PERFIL GERENCIAL PARA LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SALUD.

LEONOR PACHECO
leopas97@hotmail.com Fisioterapeuta de la Universidad Metropolitana, Especialista en Higiene y Salud Ocupacional de la Universidad Distrital Francisco Jos De Caldas, Especialista en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Salud, MBA en Administracin de Empresas de la Universidad Del Norte. Direccin: Junta Regional de Calificacin de Invalidez Atlntico. Ministerio de la Proteccin Social. Colombia.

Resumen

Con este trabajo de investigacin se intenta determinar un perfil gerencial para las instituciones de salud de Barranquilla, basado en consenso de un panel de expertos de las ciudades de Bogot, Medelln y Barranquilla. Para ello se definen las competencias del hacer, ser y del conocimiento que componen todo perfil; apoyadas en el Instituto Latinoamericano para el Liderazgo y autoridades acadmicas en el tema de las competencias. As mismo, en los estudios realizados por Rene Bdard en los Modos de ser y su aplicacin en la administracin. Para la determinacin del perfil gerencial se aplicaron algunos de los Mtodos de Michel Godet de la Caja de herramientas de la prospectiva estratgica Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratgique CNAM - 2 rue Cont -Paris Prospektiker Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. El resultado es un perfil gerencial conformado por arroj que el 50% de las competencias que se buscan estn relacionadas con el ser, el 30% con la competencia del conocer y el 20% con la competencia del hacer; y establecen que cada una de esas competencias estn estrechamente interrelacionadas entre si y representan un verdadero desafo para quienes quieran ocupar u ocupan posiciones gerenciales para el logro exitoso de su gestin.

Abstract

1. INTRODUCCIN La salud conceptualmente se define como el completo bienestar, fsico, mental y social y espiritual del individuo imprescindible para el desarrollo integral de la vida. Es la comunidad quienes dependen de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud para proveer los servicios requeridos; as mismo, la supervivencia de estas organizaciones est en manos de la habilidad gerencial, para tomar decisiones sobre objetivos, acciones y recursos en busca de la efectividad en las tareas, como tambin de la satisfaccin del personal. Son ellos quienes optimizan los recursos que toda la sociedad, a travs del Sistema General de Seguridad Social, ha asignado para lograr los objetivos encaminados hacia la salud de los colombianos.

Es as como las organizaciones en todo momento necesitan gerentes que posean competencias que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimule el compromiso y la contribucin en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, reduciendo al mnimo los costos de los recursos, orientando al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.

No obstante, es notorio que existe una crisis en el campo de la salud, de la cual se podra decir, que es el resultado de la desvinculacin del hacer prctico y la investigacin, la poca pertinencia en la definicin de polticas, la pobre asertividad en la toma de decisiones en el sector, y en especial, la evidente disgregacin del

talento humano en salud de la academia que desempean un liderazgo real y de participacin en el proceso de renovacin del conocimiento administrativo.

2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN

La Seguridad Social en Colombia ha generado mltiples ponencias desde la implementacin de la Ley 100 del 1993 hasta nuestros das, donde sus objetivos de cobertura universal, unidad, equidad con justicia social, eficiencia, solidaridad, estn orientados al servicio del ser humano. Con su emisin, se da inicio a la competencia regulada por el Estado en el Sistema de Seguridad Social en Colombia. Empero, el cumplimiento de sus objetivos no se han dado a plenitud, posiblemente porque la contribucin administrativa del Talento Humano a las instituciones prestadoras de servicios de salud ha sido muy pobre en su ejecucin, por la escasa capacitacin y entrenamiento que se recibe en cuanto al perfeccionamiento de habilidades gerenciales que propicien la direccin acertada y efectiva de dichas instituciones. Figura No. 1

Figura No. 1 Actores del SGSSS. Colombia.

CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA 1991 ESTADO

SGSSS - LEY 100 DE 1993 Rgimen Contributivo OFERTA Rgimen Subsidiado

EPS -IPS

EPS- IPS

DEMANDA

POBLACION Poblacin SOLIDARIDAD EFICIENCIA UNIVERSALIDAD PARTICIPACION INTEGRALIDAD UNIDAD

Fuente: Adaptacin de los actores del SGSSS en Colombia. 2008. Hechos que comprueban dicha aseveracin, es lo estipulado en el Art. 157 de la Ley 100 de 1993, que reza en su contenido A partir del ao 2.000, todo Colombiano deber estar vinculado al Sistema a travs de los regmenes contributivo o subsidiado, en donde progresivamente se unificar los planes de salud para que todos los habitantes del territorio nacional reciban el Plan Obligatorio de Salud de que habla el artculo 162.1 Al revisar la literatura correspondiente a la cobertura del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), se evidencia que En 1993, apenas el 24% de la

Art. 157 Ley 100 de 1993.

poblacin total tena algn tipo de aseguramiento en salud, segmentada entre mecanismos de aseguramiento privado y el sistema de seguridad social pblico (ISS y otras cajas de previsin). Aproximadamente el 70% de la poblacin no tena ningn tipo de aseguramiento y dependa de los servicios de salud de los hospitales pblicos, con servicios gratuitos, o del sector privado a precios de mercado. 2 Sin embargo, podemos inferir que para el ao 2008, por la insuficiencia de recursos para cobijar a la poblacin vulnerable a travs del rgimen subsidiado y por la falta de dinamismo en la creacin de empleo en el sector formal, la cual determina el aumento de la poblacin beneficiaria del rgimen contributivo, se plantea una doble dificultad para ampliar las coberturas de salud a travs de los dos regmenes existentes debido a que su financiacin depende esencialmente de la generacin de empleo formal. Grafico No 2 As mismo, en la Tabla No.1 se muestra como del 2.000 al 2.002 el sistema de cobertura en salud en Barranquilla present una expansin pasando de 837.859 a 1008.538 de afiliados. El ao 2002 representa el de mayor cobertura con un 75%. En el 2.003 la cobertura en salud baj a un 71%. Tabla No. 1
COBERTURA EN SALUD 2000-2003. BARRANQUILLA

AO

2000

2001

2002

2003

SNE Presidencia de la Repblica de Colombia. En lnea. Consultada el 20 de Julio de 2007.

Poblacin Total

1.252.195

1.305.334

1.332.454

1.359.700

Cobertura total salud

837.859

943.284

1.008.538

975.228

66,9

72,2

75,6

71,7

Fuente: Secretaria de Salud Distrital de Barranquilla Por otra parte, la intermediacin en la contratacin de servicios, las controversias de extremos irreconciliables entre las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS) y las Empresas Promotoras de Salud (EPS) con o sin parmetros en la definicin de pagos o recobros, se ven reflejado en la gestin financiera durante los aos 2003 a 2005 de las EPS colombianas en la cual encontramos un alto endeudamiento, que tomando como referencia dicho indicador, calculado stas EPS superan el 80%.

PORCENTAJE DE ENDEUDAMIENTO DE LAS EPS 2003-2005 COLOMBIA

100%

90%

90% 91% 87% 79%

89% 85%

89% 88% 86%

90%

92% 94% 81% 80% 72% 72% 65%

94%

76% 75%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% COLMEDICA SALUD TOTAL CAFESALUD SANITAS EPS 2003 2004 2005 ISS SUSALUD COOMEVA

Fuente: Informacin recolectada del DANE. SUPERSALUD. CNSSS. Ministerio de la Proteccin Social 1995 2006. Colombia. El margen de utilidad reportado en los anlisis efectuados en el 85% de los casos de las EPS es inferior al 2%. En el caso particular de Barranquilla, las deficiencias comunes encontradas en los Hospitales de la red pblica Distrital son la inadecuada infraestructura fsica, carencia de equipos, salas de espera no acorde con la demanda de la poblacin a atender, congestionamiento en punto de facturacin, mala sealizacin, deficiente iluminacin

y comunicacin en todas las reas de servicios. Dicha situacin se ve expresada en los Estados de resultado de los centros y puestos de salud. Grafico No. 7

400.000.000 300.000.000 200.000.000 100.000.000 0 -100.000.000 -200.000.000 -300.000.000 -400.000.000

