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1. 2. Tema y titulo de investigacin 3. Justificacin 4. Problema 5. Hiptesis 6. Objetivos 7. Marco terico 8. Marco conceptual 9. Cronograma de actividades 10. Factibilidad del proyecto 11. Anexos 12. Bibliografa INTRODUCCIN (TPM por sus siglas en ingls), es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajorealizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgi en los 70's y se ha mantenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, asi como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. Este textodescribe al TPM en detalle y valora sus debilidades y cualidades como filosofa de mantenimiento y discute sus procedimientos de implementacin. Se presentan tambin algunos ejemplos de implementacin exitosa. 1. TEMA DE INVESTIGACIN: Mantenimiento Industrial 2. TITULO DE LA INVESTIGACIN: Propuesta para la implementacin del Mantenimiento Total Productivo (TPM) en la Industria de Bocines GMB Ltda. 3. JUSTIFICACIN

Esta investigacin es importante para la empresa porque no existe un tipo de mantenimiento especfico, y se pretende que la empresa adquiera unPrograma de Mantenimiento que ayude en el rea de Produccin y organizacin de la planta mediante el mantenimiento total productivo (TPM). 4. PROBLEMA Al no existir un programa de Mantenimiento Total Productivo en la Industria GMB Ltda, se ocasionar dentro de ella ineficiencia en el proceso de produccin en cuanto a incumplimiento de pedidos, paros en el Proceso y porqu no un incremento en el Costo de la Produccin, as como tambin desinters por parte de quienes hacen posible el proceso productivo de bocines en la Industria. Ver Anexos # 1 y # 2 5. HIPTESIS Ser que al realizar la Propuesta para el Manual con el Programa de Mantenimiento Total Productivo en la Industria GMB Ltda, se solucionarn los paros en la produccin, se ampliarn los pedidos y se crear un programa de liderazgo y capacitacin a los empleados? 6. OBJETIVO GENERAL Proponer un sistema de Mantenimiento Total Productivo (TPM) en la Industria de Bocines GMB Ltda. 7. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. 2. 3. 4. Visitar la Industria de Bocines GMB Ltda. Determinar el Tipo de mantenimiento utilizado en la Industria de Bocines GMB Ltda.. Revisar las maquinas de la Industria de Bocines GMB Ltda. Detectar las fallas existentes en el mantenimiento implementado en la Industria de Bocines GMB Ltda. 5. Sugerir el TPM (Mantenimiento Total Productivo) como solucin a las fallas presentadas en la Industria de Bocines GMB Ltda. 6. Proponer un Manual de Mantenimiento para la Industria de Bocines GMB Ltda. 7. Presentar la propuesta para la posible aplicacin 8. MARCO TERICO INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO T.P.M.

8.1 DEFINICIN

Podramos definir Mantenimiento Total Productivo T.P.M. como un SISTEMA de GERENCIA de Mantenimiento, que busca la mejora CONTINUA de la Maquinaria y el logro del 100% de EFICIENCIA del proceso - de PRODUCCIN, involucrando a todo el PERSONAL de la Empresa. 8.2 ESTRATEGIAS Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general, que se divide en programas paso a paso, con tareas especficas, desarrolladas con pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas primero por la Industria Japonesa en los aos 80 y luego adaptadas por la Industria Norte Americana y difundida a otros pases. Estos programas paso a paso son los siguientes: 8.2.1 programa de mantenimiento autnomo: Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomndolo desde el estado de deterioro en que se encuentre, para ir mejorndolo lenta pero ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en su diseo y automatizacin. El equipo se limpia lentamente para ir buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de tcnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspeccin planificada y correccin de la causa raz de los daos. Sigue un programa de lubricacin especfica para el equipo donde la identificacin visual de los puntos de lubricacin y la estandarizacin de lubricantes es lo ms importante. Siguen programas de redaccin de estndares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del mantenimiento. Programas especficos de seguridad industrial y de proteccin ambiental. Se entrena al personal para que sea autosuficiente para que luego de 3 o 5 aos, cada persona haga las labores de mejoramiento sin necesidad desupervisin y con amplia autonoma. Se requiere desde juego programas de auditoria de mantenimiento y de gestin. Tambin se requiere parar programadamente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de tcnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo ms importante es el compromiso real de todos los empleados y especialmente de los, directivos y dueos d la Empresa. Al menos 10 Empresas Colombianas ya han desarrollado parcialmente este Programa. 8.2.2 programa de mejoramiento de produccin: Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso de Produccin:Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos, Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reduccin de velocidad de las maquillas, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en despeje de Lneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribucin de Personal, Perdidas Logsticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energa y otros servicios, Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habr un grupo interdisciplinario compuesto por personal

