La condicin de posibilidad de esta propuesta fue dada por la evaluacin interna del colegio.

El Colegio San Juan Evangelista cuenta a partir del ao 2004 con un plan estratgico que prometa ofrecer un servicio de calidad a su comunidad educativa. Sin embargo, terminada la primera etapa a fines del ao 2006 se constataron diversos problemas: la estrategia no estaba suficientemente socializada, no existen herramientas de gestin estratgica institucionales, no haba claridad de metas institucionales y las personas no tenan claridad de que se espera de ellas en esta nueva etapa ni de cmo podan aportar un valor diferenciador en sus actividades. El plan estratgico resultaba inoperante pues presentaba ocho frentes, treinta y seis objetivos estratgicos, no consideraba indicador alguno, ni metas ni responsables. En otras palabras, la estrategia fue una declaracin de buenas intenciones que se quedo durmiendo en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de hacerse cargo de una propuesta estratgica que realmente llevara a la institucin a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporacin, para las familias y alumnos y para el equipo educativo, se busc una herramienta de gestin efectiva. Antes de comenzar el rediseo estratgico y para evitar miopa operativa se instal una premisa metodolgica: toda propuesta estratgica que pretenda ser educativa debe ser un aportador de valor para sus actores y por ende tender a la calidad en sus procesos. Por esto nos pareci oportuno preguntarnos la propuesta del Colegio San Juan Evangelista est a la altura de la gestin escolar actual, dando cuenta delos diversos factores crticos que contribuyen al xito educativo? Por esto, en un primer momento se puso entre parntesis el plan estratgico elaborado y se analizaron los modelos de gestin educativa de calidad, considerando los diversosfactores crticos de xito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser significativa para sus diversos actores.Una vez concluida esta visin global del fenmeno educativo y sus diversos factoresque aportan calidad nos focalizamos en los desafos estratgicos del colegio.Considerando, la brecha de desempeo entre declaraciones estratgicasinstitucionales y la gestin escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratgico y ladispersin organizacional, entre la valoracin de las personas y lo que realmente seles pide nos preguntamos puede el Balanced Scorecard hacerse cargo de estasbrechas de desempeo, sealando con claridad el vnculo entre estrategia y gestin,entre foco estratgico y asignacin de recursos, entre valoracin de las personas ysus aportes estratgicos.Esta investigacin tiene la pretensin de redisear el plan estratgico de lainstitucin vinculando estrategia con operacin, superando la dispersin de frentescon focos estratgicos y sealando con nitidez el aporte estratgico de laspersonas.El desarrollo de esta propuesta comenzar con una revisin del marco terico quesustenta esta investigacin.Primero revisaremos los dos modelos de calidad educacin existente en nuestropas, de modo de considerar aquellos factores crticos que toda institucin educativano puede obviar si pretende tener xito en su propuesta.Segundo, explicitaremos los supuestos claves de esta investigacin: las personasson un aporte estratgico porque generan valor para las diversas partes interesadasy el Balanced Scorecard, es una de las herramientas ms eficaces a la hora dedisear y ejecutar una estrategia.La segunda parte de esta investigacin presenta nuestra rediseo estratgico parael colegio San Juan Evangelista 2008-2011.Por ltimo, anexamos informacin complementaria til para comprender el contextoinstitucional y la nueva propuesta. EDUCACIN EFICAZ

Se ha discutido mucho acerca de la calidad y la eficacia de las escuelas y de cmomejorarlas para atender las necesidades acadmicas de todos los estudiantes. Yaes un tema comn en educacin hablar de educacin eficaz.Una y otra vez aparecen las mismas variables bajo distintas etiquetas: laimportancia de tener expectativas y exigencias altas, de presionar hacia el logro, deun liderazgo fuerte hacia lo acadmico, de definir metas acadmicas claras yconcretas que sean el foco de la escuela, de concentrarse en la enseanza y elaprendizaje, de focalizarse en las destrezas bsicas, de crear un ambiente deaprendizaje y trabajo entre los profesores, de la presencia regular de pruebasexternas rigurosas, el monitoreo del progreso, la nocin de que el tiempo dedicado alestudio es clave en el aprendizaje y de que el esfuerzo crea la habilidad, laimportancia del uso efectivo del tiempo, la importancia de un ambiente seguro yordenado que facilite el aprendizaje, el compromiso y participacin de los padres 1 A continuacin explicitaremos el concepto de educacin eficaz, para luego describir sus postulados bsicos. Por educacin eficaz se entiende aquella que es capaz de lograr que sus alumnosalcancen sus metas educativas de calidad independientemente de su origen social.Dicho de otra manera, escuela eficaz es aquella que promueve de manera duraderael desarrollo de todos y cada uno de sus alumnos ms all de lo que sera previsibleteniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situacin social y cultural 2 Comenzaremos el anlisis de eficacia con los postulados de Ron Edmonds (1979) Entorno escolar seguro y ordenado . El entorno de aprendizaje necesita ser ordenado y tener un propsito significativo. El clima escolar favorece la enseanza yel aprendizaje. Los estudiantes tienen expectativas claras sobre las reglas y susconsecuencias y trabajan juntos para ayudar a cumplir dichas expectativas. Existerespeto por la diversidad humana y valoracin de la cultura de cada persona. Lacultura de los estudiantes est integrada al plan de estudios. Clima de altas expectativas para el xito . El personal cree y demuestraque los estudiantes pueden dominar los fundamentos de la habilidad escolar. Elpersonal tiene la capacidad de ayudar a todos los estudiantes a lograr el dominio delcontenido acadmico estndar. Los docentes utilizan una variedad de tcticaseducativas para atender las necesidades acadmicas de todos los alumnos.Trabajan en colaboracin y disean la enseanza para garantizar el aprendizaje delos estudiantes en el aula. Liderazgo educativo

