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Curso
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Se realizaran 2 exmenes parciales, un proyecto final y practicas de laboratorios y asignaciones. asignaciones. Los dos primeros exmenes corresponden a un 30 30% % del valor del curso cada uno, el trabajo final y los laboratorios tienen cada uno un valor del 20% 20% de la nota del curso . Tengo muy en cuenta la participacin en clase y el inters que muestra el estudiante por el proceso de aprendizaje
Ingeniera Industrial
Determinar la forma mas efectiva de combinar personas, mquinas, materiales, informacin y dems recursos para disear un proceso o elaborar un producto. producto . Cual es la esencia de la ingeniera?
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Definir el problema Establecer criterios, restricciones y limitaciones Buscar la informacin pertinente Generar la mayor cantidad de soluciones (Brain storming) Analizar y descartar soluciones Seleccionar la mejor solucin Dar especificaciones al departamento de diseo Documentar
La productividad se puede medir a nivel econmico como el valor del producto terminado sobre el costo de los recursos recursos; ; sin embargo la manera mas usada de medir productividad es :
P= # Pr oductos hora
o n r u t / s a r o h * s o d a e l p m e
P
=
Los criterios que afectan la productividad son: son: Hombres Dinero Materiales Mtodos
o n r u t / s e d a d i n U
Factores Internos
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Terrenos y edificios: Instalaciones cmodas Materiales: Manipulacin de los mismos Mquinas: Tecnologa, diseo, instalacin, mantenimiento Mano de Obra: Capacitacin del recurso humano
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Incremento en la productividad
Mejora la Calidad
Permanencia en el negocio
Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos Eficiencia: recursos. . Ser eficiente implica producir mas con igual o menor cantidad de recursos. recursos . Si se toma en cuenta la eficiencia como nico criterio de productividad se estar evaluando solo la cantidad y no la calidad del producto producto. . Capacidad disponible en horas hombre y horas maquina para lograr la productividad productividad. . Ej Ej. . Capacidad usada = (capacidad disponible tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (capacidad usada/capacidad disponible)* 100 100% %
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Eficacia: grado en que se cumplen las metas Eficacia: propuestas, es la relacin entre lo que se logr comparado con lo que se planeo lograr lograr. . Que pasa si busco lograr mis metas a como de lugar?? Porcentaje de eficacia = (produccin real/produccin programada) *100 Efectividad = Eficiencia + Eficacia Eficacia. .
La globalizacin ha elevado las exigencias del consumidor 3 Bs
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Mc Donalds Que ha hecho la empresa? Prohibi fumar dentro de sus establecimientos Cambio sus bolsas blanqueadas para evitar que la tinta contribuya al dao del medio ambiente Empezaron a ubicarse dentro de centros comerciales, universidades, empresas de trabajo y en sitios estratgicos donde represente menos tiempo de traslado para los clientes clientes. . El men ahora contiene ensaladas y yogurt con frutas para incentivar a las personas que se preocupan por su salud a comer en sus restaurantes restaurantes. . Enfoco sus esfuerzos de promocin y ventas a sus clientes Heavy relacionando su imagen con el deporte deporte. . Para mantener las familias puso videojuegos y juegos infantiles con la finalidad de atraer a los nios
15% 32%
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto T iempo improductivo imputable al trabajador
25%
12% 16%
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o especificacin del producto: producto: Diseo del producto que impide utilizacin de procedimientos o mtodos mas econmicos Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes Fijacin equivocada de normas de calidad Componentes que tengan una forma donde se elimina una cantidad excesiva de material para fabricarlos, provocando desperdicios de material y tiempo tiempo. .
Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento funcionamiento: : Maquinaria con capacidad inferior a la necesaria Procesos inadecuados de alimentacin, ritmo, presin, velocidad de recorrido, temperatura temperatura. . Herramientas inadecuadas Mala distribucin de planta Movimientos de mas
Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin direccin: : Poltica de ventas que exija un numero excesivo de variedades de un producto (uno en varios colores) Falta de estandarizacin de componentes (fijar estndares de piezas) piezas). . Descuido en el diseo del producto (cliente pide determinados estampados que no se cumplen) Mala planificacin de la produccin Mala organizacin de materias primas y herramientas Falta de mantenimiento de mquinas e instalaciones Malas condiciones de trabajo
Tiempo improductivo imputable al trabajador: Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio. Descuido al hacer las operaciones No prestar atencin a las normas de seguridad.
Primer Taller
Describir las actividades que realizan desde que se levantan hasta que salen de la casa. Traer todo documentado para exponer la prxima clase. Hacer un diagrama que indique la secuencia de las operaciones.
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia & Tecnologa Vol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 2000
La filosofa Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniera Industrial y no es cientfica ni la mejor..." Si bien la divisin del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresin mxima: deshumanizacin. Taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su mxima expresin con el fordismo. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda ms a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podramos llamarlo TOYOTISMO
Japn copi el Taylorismo, lo enfrent a su cultura y termin transformndolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos hechos. . La declaracin de Matsusshita (2) es bastante diciente: diciente: Vuestras organizaciones son taylorianas taylorianas; ; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son tambin tambin. . Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes ejecutantes; ; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. manualmente .
FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. vs. FILOSOFIA DEL "HALE" Grandes lotes vs. vs. pequeos lotes lotes. . El fordismo ha sido la escuela del empuje empuje. . De la produccin en masa y estandarizada estandarizada. . Es la encarnacin tecnolgica de la Ley de SAY SAY: : "Toda oferta crea su propia demanda" demanda". . En otras palabras producir y luego vender vender. . El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de las seales del mercado mercado. . Vender primero, producir despus despus. . "Colchn de seguridad" vs. vs. "Cero inventarios". inventarios". La produccin en masa tiene como consecuencia lgica los grandes inventarios inventarios. . La nueva filosofa JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japn y evidentes en Estados Unidos. Unidos . El seor Ford no se imagin una empresa de automviles con cero inventarios. inventarios . El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de produccin solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor motor... ...
Ahora, ms que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones tpicas de los gerentes son: "No vendo relojes, vendo lujo". "En la fbrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas". "Fabricamos la alegra".
Uniformidad vs. vs. Diversidad Diversidad. . La produccin en masa, estandarizada, de grandes lotes exiga la produccin de pocos modelos en una fabricacin en serie o en cadena cadena. . La orientacin al mercado est llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeos lotes. lotes. Una produccin que tiene a "la medida del cliente". cliente" . Lo cual ha contribuido a que sea una produccin flexible, celular, para lotes unitarios. unitarios.
TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE. FLEXIBLE. El costo de pasar de un molde a otro se reduce entre un 50% 50% porque la mquina se puede programar para hacerlo. hacerlo.
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs vs. . POR EQUIPOS Tarea vs vs. . Proceso Proceso. . El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de produccin y con nfasis al autocontrol. autocontrol . Ahora las tareas se agrupan agrupan. . Las personas se dirigen a los procesos procesos. . Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y mltiples mltiples. . Se eliminan los supervisores supervisores. . El horario flexible es comn. comn . Se posibilita la capacitacin, las desburocratizacin, los grupos de participacin y se aumenta la responsabilidad personal. personal.
Muchos trabajadores poco calificados vs vs. . pocos y muy calificados calificados. . La produccin en masa requera obreros poco calificados y poco entrenados. entrenados . El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificacin y con capacitacin permanente permanente. . Cada vez los productos requieren ms conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Trabajo aburrido vs vs. . trabajo interesante "Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. piedra. La organizacin y funcionamiento en las americanas se hace segn planes preestablecidos, en los cuales las tareas estn definidas claramente... claramente... cada elemento se escoge a la medida, como los ladrillos, esto para ayudar al perfecto montaje del conjunto. conjunto. En Japn se contrata primero y -solo despus despus- se trata de armonizar los candidatos y los empleos empleos. . Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos". defectos".
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs vs. . CALIDAD TOTAL Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lgica en el Taylorismo, tambin es el control de calidad por los especialistas que se renen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseo hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte ms importante de la lnea de produccin
Estandard de defectos vs. vs. cero defectos defectos. . La filosofa del "empuje" trabaja con un standar de defectos. defectos . La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control control. . El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, buscando "superar" las expectativas del cliente. cliente. El nuevo paradigma exige lgicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertacin con los proveedores externos. externos.
