UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

Tecnologia em Gesto Comercial Pilar do Sul

Marilza Machado de Souza Lourenzon Silvia da Costa Roberta de Oliveira Neto

RA 361164 RA 365783 RA 361172

Tecnologias de Gesto Principais Tecnologias e Ferramentas de Gesto da Atualidade Turma N 20 2 Semestre

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Pilar do Sul/ SP Novembro / 2012

Marilza Machado de Souza Lourenzon Silvia da Costa Roberta de Oliveira Neto -

RA 361164 RA 365783 RA 361172

Tecnologias de Gesto Principais Tecnologias e Ferramentas de Gesto a Atualidade Turma N 20 2 Semestre

Relatrio apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Tecnologias de Gesto do Curso de Tecnologia em Gesto Comercial do Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientao do professortutor presencial Heila Elisa de Gis Vieira

Pilar do Sul / 2012 Novembro / 2012

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SUMRIO

. 1.0 Introduo-----------------------------------------------------------------------04 1.1Apresentao---------------------------------------------------------------------04 1.2 Mudana Orgazicional---------------------------------------------------------05 1.3 Paradigmas-----------------------------------------------------------------------05 1.4 Quebra de Paradigmas----------------------------------------------------------06 1.5 Preparar-se para mudar sempre que necessrio-----------------------------06 1.6 conceito e papel do gestor organizacional ----------------------------------06 1.7 Primeira entrevista com o gestor----------------------------------------------07 1.8 Relatorio da entrevista----------------------------------------------------------08 1.9 Gesto de Qualidade total------------------------------------------------------09 2.0 Terceirizao---------------------------------------------------------------------09 2.1 Consideraes finais------------------------------------------------------------14 2.2 Gesto e Organizao Horizontal---------------------------------------------14 2.3 Cnsideraes Finais ------------------------------------------------------------14 2.4 Aprendizagem Organizacional-----------------------------------------------15 2.5 Gesto do Conhecimento------------------------------------------------------15 2.6 Consideraes finais-----------------------------------------------------------16 2.7 Demanda e meio ambiente para o gestor-----------------------------------16 2.8 A tica na governana corporativa------------------------------------------18 2.9 Assedio Moral -----------------------------------------------------------------20 3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa------------------------------22 3.1 Gesto socioambieental-------------------------------------------------------24 3.2 Segurana e sade-------------------------------------------------------------25 3.3Consideraes finais----------------------------------------------------------26 Referencias Bibliograficas-------------------------------------------------------28

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1.0 Introduo Escolhemos este tipo de empresa, pois nos da grande base para discuties, estudos, pois ela abrange agroindstria e o cooperativismo, embora seja uma empresa fictcia, no nosso trabalho, aqui em nossa cidade esta crescendo por conta de vrios cooperados neste segmento. A empresa a ser apresentada do ramo da agroindstria, cooperativa voltada para soja, trigo, milho, e seus derivados. A cooperativa dispe de silos para secagem e armazenamento de gros. No segmento industrial, mantm as fbricas de raes, e caminha para a concluso da unidade industrial de aves (abatedouro), sementes, citros e o reflorestamento. Segmento: Agroindstria de secagem e estocagem de gros, distribuio, plantao etc. Abordaremos ao decorrer deste trabalho uma microempresa no ramo da agroindstria.

1.1APRESENTAO Razo Social: Cooperativa Agroindustrial Safra Ouro Ltda.

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Nome fantasia: Safra Ouro Tipo de Sociedade: LTDA CNPJ. 16.876.500/0001-62 I.E. 322.015.488.118 Data da Constituio: 10/09/12 Endereo sede: Rodovia Nestor Fogaa, Km 86, sentido So Miguel Arcanjo. Pilar do Sul, SP. Scios: Marilza Lourenzon, Silvia da Costa, Roberta Neto. Porte: Espalhadas em mais de 05 municpios de Sorocaba e regio, so mais de 10 unidades, sendo 15 entrepostos que dispem de uma vasta linha de insumos, necessrios desde o plantio at a colheita, alm de o Centro Tecnolgico Pilar (CTC), as Unidades de Beneficiamento de Sementes (UBSs) e o Centro de Treinamento Avcola (CTA). Misso: Ser conduzida profissionalmente gerando resultados positivos, para assim, promover o crescimento de seus cooperados e colaboradores, integrados na comunidade, buscando seu desenvolvimento sustentvel e evoluo social. Valores: Cidadania: Contribuir para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Desempenho: Alcanar resultados que entendam e superem as expectativas dos nossos cooperados, colaboradores e comunidade. Satisfao: Trabalhar com orgulho e prazer. Competncia: Buscar nveis cada vez maiores de conhecimento. Participao e Cooperao: Cultivar um ambiente onde prevalea o trabalho em equipe e o respeito s opinies, favorecendo a criatividade e a iniciativa. Disciplina: Cumprir normas e padres que garantam a estabilidade dos processos, a segurana do homem e o respeito ao meio ambiente. Comprometimento: Cultivar a lealdade e integrar as aes que priorizem os objetivos globais da Cooperativa.