. El director es el lder educativo que establece laenseanza y el aprendizaje como prioridad en la escuela. El director dirige laeficiencia del programa acadmico y ampla el liderazgo educativo de los docentesen el aula. El director se convierte en un lder de lderes y no en un lder deseguidores. Misin clara y especfica . Se comunica la misin de la escuela a todas laspartes interesadas (estudiantes, padres y personal) y el personal se comprometecon las metas, las evaluaciones y la responsabilidad. Existe un equilibrio entre elaprendizaje ms complejo y el dominio de habilidades bsicas. Se pone ms nfasisen aprender que en ensear. La escuela se centra en los resultados acadmicos delos estudiantes. Oportunidad de aprender y tiempo del estudiante dedicado a latarea . El tiempo de educacin se usa eficazmente y la alfabetizacin de losalumnos es prioritaria. La educacin en aulas diferenciadas se lleva a cabo a diario.Las actividades de aprendizaje son atractivas y relevantes para los estudiantes. Seproporciona intervencin y apoyo a los alumnos para alcanzar el dominio acadmico. Supervisin frecuente del progreso de los estudiantes . Existe unavariedad de procedimientos de evaluacin para medir el aprendizaje de losestudiantes. Los resultados de las evaluaciones de los estudiantes se utilizan paramejorar el rendimiento de los alumnos y el programa acadmico. Las evaluacionesautnticas como proyectos de estudiantes, carpetas de trabajos y actividades finales sirven para controlar el progreso de los alumnos. Los docentes evalan elaprendizaje al final de cada leccin. Relacin entre el hogar y la escuela . Los padres entienden y apoyan lamisin de la escuela. Son valorados y juegan un papel importante en la educacinde sus hijos. Existe una verdadera cooperacin entre la escuela y el hogar. Laprioridad es desarrollar la comunicacin y la confianza entre todas las partesinteresadas. La escuela desarrolla actividades eficaces para llegar a los padres yfomenta una cooperacin entre los padres y el sistema escolar. Los docentes estnen contacto permanente con los padres sobre el progreso acadmico de losestudiantes.A lo anterior se suman o complementan las 10 claves propuestas por BrbaraEyzaguirre Clave 1 : Conviccin ntima de que los alumnos en pobreza pueden alcanzar altos rendimientos , siguiendo la lnea del segundo postulado de Edmonds

Clave 2 : Conviccin de que la instruccin acadmica es importante .

Parte deuna visin paradigmtica que debe regir a las escuelas en pobreza es la idea de quela instruccin acadmica es importante y debe ser prioridad central de la escuela,refirindose al desarrollo de las destrezas bsicas: hablar, leer, escribir, calcular y razonar bien, como tambin al logro de un bagaje de conocimientos amplio yarticulado. Clave 3:

La educacin en pobreza no difiere esencialmente de la educacin delresto de los nios: Si se enfatiza en el currculo la comprensin de lectura, elrazonamiento y la resolucin de problemas en matemtica, la aplicacin deconceptos en ciencias y la relacin de fenmenos en historia, se apunta a laformacin de las habilidades lgicas a travs de las asignaturas. Si se abordan conseriedad, facultan a los nios para razonar bien 3 .En concreto, los colegios de sectores pobres al igual que los de sectoresacomodados, deben contar con una buena gestin pedaggica y respetar losprincipios didcticos bsicos. Entre los elementos centrales encontramos: 4 Definicin de metas de aprendizaje claras y medibles. Sistema expedito para comunicar y exigir las metas. Listado operativo de la red de contenidos y destrezas a trabajar. Calendarizacin de los contenidos del ao. Planificacin detallada de las clases, incluyendo el modo en que se introducirn losconceptos, las explicaciones y demostraciones, ejercicios, guas de trabajo y tareas. Seleccin anticipada de textos y construccin de guas y materiales instruccionalespara cada clase. Correccin de tareas y cuadernos permanente. Observacin de la sala de clases desde la direccin para monitorear y ayudar amejorar las prcticas docentes. Constatacin de que se cumplan los principiosbsicos del aprendizaje: entrega de informacin clara y precisa, prctica abundante,variada y reflexiva, evaluacin y retroalimentacin del desempeo, actividadescompensatorias en trminos de motivacin intrnseca o extrnseca. Reuniones individuales quincenales de los profesores con la direccin, paracoordinar la planificacin y ejecucin de las clases. Revisin y correccin desde ladireccin

de cuadernos, guas, pruebas. Perfeccionamiento alineado con las metas trazadas. Evaluaciones por nivel desde la direccin para monitorear los avances yresponsabilizar a los profesores por las metas de aprendizaje. Evaluaciones externas alineadas con las metas para monitorear los avances conobjetividad. Clave 4:

Proyectos focalizados Concentrar las energas en unas pocas reas para obtener resultados. Por ejemplomejorando lenguaje y matemtica.Emplear los recursos humanos y monetarios en la definicin de metas, el desarrollode las planificaciones, la elaboracin de pruebas de nivel, seleccin y confeccin debuenos materiales didcticos y en el perfeccionamiento de los profesores en esasreas especficas.Es crucial que el director ejerza un liderazgo directo en lo acadmico porque enlas escuelas los equipos se abocan a lo que el director supervisa En concreto, Brbara Eyzaguirre propone que la focalizacin debe traducirse en: La elaboracin de un plan estratgico que jerarquice las pocas metas centrales quese perseguirn. La ordenacin de los recursos de personal, tiempo y los materiales en torno a esasmetas y prioridades. La alineacin de las evaluaciones en torno a las prioridades para comprobar si secumplen o no las metas. El director toma personalmente a su cargo la supervisin de las metas prioritarias ydelega las secundarias. Clave 5:

Sentido de urgencia Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser compensadas. Los nios de sectores acomodados reciben en sus casas, enpromedio, un conjunto de conocimientos que los nios desaventajados noencuentran en sus hogares. Si queremos disminuir las brechas de equidad yalcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Estarealidad crea un sentido de urgencia, la nocin de que no hay tiempo que perder. Enel caso del San Juan es igualmente urgente, pues se educa en la diversidad. Tomar los cursos a tiempo y empezar la leccin sin demora Clave 5:

Sentido de urgencia

Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser compensadas. Los nios de sectores acomodados reciben en sus casas, enpromedio, un conjunto de conocimientos que los nios desaventajados noencuentran en sus hogares. Si queremos disminuir las brechas de equidad yalcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Estarealidad crea un sentido de urgencia, la nocin de que no hay tiempo que perder. Enel caso del San Juan es igualmente urgente, pues se educa en la diversidad. Tomar los cursos a tiempo y empezar la leccin sin demora No permitir la interrupcin de clases. En Chile es ms frecuente que seinterrumpan las clases que en pases con buenos resultados acadmicosy sta es una prctica que debe modificarse No permitir la prctica de que los profesores corrijan pruebas y realicenlabores administrativas durante las clases. Cuando los alumnos trabajanen forma independiente en clase, el docente debe supervisarlos. Ladedicacin al trabajo de los alumnos aumenta considerablemente cuandoel profesor se pasea por el curso. Planificar las clases detalladamente para no divagar. Implementar sistemas clsicos de ahorro de tiempo (guas para no dictar;mtodos eficientes para corregir tareas, para pasar lista, para disminuir lostiempos de transicin entre actividades, etc.). Dar tareas, exigirlas y corregirlas. Las tareas extienden el tiempo que elnio trabaja en un tema y por lo tanto sus posibilidades de aprender. Lastareas tienen un efecto positivo sobre el aprendizaje y ste aumenta si soncorregidas y la incidencia es mayor an si el profesor comenta la tarea por escrito. Entregar lecturas previas sobre los temas que se tratarn en la prximaclase. Lograr una buena coordinacin logstica para que pruebas, guas ymateriales de laboratorio estn preparados a tiempo. Clave 6 : Cultura del esfuerzo