ESTADO DE RESULTADOS. CENTROS Y PUESTOS DE SALUD 2002. BARRANQUILLA

Fuente: Secretara de Salud Distrital. Barranquilla. En el Grfico No. 7 se aprecia que en el ao 2002 los puestos y centros de salud presentan un Estado de resultado negativo. Es por ello que, Los acadmicos, gerentes y expertos de organismos internacionales reconocen que el sector salud ha carecido de recursos humanos con una formacin gerencial que les permita dominar a cabalidad su campo de conocimiento especfico e incluso ampliarlo con profesionales preparados para desempearse en los niveles de

MILES DE PESOS

planificacin econmica, para analizar e interpretar las polticas pblicas, para ampliar las relaciones intra e intersectoriales y para coordinar las relaciones sociales. 3 Este panorama obliga a reflexionar en temas como el desarrollo de un Perfil Gerencial del directivo de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud basado en las necesidades actuales de la ciudad de Barranquilla. 3. Objetivos de la Investigacin 3.1 Objetivo general Determinar el perfil gerencial para las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud del Nivel III de Barranquilla. 3.2 Objetivos especficos

3.2.1 Identificar habilidades y destrezas, aptitudes y actitudes de los gerentes de las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud del

Nivel III de complejidad con el fin de definir el perfil gerencial que garantiza los mejores resultados. 3.2.2 Analizar los resultados encontrados en trminos de habilidades gerenciales en salud con los principios generales de la administracin. 3.2.3 Determinar la formacin, conocimientos y experiencia, de los

gerentes de las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud del

La crisis de la salud pblica. Reflexiones para el debate. Washington, D.C. Publicacin Cientfica; Pg. 540. OPS, 1992.

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Nivel III de complejidad con el fin de definir el perfil gerencial que garantiza los mejores resultados. 3.2.4 Formular una propuesta en la definicin efectiva del Perfil gerencial requerido en las IPS del Nivel III de complejidad en la ciudad de Barranquilla. 3.2.5 Presentar las evidencias empricas que soportan y validan los modos de Ser de los Gerentes de las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud del Nivel III de complejidad, siguiendo para ello la propuesta de los cuatro modos de Ser elaborada por Rene Bdard (1995, 2002). 3.2.6 Proporcionar una herramienta documental que rena las capacidades requeridas en los Niveles III de complejidad de la ciudad de Barranquilla segn los pilares fundamentales de la administracin.

4. METODOLOGIA En la ejecucin de este trabajo se utiliz una perspectiva fenomenolgica, de donde procede la perspectiva cualitativa adoptada para la presente investigacin, sta trata de comprender los acciones, habilidades, actitudes, aptitudes y experiencias exitosas a partir de la perspectiva de los expertos del panel implicados en la definicin del perfil estudiado, es decir, un perfil gerencial del directivo de las instituciones prestadoras de servicios de salud de los niveles III de complejidad. Se realiz una investigacin relativista de tipo Etnogrfica.

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5. DATOS Y MUESTRAS Se tom un grupo de 4 expertos exitosos en el rea Gerencial en salud y en perfiles de competencia gerenciales de 3 diferentes ciudades del pas, a los cuales se les aplic protocolo de observacin directa y se les realiz una entrevista de profundidad, de la cuales se identificaron las variables de competencia para construir el perfil gerencial deseable; con base a las metodologas MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin y el Mtodo DELPHI4. Las fuentes fueron: a. Hospital Pablo Tobn Uribe de la ciudad de Medelln b. Fundacin Clnica Cardio-infantil de la ciudad de Bogot. c. Hospital San Ignacio de la ciudad de Bogot. d. Sena Colombo Alemn de la ciudad de Barranquilla.

6. MARCO TEORICO 6.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS EN EL CONTEXTO DE PERFILES GERENCIALES. Los gerentes son determinantes en organizaciones de todos tamaos; pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeo con exactitud, fomentar al

GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Laboratoire d'Investigation

Prospective et Stratgique CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris Prospektiker Instituto Europeo de Prospectiva y EstrategiaD. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) Espaa.