administrativo, encargado del anlisis y solucin de estos problemas a travs de tcnicas ygrficas de control, seguimiento y definicin de metas. 8.2.3 programa de manejo inicial del equipo: Se fijarn los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta en marcha y operacin de los equipos de la empresa, para garantizar que no se daen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan operar hasta en su ms mnimo detalle y les sepan dar el mantenimiento adecuado. 8.2.4 programa de liderazgo: Crea y entrena lderes de actividades de mantenimiento y gestin. Cada persona de la organizacin debe ser lder de al menos un proyecto o programa. 8.2.5. programa de mantenimiento progresivo: Implementa tecnologas y conceptos de Mantenimiento Predictivo, de Mantenimiento Sistmico, de Mantenimiento correctivo Planeado y de Mantenimiento Preventivo. 8.2.6 programa de organizacin de recursos humanos: Define las polticas de perfil para contratacin de empleados, capacitacin y curvas salariales acordes con el desempeo y aporte de los empleados a la Organizacin. Algunas Empresas que han adoptado T.P.M. pagan el 85 % del sueldo como salario bsico o segn conocimiento y experiencia y el 15% segn eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el personal est atento a seguir y mejorar diariamente los ndices de eficiencia porque se reflejar en su sueldo mensual. 8.2.7 programa de educacin y entrenamiento: De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de Mantenimiento Autnomo y de otro Programas, los mismos empleados solicitan que capacitacin requieren. No se trata de rondar inicialmente especialistas mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la formacin practica bsica, que realmente se requiera para mantener un determinado equipo o liderar con xito un programa especfico. Normalmente personas de la misma Empresa dan los entrenamientos asesorados por especialistas. 8.2.8 programas de calidad del mantenimiento: Se enfoca al anlisis de Indicadores de Gestin de Mantenimiento, como: rdenes de Trabajoejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de Paro de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de Mantenimiento vs Costos de Produccin. Horas de Mantenimiento Preventivo vs Horas de Correctivo, etc. 8.2.9 programas especificas de seguridad, ambiental y buenas practicas: Cada grupo de mantenimiento autnomo define y pone por escrito usando grficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe existir un grupo

de especialistas internos o externos que asesoren en la implementacin y seguimiento de este programa. 8.3 T.P.M EN OFICINAS Y ADMINISTRACIN. Se aplica igual que para produccin, considerando que el producto de gestin administrativa es el manejo informacin contable y de recursos humanos. Similar que en Produccin se basa en las 5 S: Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar, Sostener y Estandarizar, Seguir y Disciplinar. Se empieza con la Limpieza y organizacin de Escritorios y Archivos, eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para disminuir almximo el material escrito visible, cuyos registros de respaldo se microfilmarn o irn a archivos. Las comunicaciones entre empleados ser por e-mail. Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo de trabajo, reasignacin de funciones que presenten duplicidad o ineficiencias. Se darn los entrenamientos realmente necesarios. Se realizar una modificacin de las instalaciones para trabajar en el ambiente ms agradable posible, buscando la mxima eficiencia de los Empleados. 8.4 POR QUE IMPLEMENTAR T.P.M. Hay Tres razones principales por las que la mayora de Empresas Multinacionales y algunas Nacionales han adoptado los programas de T.P.M. : 8.4.1 Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversin en Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drstica reduccin dedatos en los equipos, minimizacin de tiempos en vaco y pequeas paradas, disminucin de defectos de calidad, elevacin de la productividad, reduccin de los costos de Personal, inventarios y accidentes. 8.4.2. Transformacin del Entorno de la Planta: A travs del T.P.M una planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, airecomprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la gestin de la Empresa. 8.4.3 Transformacin de los trabajadores de la planta: A medida que las actividades de T.P.M empiezan a rendir resultados concretos. Los trabajadores se motivan aumenta su integracin en el trabajo y proliferan las sugerencias de mejora. 8.5 T.P.M EN LA PEQUEA INDUSTRIA