En las escuelas que creen en el esfuerzo no hay espacio para las excusas. Tanto losprofesores como los alumnos tienen que saber que si surgen inconvenientes hayque buscarles una solucin por alguna va. Por ejemplo, si los nios no hacen tareasporque sus padres no los apoyan, lo peor que se puede hacer es suspenderlas. Hayque buscar soluciones, ya sea por el lado de tutores, o ensear autorresponsabilidada travs de sermones y castigos, o ensearles a los padres a supervisar las tareas,o instituir espacios en el colegio para que los nios se queden a realizarlas.En concreto, los alumnos que tienen ms dificultades deben tener oportunidadespara trabajar y estudiar ms, para ello se debe: Dar tareas y ejercitacin abundante. Exigir estudio a diario, interrogando clase a clase. Entregar guas de repaso. Clave 7:

Currculo enriquecido En los hogares pobres el capital cultural intelectual (conocimientos) que aporta lafamilia es menor, por lo tanto la escuela debe compensar esta carencia con uncurrculo rico en contenidos.La habilidad para aprender depende de la posibilidad de acomodar lo nuevo a lo yaconocido. Los conocimientos anteriores funcionan como un velcro en el cual sepegan los nuevos. Se aprende a travs de analogas; por ejemplo, si hablamos deelectrones alrededor del ncleo al igual que los planetas alrededor del sol, necesitoel conocimiento previo del sistema planetario. Los conocimientos funcionan comouna fuente de analogas potenciales, por lo tanto, quien ms sabe, ms puedeaprender. Clave 8 : Mtodos probados Lo importante es copiar aquello que funciona y que logra resultados concretos,aunque no est de moda ni tenga una teora sofisticada que lo respalde. Muchosmtodos suenan atractivos y lgicos pero no logran buenos resultados.Las escuelas deben destinar tiempo para ir a observar y aprender de aquellosestablecimientos que logran buenos resultados, tanto del mismo nivelsocioeconmico como de estratos ms altos. Siempre habr algo que puedareplicarse. Clave 9:

Evaluacin externa constante Las pruebas finales que disea cada profesor no cumplen el mismo propsito quelas pruebas externas. El profesor debe preguntar sobre la materia que l ha cubiertoen clase y normalmente orienta la prueba hacia los enfoques que l ha privilegiadodurante el ao. En cambio las pruebas de nivel evalan lo que el currculo obliga apasar y el enfoque que propone. En Chile hay pocas evaluaciones externasestandarizadas de pblica disposicin.

Contamos con el SIMCE, que es un bueninstrumento pero que debe mejorar para entregarnos informacin ms detallada yms frecuente. Estn las pruebas de complejidad lectora progresiva, velocidadlectora y poco ms. Los establecimientos tienen que hacer esfuerzos paradesarrollar estas pruebas Un sistema de evaluacin externo implica no slo la elaboracin y aplicacin de laspruebas sino que todo el trabajo posterior de interpretacin, devolucin deinformacin y responsabilizacin. A partir de los resultados, se revisa si los mtodosempleados son los adecuados o deben cambiarse; si el trabajo del profesor debemejorar, si necesita apoyo, perfeccionamiento o ms dedicacin; si los textos hanfuncionado bien, etc.Las metas y el plan de accin para el ao siguiente surgen del anlisis de losresultados. Clave 10:

Ambiente personalizado y ordenado Las investigaciones muestran que los colegios chicos funcionan mejor en pobreza.Logran mejores resultados acadmicos y disminuyen la desercin. Estamoshablando de colegios de entre 700 y 800 alumnos.Si en pobreza son ms frecuentes los hogares poco estructurados, con menor ascendiente y preocupacin de los padres por la educacin formal de sus hijos, laescuela tiene que crear lazos personales con los nios. El alumno debe sentir queen las escuelas hay personas a quienes les importa su presencia, su bienestar, sufuturo y su comportamiento. Aparte de lo que esto significa para sentirse importantey querido, interesa porque los nios se mueven para responderle a alguien concreto,no se muevenpara responder por un futuro abstracto. En un principio quieren la aprobacin deaquellas figuras que les son significativas afectivamente. Con la madurezgeneralizan a principios lo que les han enseado y lo independizan de las personas, pero hasta entrada la adolescencia se necesita la presencia de adultos ante loscuales responder.El colegio debe ser un lugar que cree lazos de pertenencia, el alumno debe sentir que recibe mucho y que por lo mismo quiere entregar por una natural reciprocidad.En concreto esto se traduce en: El director conoce el nombre de los nios y a sus padres. La disciplina no se delega en inspectores, la asume cada profesor jefe. El cuerpo de profesores conoce por su nombre a todos los nios y educan a todoslos nios en todo momento, no slo en su clase. El profesor jefe conoce la historia del alumno, sus principales problemas yfortalezas. Esfuerzo explcito para crear un ambiente clido y acogedor: profesores alegres yoptimistas, trato amable, salas limpias, carteles frescos y no destartalados,implementos para jugar, rincones para sentarse, etc.Aunque ha recibido importantes crticas, en su conjunto, los planteamientos acercade las escuelas "eficaces" ofrecen un marco de referencia para guiar los planes deGestin al interior de las instituciones, desde el punto de vista de la generacin deEquipos y / o de forma personal desde la Direccin propiamente tal.De lo anterior es importante recordar que la Direccin de un establecimientoeducacional debe tener como eje transversal el mejoramiento del proceso deenseanza y aprendizaje, procurando que las decisiones que se tomen en relacincon la carga horaria de los profesores, la confeccin de horarios, la formacin deequipos, distribucin de recursos, etc., tengan en cuenta los fines

educativos,considerando una gran estructura pedaggica a la que se pone al servicio la gestin.Para lograr lo expuesto resulta necesario revisar el perfil de una Direccin EficazUno de los elementos fundamentales se encuentran relacionados con la coherenciaentre la funcin directiva y los fines educativos, puesto que la Direccin de escuelano slo conlleva la autoridad en s misma, pues sino que supone un fuertecomponente de direccin pedaggica, interesada en el rendimiento, en comomejorar y facilitar el trabajo docente. A esto se suma como valor agregado unconocimiento amplio en manejo de los Recursos Humanos, pues se hacomprobado que son el eje de las instituciones educativas.Es en este sentido que adquieren fuerza: la creacin de equipos de trabajo, lasrelaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo deGestin directiva y los equipos docentes, la introduccin de innovacionescurriculares a travs de capacitacin docente, la evaluacin del progreso de losalumnos a travs de pruebas de nivel y por consiguiente la incorporacin desistemas de incentivos, etc.