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mximo la mejora de la productividad, optimizar los recursos, buscar y encontrar soluciones de los desafos presentados da a da. A continuacin se presenta una sinapsis de las escuelas y principios administrativos que contribuyen a la generacin de oportunidades de mejoras en las Instituciones Prestadoras de Salud. 6.2 MODOS DE SER Y TRILOGIA ADMINISTRATIVA COMO ELEMENTO EN EL ABORDAJE DEL ESTADO DEL ARTE EN PERFILES GERENCIALES. La doctora Rene Bdard, Magster en Historia, MBA y Ph.D. Administracin, HEC de Montreal, se ha dedicado al estudio filosfico de la administracin. El presente texto retoma sus ideas de su tesis de la cual se encuentra un libro en preparacin. Pudo observar en los dirigentes y el personal que ella analiz en su trabajo de investigacin, la existencia de actitudes profundamente diferentes, pero todas ellas evolucionadas, legtimas y eficaces. Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella descubri que la clave se encontraba no en la ciencia sino en la filosofa, en particular en la praxeologa, la epistemologa, y la axiologa. Sus fundamentos y aquello que los une, dice Bdard, es la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad, es decir, la ontologa. Analizando repetidamente las diferentes maneras de operar y manipular los marcos de anlisis que cada persona utilizaba, fue surgiendo progresivamente un cuadro integrado

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por cuatro partes solidarias y jerarquizadas, que ella presenta bajo la forma de un rombo: las prcticas y las conductas; el proceso del pensamiento; los valores; los principios tericos. La articulacin de las cuatro dimensiones anteriores constituye la estructura profunda de lo que ella denomina un Modo de Ser o de pensamiento. De acuerdo a Rene, existen 4 modos de pensamiento, a saber: conciencia mtica, pensamiento sistemtico, espritu pragmtico y actitud conciliadora. Cada uno tiene 4 grandes dimensiones: ontolgica, epistemolgica, axiolgica y pragmtica. a. El Modo de Ser mtico El trmino es consagrado por Bdard, para designar una forma de ser que difiere profundamente del pensamiento racional (la oposicin muthos / lgos). El Modo de Ser mtico representa una forma de comportamiento que se basa en el Uno. El Modo de Ser mtico privilegia valores comunitarios como el espritu de grupo, la nocin de familia o de clan, el compartir, la solidaridad, la fidelidad, la filiacin, el respeto de los valores tradicionales. Las actividades de palabra, las fiestas, las ceremonias, las comidas en comn, las reuniones, los rituales, ocupan un lugar importante. b. El Modo de Ser sistemtico. Evoca la idea general de una actitud ms sensible a las construcciones intelectuales y tericas que a los hechos, un espritu que tiende a las construcciones racionales, a las teoras globales, a las construcciones totales susceptibles de informar del conjunto de los fenmenos, que tiene el gusto de la coherencia y de la elaboracin. Los adjetivos de

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mayor uso que lo caracterizan son metdicos, ordenados, coherentes, racionales, cartesianos, lgicos y tericos. c. El Modo de Ser pragmtico Se entiende como una actitud que da prioridad a los resultados, a la eficacia de la accin, a la experimentacin, a la innovacin y al mejoramiento continuo. El criterio ltimo es que las cosas funcionen. Las calidades que caracterizan la personalidad pragmtica son el sentido de lo concreto, de las preocupaciones utilitarias, el espritu innovador y la inteligencia prctica. d. El Modo de Ser relacional Se hace cada vez ms necesario, en la medida que el individuo concreto reivindica un status de sujeto pleno y que se emancipa de los grupos a los cuales pertenece. Llegar a entenderse sobre un sentido compartido slo es posible si todas las partes en presencia hacen el esfuerzo de comprender el contexto de sus interlocutores y de aquellos con los cuales se presentan dificultades para entrar en relacin. Los mediadores, los negociadores, los conciliadores de conflictos, los dirigentes que se perciben como animadores, encarnan la manera de ser relacional; son personas capaces de aceptar vivir en un mundo donde la verdad es relativa. Para explicar tomar como marco de la triloga administrativa, que plantea que todo grupo humano reparte el conjunto de sus responsabilidades, para perdurar y progresar; y presentada por Rene Bdard, inspirado en la ideologa de Georges Dumzil.