1.2 MUDANAS ORGAZICIONAL o processo de modificar a ordem existente, melhorando a eficincia da empresa, mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. Essas mudanas afetam principalmente as linhas de autoridade, nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de comunicao. As novas organizaes precisam estar atentas s novas demandas da moderna sociedade, pois ela esta mais exigente no s quanto aos avanos tecnolgicos e inovaes, mas tambm quanto s aes empresariais, pois tem
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cobrado transparncia e responsabilidade. Projetos sociais e instituies beneficentes so fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os consumidores valorizam os produtos de empresas com atuao socialmente responsvel. De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 42) criao de riqueza e as necessidades dos empregados e o meio ambiente. Criar riqueza no somente para a empresa, mas tambm comunidade como um todo, possibilitando melhores condies de vida e de preservao do meio ambiente, ou seja, proporcionar o bem ao maior nmero de pessoas o grande desafio do administrador contemporneo. Mudana organizacional modifica a ordem existente para melhorar a eficincia.

1.3 PARADIGMAS Pode-se dizer que eles so um conjunto de crenas, valores, forma de ver o mundo e um padro. Paradigmas pode ser entendido por um exemplo, um modelo, uma referencia, uma diretriz, um parmetro, um rumo, uma estrutura, ou at mesmo um ideal. Podemos dizer que um paradigma a percepo geral e comum no necessariamente a melhor de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um fenmeno, seja um conjunto de idias. Ao mesmo tempo, ao ser aceito, um paradigma serve como critrio de verdade e de validao e reconhecimento nos meios onde adotado. Um novo paradigma precisa ser constitudo para a cincia, para educao, para a tecnologia e para a sociedade. A fragmentao vivel e aceitvel na medida em que a mesma pense no todo, porem no isto que esta acontecendo tanto no meio cientifico como no social, cultural e poltico. Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vm sendo substitudos de maneira muito rpida, caber aos indivduos acompanhar essas mudanas.

1.4 QUEBRAM DE PARADIGMAS O termo paradigmas serve para indicar modelos ou padres, servindo como referncia para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Criando um critrio para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de uma soluo possvel. O paradigma oferece uma viso acerca do mundo e tambm um conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questes surgem e j no so solucionadas pelo paradigma vigente.

1.5 PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSRIO

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Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos sejam menores, que a satisfao dos clientes e a lucratividade sejam maiores. O cenrio apresenta-se como um grande desafio aos gestores que devero liderar, devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se conquiste e ento tenham um bom clima organizacional.

1.6 CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL A palavra gesto vem do Latin gestioone ato de gerenciar, administrar e para tanto o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na viso. Gestor conhecido como administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas responsabilidades que vieram complementares suas funes ou habilidades, que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo. O papel do administrador. As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado). Princpios para um bom administrador * Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; * Saber decidir e solucionar problemas;

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* Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. * Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; * Ser proativo, ousado e criativo; * Ser um bom lder; * Gerir com responsabilidade e profissionalismo. * Ter viso de futuro 1.7 Entrevistas com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este tema. ENTREVISTADO: Privado CARGO: Privado OPINIO A RESPEITO DO ASSUNTO: O gestor em si tem um papel extremamente difcil e de muita importncia, devido ao bom andamento de toda a organizao, pois depende dele toda a estrutura de maneira organizada e de bom funcionamento. Os setores so divididos por tarefas e importncias, e damos as devidas precaues para cada um deles. Todos devidamente regulares e de acordo com procedimentos elaborados pelos prprios gestores das reas e revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar e entender o andamento de cada rea e como funciona sabendo como lidar e como modificar certas coisas para o bom rendimento. A organizao depende

fundamentalmente dos funcionrios motivados e suas perspectivas futuras para melhor atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas no so atendidas a ponto de atingir a excelncia, trazendo assim conseqncias negativas e de pssima imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional administrar o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organizao e seus colaboradores onde em princpio fundamental buscar atingir a excelncia operacional.

1.8 Relatrio com as anotaes da entrevista comparada com a teoria que consta no PLT. Tanto na empresa entrevistada como o PLT demonstra, o papel fundamental de um gestor a clareza com sua tica e responsabilidade sempre disposto a aprender baseando-se nas decises. Muitos conceitos so usados como forma de network e entendimento sobre os aspectos abrangentes na empresa.

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O gestor deve avaliar conceitos e traar planos de aes para cada mtodo a ser seguido dentro da empresa, em base a misso principal da empresa avaliando todo o conceito, determinando objetivos principais e visando sempre a mudana para melhor. Para ser um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializ-los em sua misso. Sofrem grande presso interna, pois so os reais responsveis pelos lucros e mudanas principais dentro da empresa, mais devem manter ao mximo sua tica e princpios morais, seguindo os cdigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua moral promovendo aes de inovao e mudanas. As empresas precisam ter viso para o longo prazo, ou seja, planejamento estratgico, e tambm referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poder, eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organizao. Tambm promover aes sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa. Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno tambm aplica suas lies para os funcionrios visando o crescimento pessoal de cada um, aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a empresa. Comparando os dois lados, o gestor capacitado aquele que compreende todas as situaes tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia em escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas no mercado nacional. O dinamismo para o conhecimento tcnico e conceitual, responsvel por criar e operacionalizar empresas e produtos sensveis ao consumidor.