concepcin y la comprensin de la estrategia. Como consecuencia delo anterior, la empresa puede responder mejor a sus clientes.ATENCIN CENTRADAEN EL FUTURO/ ESTRATGICOManagement derecursos humanosestratgicosManagement de latransformacin y elcambio PROCESOS Management de lainfraestructuraManagement de lacontribucin de losempleados. PERSONAS ATENCIN CENTRADA ENLO COTIDIANO/ OPERATIVOFigura 3. Modelo estratgico de Recursos Humanos de ULRICH 18 . b) Management de la Infraestructura : Organizar los procesos de recursoshumanos ha sido el rol tradicional. Implica disear y aportar procesospara la formacin de planteles, capacitacin, evaluacin, promocin.Esta gestin aporta, eficiencia administrativa, al asegurar tanto losprocedimientos de recursos humanos como al dominar y conducir losesfuerzos de reingeniera. 18 ULRICH, D., ( 1999 2 ), Recursos Humanos

Champions , Granica, Buenos Aires, p. 55. 45

c) Management de la contribucin de los empleados : es involucrarse enlos problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de losempleados. Esta gestin aporta mayor dedicacin y competencia delos empleados. d) Management de la transformacin y el cambio : es conducir losprocesos estratgicos para mejorar la capacidad de respuesta de laorganizacin a los desafos de la competitividad. En estos cambios setransforma en el guardin y catalizador de la cultura de la organizacin.Esta gestin aporta capacidad de cambio.Este es un modelo de alto impacto que tiene la virtud de ser holstico,focalizado y de alto impacto, pues sus aportes generan mayor competitividad ala empresa al aumentar la capacidad organizacional de adaptacin al cambio yel aporte de las personas en el incremento de lo resultados de la empresa.Holstico porque valora e incluye todas las funciones de recursos humanos ysus actividades, focalizando sus aportes tanto en el largo como en el cortoplazo. Adems busca equilibrar las actividades orientadas tanto a las personascomo a los procesos, manteniendo el ncleo de la cultura y cambiandoconstantemente los procesos y procedimientos 19 . 19 Cf. Ibidem. pp. 53-66. 46

3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON El reto para los directivos de recursos humanos es incidir en la aportacin devalor de las personas a la empresa.Segn Uriz, las personas aportan valor a travs de cuatro vas: la toma dedecisiones, la aplicacin de conocimientos, la generacin de conocimientos y lavivificacin de la organizacin 20 . Por ende, el desafo de los especialistas enrecursos humanos no pasa tanto por el alto grado de conciencia que tengan losdirectivos del aporte estratgico de las personas, es necesario medir yevidenciar al resto de la organizacin el valor que crean los recursos humanos.Slo as, mostrando el impacto de su gestin en la actividad empresarial,recursos humanos tendr un rol estratgico

21 . En este sentido abordaremos elCuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como una herramienta vlidatanto para la gestin estratgica de recursos humanos como para lacomunicacin de los aportes e impactos de las personas en la consecucin dela estrategia.Sus creadores Kaplan y Norton dan un nuevo enfoque a la gestin estratgica,pues superan el reduccionismo financiero de la gestin empresarial. Ellosagregan a los indicadores financieros, que proporcionan informacin de losresultados, los inductores de los resultados futuros que indican como crear valor a travs de las inversiones en clientes, proveedores, empleados 20 Cf. URIZ, Javier, Homo Valens . Naturaleza, origen y gestin del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid.2005. pp. 133141 21 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestin2000, Barcelona, , p. 22. 47

tecnologa e innovacin 22 . En un sentido amplio, el Balanced Scorecard es unmodelo de gestin que permite describir una estrategia de negocios enobjetivos e indicadores de actuacin, involucrando a todos los niveles de laorganizacin, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todosen el logro de la estrategia. 23 La propuesta del cuadro de mando consta de cuatro perspectivas para lagestin de la estrategia en la creacin de valor a largo plazo.PERSPECTIVAS.1.FINANCIERA: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgovista desde la perspectiva del accionista.2.CLIENTE: La estrategia para crear valor y diferenciacin desde laperspectiva del cliente.3.PROCESOS INTERNOS: Las prioridades estratgicas de distintosprocesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas.

4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las prioridades para crear un climade apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin 24 .Cada una de estas perspectivas tiene una relacin causa-efecto en el logro de laestrategia en la consecucin de la estrategia organizacional. 22 Cf. KAPLAN, NORTON, (2001), Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral , Gestin 2000, Barcelona, p.31. 23 SYMNETICS. Introduccin a los conceptos de Balanced Scorecard . Balanced Scorecard CollaborativeAffliate-Latin America. Pg. 5. 24 Cf. Ibidem pg. 31. 48

El cuadro de Mando tiene la virtud de hacer de la estrategia el centro de inters dela gestin. Los equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, mediostecnolgicos de la informacin y tambin sus recursos financieros se enfocan yalinean con la estrategia de su organizacin 25 .Este enfoque permite que los profesionales de recursos humanos puedan medir sucontribucin a la implementacin de la estrategia de la empresa.A continuacin, presentamos un esquema de relacin causa-efecto, utilizando lascuatros perspectivas del cuadro de mando. (Figura 4).Para Kaplan y Norton los principios fundamentales para crear una organizacinbasada en la estrategia son aplicables a los sectores privados como pblicos, aempresas lucrativas como sin fines de lucro. La diferencia principal entre estossectores ha sido la consideracin ms cuidadosa de los clientes. Esto porque laprestacin efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de lasorganizaciones con administracin pblica. De

este modo, en diversos institucionespblicas han usado el cuadro de mando para obtener acuerdo sobre la estrategia yalinear a la organizacin para aplicarla efectivamente 26 . 25 Cf. Ibidem pg 15. 26 Cf. KAPLAN y NORTON, (2001). pp. 145-174. 49

Figura 4. Cadena causa y efecto en el Cuadro de Mando Integral 27 . 27 Adaptacin de KAPLAN Y NORTON, (2001), Como utilizar el Cuadro de Mando Integral , Gestin 2000,Barcelona, p. 87. 50 Si tenemosxito cmonos vernnuestrosaccionistas?