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Individuo vs. vs. Grupo Grupo. . El trabajo en grupo, concretado en crculos de calidad, grupos de participacin, grupos primarios primarios... ... para la calidad total y el mejoramiento continuo estn llevando no solo al trabajo sinergtico sino tambin a la bsqueda del "cero desperdicio" que no es ms que la suma de muchos ceros ceros: : Cero Defectos Cero Retrasos Cero Papeles Cero Inventarios Cero Desperdicio por las Personas
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO Lo Urgente vs vs. . Lo Importante Importante. . El viejo paradigma se centr en la preocupacin por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente urgente. . La prctica empresarial del Japn ha demostrado las ventajas de una visin estratgica de largo plazo donde la supervivencia est por encima del crecimiento y rentabilidad. rentabilidad . De una visin interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visin estratgica basada en el estudio del mercado internacional y del dinmico medio social
Pirmides vs Red. Red. La organizacin piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma paradigma. . Es inflexible y burocrtica donde el autoritarismo es el lenguaje lenguaje. . La informacin descendiente mnima y la ascendente nula. nula. El nuevo paradigma corresponde a una organizacin plana, flexible, abierta, como una red. red. En una red cada persona est en el centro. centro . La informacin es abundante y fluye sin desconfianza
Funcin vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas est dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto Peter Druker seala: "Dentro de 20 aos, la gran organizacin tpica, no tendr ms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no ms de un tercio de los gerentes
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Hadware vs. vs. Software y Humanware Humanware. . El viejo paradigma conceba al hombre como prolongacin de la mquina. mquina . El centro de la productividad no era el hombre como persona persona. . No importaba su crecimiento ni su lado humano. humano . Era una productividad con centro en lo econmico. econmico . La otra cara de la productividad es la humana y social social. . Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. trabajo. Considera al hombre y la mquina complementarios complementarios. . Donde el hombre es clave en productividad y calidad calidad. . Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitacin, educacin para su cooperacin y motivacin motivacin. . Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. interno. Disciplinas como la ergonoma y la administracin del talento se vuelven muy importantes
INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Empresa real vs empresa virtual virtual: : La tercera revolucin industrial ha llevado a prodigiosos cambios en la informtica y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la produccin, el mercadeo y las finanzas finanzas. . La empresa evolucionar hacia una organizacin sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en informacin, ideas e inteligencia. inteligencia . Con el diseo virtual de los productos responder con creses a las expectativas del cliente cliente. .
Estudio del trabajo Medicin del Trabajo o Estudio de Tiempos Para determinar cuanto tiempo deber Emplearse en llevar a cabo la tarea.
Mayor Productividad
Ejemplo: desarme de una bicicleta; taller: haga esta descomposicin para el proceso desde que se levanta hasta que sale de su casa.
ESTUDIO DE METODOS
IDEAR
Este mismo tipo de anlisis se puede usar para determinar los productos o procesos mas costosos o los que producen mas desechos
diagramas.
La diferencia entre grficos y diagramas es que los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones con ms claridad que los grficos.
Diagramas y grficos
Representacin grfica de las actividades en forma secuencial, que se realizan dentro de un proceso o una operacin, cada una de las actividades ejecutadas se representa mediante smbolos, , de acuerdo al diagrama que se utilice se incluye informacin como como: : tiempo, cantidades, distancias, maquinaria, equipo, etc etc. . Los diagramas adems de servir como medios de presentacin de la informacin de una forma tcnica, son herramientas que se utilizan con fines analticos y como medio para mejorar los procesos o procedimientos. procedimientos.
B. GRAFICOS
C. DIAGRAMAS
EJEMPLOS
EJEMPLOS
Existe la posibilidad de que un trabajador haga una actividad combinada. Suponga que el mismo operario hace una operacin y adems de eso la inspecciona. En este caso el smbolo es el siguiente:
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Seleccionar: Se deben escoger los procesos u operaciones que se van a analizar de acuerdo a criterios que tienen que ver con: 1. Riesgos para el personal 2. Altos costos de operacin Registrar: Es mejor pecar por exceso Puede apoyarse en personal de la empresa. Diagramar: 1. Recomendaciones: Determine las operaciones principales as como su precedencia para lo cual se puede apoyar en un diagrama de precedencia :
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Elabore los primeros esquemas en borrador, borrador, de manera que pueda modificarlos fcilmente fcilmente. . Sea sinttico en la descripcin de las operaciones operaciones, , pero asegurando que se comprendan las actividades La descripcin de las operaciones que realiza el hombre, se describen en voz activa y las del material o la mquina en voz pasiva La mayora de estos diagramas deben llevar la numeracin de las actividades en el orden en que se realizan Cuando se manejan escalas de tiempo se deben , de igual manera cuando se expresar en minutos minutos, especifican distancias realizarlas en metros
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Es de gran ayuda el anexar los planos de puestos de trabajo El diagrama debe aclarar si esta representando el proceso actual o el propuesto Algunos diagramas llevan al pie un cuadro resumen, en el que se especifica el total de actividades (actuales y propuestas), la economa obtenida con la propuesta, el tiempo total de ejecucin del proceso en anlisis y la distancia total recorrida Los diagramas deben llevar un encabezado donde generalmente se relaciona informacin como como: : ttulo, nombre del proceso, nombre de la pieza, numero del diagrama, inicio, terminacin, quien lo elabora, quien lo aprueba, plano, fecha de elaboracin y toda la informacin que se considere necesaria para la clasificacin del diagrama diagrama. .
Diagramas de Proceso
1. Diagrama de precedencia precedencia: :
Son diagramas sencillos que muestran las operaciones principales de un proceso y la precedencia de las actividades actividades. . Ejemplo: Ejemplo: A continuacin se describe, primero de manera terica el proceso de reciclaje de basuras, como se menciono anteriormente el diagrama de precedencia solo indica las actividades mas importantes de un proceso proceso. . 1. Recoleccin: Recoleccin: El personal de la empresa en los vehculos inicia las labores de recoleccin en los hogares y en las instituciones que participan en el programa, este es un proceso manual que no requiere mayor preparacin preparacin. .
Ejemplo:
Diagramas de Proceso
2. Cursograma sinptico del proceso o diagrama de operaciones del proceso:
Solo se anotan las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado de esas operaciones. operaciones . De manera que se necesitan solo dos smbolos, el de operacin y el de inspeccin inspeccin. . A este se le puede aadir informacin como el tiempo requerido, las distancias distancias. .
Listado de Materiales
Material Aglomerado Frmica Aluminio Unidad Lmina Lmina ngulo Dimensiones L: 2.2 m A: 1.1 m L: 2.2 m A: 1.1 m L: 3m 1 * 1 Cantidad 1 1 2
Observaciones
Cursograma Sinptico
Lamina de aluminio
Recuerden que esta parte no va en el diagrama, fue para indicar una sucesin de eventos
Ejercicio
Trazar el cursograma sinptico del proceso de ensamble de este rotor de interruptor.
1. Eje 2. Moldura de plstico 3. Pernete de tope
Ejercicio
Operaciones requeridas en el eje
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Operaciones requeridas en la moldura de plstico 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.
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Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr hr). ). Cepillar extremo opuesto (0.010 hr hr). ). Inspeccin. Fresar (0.070 hr). hr). Eliminar rebaba (0.020 hr). hr). Inspeccin del fresado. Desengrasar (0.0015 hr). hr). Cadminizar (0.008 hr). hr). Inspeccin.
Ejercicio
Operaciones requeridas en el pernete de tope
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). hr). 16.Verificar dimensiones y acabado 17. Desengrasar (0.0015 hr). hr). 18. Cadminizar (0.006 hr). hr). 19. Inspeccin. 20. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). hr). 21. Inspeccin.
Solucin:
Diagramas de Proceso
3. Cursograma Analtico o diagrama de flujo del proceso:
Diagramas de proceso:
4. Diagramas de recorrido: recorrido: Es la representacin a escala de la distribucin de los elementos fijos (muros, escaleras, columnas, rampas, maquinaria, sistemas de apoyo y equipo) y elementos mviles (operarios, materias primas, maquinaria, equipo, sistemas de apoyo) de la planta industrial, en la que se representa por medio de las figuras propias de los diagramas de proceso, el desplazamiento que realizan los materiales, operarios o equipo durante la ejecucin de un proceso. proceso.
Examinar Crticamente
Una vez se ha registrado el flujo del proceso, se busca examinar con espritu critico lo que esta sucediendo sucediendo: : La lectura del diagrama de recorrido indica que el camino que estn siguiendo las cajas es largo y complejo. complejo . Si se hubiera hecho solo el cursograma analtico, no se podra observar las distancias que recorre la caja caja. . La intencin es criticar lo observado en el proceso para entrar a plantear problemas y buscar soluciones soluciones. .
Examinar Crticamente
Preguntas a analizar: P. Por qu apilar las cajas si diez minutos ms tarde hay que quitarlas de la pila para abrirlas? R. Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y traslado de los cajones P. Qu otra cosa podra hacerse? R. Acelerar el control y traslado P. Por qu estn tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la mercanca? R. Porque as se colocaron en un principio P. En qu otra parte podran estar? R. Todos juntos P. Dnde deberan estar? R. Juntos en el actual lugar de recepcin P. Por qu tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacn? R. Porque la puerta del almacn esta situada al extremo opuesto de donde se recibe la mercanca
Diagramas de proceso:
5. Diagrama de Hilos: En la industria, en el comercio e incluso en el hogar las personas suelen tener desplazamientos a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo. trabajo. Ej Ej: : Un operario que atiende varias mquinas Un chef que debe andar por la cocina Un operario que lleva material a su lugar de trabajo o que retira material ya trabajado trabajado. .
Diagramas de proceso:
Definicin de Diagrama de Hilos:
Plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores trabajadores. . Es utilizado regularmente para representar el desplazamiento de los operarios cuando realizan actividades que presentan alta frecuencia de recorridos entre diferentes puestos de , generalmente en la industria los desplazamientos trabajo, trabajo relacionados al proceso son son: : Entrada o salida de materiales de una operacin a otra Abastecimiento de materias primas o salidas de productos en proceso o terminados
Diagramas de proceso:
La diferencia con el diagrama de recorrido es que este se hace a escala mientras que en el otro no importa si esta a escala porque lo que importa es que se anoten las distancias correspondientes a los trayectos. trayectos . Lo mas comn es que estos diagramas se utilicen para registrar los movimientos del operario. operario.