1.9 GESTO DE QUALIDADE TOTAL Tambm conhecida como TQM e citada GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as dcadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Ele focado nas necessidades dos clientes, alm de tornar a qualidade prioridade nas empresas, tornam-se um processo de melhoria contnua, envolvendo todas as reas ss organizaes. O termo TQC evolui no inicio da dcada de 1980, para, Gesto de Qualidade Total ( TQM ). Segundo Campos ( 1992, p. 193 ) o TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Lean Manufacturing ( manufatura enxuta)

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Com inicio na Toyota, na dcada de 1950 e, atualmente, uma referncia mundial no que diz respeito produo enxuta. um sistema de manufatura enxuta, verstil e flexvel que, por meio da aplicao de uma srie de ferramentas, torna a empresa mais gil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo suas perdas, por meio da diminuio de inventrios, reduo de custos operacionais, atendimento s necessidades dos clientes e motivao dos colaboradores, resultando na gerao de lucros. O foco principal a reduo dos desperdcios.

2.0 TERCEIRIZAO Embora a terceirizao no seja recente na histria do Brasil, a adoo deste processo foi intensificada e disseminada no mbito da reestruturao produtiva que marcou os anos 90, quando o tema ganhou destaque na agenda de governos, trabalhadores e empresrios e tornou-se objeto de inmeras anlises. Passado esse perodo, ainda que a terceirizao tenha assumido dimenses significativas, sendo utilizada como um dos principais instrumentos para a precarizao das relaes de trabalho, a presena do tema no debate nacional diminuiu gradativamente. Os efeitos negativos que a questo exerce sobre as condies de trabalho, em vez de provocarem reflexo e discusso, incorporaram-se ao cotidiano das empresas. Essa naturalizao perversa das condies de trabalho precrias impe a necessidade de retomada da discusso. O trabalho de pesquisa e anlise aqui apresentado responde a essa demanda ao desenhar um panorama de diferentes dimenses e aspectos da terceirizao, tratada como instrumento para a organizao e gesto da produo e do trabalho.

Sobre a terceirizao, na empresa de estudo: Os servios terceirizados em base so operacionais, onde os funcionrios trabalham atentamente na rea de produo e manuteno, ou seja, reas secagem e armazenamento. As reas mais comuns de atuao de servio terceirizado se encontram em: Manuteno Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratrio, Segurana e Meio Ambiente. Vantagens para a empresa contratante Concentrao de esforos na atividade-fim; Aumento dos ndices de produtividade; Maior agilidade, flexibilidade e competitividade; Maior eficincia na cadeia produtiva;
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Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor; Expanso sem grandes investimentos; Diminuio dos recursos investidos em infraestrutura; Liberao de capital imobilizado; Reduo de custo final do produto; Transformaes dos custos fixos em custos variveis; Reduo dos nveis hierrquicos e controles; Melhoria na imagem institucional.

Vantagens para a empresa contratada. Abertura de novos mercados; Expanso dos negcios; Desenvolvimento do senso de parceria; Maior especializao em seu segmento; Desenvolvimento gerencial do empresrio; Aprimoramento da vocao empreendedora. Desenvolvimento da viso de longo prazo.

Desvantagens. Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo; Resistncias e conservadorismo; Risco de coordenao dos contratos; Falta de parmetros de custos internos; Demisses na fase inicial; Custo de demisses; Dificuldade de encontrar a parceria ideal; Falta de cuidado na escolha dos fornecedores; Aumento do risco a ser administrado; Conflito com os sindicatos; Mudanas na estrutura do poder; Aumento da dependncia de terceiros; Perca do vnculo para com o empregado; Desconhecimento da legislao trabalhista; Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados; Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos

funcionrios.
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O custo seria alto devido aos funcionrios que j trabalham diretamente para a empresa nos setores h anos por conta da resciso e da busca iminente de um funcionrio com as mesmas qualificaes, definindo assim, o mesmo funcionrio ser contratado como terceiro no iria trabalhar de mesmo ritmo e motivao. Entre as principais tecnologias que tm sido aplicadas nas ultimas dcadas esto: Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto ou Open-Book Management, Reengenharia, Empowerment, Gesto e Organizao Horizontal e o tema

Aprendizagem Organizacional: capital intelectual e gesto do conhecimento.

BENCHMARKTING Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gesto do organizador Dcio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no captulo V, entendemos que benchmarking o processo utilizado pelas empresas para avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando com outras organizaes. dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia. necessrio que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois devero ser analisadas as informaes coletadas e saber usar somente o que ir ajudar a empresa. Trata-se de um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde so apontadas as prticas erradas dentro da organizao. um mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que resultem em um desempenho superior.

OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM) O tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gesto bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notveis. Para aplicar o OBM importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organizao, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcanados. necessrio que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua funo de maneira satisfatria. Para a execuo de o OBM funcionar, necessrio que toda desconfiana seja banida, todos devem agir com transparncia, que todos percebam que
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um depende de outro no somente para a prpria sobrevivncia, mas sim de toda a empresa. Para finalizar, importante ressaltar que para implementar o Open-book Management no pode existir meio termo, a organizao deve agir com total transparncia, no sentido de passar todas as informaes necessrias a todo seu corpo funcional.

REENGENHARIA No captulo VII, iniciamos com uma comparao sobre o que Reengenharia entre Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga. J Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia a modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes. Na prtica Reengenharia a reformulao do modo como so executadas as tarefas na organizao, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas sendo que tal reformulao no deve ser confundida com simples melhorias. O professor Chiavenato destaca que Reengenharia est fundamentada em quatro termos: 1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira; 2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos; 3. Drstica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar; 4. Processos: dar maior importncia aos processos e no as tarefas, entender como e por que so realizados os processos. A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. A Reengenharia assumia o principio de fazer mais, e eventualmente diferente, por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos colaboradores que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. O principal elemento destacado na Reengenharia o processo, pois a maioria dos problemas organizacionais est relacionada como o baixo desempenho e lentido na gerao de resultados, e estes decorrentes de seus processos. Conforme destacado no PLT:
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Atividade que agrega valor o trabalho executado pelo qual o cliente est disposto a pagar, so atividades que contribuem efetivamente na produo do bem ou servio. Atividade que no agrega valor est relacionada ao desperdcio, ou ao trabalho pelo qual o cliente no est disposto a pagar, ou ao trabalho que no serve nem como apoio realizao da atividade que agrega valor. . Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um mtodo de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que Reengenharia diferente de melhoria, pois a Reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de negcios. EMPOWERMENT Conceito: Empowerment do ingls para o portugus empedramento constitui a idia bsica de dar a algum o poder de comandar a equipe ou a rea de trabalho onde o lder atua. Quando falamos em Empowerment impossvel no o associarmos a liderana e cultura organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas como o Empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decises centralizada. importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao dos lderes para as vantagens do Empowerment um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao. Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a concluso das tarefas e processos da sua empresa. 2.1 Consideraes finais De acordo com o tema visto Empowerment um importante instrumento para as organizaes atuais, e sua aplicao pode melhorar muito a forma de atuao das empresas no mercado de trabalho e no prprio convvio dos funcionrios.

2.2 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL Conceito: Para Maximiliano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, um grupo de
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pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para realizar objetivos comuns. As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organizao pois torna os setores da empresa cada vez mais autnomos e dessa forma o papel do administrador dividido com lideres de cada setor, dessa forma, a gesto da empresa torna-se descentralizada e mais produtiva. O enriquecimento de cargos Nesse tipo de gesto, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organizao. 1) Rotao de cargos a gesto horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espao varivel de tempo. 2) Ampliao horizontal -Na aplicao horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos de atividades, nesse caso a mo de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades j que ir atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais 3) Ampliao vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o controle e a execuo das tarefas 4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo cargo, acumulando-se os efeitos benficos das duas .

2.3Consideraes finais De acordo com as exigncias do mercado as empresas procuram da melhor forma descentralizar a liderana e passar a operar com maior velocidade e exatido para evitar desperdcios, para isso a exigncia de um representante de cada setor tem a funo de supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o qual operar na rea onde se destaca.

2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Capital intelectual e gesto do conhecimento Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta tecnologia, ou clientes fieis e timos fornecedores no so absolutamente nada sem seus funcionrios e seus respectivos conhecimentos sobre suas funes. Conceito Para que se possa gerir uma empresa, os funcionrios as maquinam e todo o andamento das empresas necessrio um bem na empresa que no se pode quantificar e/ou qualificar, esse bem o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma
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diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual. Stewart refere-se vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionrio e Edvinsson e Malone reporta-se a criao de valor. Ento, podemos definir capital intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tem competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.