Perspectiva financiera ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

Si tenemosxito cmonos vernnuestrosaccionistas? Visin y estrategiaPerspectiva del cliente ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento

ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Para alcanzar nuestra visin,Cmo debemos presentarnos antenuestros clientes. Perspectiva interna ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Para satisfacer anuestros clientes,en que procesosdebemos destacar?Para alcanzar nuestra visin,cmo debeaprender,comunicar ytrabajar nuestragente?

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2.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELODE BECKER HUSELID Y ULRICH. Para realizar un proceso de influencia estratgica utilizando el un cuadro de mandoBecker, Huselid y Ulrich presentan un modelo de siete pasos que describimos acontinuacin (Ver figura 5) 29 .1. Estrategia empresarial claramente definida.Clarificar la estrategia de la organizacin en trminos precisos. Lo clave enesta etapa es determinar los objetivos de forma que los empleados puedanentender su papel y la organizacin pueda medir su xito y su consecucin.2. Crear la conciencia para que RR.HH. se convierta en un activo estratgico.Es necesario crear cuna conciencia clara para determinar por qu y cmopuede apoyar su departamento esta estrategia.3. Creacin de un mapa estratgico.La creacin de mapas estratgicos son diagramas de la cadena de valor querevelan cmo crea valor la empresa en trminos que tanto los directivos comolos trabajadores puedan captar y poner en prctica.4. Identificar los productos de RR.HH en el mapa estratgico.Para que el sistema de recursos humanos sea parte de la implementacin dela estrategia empresarial necesita hacerse cargo de la identificacin en elmapa estratgico, tanto de los inductores de rendimiento, como de los 29 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), pp. 59-78. factores posibilitadotes de resultados. Por ejemplo, en los inductorespodemos identificar lacompetencia de los trabajadores, la motivacin y la disponibilidad. Por otraparte, factores posibilitadores refuerzan los inductores de rendimiento. Por ejemplo, si se identifica la productividad de los empleados como un inductor derendimiento clave, pero modificar las facultades podra ser un factor posibilitador 30 .5. Combinar la arquitectura de RR.HH con los productos de RR.HH.Se trata de responder a la pregunta Cmo puede el sistema de recursoshumanos (recompensas, competencias, organizacin del trabajo, etc.)estructurarse para poder contribuir a sus productos

estratgicos.Esto hace que la visin de creacin de valor empresarial cobre vida alcombinarse el sistema de RR.HH con el sistema global de implementacin dela estrategia de negocios. 30 Cf., Ibidem., pp. 52-59. 53 Figura 5. Arquitectura de RR.HH en un activo estratgico. 6. Disear el cuadro de mando estratgico de RR.HH.Al crear el cuadro de mando se deben crear los indicadores de rendimiento derecursos humanos vinculados con el rendimiento de la empresa. Para esto, esnecesario estar seguro de haber elegido los inductores y posibilitadores de54 Definir claramente la estrateia emresarialCrar la conciencia empresarial para queRR.HH. se convierta en un activo estratgico.Crear un mapa estratgicoIndicadores causa y efectoTangibles e intangiblesCombinar la arquitectura de RR.HH. con los factores de RR.HH.Funcin de RR.HH. Sistema de RR.HH-Conductas estratgicas de los empleados.Disear un sistema estratgico de medicin.Desarrollar uncuadro de mando de RR.HH (indicadores,causa, efecto, coste de control y creacin de valor)Medicin de RR.HH. Intangibles relaciones derendimiento en la empresa.Direccin a travs de la medicin.Indicadoresevaluados de formaregular,contrastados con elmapa estratgicoIdentificar los factores de RR.HH. en el maa estratico.

7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.Una vez creado el cuadro de mando de RR.HH, tendremos un poderosaherramienta de direccin. De este modo los profesionales de recursoshumanos poseern el conocimiento necesario para hacer que las personassean en la prctica un activo estratgico. Esto al vincular estrechamente losimperativos de la estrategia empresarial con los imperativos de recursoshumanos.El cuadro de mando para que sea efectivo supone comprender muy bien la cadenade valor de la empresa. Al mismo tiempo supone comprender tanto la estrategia dela empresa como las competencias y conductas que deben mostrar los trabajadorespara conseguir dichos objetivos. Por otra parte, supone que el profesional derecursos humanos domina la perspectiva de sistema para luego hacer un buenaporte de productos de recursos humanos capaces de crear ventaja competitiva. 55

CONCLUSIN En la economa del conocimiento las personas son un factor crtico pues ellas alaportar sus capacidades y competencias contribuyen a que las empresas seancompetitivas. Este hecho brinda a recursos humanos una oportunidad y un grandesafo. La oportunidad de

transformarse en un actor estratgico al contribuir en ellogro de los objetivos de la empresa. Sin embargo, tiene el desafo de validarse ensu organizacin mediante su influencia en los procesos estratgicos medianteresultados que muestren su contribucin real en la estrategia de la empresa.Para el sector hospitalario esto implica comprender muy bien a sus clientes, pues lacomunidad a la cual sirve, es el corazn de la estrategia. Para ello, recursoshumanos ser estratgico cuando sea capaz de configurar y movilizar suarquitectura para generar un servicio con mayor valor agregado, al incrementar lacalidad o al disminuir los costos de sus productos. En este contexto, tienen sentidoslas diversas herramientas y modelos de planificacin y gestin estratgica derecursos humanos que hemos desarrollado en esta seccin II BALANCED SCORECARD