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Levante un plano a mano alzada del rea de estudio con sus respectivas medidas Registre las dimensiones de la maquinaria y equipo Represente la maquinaria y equipo en el plano Trace los recorridos del objeto de estudio (operario, material o equipo) Elabore el plano a escala, en papel blanco, con el nombre de cada una de las reas, puestos de trabajo e informacin general (escala, nombre de la empresa, fecha de elaboracin, nombre del proceso, nombre del diseador del diagrama, recorrido en metros del objeto de estudio) Recorte un pedazo de triplex triplex, , corcho, madera u otro material, del mismo tamao del papel en que dibujo el plano, el espesor de papel debe permitir incrustar puntillas, alfileres o chinches Adhiera con pegante el plano a la base del paso anterior
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Fije los alfileres en cada uno de los puestos de trabajo, se sugiere que los puestos de trabajo sean representados en cartn sin adherirlos para poder removerlos y reutilizarlos en el replanteamiento de la distribucin. distribucin. Asegure un hilo al alfiler donde el objeto de estudio inicia el recorrido y extindalo tensionndolo hasta el puesto de trabajo prximo, asegrelo y continu sucesivamente a travs de todos los puestos de trabajo hasta volver al punto de partida y corte el hilo hilo. . En este paso ya se tiene el diagrama de hilos, pero nos falta lo ms importante Desate el hilo, estrelo y mdalo, este valor es el recorrido en metros del objeto de estudio Examine muy bien la distribucin Replantee la distribucin distribucin. . Tantas veces como considere necesario para obtener el recorrido ptimo Obtenida la distribucin final repita los pasos 8 10 Establezca en metros y porcentualmente la mejora obtenida con la nueva distribucin. distribucin .
Diagramas de proceso:
SE DEBE ANALIZAR: EL PROPOSITO: Para asegurarse de que la tarea es necesaria EL LUGAR: Para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza SUCESION: Para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesin de operaciones LA PERSONA: Para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada LOS MEDIOS: Los medios que se emplean al ejecutar el trabajo
Diagramas de proceso:
SE DEBE ANALIZAR:
Diagramas de proceso:
5. Diagramas de actividades mltiples mltiples: :
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres, mquinas o equipos y que permite conocer el tiempo empleado por los hombres y el utilizado por las mquinas o equipos equipos. . Se estudian todos los elementos que componen las operaciones del proceso para relacionar lo que sucede entre ellos ellos. .
Modalidades: Modalidades: Hombre Mquina : El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez vez. . Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina. mquina. Grupo: Representacin grafica de la secuencia de los elementos Grupo: que componen una operacin en la que interviene un grupo de personas. personas . Ej: Ej: una maquina que necesita ser operada por mas de una persona. persona .
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Se representa en distintas columnas verticales segn una escala de tiempos comn a los operarios, las mquinas y los equipos que intervengan en la estacin estacin. . Esto permite ojear en que momento del proceso esta alguno de ellos inactivo y buscar la manera de combinar mejor las actividades para suprimir esos tiempos improductivos improductivos. . Ej: Ej: un centmetro del papel puede representar 1 minuto minuto. . Se incluye informacin como la operacin diagramada, si es mtodo actual o propuesto, quien lo realiza, la fecha etc etc. . Estos son tiles para organizar equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa mas de lo necesario. necesario.
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Para la elaboracin de diagramas de trabajo en grupo se selecciona una mquina donde se sospeche que los operadores son mas de los necesarios, se observa varias veces la operacin en la mquina para descomponerla en sus elementos y se registran todas las actividades actividades. . Una vez esta claro las actividades, se procede a medir el tiempo que se tarda en cada una de ellas. ellas .
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Durante un periodo de rodaje de un nuevo convertidor en una fabrica de productos de qumica orgnica, haba que comprobar frecuentemente el estado del catalizador. catalizador . Se hizo un estudio del trabajo para ver como se podran efectuar las inspecciones deteniendo el convertidor lo menos posible posible. . La siguiente figura muestra que actualmente se empezaba a quitar la tapa del recipiente solo despus de desmontar los calentadores y estos no se montaban de nuevo hasta que la tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. sitio.
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Examinar: El electricista y su ayudante tienen que quitar Examinar: los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante saquen la tapa del recipiente, osea que estos tienen que esperar hasta que los electricistas acaben para sacar la tapa y nuevamente al terminar la operacin de inspeccin, la tapa se coloca y ajusta antes de que el electricista y su ayudante puedan colocar los calentadores calentadores. . Se determina entonces que no es necesario esperar a que los calentadores se quiten para entonces retirar la tapa. tapa .
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Idear el nuevo mtodo mtodo: : Se dispuso que se soltara la tapa mientras se quitan los calentadores para volver a colocarlos mientras se fija la tapa, el resultado es el siguiente siguiente: :
Tiempo inactivo
Tiempo inactivo
Tiempo inactivo
Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para Hombre Mquina: Proceso de fabricacin de un articulo
0.78
Ejercicio:
Cierta compaa debe fabricar 10.000 unidades de un producto que requiere una sola operacin de moldeo en su proceso de fabricacin. El pedido deber estar terminado en 26 semanas. En la fbrica se trabajan 88 horas por semana y hasta 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:
Operacin Cargar material en mquina Moldear (automtico) Descargar la parte terminada Inspeccionar Caminar de mquina a mquina Tiempo [min] 4.0 20.0 2.0 3.0 1.0
El ciclo utilizado para determinar los costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Solo se dispone de un operador y tres mquinas.
Se desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo del diagrama hombrehombre-mquina
La solucin ms econmica es producir el lote de 10.000 piezas utilizando un hombre que opere tres mquinas en cuyo caso la produccin se completar en 1.923/88 = 21.85 semanas a un costo de $315,84 por pieza
Diagramas de proceso:
Anlisis de los movimientos: movimientos:
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente eficiente. . Para lograr este propsito es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar o en su defecto simplificar sus movimientos movimientos. . Herramientas: Diagrama bimanual, anlisis de movimientos Herramientas: bsicos y principio de economa de movimientos movimientos. .
Diagrama Bimanual:
El diagrama bimanual es un cursograma que consigna la actividad de las manos o las extremidades del operario indicando la relacin entre ellas. ellas . Muestra las manos y a veces los pies del operario, en movimiento o reposo y su relacin entre si, por lo general con referencia a una escala de tiempos tiempos. . Lo que figurara en un cursograma analtico como una sola operacin se descompone aqu en varias actividades elementales elementales. .
Diagrama Bimanual:
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. vez. 4. La accin de de recoger o agarrar otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo trabajo. . Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. claramente . Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
Estudio de movimientos
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.
Estudio de Micromovimientos
Se hace para operaciones de ciclo muy corto y de alta repetitividad como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas conservas. . La intencin es examinar con mas detalle esas operaciones para determinar donde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesin de gestos de manera que el operario pueda repetir la operacin con el mnimo de esfuerzo y de fatiga fatiga. .
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Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar seleccionar. . Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. vertical . Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie pie. . Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. adecuados . Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. vista .
2.
3.
4.
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal) hexagonal). . Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin sujecin. . Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo, o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. etc.
1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas.
1.
2.
3.
Factor 1: La Iluminacin
Factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en que se desarrolla la actividad laboral. Para que una actividad laboral se desarrolle con una productividad eficaz, con el mximo grado de comodidad y seguridad, precisa que la luz (caracterstica ambiental) y la visin (caracterstica personal) se complementen convenientemente. La Luz es una forma de energa denominada radiante debido a que se transmite por radiacin por medio de perturbaciones peridicas del estado electromagntico del espacio.
Factor 1: La Iluminacin
El ojo es el rgano mediante el que se experimentan las
sensaciones de luz y color, recibe la energa luminosa y la transforma en energa elctrica que es conducida a travs del nervio ptico hasta el cerebro. La visin se define como el proceso por medio del cual se transforma la energa luminosa en impulsos nerviosos capaces de generar sensaciones.
Factor 1: La Iluminacin
La calidad o grado de visin dependen directamente de tres variables que la condicionan: La Sensibilidad del Ojo: Capacidad natrual que tiene el ojo para captar las radiaciones. Vara de un individuo a otro. La agudeza visual: Capacidad de poder apreciar si dos objetos se hallan ms o menos separados, conocido tambin como poder separador del ojo. Esta capacidad depende directamente de la iluminacin, siendo mayor cuanto ms intensa sea. Campo Visual: Es la regin o zona del entorno que se percibe con los ojos cuando stos y la cabeza permanecen fijos; de modo que el campo visual queda dividido en tres partes:
Factor 1: La Iluminacin
Cuando la visin es precisa => Campo de visin neta Se aprecian contrastes y movimientos => Campo Medio Se distinguen dos objetos si se mueven => Campo perifrico
Para poder hablar de iluminacin, hay que contar con una fuente de iluminacin y de un objeto que iluminar.