2.5 GESTO DO COMHECIMENTO O conhecimento o ncleo do capital social, pois, a partir do momento que nos comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhec-lo, a estud-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de ns possuiu, aumenta conforme nossas experincias e vivncias dentro de uma rea de trabalho, O bem da empresa chamado de INTANGIVEL tambm faz parte do capital social de cada empresa, pois como diz o prprio nome no podemos toc-lo, pois, ele no existe em matria e tal como o capital intelectual, formado por conjuntos de idias que representam algo, muitas vezes o bem intangvel da empresa pode ter valor imensurvel ou se mensurvel pode ter valor comercial maior de que todas as aes da empresa tal como a marca Coca-Cola, que uma se no a mais das valiosas marcas do mundo. Processo SECI O processo de criao do conhecimento organizacional denominado SECI Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao ocorre mediante a interao continua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explicito. Socializao: a socializao configura o processo de compartilhamento de experincias e viabiliza a criao do conhecimento tcito. Como esse tipo de conhecimento difcil de ser formalizado em tempo e lugar especficos, ele s pode ser adquirido por troca de experincias, via convivncia direta. Por exemplo, como ocorria na produo artesanal com os aprendizes e os mestres. Externalizao: na externalizao, o processo de sistema de aprendizagem passa do terico para o pratico, pois, nesse processo que se comunica com os demais para haver uma troca de idias e vivencia.

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Combinao: nesse processo os indivduos das organizaes trocam e combinam suas idias dentro e fora de suas reas de trabalho e suas organizaes, Internalizaes: o processo de internalizao pode ser descrito por aprender fazendo, pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada um aprenda uma nova funo. 2.6 Consideraes finais Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhores funcionrios para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem to bons quanto eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo. O capital intelectual de cada funcionrio de extrema importncia para todos os funcionrios, mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionrios simplesmente no funciona.

2.7 DEMANDA E MEIO AMBIENTE PARA O GESTOR A demanda por bons profissionais em qualquer setor de uma organizao um fator intrnseco para que a empresa chegue ao sucesso. Essa demanda cresceu consideravelmente na rea ambiental nas ltimas dcadas, impulsionada pelo avano de leis e normas que regem a conduta das organizaes nesse segmento. . As atribuies so as mais variadas. ele quem realiza a gesto de resduos da empresa, o controle de insumos adequado e ambientalmente correto, o treinamento dos colaboradores nas questes ambientais, o auxlio aos setores de planejamento e engenharia na escolha de locais adequados para futuras expanses, bem como o atendimento de solicitaes referentes qualidade ambiental, orientando sobre as exigncias legais existentes, a realizao de atividades internas e externas que visem preservao e, mais do que tudo, a integrao da comunidade para a melhoria da imagem da empresa. Com isso, a figura do gestor ambiental ganha cada vez mais importncia nesse cenrio, pois ele quem analisa desde os processos que precisam ser implementados at as conseqncias dessas aes para a empresa e para a sociedade. O papel do gestor cuidar da parte ambiental da empresa, administrando os diferentes recursos para o atendimento das questes relativas ao meio ambiente exigidas pelos diversos rgos fiscalizadores.

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Outro ponto importante, apontado por Oliveira, a profissionalizao dos gestores. "A capacitao desses profissionais um fator fundamental, pois isso faz com que ele compartilhe informaes e conhecimentos sobre as metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento ambiental com os demais profissionais da empresa, alm de aplicar as melhores prticas de planejamento, execuo e controle de projetos voltados sustentabilidade".. Diante do mercado competitivo atual, de suma importncia que o empreendedor se atente ao ambiente externo da organizao. O ambiente externo, que so todos os elementos fora de umas organizaes relevantes para sua operao, passa por mudanas rpidas e contnuas, exigindo cada vez mais ateno dos administradores nas estratgias de anlise externa. Por meio da anlise do ambiente externo se identificam as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Por esse motivo, aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o sucesso de uma empresa. Por estar intimamente vinculado empresa, acredita-se que o ambiente externo o elemento crucial na realizao de determinado empreendimento. Dessa forma, o empreendedor. , ao considerar todas as variveis que se inter-relacionam com o seu negcio, pode ampliar sua viso do futuro. Por esse motivo, futuros administradores precisam identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e ameaas s empresas para, no dia-a-dia das organizaes em que trabalham explorar as oportunidades e minimizar os riscos, com a viso no cenrio dinmico em que as empresas operam. Sabe-se que no ambiente esto inseridos diversos fatores: os concorrentes, os clientes, os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratgias, sua organizao, seus processos de gesto e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura tica para com o seu ambiente, pois atravs deste ambiente que ela alcana seus objetivos. Analisando o mundo, v-se que, a cada dia, os efeitos da globalizao so mais evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rpida, para que todo o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar o novo a chave para a sobrevivncia e se tornar um empreendedor de sucesso gerador de um determinado nmero.
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Foram necessrios muitos anos de tropeos para que as empresas comeassem a perceber que algo muito mais importante que a simples gerao de um nmero estava por trs das atividades de previso. As empresas comearam a descobrir a verdadeira questo: previso e est se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde h uma forte exigncia de integrao de diferentes operaes; e integrao que no mais se limita ao interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se com entusiasmo da luta pela integrao da operao em torno de uma mquina isolada. Era algo fantstico. Hoje, integrao, flexibilidade e velocidade, elementos de base do planejamento contemporneo, so questes que se discute olhando o conjunto da cadeia, com milhares de fluxos suportados por inmeros equipamentos e sistemas integrados. a que se encontra o real desafio. A questo passou a ser como fazer previso em um ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que est submetido inrcia de reaes totalmente diferenciadas. Pensando na dinmica das cadeias que se deve pensar e construir os novos sistemas de previses de vendas.