Considerando el contexto situacional del colegio San Juan y su plan estratgico quese quedaba en una serie de declaraciones bien intencionadas y que corra el peligrode dormirse en los documentos del equipo de rectora sin vincular estrategia congestin realizamos una propuesta a travs del Balanced Scorecard.Para presentar esta propuesta describiremos la metodologa utilizada y el Cuadrode Mando Integral para la institucin. Por otra parte en la seccin anexos seencontrar informacin institucional relevante y complementos que contextualizanesta propuesta. 1 Metodologa de Trabajo Pare realizar nuestra propuesta estratgica hemos realizado el siguiente caminotcnico.1.Constitucin de Panel de Expertos.Para abordar el plan estratgico se estableci un panel de expertos. Dicho panelfue constituido por diversos representantes de la comunidad educativaatendiendo a criterios profesionales: conocimiento del plan estratgico delcolegio, lderes de opinin entre sus pares y conocimiento tcnico de BalancedScorecard o capacidad de conocer y utilizar esta herramienta de gestin. Adems, se tuvo especial cuidado con los probables sesgos por conflicto deintereses tanto para los miembros del equipo de rectora como para los miembrosdel cuerpo docente.Este equipo sesion semanalmente de mayo a noviembre.Los integrantes de este equipo ocupaban los siguientes cargos:a.Rector b.Vicerrectora.c.Administradora.d.Director de Cicloe.Jefa Acadmica.f.Profesor de educacin bsica.g.Profesor de enseanza media2.Opcin por el Balanced Scorecard.Considerando que el Plan Estratgico Institucional llevaba tres aos sinmayores concreciones se opto por una herramienta de diseo estratgico quemejorara considerablemente las probabilidades de ejecucin, control ycomunicacin estratgica. Se opto por el Balanced Scorecard considerandoque tiene la pretensin de vincular largo plazo y corto plazo, objetivos,medidas y metas. Elementos crticos para la marcha del colegio. 3.Eleccin de Perspectivas.Para definir la cantidad y nombre de perspectivas se opto por aquellas quehicieran sentido a la cultura escolar y con el tipo de empresa: corporativa y sinfines de lucro. Por ende, las perspectivas seleccionadas fueron cinco y susdenominaciones

son las siguientes:a.Corporativa: Representa los resultados finales en la consecucin de lamisin. b. Familia: Representa a los clientes que la Corporacin promete servir ofreciendo excelencia en la diversidad. c. Procesos Curriculares: Representan los diversos procesos internos enel que el colegio debe destacarse para servir bien a sus estudiantes ypadres. d. Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente: representa al capitalhumano, organizacin y de informacin estratgica que impulsa losdiversos procesos curriculares. e. Financiera: Representa al proceso administrativo que busca sostener el equilibrio financiero entre la generacin de valor y el control de losgastos.4.Traduccin de la estrategia en trminos operativosPara disear el plan estratgico se realizaron los siguientes pasos. a. Relectura del Plan Estratgico Institucional con foco en la visin ymisin institucional y explicitando la ventaja competitiva propia del San 60 Juan Evangelista 31 . Con estos criterios el panel de expertos realizo dosacciones: 1. Se hizo cargo de objetivos estratgicos y considerando losobjetivos tcticos y prescindiendo de los operativos. 2. Ubic los objetivos estratgicos en las diversas perspectivas.Esto produjo un elenco de objetivos estratgicos que fue elinsumo para la generacin del mapa estratgico.b.Mapa Estratgico.El mapa estratgico en un modelo simple de creacin de valor. El mapadescribe la forma en que el colegio intenta crear valor para sus familias,estudiantes y Corporacin Educacional.Para su construccin el panel de expertos realiz las siguientesacciones. 1.

Gener un anlisis hipottico de causa-efecto. Se analiz laestrategia como una serie de relaciones causa efecto, en lacual edificamos sobre nuestras bases de desarrolloexpresados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento;impulsada por procesos y actividades curriculares agrupadasen tres temas estratgicos: excelencia educativa, comunidadsanjuanina y agentes de cambio; 31 Para conocer el Plan Estratgico del Colegio San Juan Evangelista, generado en el ao 2004 con la asesora dela Universidad Alberto Hurtado remitirse al Anexo 2. 61 Explicit temas estratgicos.Los Temas Estratgicos corresponden a agrupaciones deobjetivos que facilitan el entendimiento de los focos de gestinque el colegio san Juan deber enfrentar en el corto, mediano ylargo plazo para desarrollar la historia implcita en suestrategia. Estos temas se agrupan por la lgica de procesos yde los compromisos adquiridos en la propuesta de valor.Al respecto cabe sealar que en el del plan estratgico 2004confeccionado con la tcnica FODA que gener ocho frentesestratgicos se reestructur con el criterio de temasestratgicos.Esta dinmica gener tres temas estratgicos, dado lossiguientes criterios: Comprensin: se consideraba como acuerdo de temaestratgico aquel que comprendiera en su interior ungrupo de objetivos con afinidad conceptual o por losresponsables que involucraban. Pertinencia: se denomin como tema estratgico a laagrupacin de objetivos estratgicos vinculadosexplcitamente con la visin y misin institucional. 62 Ventaja Competitiva: Se consider como temaestratgico los elementos propios del colegio San JuanEvangelista con los cuales busca diferenciarse dentrode sus competidores. Por lo tanto, aquellos elementosque tenan un carcter de mejora genrica que podandispersar las energas y recursos se reubicaron alinterior de estos temas en la perspectivacorrespondiente. Por el contrario, aquellas actividadesdiferenciadoras que no tenanc.Factores Crtico de xito.Los temas estratgicos con sus objetivos generan demandas hacialos procesos que deben ser administradas con especial nfasis. Por lotanto, el desafi para el panel de expertos fue identificar, a partir delconocimiento interno y externo, aquellas condiciones que son crticaspara alcanzar el desempeo esperado por el colegio. Esta actividadgener la factorizacin de los objetivos estratgicos como forma de dar foco y direccin a las objetivos estratgicos. d. Indicadores