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Segn Bdard, la organizacin se podra analizar desde tres puntos de vista que convergen entre si, a lo que denomin la triloga administrativa, la cual constituye una manera de dividir el trabajo y de desglosar las actividades; y permite aproximarnos a la explicacin que el modelo propone, segn la cual, todo grupo humano reparte el conjunto de sus responsabilidades, que l debe asumir para sobrevivir y prosperar. Estos tres dominios generales son: la produccin y la creacin; la proteccin y la seguridad; el gobierno y el inters general. La produccin y la creacin de bienes y servicios se representan en el lenguaje moderno por la economa y la gestin de operaciones; as mismo por tanto, es de vital importancia, el aporte del talento humano que proporciona al producto o servicio final, elementos como lo bello, la invencin, el placer, lo tico. Dichos componentes involucran las habilidades y destrezas propias del operador, auxiliar de servicios o gerente; proporcionndole una marca diferente y nica en la produccin y creacin organizacional La seguridad entendida en una gama muy amplia de orden, calma, confianza, tranquilidad econmica, garantas contractuales, cultura organizacional entre otros aspectos propios para garantizar las actividades productivas generadoras de bienestar. El gobierno y el inters general representado en la convivencia en armona de los miembros de toda institucin se requieren de una visin en comn, una identidad simblica compartida y arraigadas al interior de la estructura organizacional en cabeza de la direccin de la institucin.

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6.2 REVISION CONCEPTUAL DE COMPETENCIAS Y PERFIL PROFESIONAL La palabra Competencia procede del latn comptere5, que significa aspirar, ir al encuentro de. Raz de la que tambin deriva el verbo competer, incumbir, pertenecer, estar investido/a de autoridad para ciertos asuntos, y el adjetivo competente, aplicado, especialmente, a quien se desenvuelve con eficacia en un determinado dominio de la actividad humana 6 A continuacin se presenta una resea de los diferentes conceptos histricos de la definicin de competencia. Tabla No. 3 Resea histrica conceptual de competencias
AUTOR CONCEPTOS Inici el pensamiento de motivacin del sitio de trabajo, dando lugar a la teora de las Necesidades. Analiza la motivacin humana y es la base de las competencias, definidas como un motivo del inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable Soltura con que la persona adulta, de modo efectivo, controla sus propios asuntos, afronta sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno. Es una caracterstica subyacente de una persona que le permite tener un desempeo superior en un empleo, puesto o situacin dada Ser competente significa desempearse de acuerdo con los estndares profesionales y Ocupacionales para obtener un resultado especfico.

David McClelland (1961)

Boyatzis ( 1982) Spencer y Spencer ( 1993) Rodrguez y Feli (1996) Ansorena Cao (1996)

Levy-Leboyer ( 1996) HayGroup ( 1996) Banco Mundial

5 6

GRIJALBO, Gran diccionario enciclopdico ilustrado. 2003 Ibdem, GRIJALBO.

17

Martha Alles ICFES Colombia (2004) Organizacin Internacional del Trabajo - OIT- Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin profesional CINTERFOR-

Caracterstica de de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Capacidad crtica que desarrolla un individuo y que le permite una actuacin pertinente frente a una situacin concreta Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada

Fuente: Metanlisis autora En conclusin, el desarrollo de las competencias deben conllevar en el ser humano a: A. Saber- conocer: aquellas que se fundamentan primordialmente en los conocimientos disciplinarios o generales relativos a una ciencia o un arte, obedece a la obtencin de conocimientos especficos. B. Saber hacer: que son aquellas que permiten saber cmo proceder o elaborar determinados productos o servicios, como resultados del acumulo de destrezas y habilidades. C. Saber ser: Actitudes que permiten cooperar con otros en funcin de un objetivo comn, saber comportarse en distintas situaciones, participar y comprometerse como respuesta propia de sus caractersticas naturales de su modo de ser, que incluyen aptitudes personales, actitudes, comportamiento, personalidad y valores.