2.8 A TICA NA GOVERNANA CORPORATIVA tica, no senso comum, se refere a um conjunto de regras e princpios que procuram classificar a conduta humana como correta ou equivocada. No sentido epistemolgico, a palavra tica vem do grego ethos que quer dizer morada, onde ns nos sentimos em casa, protegidos, conhecedor de todos e das regras e conhecido por todos. A funo do ethos passa a ser ento promover, alm da proteo e segurana dos indivduos, a busca, atravs da prtica virtuosa, da excelncia moral. A importncia da tica empresarial cresceu muito a partir da dcada de 80, como conseqncia do incremento ao comrcio exterior, da globalizao, do cruzamento das fronteiras de pessoas e capitais. A governana corporativa surge no contexto da tica pessoal e empresarial e se refere a um conjunto de aes atravs das quais as sociedades so dirigidas e monitoradas. Envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa acabam tendo por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para sua perenidade. A governana corporativa das companhias tem sido objeto de vrios estudos nacionais e internacionais e amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das
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empresas ao mercado de capitais. Ao procurar definir princpios que visam compor os diversos interesses afetados pelas leis, regras e regulamentos internos que regem o governo das companhias sua conceituao apresenta grande abrangncia podendo incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira mais ampla, outros interesses que no exclusivamente o interesse dos acionistas, mas tambm dos empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia est inserida e outros. Tambm se quisermos podemos sintetizar o processo de governana corporativa em qualquer tipo de empresa podendo fazer atravs do entendimento do que Rossetti & Andrade (2011) denominam os oito Ps da Governana: Propriedade, Princpios, Propsitos, Poder, Papis, Prticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a abordagem conceitual pode ser assim compreendida: Propriedade- Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razes de ser e as diretrizes da governana. Estamos falando de sua estrutura: consorciada, pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantao de uma ambincia de governana corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da coeso societria e do direcionamento dos negcios. Todo o desconforto com a estrutura societria e com o Acordo de Scios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes desafios para qualquer famlia nesta dimenso so a transio do comando e a sucesso. Princpios- Nas empresas familiares, os Princpios constituem um dos mais importantes legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do exerccio do poder, na conduo dos negcios, e nos relacionamentos internos e externos. Aliam-se a esses, os princpios universais da boa governana: conformidade, transparncia, equidade e prestao responsvel de contas. Base tica do processo de governana. . 2.9Assedio moral ou sexual dentro da empresa a e suas conseqncias Mas ate mesmo dentro de grandes empresas podem existir abusos de poder entre trabalhadores principalmente o assedio independente de ser moral ou sexual hoje em e mais comum do oque-se pensa muitas vezes e cometido por pessoas dentro da empresa que possui um caro elevado que se no direito de aproveita da oportunidade em cima do funcionrio que esta abaixo de seu nvel acaba