63 El factor crtico de xito como eslabn entre la declaracin estratgica ysu ejecucin es insuficiente sin la informacin necesaria que entrega laoperacin. Por eso, surge la necesidad de establecer medidas para dar cuenta del avance en la ejecucin estratgica. A estas medidas lasdenominamos indicadores.Los criterios que tomo el panel de expertos para definir los indicadoresfueron los siguientes 32 :1.Fcil identificacin: La informacin para el control seencuentra o se puede generar 2. Medir slo lo que sea importante para la estrategia: losindicadores elaborados se refieren a datos representativos dela mejora buscada por medio del mapa estratgico. Por eso,se buscaron o crearon indicadores que permitieran dar seales de los factores crticos de xito del colegio. 3. Comprensin para todos: los indicadores deban ser entendibles para las diversas partes interesadas. Es decir,deban ser comprendidos por padres, por representantes de laCongregacin, profesores y estudiantes del Centro deAlumnos.e.Metas: 32 Cf.SALGUEIRO. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. Espaa, 2001.pp.1-12. 64 Una vez establecidas los indicadores era necesario nutrir de informacin acada medida para establecer la situacin actual y la deseada.Para tal fin, constituir metas, el panel de expertos utiliz la tcnica debrechas de valor 33 .La brecha de valor define la diferencia entre la aspiracin de unaorganizacin y su realidad. Establecer la brecha entre la situacin inicial yla situacin deseada genera diversos desafos al desempeo para delcolegio plasmados en las metas institucionales al final del periodo.Las brechas fueron consensuadas por la mesa de expertos asumiendo elcriterio rector de consecucin de la misin institucional en los tres temasestratgicos. 5. Retroalimentacin.Una vez terminada la propuesta estratgica se genero un Consejo Directivoampliado con representantes de los diversos estamentos y de laCongregacin sostenedora. As se congregaron los representantes delConsejo Directivo: tres religiosos, tres representantes de los profesores ycuatro representantes del Centro de Padres. A ellos se les

sum cuatrorepresentantes elegidos por estamento, con el criterio de identificacin con elProyecto Educativo y con alto grado de representacin escolar.Complementando esta instancia el Balanced Scorecard se present al cuerpode docentes para que hicieran las observaciones pertinentes en materia de 33 Norton, D. Gestin Estratgica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007.Santiago. Presentacin: Una Nueva Forma de Gestionar. Pg. 23; La nueva fuente de Ventaja Competitiva. Pg.14. 65 vnculo entre Plan Estratgico y mapa estratgico, factores crticos,indicadores y metas. Los profesores, con sus fortalezas y debilidades, tieneun conocimiento experiencial de la educacin que permite iluminar ciertosobjetivos, revisar la lgica causa-efecto de la propuesta y por sobre todoinvolucrar energas en este plan de calidad.Este trabajo permiti hacer sentido a la propuesta global y particular del planestratgico. Facilit una mirada crtica a las relaciones causa efecto, a lasbrechas de desempeo y a los diversos indicadores del Balanced Scorecarddel colegio.Con este trabajo se dio una ltima revisin a la propuesta estratgica.6.Consejo Directivo.El Consejo Directivo es la instancia suprema de gobierno corporativo quetiene la Corporacin. Ella valida la estrategia institucional en el largo plazo.Por ende, esta propuesta estratgica que busca la excelencia en la diversidaddel Colegio San Juan Evangelista a travs de un Balanced Scorecard ,debeser validada por esta instancia para su implementacin en los aos 2008-2011. 66 Propuesta Estratgica para el Colegio San Juan Evangelista En esta seccin presentamos el rediseo estratgico del Colegio San JuanEvangelista fruto del compromiso, rigurosidad y entusiasmo del panel de expertosque sesion peridicamente durante el 2007. El Balanced Scorecard cuenta con trestemas estratgicos, abordados por 14 objetivos, atendidos por 37 factores crticos dexito, los que a su vez son controlados por 59 indicadores con sus correspondientesmetas institucionales.Son cuatro los elementos de esta propuesta. El primero y fundamental es presentar la Visin y Misin del Colegio San Juan Evangelista que da sustento al ProyectoEducativo Institucional y a todo plan de mejora tanto en el corto como en el largoplazo.En segundo lugar presentamos el mapa estratgico que tiene la virtud de ser unahistoria simple y densa de cmo se pretende agregar valor para los padres,estudiantes y Corporacin. Adems seala los objetivos estratgicos que todos losdocentes deben conocer a la hora involucrarse en la educacin de la excelencia enla diversidad.En una segunda parte se explicitan los tres temas estratgicos del mapa: Excelenciaeducativa, comunidad sanjuanina y evangelizacin de la cultura. Estas declaracionesson vitales para explicitar la forma en que el colegio pretende generar su ventajacompetitiva y para vincular en torno a estos tres temas recursos e iniativas. 67

En tercer lugar se presenta el Balanced Scorecard institucional en el cual cadaobjetivo estratgico del mapa se encuentra factorizado y controlado por uno o msindicadores. A su vez estas medidas cuentan con metas institucionales para elperiodo 2008-2011. Cada una de estas metas fue calibrada para el colegioconsiderando el ao 2007 como base.Por ltimo, para poder comprender el desafo que implica cada meta y la progresinde logros esperados en los prximos aos presentamos las Brechas de Desempeoy Progresin de Metas. 2.1Visin y Misin en SJE. VISIN San Juan Evangelista es un colegio Catlico Dehonianoabierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad.La misin Dehoniana de amar ver y servir se pone al serviciode la comunidad: Educando personas para conocer e interpretar elmundo que les rodea de manera lcida, sensible ydinmica. Formando corazones abiertos y solidarios capaces deadherir a la persona de Jess y su proyecto. Formando hombres y mujeres de accin quearmonicen conocimientos, valores y fe en un proyectode vida personal y social. MISIN Somos una comunidad educativa que, a travs de laespiritualidad dehoniana, desarrolla una slida formacinacadmica, valrica y espiritual de personas que secomprometen en la evangelizacin de la cultura . 69 2.2 Mapa Estratgico para SJE El mapa estratgico del Colegio tiene cinco perspectivas: corporativa, familia,procesos curriculares, aprendizaje y crecimiento del equipo educativo, equilibriofinanciero.Cada una de estas perspectivas contiene los objetivos estratgicos que deseaalcanzar en el largo plazo.En el mbito Corporativo el colegio pretende buscar la excelencia en la diversidadformando nios y jvenes con solidez acadmica, con formacin valrica y espiritual; jvenes que sean capaces de evangelizar la cultura.En la esfera de la Familias se declara ofrecer a nuestras familias para sus nios y jvenesuna educacin de excelencia

expresada en la calidad acadmica,

en la formacin valrica,espiritual y social, en un ambiente comunitario clido y participativo.En el campo de los Procesos curriculares se presentan siete objetivos estratgicos queestn vinculados con los tres temas estratgicos del colegio: Excelencia educativa. Comunidad y participacin. Evangelizacin de la cultura.Por su parte la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente buscagenerar las competencias adecuadas para lograr el proyecto.Por ltimo la perspectiva del Equilibrio financiero aparece de modo lateral indicandoel apoyo que debe otorgar a todos los procesos para concretizar el ProyectoEducativo Institucional.La segunda imagen presenta los temas estratgicos que dan sentido al mapa.