6.3 Conceptualizacin de Perfil Profesional El perfil profesional se define como un conjunto de nmero, con el vector que representa el nivel necesario para cada competencia que incluye el direccionamiento que requiere una ocupacin concreta. Es decir, que rene las habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencias profesionales especficas que constituyen las competencias requeridas para actuar en el rea profesional definida.

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Un perfil gerencial representa las caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo. 7. RESULTADOS A travs de la aplicacin del Mtodo MICMAC, se obtuvo el siguiente Perfil Gerencial del directivo de las Instituciones prestadoras de servicios de salud de III niveles de complejidad propuesta para Barranquilla, con las siguientes competencias: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Perseverancia: Competencia del ser Visin: Competencia del ser Integridad: Competencia del ser Servicio: Competencia del ser Reciedumbre: Competencia del ser Direccionamiento estratgico: Competencia del conocer Administracin de Empresas: Competencia del conocer Resolucin de conflictos: Competencia del conocer Trabajo en equipo: Competencia del hacer Liderazgo para el cambio: Competencia del hacer

Este Perfil Gerencial se valid a travs del mtodo DELPHI que arrojo los siguientes resultados:
CONSOLIDADO DE RESULTADOS DE VALORACION POR EXPERTOS COMPETENCIAS DEL SER EXPERTOS Perseverancia Visin Integridad Servicio COMPETENCIAS DEL CONOCER Reciedumbre Direccionamiento COMPETENCIAS DEL HACER Administracin R. conflictos Trabajo en Equipo 90% 0% Liderazgo Prom Gral.

Mara Aldeco

90%

70%

90%

70%

0%

90%

90%

90%

68%

19

Ana Gmez Hctor Zuluaga Carlos Arango Promedio Simple Desviacin Standard. Coeficiente de Variacin

90% 90%

70% 0%

90% 90%

70% 70%

70% 70%

90% 90%

90% 90%

90% 90%

70% 70%

90% 90%

82% 75%

90%

70%

90%

0%

70%

90%

90%

90%

70%

90%

75%

90%

53%

90%

53%

53%

90%

90%

90%

53%

90%

75%

0,0%

35,0%

0,0%

35,0%

35,0%

0,0%

0,0%

0,0%

35,0%

0,0%

5,7%

0,0%

66,7%

0,0%

66,7%

66,7%

0,0%

0,0%

0,0%

66,7%

0,0%

En esta investigacin se evidencia que hay consenso entre los expertos en la probabilidad de logro del escenario deseado propuesto para el Perfil Gerencial del directivo de las Instituciones prestadoras de servicios de salud de III niveles de complejidad. Se evidencia un predominio de consenso de 6/10 competencias del perfil gerencial validado por 4/4 expertos del panel, con un promedio del 90% de consenso, estas competencias son Integralidad, direccionamiento estratgico, administracin de empresas, resolucin de conflictos y Liderazgo para el cambio, representando un 60% del perfil gerencial; las competencias visin, servicio, reciedumbre y trabajo en equipo fueron validadas por 3/4 expertos con un promedio de 53%. Grafico No. 11 Grafico No. 11

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PERFIL GERENCIAL DEL DIRECTIVO IPS III NIVEL

90% 90% 90% 90% 90% 90%

90%

80%
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Perseverancia Servicio Administracion Liderazgo Vision Reciedumbre COMPETENCIAS R. de conflictos Integridad Direccionamiento Trabajo en Equipo

53%

53%

53%

53%

Fuente: Resultado de la Metodologa DELPHI. Las competencias que prevalecen en este perfil gerencial son las del ser con 5/10 competencias del perfil gerencial, con un acuerdo absoluto en la competencia de perseverancia e integridad con un promedio de 90%, las competencias de visin, servicio, reciedumbre validadas por 3/4 expertos con un promedio de 53%. Grafico No. 12

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COMPORTAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS SEGUN PANEL DE EXPERTOS

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

0%
Perseverancia Reciedumbre Integridad Direccionamiento Trabajo en Equipo Administracion