Factor 1: La Iluminacin
El flujo luminoso: Determina la potencia luminosa de la fuente. Intensidad luminosa: Determina la forma en que se distribuye por el espacio la luz emitida por la fuente. Iluminancia: Se puede definir como la mayor o menor claridad con que se ven objetos igualmente iluminados, lo que determina que el ojo percibe diferencias de luminancia, no de nivel de iluminacin. Una iluminacin correcta es aquella que permite distinguir las formas, los colores, los objetos en movimiento y apreciar los relieves, asegurando un confort visual permanente, de un modo fcil y sin fatiga.
Factor 1: La Iluminacin
El origen de la iluminacin puede ser natural o artificial. Las tres principales fuentes de iluminacin artificial son: Lmparas de incandescencia
Lmparas fluorescentes
Factor 1: La Iluminacin
La iluminacin de la zona de trabajo puede ser: General: que corresponde a una iluminacin mediante lmparas de techo o pared y claraboyas. Tiene por objeto proporcionar una cantidad de luz general uniforme, independiente de los puestos de trabajo. Localizada: que se aplique cuando el trabajo lo requiere, independientemente de la iluminacin general. El objetivo que se debe alcanzar es que la cantidad de energa luminosa que llegue al plano de trabajo (por m2 de superficie) sea la adecuada para la consecucin del mismo. Esa cantidad de luz se mide en Lux o Candelas.
Factor 1: La Iluminacin
Valores mnimos de Iluminacin establecidos en la Ordenanza general de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Lux
1000 500 a 1000 300 200 100 50 20
Tipo de trabajo
Joyera, relojera. Imprenta Ebanistera Oficina,bancos de taller Ind. Conservas, carpinteria metlicas Salas de mquinas y calderas. Depsitos y almacenes Manipulacin de mercancas. Patios, galerias y lugares de paso.
Factor 1: La Iluminacin
El tamao o dimensiones de un objeto es un factor determinante para su visibilidad, cuanto mayor sea, ms fcil resultar su visualizacin. El contraste es lo que permite percibir los contornos de un objeto sobre su fondo, por lo que las variaciones de brillo, la utilizacin de colores y la aplicacin de sombras, generalmente resultan soluciones a problemas en los que se requiera una mayor definicin. Una iluminacin adecuada en direccin e intensidad mejorar el contraste y disminuir la fatiga.
Factor 1: La Iluminacin
Los resplandores o reflejos provocan deslumbramientos, se producen cunado las fuentes luminosas estn situadas en el campo de visin (a baja altura y sin pantalla), dificultan la tarea del ojo y producen fatigas visuales. Otro tipo de deslumbramiento se produce cuando la luz refleja en superficies brillantes. El parpadeo o vibracin de la luz produce fatiga y molestias. Es indispensable mantener el nivel de luminosidad mediante un mantenimiento de la limpiez del local, las luminarias y los tubos o bulbos, as como un proceso de renovacin de los mismos.
Naranja
Rojo
Azul Verde
Prpura y violeta
Factor 2: Ruido
El sonido se puede definir en funcin de la frecuencia, que determina su tono y calidad y de la amplitud de las ondas, que determina su intensidad. intensidad. Las frecuencias audibles, o perceptibles por el odo humano varan considerablemente desde aproximadamente 20 hasta 20 000 ciclos por segundo segundo. . La unidad "ciclo por segundo" se denomina ahora comnmente hertz, hertz, abreviado Hz Hz. . El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin ms pequea que el odo puede descubrir en el nivel del sonido sonido. . Cero decibeles es el umbral de la audicin y 120 decibeles del dolor dolor. .
Nivel de Presin Ambientes Actividades Aparatos - Situaciones Acstica (dBA) 130 Motor a reaccin (a 10 m.) Sirena de Trasatlntico 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 Martillo pilon (a 1m.) Remachado de cisternas
Sensacin Dolorosa
Motocicleta a escape libre (a 1 m.) Manejo de martillo neumtico Insoportable y necesidad de salir de este ambiente Discoteca. Sierra circular. Sirena de coche (a 10m .) Taller mecnico. Imprenta.Sonajera (a 30 cm.) Interior del metro.Calle ruidosa.Nios jugando Conversacin en voz alta. Oficinas, Almacenes Conversacin sosegada. Restaurante. ventilador (a 1m) Aula (ruido de fondo) Ronquidos. Calle tranquila Mascar chicle. Roce de Ropa. Biblioteca. Dormitorio. Frigorfico (a 1 m.) Estudio de radio. Iglesia antigua. Vuelo de un mosquito ( a 2 m.) Cabina audiomtrica. Ruido de la respiracin Umbral de audicin de un joven sano promedio Se oye la vida del propio cuerpo. Silencio inquietante. . Nivel de fondo necesario para descansar. Nivel de fondo agradable para la vida social. Ruido de fondo incmodo para conversar. Molesta
Factor 3: Vibraciones
El desplazamiento y la aceleracin mxima son los parmetros principales utilizados para caracterizar la intensidad de una vibracin vibracin. . Existen tres clases de exposicin a la vibracin vibracin: : 1. Casos en que resultan afectadas toda o una gran parte de la superficie del cuerpo cuerpo; ; por ejemplo, cuando un sonido de alta intensidad en el aire o en el agua induce la vibracin vibracin. . 2. Casos en los que las vibraciones se transmiten al cuerpo a travs de un rea de soporte soporte; ; por ejemplo, a travs de las cadenas de una persona que conduce un camin, o a travs de los pies del individuo puesto de pie sobre una instalacin de sacudimiento o trepidacin en una fundidora fundidora. . 3. Casos en los que se aplican vibraciones a un rea localizada del cuerpo, por ejemplo, a la mano, cuando se maneja una herramienta mecanizada. mecanizada . De estas tres clases de transmisin de vibraciones, la segunda es la de mayor inters al analista de mtodos mtodos. . Esta categora tiene los efectos ms intensos sobre eficiencia en el trabajo y sobre la salud, la seguridad y el bienestar de la fuerza laborante laborante. .
Factor 4: Temperatura
Segn Woodson y Conover en su gua de ergonoma: A 10C aparece el agorramiento fsico de las extremidades A 18C son ptimos A 24C aparece la fatiga fsica A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y aparecen los errores. A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de actividad fsica o mental.
Factor 4: Temperatura
La temperatura interna ptima de 18C debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de confort: Verano: 18 a 24C Invierno: 17 a 22C Si adems se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas ms recomendables para el trabajo son: Profesionales sedentarias: 17 a 20C Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C
Balanceo de Lneas
Quiz el caso ms elemental de BALANCEO DE LINEAS, que surge con frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. unidad . En tal circunstancia es obvio que la tasa de produccin depender del operario ms lento lento. . Por ejemplo, se puede tener una lnea de cinco operarios que ensamblan una pieza pieza. . Las asignaciones de trabajo especficas podran ser como sigue sigue: :
Eficiencia de la lnea
Entonces se observa el tiempo total para realizar la pieza y se observa con esto, la eficiencia de la lnea:
Que pasa entonces con los operarios que tienen procedimientos mas rpidos de Fabricacin?
Los operarios que tienen un tiempo de espera debido a la produccin del operario mas lento no suelen observarse como espera. Mas bien, reducen el paso de sus movimientos para usar los minutos estndar establecidos por ese operario
Determine el ciclo (carga mxima) de trabajo trabajo. . Este define la cantidad mxima de trabajo que puede ser asignada a una estacin para poder cumplir con la produccin esperada esperada. . Se calcula as as: :
TIEMPO DISPONIBLE PARA PRODUCCION C= PRODUCCION REQUERIDA
El tiempo disponible ser el tiempo que se trabaja por da (480 min) si la empresa solo trabaja un turno. La produccin requerida sern las unidades que se necesitan producir en ese tiempo.
ME N = R* E
NO =
Luego se busca la operacin mas lenta o cuello de botella y en base a ella se encuentra el numero de unidades que es posible fabricar en el tiempo tiempo. . De esta manera en caso de ser menos de lo esperado, se debe incrementar los operarios de la operacin cuello de botella botella. .
Ejemplo
Si el analista define la Eficiencia (E) como 100% que es poco realista necesitara entonces 22.4 operarios, es decir 23. Si el analista baja la eficiencia a una mas realista como el 95% el numero de operarios seria entonces 23.6, es decir 24.
Ejemplo
El siguiente paso ser estimar el nmero de trabajadores a utilizar en cada una de las ocho operaciones especficas especficas. . Como se requieren 700 unidades de trabajo al da ser necesario producir una unidad en unos 0.685 min min. . (o sea, 480/ 480/700) 700). El analista estimar cuntos obreros sern necesarios en cada operacin dividiendo el nmero de minutos estndares de cada operacin entre el nmero de minutos en que es necesario hacer una pieza pieza. .
Ejemplo
Ahora para identificar la operacin mas lenta y evitar tiempos muertos se divide entonces la cantidad de minutos estndares para una operacin sobre el numero de operarios encargados de esa operacin: operacin :
Ejemplo
Por lo tanto, la operacin 2 determinar la produccin de la lnea. En este caso ser:
Piezas / hora = 2trabajadores * 60 min = 87 1.38 min .es tan dar
Unidades al da = 87 und * 8 horas = 696 piezas por da. Si esta tasa de produccin fuera inadecuada, el analista debe incrementar la del operario 2.
La figura muestra una linea con 6 estaciones de ensamble ensamble. . Lo elementos B, D y E no pueden comenzar hasta que A no termina y de igual manera estos elementos se pueden hacer en cualquier orden. orden . El trabajo de la estacin H se podra repartir? Que ahorro? Que gastos tendra que hacer?