2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011 PerspectivaObjetivoEstratgicoFactor Crtico dexitoIndicadores METAS Actual2008200920102011 C O R P O R A T I V A OE1. Buscar laExcelencia en ladiversidadformando nios y jvenes consolidezacadmica, conformacinvalrica yespiritual; jvenes que seancapaces deevangelizar lacultura. As, elcolegio se posicionarsocialmente.FC1. Lograr resultados deexcelencia en lasmediciones externasIC1. Ranking superior de logro PSU nacional 19%18%17%16%15% IC2. PromedioSIMCE 4 301303305307310 IC3. PromedioSIMCE 8 307 310 313

IC4. PromedioSIMCE II 314315 320 FC2. Lograr elcompromiso activode discpulosmisionerosIC5. Porcentaje dealumnos involucradosen comunidades de pastoral 7%10%14%16%20% FC3. Potenciar elcompromiso socialde los jvenesIC6. Cantidad deasentamientos conriesgo social apoyadas por la comunidadeducativa 01111 FC4. Actualizar elProyecto EducativaInstitucional.IC7. Porcentaje deactualizacin deProyecto Educativo 30%100%100%100%100% F A M I L I A OE2. Ofrecer anuestras familias para sus nios y jvenes unaeducacin deexcelenciaexpresada en lacalidadacadmica, en laformacinvalrica,espiritual ysocial, en unambientecomunitarioclido y participativo.FF1. Garantizar aprendizajes decalidadIF1. Promedio generalde estudiantes colegio 6,06,06,06,06,0 FF2. Acompaar alos estudiantesdescendidos paramejorar susaprendizajesIF2. Logros efectivosde aprendizaje entutoras. S/I75%80%85%90% FF3. Potenciar laformacin valricaen el uso del tiempolibre.IF3. Porcentaje deestudiantes que participan en ACLES 45%45%45%45%45% FF5. Ubicar a losegresados en sus primeras opcionesde Ed. Superior IF4. Porcentaje dealumnos aceptados ensu primera opcin deeducacin superior. 68%70%72%75%77% FF6. Calidad delservicio educativoque busca laexcelencia en ladiversidadIF5. Grado desatisfaccin dealumno y familias. 81%83%84%85%86% 72

Si pretendemos que nuestros estudiantes tengan logros ms all de los predichospor su capital social y explicado en gran parte por la intervencin del colegio,necesitamos una gestin educativa eficaz. En este sentido afirmamos que el diseoestratgico del colegio San Juan Evangelista es una buena plataforma para laeficacia escolar.Ante todo, el balanced scorecard fortalece algunos aspectos claves para laeducacin que sealamos a continuacin. 1. Misin Clara y Especifica . Todas las partes interesadas pueden conocer lamisin del colegio y como se va realizando a travs del tiempo. En estesentido, el mapa estratgico se transforma en una herramienta potente paracomunicar con simpleza y fuerza la misin. 2. Proyectos Focalizados . El haber desplegado los objetivos estratgicos atravs de factores crticos de xito, para luego poder controlarlos conindicadores y metas cuantificables, permite focalizar a las personas, losrecursos financieros y tiempo en aquello que es importante. Se suma a loanterior el explicitar los temas estratgicos del colegio. El declarar que laexcelencia educativa, la comunidad sanjuanina y el compromiso social sontemas que ordenan las prioridades y decisiones. 3. Liderazgo Educativo . Los caminos de la gestin educativa se transforman enautopistas para el liderazgo directivo, pues la estrategia deja de ser algooculto, confuso o inoperante. La estrategia esta explicitada, comunicada ypasa a ser tema de conversacin del equipo de rectora ante todas sus 81

audiencias. La estrategia y su ejecucin pasan a ser un asunto pblico y deconocimiento de todos. Por otra parte, los profesores saben con claridad loque es importante para rectora, pues tienen metas que desafan suscompetencias y profesionalismo. Esto aumenta las probabilidades de obtener un desempeo adecuado o destacado. 4. Relacin entre padres y Escuela . Uno de los efectos de lo anteriormenteexpuesto es que las familias conocen la misin y las metas del colegio ypueden apoyarlas con libertad. Para esto, los espacios de participacin quevalora el San Juan, tales como las comunidades de ciclo, la relacin con losprofesores jefes y la pgina web son opciones significativas que invitan alcompromiso mutuo.En otra lnea de desarrollo, la lgica de las perspectivas del plan estratgicopotencian diversos factores que promueven la eficacia escolar.1.La perspectiva

corporativa del San Juan explicita las altas expectativas en elrendimiento de los estudiantes. Por ende, tensiona tanto a profesores,estudiantes y padres en la bsqueda de la excelencia. Junto con esto,expresa la valoracin que hace la institucin por las mediciones externas,tanto nacionales, sea SIMCE o PSU, como internacionales en Ingls: PET,KET y First Certificate.2.En la perspectiva familia se explicita una serie de factores propios de laeducacin eficaz. La valoracin del esfuerzo y la fe en las capacidades de losalumnos que tienen dificultades por medio de las tutoras. La formacin 82

integral que potencia la formacin valrica por medio del uso del tiempo libresea en deportes o comunidades. 3. Los procesos curriculares son una instancia para la supervisin del progresode los estudiantes por medio de las mediciones internas o pruebas de nivel.Esto mismo, implica metas audaces para los profesores que ponen en marchadiversos recursos y un ambiente de exigencia para sus estudiantes.Asimismo, la comunidad sanjuanina y el compromiso social permiten cultivar un ambiente personalizado y ordenado donde los valores del colegio serespiren.4.La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento es la responsable de impulsar laadquisicin de las competencias necesarias y el clima adecuado paraimpulsar el alto desempeo de los educadores y los grandes logros de losestudiantes.En suma, el balanced scorecard aplicado en educacin permite con claridad ydensidad, hacerse cargo de la eficacia escolar a la cual aspira el proyecto educativodel Colegio San Juan Evangelista. Busca formar no solo buenos estudiantes sinoagentes de cambio para esta sociedad globalizada. Este efecto educativo no resultaexplicable de por s, ni por la propia capacidad de los estudiantes ni por el ambientevalrico de las familias. Este efecto resulta plausible en cuanto fruto del compromisocreyente, profesional y vocacional de un grupo de educadores comprometidos conun sueo colectivo. 83