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humilhando com isso acaba cometendo o assedio o que e mais comum nas empresas o moral. O assdio moral remete a prticas de humilhaes, perseguio e ameaas nos locais de trabalho, componentes todos de um processo de violncia psicolgica que pode chegar at arriscar a vida da vtima. As atitudes hostis como a deteriorao proposital das condies de trabalho, o isolamento e recusa de comunicao, atentados contra dignidade e o uso da violncia verbal, fsica ou sexual - uma das modalidades do assdio moral que no ser tratada aqui constituem os meios pelos quais o agressor atinge as vtimas do assdio moral. As pessoas mais susceptveis de se tornarem vtimas do assdio moral so aqueles empregados que apresentam algumas diferenas com respeito aos padres estabelecidos que acabe definindo os seguintes tipos discriminatrios; assedio moral por motivos raciais ou religiosos; assdio em funo de deficincia fsica ou doena; assdio em funo de orientaes sexuais; assdio discriminatrio de representantes de funcionrios representantes sindicais. Uma vez implantado o assdio moral, com a dominao psicolgica do agressor e a submisso forada da vtima, a dor e o sentimento de perseguio passam para a esfera do individual, sem uma participao do coletivo. A presena do individualismo nas relaes de trabalho tem uma funo desarticuladora: "cada um sofre no seu canto sem compartilhar suas dificuldades com um grupo solidrio", Quando a vtima, de fato, comea a sentir os sinais da doena, aparece outro sintoma: a ocultao do problema. A atitude est diretamente relacionada ao medo de perder o emprego vitima acaba ocultando o assdio por isso, como ttica, o trabalhador no declara abertamente a sua doena e prefere sofrer sozinho. Uma vez adoecido, sem nenhuma alternativa, o caminho para o trabalhador afastamento do trabalho que, ao princpio, por licena para tratamento da doena apresentada; em seguida, a demisso propriamente dita, como. Conseqncia da inadequao do trabalhador adoecido aos padres de produo d organizao. O assdio moral pode ser praticado por colega de servio, pelo empregador ou superior hierrquico, contaminando o ambiente de trabalho, tornando-o degradante, hostil, ofensivo e violador dos direitos de personalidade do ofendido. Verifica-se, dessa forma, que as figuras do empregado e do empregador ou superior-hierrquico no possuem posies definidas de vtima e agente agressor, respectivamente, em relao ao assdio
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moral. Isso porque as posies podem ser alteradas, de acordo com a relao estabelecida em cada caso concreto. Muitas empresas tentam abafar casos d e assdio para evitar que saiam comentrios por fora algumas vezes oferecem suborno as vitimas para que permaneam caladas ameaam a despedir se o assunto se espalhar pois temem pelo respeito que a empresa vem conquistando no decorrer dos anos de sua existncia ,com isso A humilhao repetitiva e de longa durao interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relaes afetivas e sociais, ocasionando graves danos sade fsica e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisvel, porm concreto, nas relaes e condies de trabalho. o prprio assdio que pode vir a apologizar as vtimas, desencadeando um processo mimtico em relao a que o agressor, individualmente ou em grupo, afirma sobre elas: que so desatentas, inseguras (da serem hipersensveis s crticas), quase paranoicas. Referimos- nos ao agressor agindo sozinho ou em grupos, porque, de fato, no caso de um agressor que atue dentro de uma empresa, este pode aliciar colegas que, por receio ou interesse, aliem-se a ele em sua perseguio a um determinado funcionrio, considerando que, agindo dessa forma, demonstram certa cumplicidade, na esperana da recompensa de uma no agresso futura em relao a si prprios. o espritdquipe que, particularmente nessa situao, traduz a falsa idia de que a solidariedade ao chefe pde conduzir segurana e mesmo ascenso dentro da empresa. Embora muitas das grandes empresas possuam cdigo de tica, mas s essa conquista no suficiente. O simples fato de termos um cdigo penal que condene furtos, roubos, homicdios, latrocnios, seqestros etc. no impedem a sua ampla ocorrncia. O que pode ser atestado e confirmado empiricamente pela simples leitura diria das manchetes de jornal. Alm dos cdigos de tica, podem-se criar mecanismos, por meio do departamento Recursos. Humanos da empresa, para dar ao trabalhador agredido o direito de denunciar a agresso de que tenha sido vtima, por escrito e sigilosamente; com esse fim, o indivduo agredido pode utilizar caixas postais e mesmo urnas em dependncias isoladas dentro da organizao, para que, em tese, possa ter seu anonimato garantido. So passos para amenizar o problema, mas no bastam. 3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa
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ENTREVISTADO: Privado CARGO: Privado Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura de Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. Liderana e Constncia de Propsitos Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por Processos e Informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Viso de Futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorizao das Pessoas Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
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Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. Responsabilidade Social Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. A nossa Empresa tm todos e esta em todas as vias e fundamentos acima, todas respeitando todas as normas para o que melhor para a Empresa e tambm para os funcionrios, para que a Empresa caminhe para frente e crescendo cada vez mais.

Os processos e procedimentos que a Empresa tem nos aspectos socioambientais so todos muito preocupados com o meio ambiente, como coletas de embalagens para produtos qumicos entre outros. E com isso temos uma poltica Ambiental documentada e divulgada conforme a lei. E todos os funcionrios conhecem o cdigo de tica que esta disponvel a todos, atravs de palestras entre outros. 3.1 Gesto socioambiental O sistema certificava de gesto ambiental, como a norma ISO 14001, tem sido uma opo cada vez mais utilizada pelas organizaes para equacionarem suas demandas ambientais, padronizarem seu processo produtivo, reduzirem custos de produo e melhorarem sua imagem. Entretanto, seu processo de implantao em indstrias gera mudanas significativas na cultura e estrutura destas empresas e devem ser devidamente consideradas por gestores e consultores. Pelo exposto, o principal objetivo deste artigo apresentar prticas, sistematizadas luz da teoria com especial contribuio da rea de gesto de pessoas e com base em dois estudos de caso, para implantao de sistemas de gesto ambiental ISO 14001 em empresas industriais. Para tanto, foram realizados dois estudos de caso: um em uma empresa de baterias automotivas e outro em uma empresa moveleira. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturados com os gestores diretamente responsveis por estes sistemas e com colaboradora-chave, observao in loco e anlise de documentos. Ao final do artigo so apresentadas sugestes de prticas relacionadas aos seguintes elementos: alta direo, gesto de
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pessoas, comit de gesto ambiental, misso e polticas, treinamento e comunicao. Diante da necessidade de reduo de custos e adequao dos produtos e processos de produo s necessidades do mercado, as organizaes, sobretudo as industriais objeto de estudo deste trabalho , so pressionadas a modernizarem seus sistemas de gesto para que proporcionem maior qualidade de produtos, viabilizem e suportem inovaes tecnolgicas, contribuam com o desenvolvimento sustentvel, garantam o aumento da competitividade e, conseqentemente, da lucratividade. Os sistemas de gesto ambiental (SGAs) tm sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas para alcanarem estes objetivos. Eles exigem, em geral, a formalizao dos procedimentos operacionais, instituem o seu monitoramento e incentivam a melhoria contnua, possibilitando a reduo da emisso de resduos e o menor consumo de recursos naturais. A nossa empresa proporciona o treinamento para os membros da CIPA, com os seguintes itens:

Estudo do ambiente, das condies de trabalho, bem como dos riscos originados do processo produtivo; -Metodologia de investigao e anlise de acidentes e doenas do trabalho; -Noes sobre acidentes e doenas do trabalho decorrentes de exposio aos riscos existentes na empresa; -Noes sobre a Sndrome da Imunodeficincia Adquirida AIDS, e medidas de preveno; -Noes sobre a legislao trabalhista e previdenciria relativas segurana e sade no trabalho; -Princpios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos; -Organizao da CIPA e outros assuntos necessrios ao exerccio das atribuies da Comisso. Dentre as atribuies da CIPA, vale destacar a elaborao de plano de trabalho que possibilite a ao preventiva na soluo de problemas de segurana e sade no trabalho, participao na implementao e controle da qualidade das medidas de preveno necessrias, assim como da avaliao das prioridades de ao nos locais de trabalho, verificaes nos ambientes e condies de trabalho visando identificar situaes que possam trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores e divulgao aos trabalhadores de informaes relativas segurana e sade no trabalho.

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Dessa forma, todos os estabelecimentos que admitam trabalhadores como empregados, devero compor a CIPA conforme os requisitos estabelecidos na Norma Regulamentadora n. 5. A CLT determina em seu artigo 162 que as empresas devero manter servios especializados em segurana e medicina do trabalho, conforme normas expedidas pelo Ministrio do Trabalho.

O MTE trouxe as Normas Regulamentadoras de que o presente artigo trata como a NR 5, que traz a obrigatoriedade da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA, que tem como finalidade prevenir acidentes e doenas decorrentes do trabalho, acarretando na preservao da vida e na promoo da sade do trabalhador. 3.2 Segurana, sade e higiene no trabalho Anlise do estado de sade da populao laboral atravs de exames mdicos de admisso, peridicos e ocasionais. Caracterizao e encaminhamento de situaes de doena profissional e de patologia do trabalho. Formao/sensibilizao e visitas aos locais de trabalho por iniciativa do Servio de Segurana Higiene e Sade no Trabalho. So tambm realizadas avaliaes relativamente aos fatores psicossociais e s relaes laborais que interferem no trabalho dos profissionais de sade. Pretende-se apoiar os profissionais e criar programas de apoio especficos que promovam melhorias no bemestar psicolgico dos funcionrios (ex. violncia no local de trabalho e stress). Periodicidade dos exames de sade no trabalho Os exames peridicos so realizados de 2 em 2 anos aos trabalhadores com menos de 50 anos e anualmente aos que tm mais de 50 anos ou menos de 18 anos. Estes exames so completos e incluem exame pelo Mdico do Trabalho, entrevista de sade pelo Enfermeiro, e Psiclogo. So pedidas vrias anlises e exames, de acordo com a exposio ao risco no trabalho. So tambm recomendadas as vacinas indicadas na proteo de riscos biolgicos de acordo com o Plano de Vacinao. Benefcios do exame de sade O exame de sade no trabalho tem por finalidade a promoo da sade e a preveno das doenas, em especial as doenas profissionais e as agravadas pelo trabalho.

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O exame peridico um exame global de sade que permite identificar precocemente desvios de sade e doenas, que por serem detectadas cedo tero uma resoluo mais rpida e eficaz. Todas as pessoas tm dentro de si um fragmento de boas notcias. A boa notcia que voc no sabe quo extraordinrio pode ser! O quanto pode amar! O que pode fazer e o seu potencial para tudo! 3.3Consideraes Finais Neste relatrio abordamos as principais questes sobre a tica empresarial e seus conceitos , o assedio moral e a governana corporativa , onde podemos analisar o comportamento das empresa quando surge o assedio entre seu funcionrio de que maneira controlar o assunto sair de, dentro da empresa sem causar escndalos umas das maneira que as empresa encontram para lida com o assedio e elaborando um treinamento e desenvolvendo pessoas para resolver conflitos implantar campanhas que conscientize e aponte consequncias adotando regras que possam solucionar os problemas. Aprendemos tambm que com a governana corporativa abordamos e definimos regras que regem relacionamento dentro de uma corporao empresarial assim denominando a renovao dentro da entidade .

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Referencias Bibliogrficas tica e Governana Corporativa. Jones Lang La Salle. http://www.americanas.com.br/produtos/manuais/2808671.pdf http://www.simpep.feb.unesp.br/an http://www.assedio moral.org-Assedio Moral no Trabalho http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica Empresarial http:/www.ibgc.org.br/Home.aspx-Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

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