Puede ser posible que el elemento H sea compartido por las estaciones 2 y 4 con slo un aumento de un segundo en el tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), en tanto que se ahorran 40 seg. por unidad ensamblada. Se debe reconocer que la comparticin de elementos puede resultar en un aumento en el manejo de materiales, puesto que las partes pueden tener que ser entregadas en ms de un sitio. Adems, la comparticin de elementos puede originar mayores costos por la duplicacin de herramental.
31 45
43 30
Otra manera
Para el balanceo de la linea de la figura se dividen las piezas para ser hechas, la mitad en la estacin 2 y la otra mitad en la estacin 4. Otra manera seria repartir el trabajo entre las dos estaciones, es decir, la estacin 2 hace una parte de todas las piezas y la 4 termina el trabajo. trabajo . Sin embargo para realizar este procedimiento es necesario observar si es posible dividir los elementos elementos. .
2.
El mtodo supone lo siguiente siguiente: : No es posible que los operarios se muevan de una estacin a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo uniforme uniforme. . Los elementos de trabajo que se han fijado son de tal magnitud, que una mayor subdivisin reducira sustancialmente la eficiencia en la realizacin del elemento de trabajo trabajo. . (Una vez establecidos, los elementos de trabajo se deben identificar mediante un cdigo) cdigo). .
Pasos
1.
Determinar la secuencia de los elementos de trabajo: trabajo : Cuantas menos restricciones haya en el orden en que se pueden realizar las tareas, tanto mayor ser la probabilidad de un equilibrio favorable en las asignaciones de trabajo trabajo. . Para determinar la secuencia de los elementos, el analista debe preguntar y responder a la pregunta pregunta: : "Qu otros elementos de trabajo, si hubieran, deben quedar terminados antes de que se pueda iniciar este elemento de trabajo? Para esto entonces se recomienda hacer un diagrama de precedencias. precedencias . El analista debe reconocer que no slo el diseo funcional, sino lo mtodos de produccin, espacio de piso, etc etc. ., disponibles, pueden introducir restricciones en lo que concierne a la secuencia u orden de los elementos de trabajo trabajo. .
Tiempo
# de estacin
Pasos
2.
Restricciones de Zona Zona: : Una zona representa una subdivisin, que puede estar o no identificada o separada fsicamente de otras zonas en el sistema sistema. . El confinar ciertos elementos de trabajo a una zona dada se puede justificar a fin de congregar labores, condiciones de trabajo o tasas de retribucin similares similares. . O bien, puede ser deseable introducir restricciones zonales o de zona para identificar fsica o materialmente etapas especficas de la operacin en un componente, como conservarlo en una cierta posicin mientras se realizan los elementos de trabajo trabajo. . Por lo tanto, todos los elementos, o tareas, relacionados con un lado de un componente se pueden, efectuar en una cierta zona, antes de que la pieza o componente se vuelva al otro lado. lado . Obviamente, cuantas ms restricciones de zona se implanten en el sistema, menos posibilidades de combinacin quedarn abiertas a la investigacin. investigacin . Es til al analista dibujar un croquis del sistema y codificar las zonas aplicables aplicables. . En cada una se deben indicar los elementos de trabajo que se pueden realizar en tal rea
Pasos
3.
Pasos
4. Establecer la grafica de precedencias precedencias: : La computadora se puede utilizar para seleccionar las asignaciones para cada operario, teniendo en cuenta el tiempo del ciclo del sistema la precedencia y la zonificacin zonificacin. . A fin de ilustrar la lgica de la rutina o programa de la computadora, se describir el siguiente diagrama de precedencias precedencias: :
Pasos
5. Calcular un peso de posicin posicin: : este se calcula para cada unidad de trabajo, entonces se calcula como la suma de cada unidad de trabajo y todas las que le siguen siguen. . Ej Ej: : para la posicin 00. 00.
00,02,03,04,05,06,07,08,09,10
= 0.46 + 0.25 + 0.22 + 1.10 + 0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26
Pasos
6. Asignar los elementos de trabajo a las estaciones estaciones: : Este se hace teniendo en cuenta los pesos de posicin y el tiempo de ciclo del sistema, entonces lo elementos de trabajo con los pesos mas grandes se asignan primero primero. . Ahora el tiempo no asignado de esta estacin se determina al sumar los tiempos restantes y restarlos con el tiempo de la primera estacin. estacin . Si se observa que en esta estacin sobra tiempo, se elige entonces el elemento de trabajo con el siguiente peso mas alto siempre que ya se hayan asignado los elementos en la columna de predecesores inmediatos inmediatos. . Una vez agotado el tiempo disponible en una estacin de trabajo, se analiza la siguiente y el procedimiento continua hasta asignar todos los elementos elementos. .
Pasos
Continuando con el ejemplo ejemplo: : el tiempo mas alto para las unidades de trabajo es 1.32 32, , por lo tanto este se considera el tiempo de ciclo ciclo. . De esta manera las unidades a producir son son: :
Pr oduccion * dia = Min/dia de trabajo 480 = = 341unidades Tiempo de ciclo del sistema (min/unidad) 1.32
Pero con ese tiempo no se estn considerando suplementos, as que considerando un 15 15% % de tiempo muerto se llega a:
Pr oduccion * dia = 408 = 309unidades 1.32
La asignacin seria
El tiempo de ciclo es 1.32 lo cual entonces produce mas unidades de las requeridas. Se podra entonces limitar la linea a unas horas determinadas de trabajo para evitar perdida de tiempo
Pasos
El requerimiento diario es de 300 unidades de manera que 309 se pasa del requerimiento, sabiendo que se deben hacer 300 y suponiendo que la linea opera al 110 110% % de eficiencia se calcula entonces el tiempo que se tiene para una unidad unidad: :
408 *1.10 Tiempo de ciclo del sistema = = 1.5 min 300
Etapas
1.
2.
Vender la idea, propia y los aportes de los trabajadores relacionados con el tema tema. . Es de suma importancia permitirle al trabajador participar del proceso porque ellos son quienes saben mas de la operacin operacin. . Preparar un informe informe: : Con diagramas del proceso anterior y el propuesto Costos de materiales, mano de obra y dems gastos del mtodo propuesto Las economas esperadas El aumento en la produccin Reduccin de desperdicios El aumento en la calidad y la seguridad industrial Que necesidades hay de inversin El costo de implementar el nuevo mtodo La accin ejecutiva necesaria para implementarlo El calendario de su implementacin implementacin. .
Etapas
3. 4.
5.
Examinar el informe con el supervisor y la direccin Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la direccin. Preparar los manuales de funcin donde se explica las funciones del nuevo mtodo. Se registran todos los detalles del nuevo mtodo, se explica el mtodo a los afectados, se prepara el equipo necesario, se adiestra y se tiene entonces la base para comenzar el estudio de tiempos.
Etapas
6.
Realizar entonces una carta de descripcin del mtodo, esto para normalizar el mismo mismo. . As ser una gua para indicar los procedimientos, y por ende, ayuda para el anlisis del estudio de tiempos y movimientos movimientos. . Tambin se puede emplear para generar la distribucin de planta, y mediante esta normalizacin se capacita entonces a todo el personal personal. .
1.
2.
Como se disminuyen?
Alicientes econmicos Comunicacin en ambos sentidos Acuerdos tomados en grupo Actitudes para romper el hielo Negociaciones
Ejemplo de aplicacin
1.
He notado que los diez trabajadores de la seccin de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar agua y dejan el trabajo pendiente
2.
Van varias veces que me acerco a la lnea de produccin y veo que el trabajo se acumula. Al llamarles la atencin por los retrasos me dicen que se debe a que van a tomar agua
3.
Al irse a tomar agua a 50 metros de su puesto de trabajo, no solo el trabajador pierde tiempo sino que lo hace perder a otros que estn en le camino. Adems se presta para engaos porque a veces no van a tomar agua
Ejemplo de aplicacin
4.
Presentar sugerencias:
Se me ocurre que seria bueno poner un bebedero cerca que adems de servir a esos diez, quede mas cerca de otros 12 que trabajan en empaque
5.
Ejemplo de aplicacin
6.
En resumen se ha visto que se pierde una hora hombre a diario. Teniendo en cuenta que el sueldo es de 36 dlares diarios, la hora costara 4.50 por turno de trabajo (8 horas diarias): En tres turnos 13.50 En 300 das 4050.00
7.
Resultado:
1500.00 4050.00 2550.00
Si el costo de instalacin es de Y el costo de perdida de tiempo es de Se ahorran al ao Esto sin contar el tiempo que hacen perder a otros.
Normalizacin
Una vez se establece el mtodo, es necesario normalizarlo, al igual que a los equipos y las condiciones de trabajo. trabajo. Se necesita establecer el mtodo como norma para que la seleccin del mismo no sea una decisin de quien lo ejecuta ejecuta. . Una ves se establece la norma para usar el mtodo, los equipos y las condiciones de trabajo, se facilita entonces el calculo de los tiempos normales para realizar la operacin operacin. .
2.
