ha utilizado, tanto la muestra elegida y la forma en que se ha seleccionado, como el mtodo de recogida de datos que se ha utilizado y, en general, todo el proceso que se ha seguido en el Anlisis.

c.

Resultados, si se ha llevado algn anlisis de tipo cuantitativo, los resultados se presentarn en grficos y tablas; si no ha existido anlisis cuantitativo, en este apartado se incluyen el Manual de Funciones y/o el Catlogo de Puestos, que se explican a continuacin.

d.

Conclusiones, las que se deriven de los anlisis estadsticos (cuando los haya). En el caso de anlisis cualitativos este apartado no suele ser necesario, ya que los resultados suelen coincidir con las conclusiones, salvo que se est trabajando en temas tales como rediseo de puestos o de la estructura organizacional de la empresa, casos en los que se incluirn los problemas detectados y las soluciones que se deberan introducir para solucionarlos.

e.

Anexos. Se incluyen los modelos de entrevistas, cuestionarios y cualquier otro material que se haya utilizado. Cuando se han llevado a cabo anlisis cuantitativos de los datos, se incluyen, en los anexos, aquellas tablas y grficas que aportan informaciones complementarias a los resultados presentados.

4.

EL MANUAL DE FUNCIONES

Podemos definir el Manual de Funciones como:

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El conjunto de las Descripciones de los Puestos Tipo existentes en la organizacin, en las que se especificarn sus objetivos, funciones, tareas, exigencias, responsabilidades y condiciones de trabajo.

El Manual de Funciones de una organizacin, por tanto, recoge todas las Descripciones de los diferentes Puestos Tipo existentes en la misma. Se entiende por Puesto Tipo, aquel que: Recoge los Puestos de Trabajo que son suficientemente similares entre s como para justificar que se incluyan en una misma Descripcin.

As, es posible que todos los puestos de administrativos de la empresa tengan similares funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo; por ello, slo existir un Puesto Tipo de Administrativo, que ser el que se incluya en el Manual de Funciones. Esta Descripcin de Puesto Tipo, cuando sea necesario, incluir un Anexo en el que se indicarn los aspectos particulares de cada uno de los puestos que lo conforman. Es importante recordar las recomendaciones que FERNNDEZ - ROS (1995) presenta para que se tengan en cuenta a la hora de elaborar la Descripcin de un Puesto: 1. En la Descripcin se incluye slo lo que se hace en el puesto, no lo que se debera o no se debera hacer. 2. Se incluyen slo los hechos objetivos, nunca las opiniones o interpretaciones subjetivas.

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3. El lenguaje utilizado debe ser sencillo, eliminando los trminos tcnicos y explicndolos cuando sea imprescindible su uso. 4. Se deben evitar los trminos ambiguos como tal vez, quizs, puede, a veces 5. No se incluyen las opiniones, impresiones o actitudes del trabajador hacia el trabajo o sus actividades laborales. Por ejemplo, se evitarn afirmaciones como montono, complejo, interesante, agotador, etc. 6. Es preciso asegurarse de que cada actividad se describe completamente. 7. Deben darse los detalles necesarios pero con objetividad, sin tratar de influir en el lector de la Descripcin. 8. Se deben evitar adjetivos, gerundios y participios, cuando no estn plenamente justificados. 9. Se deben evitar duplicaciones y redundancias, ajustando la Descripcin al formato previamente definido. 10. Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizar la denominacin formal del mismo, nunca el nombre del ocupante o expresiones como el puesto superior, el jefe, los subordinados

5.

EL CATLOGO DE EMPLEOS

Es preciso no confundir el Manual de Funciones con el Catlogo de Empleos de la organizacin. As, mientras el Manual de Funciones incluir, tal y como acabamos de

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explicar, las informaciones referidas al contenido de cada uno de los puestos de trabajo existentes en la organizacin; el Catlogo de Empleos, se referir a: El nmero de empleos incluidos en cada unidad empresarial.

Ahora bien, el Catlogo de Empleos no es la Plantilla de la empresa. Indicar los empleos de trabajo existentes y que, en un momento dado, pueden estar ocupados o no por un trabajador. La Plantilla de la empresa vendr dada por el nmero de empleos ocupados en la misma en cada momento. Pero a qu denominamos empleo?. El empleo es el nmero de trabajadores que ocupan un puesto determinado; esto es, una empresa tendr tantos empleos como empleados la formen en un momento determinado. As como un puesto de trabajo puede existir, independientemente de que est ocupado o no, tambin un puesto tipo puede estar ocupado por ms de una persona. Por ejemplo, el puesto tipo Administrativo de la empresa Supuestos, est ocupado por 56 personas; esto es, se refiere a 56 empleos. Por tanto, de alguna forma, el Catlogo indicara la Plantilla que se necesitara en condiciones normales, pero, es necesario insistir, no la existente en un momento determinado.

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