COMPETENCIAS DEL SER

COMPETENCIAS DEL CONOCER

R. de conflictos

COMPETENCIAS DEL HACER

Fuente: Resultado de la Metodologa DELPHI. Dentro del anlisis estadstico se concluye que cuando el puntaje de probabilidad y el promedio simple, de las competencias pasan la neutralidad de la probabilidad, ello significa que el promedio obtenido se sita en el escenario de la probabilidad. Estas competencias son: integridad, direccionamiento estratgico, administracin de empresas, resolucin de conflictos y liderazgo para el cambio con un promedio simple del 90%, en las

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Liderazgo

Vision

Servicio

cuales no hay dispersin de opinin; as mismo, las competencias de visin, servicio, reciedumbre y trabajo en equipo con un promedio de 53%. Es decir, la mayora de los expertos estn de acuerdo en la eleccin de la competencia para el perfil deseado- Este es un resultado deseable. Por ltimo, el Coeficiente de Variacin es coherente con los resultados arrojados por la Desviacin Estndar; en donde las competencias de conocimientos en administracin de empresas, direccionamiento estratgico y resolucin de conflictos, las competencias del ser como son la perseverancia y la integridad; y las competencias del hacer como el liderazgo para el presentan 0% de dispersin. Traducido en homogeneidad en la probabilidad de acierto de estas competencias. Las competencias del ser como la visin, el servicio y la reciedumbre; la competencia del saber hacer, el trabajo en equipo presentan una dispersin del 66,7% de dispersin, es decir existe heterogeneidad en la probabilidad del acierto de estas competencias. Adems, los modos de ser que encontrados fueron un representante por cada una de las tipologas; as las cosas hallamos expertos con modo de ser prevalente de acuerdo a lo definido como mtico, sistemtico, pragmtico y relacional de acuerdo a lo propuesto por Rene Bdard.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Considerando los nuevos retos laborales, las nuevas demandas sociales y las

necesidades cada vez ms palpable, como lo es la situacin de la salud en la ciudad de Barranquilla, nos obliga a meditar sobre un Perfil Gerencial definido como la descripcin de caractersticas, de valores, conocimientos y experiencias polivalentes que dotan al actor de la capacidad de pensar , crear, reflexionar y asumir el compromiso desde la perspectiva de la realidad social: solidaridad, justicia,

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equitatividad, universalidad, eficiencia y valores como la bsqueda de trascendencia humana en el prximo milenio como fundamento de desarrollo sostenido y justicia social. El resultado del presente estudio arroj que el 50% de las competencias que se buscan estn relacionadas con el ser, el 30% con la competencia del conocer y el 20% con la competencia del hacer. Esta investigacin aporta que existe una excelente probabilidad de acierto en el Perfil Gerencial sugerido para un director de una IPS de III Nivel de complejidad, evidenciado por el consenso del panel de expertos, entrevistados en tiempos, sitios geogrficos, culturas, creencias, experiencias de organizaciones, en distintos sitios del pas; pero con una gua de preguntas smil para cada uno de ellos y bajo la observacin y anlisis del estudio. El panel de experto, reconocen los aciertos pero tambin los desaciertos que de una u otra forma han afectado la prestacin de los servicios de salud y por ello la mayora de los expertos colaboradores consideran, que si es necesario daran paso a otras disciplinas asociadas a la planificacin, direccin estratgica, economa, finanzas, gestin humana, entre otras, para la consecucin de un contexto en materia de salud acorde con las necesidades actuales de la poblacin colombiana. No existe una formacin, seleccin o ascensos determinados por competencias en estas organizaciones, el tema de competencias es para la gran mayora desconocido pero interesante como alternativa de gestin. En trminos generales se detect preocupacin por la situacin por la que pasa la salud de nuestro pas, aspiran y confan en el liderazgo de las generaciones actuales y futuras como punto de partida hacia un futuro mejor, tanto para los clientes internos como externos.

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Finalmente, el estudio investigativo realizado es una contribucin al conocimiento de las competencias gerenciales de los directivos de las Instituciones Prestadoras de Salud en Barranquilla, intentando definir y desarrollar un perfil acorde las necesidades del presente visionando escenarios futuros teniendo en cuenta los conocimientos actuales relacionados con la administracin de empresas.

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