Preparar al trabajador: Ser amable con el Definir su trabajo y averiguar su experiencia Despertar su inters por aprender: destacarle la importancia de su trabajo. Colocar al trabajador en posicin adecuada para que capte todo lo que se le va a ensenar. Demostrar el trabajo: Explicar e ilustrar una a una las fases mas importantes Resaltar cada punto clave Instruir clara, completa y de manera paciente
Demostrar el trabajo: Demostrar nicamente lo que pueda asimilar para evitar sobrecargar al aprendiz Comprobar lo aprendido solicitndole que ejecute la operacin para comprobar errores Corregir los errores de manera inmediata si se cree que el error se puede convertir en habito, sino se deja a que el operario termine la labor para indicarle los mismos. Observacin en la practica para corroborar lo aprendido hasta que el trabajador entienda su responsabilidad y trabaje por si solo.
Estudio de Tiempos
1. 2.
Desarrollo
Taylor introdujo las bases de la medicin del trabajo, para el cual se requiere requiere: : Anlisis de todas las operaciones con objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. innecesarias. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo trabajo. . Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo. trabajo .
1.
2. 3.
4.
1.
2. 3.
4.
Clases de elementos
Estos se clasifican de acuerdo a tres criterios: criterios: 1. Segn su repeticin en el ciclo de trabajo trabajo: : REGULARES: REGULARES : Son aquellos que se presentan en todos los ciclos de trabajo una o ms veces por unidad de produccin produccin. . IRREGULARES DE FRECUENCIA FRECUENCIA: : Son los que siendo necesarios para la realizacin de la tarea, no se presentan en todos los ciclos, sino cada cierto nmero de piezas, pudiendo hacerlo en forma peridica o en forma irregular. irregular. EXTRAOS IMPREVISTOS IMPREVISTOS: : Son aquellos que no se ha presentado durante el periodo dedicado a la descomposicin de elementos, y pueden o no ser necesarios para ejecutar la tarea tarea. . En general se presentan en forma irregular
Clases de elementos
2.
Segn quien lo ejecute ejecute: : MQUINA: MQUINA : Son aquellos en los cuales la mquina, sin que el operario la dirija, est realizando trabajo til sobre la pieza pieza. . MANUALES: MANUALES : Son los que realiza el operario y que pueden subdividirse en: en: CON MAQUINA PARADA: PARADA: Los que son precisos que realice el operario, mientras la mquina no realiza trabajo til til. . CON MAQUINA EN MARCHA MARCHA: : Los que el operario realiza sobre unas piezas, mientras la mquina hace trabajo til sobre otra. otra. TECNOMANUALES: TECNOMANUALES : Lo que es preciso que realice el operario juntamente con la mquina en la misma pieza pieza. . Segn la magnitud del tiempo tiempo: : CONSTANTES: CONSTANTES : Son los que en las diferentes tareas tienen el mismo valor de tiempo (encender la luz, verificar la pieza, atornillar). atornillar) . VARIABLES: VARIABLES : Son aquellos en que el tiempo de ejecucin depende de las caractersticas del producto, proceso o equipo equipo. . (llevar una carretilla depende de la distancia)
3.
1. 2.
A.
Observacin y anotacin del mtodo. Descomposicin en operaciones elementales. Comprobacin del mtodo.
B.
Toma de Datos.
Clculo de Resultados.
Produccin estndar. Eficiencia de Mquina. Saturacin. Carga de trabajo de ciclo. Carga de Trabajo Actual. Capacidad de atencin.
ANLISIS DEL MTODO Para efectuar el anlisis se deber recopilar toda la informacin necesaria, mediante observacin directa, de la tarea, mquina, equipo y del trabajador seleccionado seleccionado, , as como la secuencia de realizacin del trabajo, para luego dividirla en elementos que faciliten el estudio. estudio.
TOMA DE DATOS Esta etapa corresponde propiamente a la realizacin del estudio de tiempos, cronometraje o medicin directa de la tarea; tarea; adems de la seleccin del operador, la calificacin de su actuacin y la determinacin del nmero de observaciones observaciones. .
280
2.
Pasos a seguir: Preparacin: Seleccin de la operacin Seleccin del trabajador Actitud frente al trabajo Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Ejecucin: Obtener y registrar la informacin Descomponer la tarea en elementos Cronometrar Calcular el tiempo observado.
4.
5.
Pasos a seguir: Valoracin: Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Calculo del tiempo base o valorado Suplementos: Anlisis de demoras Estudio de fatigas Calculo de suplementos y sus tolerancias Tiempo estndar: Calculo del mismo
Material Fundamental
El estudio de Tiempo por cronmetro exige cierto material fundamental, a saber saber: :
Un cronmetro. cronmetro. Un tablero de observaciones observaciones. . Algunos lpices. lpices. Formularios para estudios de tiempos tiempos. . Reloj exacto con segundero segundero. .
283
Tiempo Normal
Informacin adicional
Se puede incluir tambin un formato donde se anote informacin adicional como el nombre de la mquina, la parte fabricada, el material, el departamento donde se hace la operacin. Tambin se puede incluir una descripcin de las herramientas y equipos usados para cada elemento. El nombre del operador, un croquis del lugar de trabajo, etc.
Ejemplo
Se realiz el siguiente estudio:
Elementos 1 1 2 3 4 0.17 0.06 0.15 0.32 2 0.17 0.05 0.16 0.31 Ciclos 3 A 0.26 0.07 0.17 0.31 4 0.16 0.06 0.17 B 0.40 5 C 0.40 0.06 0.18 0.32 Total Promedio
Ejemplo
Se realiz el siguiente estudio:
Elementos 1 1 2 3 4 0.17 0.06 0.15 0.32 2 0.17 0.05 0.16 0.31 0.07 0.17 0.31 Ciclos 3 4 0.16 0.06 0.17 5 C 0.06 0.18 0.32 0.5 0.3 0.83 1.26 0.167 0.06 0.166 0.315 Total Promedio
Los dos tiempos que no corresponden a inspeccin se eliminan. El tiempo correspondiente a inspeccin debe entonces calcularse para ser aadido al tiempo de proceso. La inspeccin se hace en el elemento 1 y equivale a 0.40 La diferencia de tiempo debido a la inspeccin seria:
Ejemplo
Resulta que el operario puede hacer la inspeccin en cualquiera de los elementos de la operacin adems de que por los ciclos registrados, se supone entonces que el mismo har la inspeccin cada 5 ciclos ciclos. . Por lo tanto, para encontrar el tiempo real que tarda el mismo en cada elemento se tiene en cuenta cuenta: :
0.233 5 = 0.046 min
Este resultado se agrega a cada uno de los elementos como un tiempo adicional por inspeccin
Tiempo medio + inspeccin 0.167+0.046 = 0.213 min 0.06 + 0.046 = 0.106 min 0.166 + 0.046 = 0.212 min 0.315 + 0.046 = 0.361 min 0.213+0.106+0.212+0.361 = 0.892 min
Elemento 1 2 3 4
C:
al oprimirlo despus de terminar toda la sesin de almacenamiento de tiempos para las vueltas, este llama la memoria del cronometro para mostrar los tiempos para la vuelta 1. Luego para seguir viendo los tiempos almacenados en las vueltas se sigue oprimiendo el botn A. Se presiona despus de haber visto todas las vueltas nuevamente el botn C para volver a las funciones normales del cronometro.
294
Mtodos de calificacin calificacin: : Nivelacin Westing House House: : para este mtodo se consideran cuatro factores: factores : habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia consistencia. .
Deficiente: empleado nuevo o no adaptado, no familiarizado, incierto en el orden, comete muchos errores, titubea entre operaciones, movimientos torpes, no coordina su mente con sus manos, falta de confianza en si mismo. Regular: relativamente nuevo, un tanto torpe pero sabe lo que hace, hasta cierto limite planea, no tiene plena confianza en si mismo Promedio: trabaja con exactitud razonable, tiene confianza en si mismo, conoce bien su trabajo, conoce sus herramientas y equipos, planea de antemano, coordina la mente y las manos Buena: no titubea, buena capacidad de razonamiento, necesita poca vigilancia, bastante rpido en sus movimientos, puede instruir a otros menos hbiles. Excelente: trabaja rtmica y coordinadamente, preciso en accin, muestra velocidad y suavidad en ejecucin, no se equivoca, es veloz sin sacrificar calidad. Habilsimo: trabaja como maquina, lleva aos en su trabajo, adaptado al trabajo, movimientos rpidos difciles de seguir
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Esfuerzo
Esfuerzo
Promedio: trabaja con constancia, mejor que el regular, acepta sugerencias pero no pone en practica ninguna, tiene buena distribucin de su rea, planea, trabaja con buen sistema. Buena: pone inters al trabajo, muy poco o ningn tiempo perdido, consciente de su trabajo, tiene fe en el observador de tiempos, constante y confiado, sigue el mtodo establecido.
Esfuerzo
Excelente: trabaja con rapidez, gran inters en el trabajo, recibe y hace sugerencias, no puede mantener este esfuerzo por mas de unos pocos das, trata de mostrar superioridad, utiliza el mejor equipo y mtodos establecidos Excesivo: Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente porque se fatigara, realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista menos el de la salud.
HABILIDAD +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 -0.00 -0.05 -0.10 -0.15 -0.22 A1 A2 HABILISIMO B1 B2 EXCELENTE C1 C2 BUENO D PROMEDIO E1 E2 REGULAR F1 F2 DEFICIENTE +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 +0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17
CONDICIONES
CONSISTENCIA DE VARIACION DE TIEMPOS CON RESPECTO AL PROMEDIO +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04 A PERFECTO B EXCELENTE C BUENA D PROMEDIO C REGULARES F DEFICIENTES
300
La cifra 100 representa el ritmo normal. normal. Si el analista opina que el elemento se est realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicar un factor inferior a 100, 100, digamos 90 75 75, , lo que le parezca representa la realidad. realidad. Si en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicar un factor superior a 100: 100 : 110 110, , 115 120 120, , va hasta 150 por ejemplo ejemplo. . Si la valoracin fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el resultado sera invariablemente que: que: Tiempo observado x Factor de Valoracin = Constante Acerca del proceso de valoracin es conveniente establecer lo siguiente: 1. El factor de valoracin resulta ser el cociente que se obtiene de dividir la valoracin o calificacin de la actividad observada, entre la calificacin de la actuacin normal. En le caso de la norma britnica 0-100 la actuacin normal es 100.
FV = Actuacion obserbada Actuacion normal
3.
4.
5.
El factor de valoracin es resultado de la calificacin del analista, quien da valor a la actuacin de acuerdo a su criterio, para que este sea acertado, requiere entrenamiento especial. especial. Sern aceptadas las calificaciones del analista que proporcionen resultados dentro de ms o menos el 5% de la calificacin verdadera verdadera. . Las calificaciones se harn en porcentajes variables de 5%, fracciones menores son ms difciles de apreciar, por lo que resultan poco consistentes consistentes. . Las operaciones controladas por mquina o elctricamente, se califican como normales (100 100) ) puesto que su velocidad no se modifica a voluntad del operador operador. .
Ejemplo
Elementos 1 1 2 3 4 0.10 1.52 2.6 0.45 2 0.11 1.56 2.6 0.45 Ciclos 3 0.10 1.52 2.62 0.47 4 0.11 1.54 2.61 0.48 5 0.11 1.53 2.63 0.45 Total 0.53 7.67 13.06 2.3 Promedio 0.106 1.53 2.61 0.46 125/100=1.25 90/100=0.9 50/100=0.5 110/100=1.1 0.132 1.38 1.3 0.51 Factor de nivelacin Tiempo normal
En el caso de oficinas y trabajos que no son constantes, resulta dispendioso entrar a mirar todo lo que se hace para determinar tiempos, debido a que las tareas son irregulares y sus tiempos varan.
1.
2.
3.
1. Nivel de Confianza
El nivel de confianza de la prueba se estipula para asegurar que un porcentaje determinado de datos va a estar dentro de un margen segn la distribucin normal normal. . Si se trabaja con un nivel de confianza del 68% 68% entonces el nivel de significancia ser del 32% 32%. Como se trabaja con intervalos de dos colas se necesita el valor de / 2 que equivale a 16% 16% o 0.16. 16. al sumar el 0.68 con 0.16 se obtiene 0.84, 84, este valor se busca en la tabla de la normal, se obtiene un z de 1. Si se trabaja con una confianza del 95% 95% se obtiene un / 2 de 0.025 que al buscar en la tabla con 0.975 se obtiene un z de 1.96. 96. Para una confianza de 99. 99.7 % el z corresponde a 3
1.
2.
3.
Margen de error
El investigador establece un margen de tolerancia para su estudio, es decir, el error del mismo con respecto a las frecuencias observadas observadas. .
Determinacin de aleatoriedad
Observaciones
Observaciones
Por frmulas estadsticas. estadsticas. Por medio del baco de Lifson Lifson. . Por medio del criterio de las tablas Westinghouse. Westinghouse. Por medio del criterio de la General Electric Electric. .
Naturalmente que estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran nmero de observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo se utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la medida aritmtica de las mediciones efectuadas. efectuadas. Para la determinacin de las observaciones necesarias por frmulas estadsticas, el nmero n de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e % , con riesgo fijado de R %, se aplica la siguiente frmula: frmula:
k n = +1 ex
R= 32% R= 5% R= 0.3 %
2 ( ) X x i i =1
Donde: Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj X = la media aritmtica de los tiempos de reloj = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n = nmero de mediciones efectuadas e = error expresado en forma decimal
Ejemplo
Suponga que se han tomado los siguientes datos en una prueba piloto y que se ha estipulado un riesgo del 5% y un error en la prueba del 4%:
Tiempo en min 5 8 7 5 6 7 7 6 8 5 Total: 64 Promedio: 6.4 Diferencia del tiempo al promedio 5-6.4 = -1.4 8-6.4 = 1.6 7-6.4 = 0.6 5-6.4 = -1.4 6-6.4 = -0.4 7-6.4 = 0.6 7-6.4 = 0.6 6-6.4 = -0.4 8-6.4 = 1.6 5-6.4 = -1.4 Cuadrado de la diferencia 1.96 2.56 0.36 1.96 0.16 0.36 0.36 0.16 2.56 1.96 12.4
2
12.4 = 1.113 10
321
Tabla Westinghouse
Cuando el tiempo por pieza o ciclo es Nmero mnimo de ciclos a estudiar Actividad ms de 10.000 por ao 1 .000 horas 0.800 horas 0.500 horas 0.300 horas 0.200 horas 0.120 horas 0.080 horas 0.050 horas 0.035 horas 0.020 horas 0.012 horas 0.008 horas 0.005 horas 0.003 horas 0.002 horas Menos de 0.002 horas 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80 100 120 140 1 000 a 10000 Menos de 1 000 2 2 3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 3 3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80
Solo se necesita saber el tiempo de ciclo de la operacin o igualmente cuanto me demoro en sacar una pieza.
3. Anlisis de Datos
Esta etapa del cronometraje comprende de los clculos destinados a lograr el tiempo normal, obtener y aplicar las tolerancias, para finalmente establecer el tiempo estndar, a partir de la informacin registrada en las etapas anteriores. anteriores.
325
3. Anlisis de Datos
A.
CLCULO DEL TIEMPO NORMAL En la medicin de un tiempo determinado de varias piezas anlogas producidas en iguales condiciones se obtienen resultados ligeramente distintos. distintos. Ocurre lo mismo cuando con un cronmetro medimos el tiempo de ejecucin de un elemento que se repite varias veces en el transcurso de su trabajo trabajo. .
326
3. Anlisis de Datos
Recurrimos a la estadstica para poder estabilizar los resultados, ya que ella cuenta con recursos matemticos precisamente orientados hacia ese fin y consiste en tomar un nmero abundante de datos que nos d suficiente informacin y elementos de juicio para hallar valores medios y detectar los posibles errores. errores.
327
3. Anlisis de Datos
A continuacin se presentan algunas definiciones que se deben conocer conocer: :
Media Aritmtica (MA) (MA): : Suma de todos lo valores dividido por el nmero de ellos ellos. . Moda o Valor modal (M) (M): : Es el valor que corresponde a la mayor frecuencia frecuencia. . Tiempo Normal (TN): (TN): Es el tiempo observado afectado por la actividad o factor de valoracin valoracin. . Frecuencia (F): (F): Es el nmero de veces que un elemento se repite durante un periodo de observacin observacin. .
328
3. Anlisis de Datos
Tcnica del Anlisis
Mtodo Analtico Directo
Es el mtodo ms exacto, se emplea normalmente cuando el nmero de datos es muy pequeo. pequeo. Se procede uno a uno tomando los tiempos observados para el elemento que se analiza, se van escribiendo en la hoja de anlisis en la columna encabezada por la actividad que les ha sido apreciada. apreciada. Efectuado esto con todos los elementos, se suman los valores de cada columna. columna . Las sumas obtenidas se reducen a la actividad normal y los resultados se suman entres si, luego la suma total se divide por el nmero de valores que han apreciado del mismo elemento, de esta manera se obtiene la media aritmtica de los datos a la actividad normal. normal .
3. Anlisis de Datos
B.
DETERMINACIN DE TOLERANCIAS O SUPLEMENTOS El tiempo normal resulta ser representativo de lo que un trabajador necesita para realizar una operacin o tarea, pero es fcil comprender que ese tiempo no podr mantenerse a lo largo de la jornada, pues inevitablemente ocurrirn retrasos debido a causas de ndole personal o del medio en el cual se efecta la labor. labor .
330
3. Anlisis de Datos
Ocurrirn consultas al superior, satisfaccin de necesidades fisiolgicas, limpieza de manos, fatiga por excesivo calor e iluminacin deficiente, etc etc. ., que irn consumiendo tiempo que no considera el tiempo normal. normal . Esta situacin obliga a que sea necesario conceder un tiempo adicional denominado Tolerancia o Suplemento, el cual por su caracterstica especial se establece para un determinado lugar y trabajo, que permanecern constantes mientras las condiciones existentes no se modifiquen. modifiquen.
331
3. Anlisis de Datos
Se realiza la suplementacin esencialmente para conseguir que la operacin pueda ser realizada sin agotar al trabajador, y generalmente se obtiene como porcentaje del tiempo normal normal. .
332
3. Anlisis de Datos
CLASES DE SUPLEMENTOS Para una mejor determinacin del suplemento, las causas que dan lugar a ello permiten dividirlos en los cuatro grupos siguientes: Suplementos por descanso y por necesidades personales.(se aaden siempre) Suplementos por carcter del proceso. Suplementos especiales. Suplementos discrecionales. El primero, o sea los suplementos por descanso y por necesidades personales hay que aadirlos a todos los elementos normales. Los otros se aaden o no segn las caractersticas de cada elemento.
333
3. Anlisis de Datos
1.
POR
DESCANSO
POR
NECESIDADES
Es el margen de tiempo que se aade al tiempo normal (en tanto por ciento), para proporcionar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de un trabajo especfico en determinadas condiciones y para atender a sus necesidades personales personales. . Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases clases: : CONSTANTES: Se componen de dos suplementos, el primero CONSTANTES: por necesidades personales y el segundo por fatiga bsica, destinado a recuperar las energas consumidas en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona monotona. . En el primero contempla la satisfaccin de necesidades personales como lavarse, ir al bao o beber agua agua. .
334
3. Anlisis de Datos
VARIABLES: Las variables se asignan cuando las condiciones de trabajo VARIABLES: difieren mucho, por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son malas y no pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea, etc etc. ., y son los siguientes: siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
TRABAJO DE PIE: PIE: Se concede este suplemento cuando es indispensable que un operario ejecute su trabajo de pie pie; ; sin embargo, siempre que sea posible deber proporcionrsele asiento. asiento. TRABAJO DE POSTURA NORMAL NORMAL: : Se consideran normales las posturas de pie o sentado, teniendo su trabajo a la altura de la cintura aproximadamente; aproximadamente ; por lo tanto, otras posturas pueden considerarse anormales. anormales . MALA ILUMINACIN: ILUMINACIN: Si la iluminacin es inferior y no es posible mejorarla, deber asignarse un suplemento adicional al esfuerzo adicional necesario. necesario . CONDICIONES ATMOSFRICAS ATMOSFRICAS: : En general, el cuerpo humano genera calor, cuyo exceso se elimina gracias a la transpiracin. transpiracin. La proporcin en que se efecta esta prdida de calor depende de varios factores, los cuales pueden evaluarse mediante el termmetro hmedo de Kata. Kata. CONCENTRACIN INTENSA INTENSA: : Fatiga la vista tener que prestar una concentracin intensa al trabajo o al instrumento que utiliza, como en trabajo de relojera o al inspeccionar tejidos. tejidos.
3. Anlisis de Datos
6. 7.
8.
9.
RUIDOS: Causan fatiga y tensin los ruidos fuertes que se repiten RUIDOS: a intervalos regulares, como los que se producen en las operaciones de remachado u otras otras. . TENSIN MENTAL MENTAL: : Una concentracin prolongada, como cuando se trata de recordar un proceso largo y complicado puede ser causa de tensin mental, tambin puede existir tensin si el operario atiende varias mquinas como en la industria textil, ello le produce una sensacin de ansiedad ansiedad. . MONOTONA: MONOTONA : Suele ser el resultado del uso reiterado de determinadas facultades mentales, como en el clculo mental, por ejemplo. ejemplo . TEDIO: TEDIO : Es el cansancio que produce la repeticin de los mismos movimientos en diversas clases de trabajo trabajo. .
336
3. Anlisis de Datos
2. SUPLEMENTOS POR CARACTERISTICAS DEL PROCESO: PROCESO: Se llama as al margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa (y por consiguiente la merma de ingresos) del operario, debido a la naturaleza misma del proceso o de la operacin que ejecuta. ejecuta. Esta inactividad puede presentarse por los siguientes motivos: motivos:
a) b) c)
d)
Cuando un operario atiende una sola mquina que funciona automticamente durante el ciclo de trabajo. trabajo. Cuando uno o ms operarios atienden varias mquinas en condiciones anlogas a las del punto a. Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misin principal observar la marcha del mismo o de las instrucciones de actuar solamente si se producen ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso o en las indicaciones de los instrumentos. instrumentos. Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es imposible nuclear las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos quedan inactivos durante algn periodo del ciclo de trabajo. trabajo . Esto es que el trabajo del uno depende del trabajo del otro
3. Anlisis de Datos
3. SUPLEMENTOS ESPECIALES: ESPECIALES: Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forma parte del ciclo de trabajo, pero que son esenciales para la buena ejecucin del trabajo. trabajo. Se clasifican en tres categoras generales: generales:
a)
SUPLEMENTOS POR ACTIVIDADES PERIODICAS: PERIODICAS: Son los que prevn para los trabajos que se realizan peridicamente en una fabricacin determinada, o cuando una tarea concreta se efecta durante un cierto periodo. periodo. Cubren las actividades preparatorias y secundarias que se agrupan como sigue: sigue: a) Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares o despus de ejecutar cierto nmero de ciclos. ciclos. Un ejemplo de esto pueden ser las inspecciones de calidad en el proceso de recepcin de materia prima. prima. b) Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote de produccin o de un periodo, sin tener en cuenta la importancia del mismo, ni la duracin del trabajo trabajo. .
3. Anlisis de Datos
b)
c)
SUPLEMENTOS POR INTERRUPCIONES DE MQUINAS MQUINAS: : Hay interrupciones de mquinas cuando un operario atiende a una o ms mquinas y una o varias de ellas se paran mientras el trabajador est ocupado en otra otra. . Hay interrupcin cclica si varias mquinas se paran a intervalos fijos fijos. . Hay interrupciones fortuitas si varias mquinas se paran al azar azar. . Estos suplementos compensan al operario el tiempo improductivo de las mquinas paradas por causa de estar atendiendo a otras otras. . SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS CONTINGENCIAS: : En determinadas circunstancias, puede ser necesario asignar un pequeo suplemento en previsin de ciertas eventualidades, que se saben son inevitables pero cuya frecuencia ser imposible o antieconmico estudiar estudiar. .
3. Anlisis de Datos
C.
CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR El tiempo estndar es aquel que corresponde al que por trmino medio necesita un operario medio para ejecutar una tarea, trabajando a una velocidad normal, de acuerdo a un mtodo establecido y con las tolerancias o suplementos respectivos. respectivos.
3. Anlisis de Datos
TIEMPO ESTANDAR ELEMENTAL Es el tiempo necesario para ejecutar un elemento de acuerdo al mtodo establecido, mientras se trabaja a un ritmo normal y con tolerancia para reponerse de la fatiga, necesidades personales o retrasos inevitables. Es el tiempo normal ms el porcentaje de suplementos asignados a cada elemento.
3. Anlisis de Datos
TIEMPO ESTANDAR DE CICLO O TIEMPO DE CICLO Es la sumatoria de los tiempos estndar elementales con sus respectivas frecuencias, correspondientes a un ciclo de trabajo, Analticamente se expresa as:
TIEMPO ESTANDAR CICLO = Tiempo Maquina Tecnomanua Parada l + + Tiempo Maquina Tiempo
Se expresa en horas
3. Anlisis de Datos
CICLO DE TRABAJO Es el conjunto de elementos que es preciso se realicen sin variacin sensible, cada vez que se ejecuta una Unidad de Produccin Produccin. . UNIDAD DE PRODUCCIN Es el patrn de medida de un material, producto o tarea, expresada en trminos de peso, volumen o cantidad, comnmente utilizados por la fbrica y que involucra al conjunto hombrehombremquina y/o equipo designados para tal operacin. operacin . Puede ser un par de zapatos, una camisa, una caja de 100 fosforos fosforos. .
344
3. Anlisis de Datos
D.
3. Anlisis de Datos
EFICIENCIA DE MQUINA Es el porcentaje de tiempo de ciclo en que la mquina necesariamente realiza de manera directa, trabajo til para efectuar una unidad de produccin produccin; ; analticamente se expresa as as: :
EFICIENCIA
(% )
100
346
3. Anlisis de Datos
SATURACIN Es el porcentaje de atencin o de trabajo manual que debe realizar un trabajador para la ejecucin de una unidad de produccin produccin. . Analticamente se expresa as: as:
SATURACIN (% ) = Tmp + Tmm + Ttm TIEMPO DE CICLO 100
Donde: Donde: Tmp = Tiempo manual a mquina parada parada. . Tmm = Tiempo manual a mquina en marcha. marcha. Ttm = Tiempo tecnomanual tecnomanual. .
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3. Anlisis de Datos
CARGA DE TRABAJO DEL CICLO Es el porcentaje de tiempo del ciclo que un trabajador permanece ocupado realizando labores tiles para la obtencin de una unidad de produccin, es decir, la carga de trabajo del ciclo es igual a la saturacin, en los casos que el trabajador atiende solo una mquina mquina: :
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3. Anlisis de Datos
CARGA DE TRABAJO ACTUAL En general, es el porcentaje del tiempo de ciclo que un trabajador ha permanecido ocupado realizando labores tiles, durante un determinado periodo de trabajo real o de funcionamiento de la mquina y/o equipo equipo; ; se expresa como una tasa de la siguiente manera manera: :
CARGA DE TRABAJO ACTUAL = Pr oduccin Re al C arg a de Trabajo del ciclo Pr oduccin Estndar
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3. Anlisis de Datos
CAPACIDAD DE ATENCIN Es el nmero de mquinas similares que un trabajador est en capacidad de atender, segn su carga de trabajo del ciclo. Se expresa as:
CAPACIDAD DE ATENCIN =
350