Los conceptos de T.P.M. aunque fueron concebidos inicialmente para Medianas y Grandes industrias, son en todo aplicables tambin a la Pequea Industria, a Empresas de Servicios y a todo tipo de asociaciones con o sin nimo de lucro. Ya que la filosofa de T.P.M es la mejora continua y la bsqueda de la eficiencia, Pilares como el de Mantenimiento Autnomo que busca la mejora continua de los equipos en forma lenta, o T.P.M. en Oficinas que busca la mejora en la eficiencia de Personas con funciones administrativas y de susmedios de trabajo, o el Pilar de Liderazgo que busca formar Lderes con sentido de pertenencia de la Empresa para la que trabajan, son aplicables en sus conceptos para mejorar la eficiencia en cualquier actividad humana. Veamos la historia de una Micra Empresa que en vista de sus ineficiencias decidi invertir en educacin en T.P.M. y logr importantes resultados en corto tiempo. Era una pequea Empresa de fabricacin de galletas, que naci como micra empresa familiar y logr adquirir algunas mquinas para automatizar su proceso. . El proceso parte de la preparacin de la masa y de otros aditivos como jaleas. Pasa a una proceso de formado de la galleta. Luego pasa a un proceso de llameado: Sigue un proceso de adicin de jaleas u otros aditivos. Viene el proceso de empaque en bolsas de polipropileno en pequeas lneas de produccin y finalmente la disposicin por docenas en cajas de cartn. Todo esto se hacia parcialmente en forma manual y parcialmente con alguna maquinaria semi automtica. En la parte de produccin un familiar Ingeniero Industrial supervisaba el proceso y a 14 personas: 2 personas con preparacin de insumos, 2 en horneado, 6 en dos mini lneas de empaque, 1 encargado de mantenimiento, 2 empacadores y 1 en oficios varios. Eran continuas las paradas por ajuste de equipos, desperdicios de material de empaque y de producto final. En ocasiones se paraba durante horas al personal por falta de materiales o para reempacar producto defectuoso. La empresa a veces no poda cumplir con los pedidos, el personal con cierta antigedad, trabajaba desmotivado y otros se cambiaban frecuentemente. La Empresa decide enviar al encargado de la produccin a un curso introductorio prctico de T.P.M. de 120 horas, con una entidad especializada, paratratar de buscar alguna solucin a sus ineficiencias de produccin. Como resultado de este curso el jefe de produccin decide Rene al personal y les da una charla de 4 horas con base en el material del curso de T.P.M. y programa 2 horas diarias durante 1 mes, con todo el personal, para aplicar en forma prctica las tcnicas de Mantenimiento Autnomo, en su fase inicial de Limpieza para inspeccin.

El siguiente mes programa 2 horas diarias, con todo el personal, para tratar de discutir y recibir sugerencias sobre el Pilar de Mejoramiento de Produccin, enfocado a eliminar las Perdidas que normalmente se presentan en un proceso de Produccin. Surgen ms de 100 sugerencias practicas sobre mejora en el manejo de la materia prima: como adicionar aditivo a la masa para que no se cuarteara tan fcilmente, de ajuste de equipos: como que el tcnico de mantenimiento capacitara al personal en ajustes rpidos que el grupo especific, de mejora en el diseo de algunas mquinas: por ejemplo colocar gua de tefln en rea de senado de la senadora de bolsas para mejorar el sellado, de necesidad de compra de algunos equipos: como una mquina galletera pequea, que forma la galleta y otra de senado automtico con banda transportadora, de distribucin de personal: como aprovechar el tiempo libre de los horneadores durante el proceso de coccin, para que ayudaran a empaque, etc. Se logra una activa participacin del personal, un mayor sentido depertenencia y de cooperacin. Se implanta la meta de rea y equipo siempre limpios, asignando lderes por semana para coordinacin de esta meta. Se implementa buzn de sugerencias con premio mensual, para la mejor sugerencia, elegida por un comit, de almuerzo de domingo, para la Familia del Ganador; con todos los gastos pagos, en un conocido Restaurante de la Ciudad. Luego de un estudio Tcnico la Empresa decide comprar 2 mquinas usadas, recomendadas en las sugerencias, haciendo una inversin total no mayor a los $20 millones de pesos. Despus de 6 meses de que se empez a implementar T.P.M. el cambio en la apariencia del rea produccin fue evidente el producto final con defectos fue menor, y se llenan ahora algunos grficos de eficiencia de produccin, que son mostrados semanalmente al personal en un tablero a la entrada de la Empresa. Otra Empresa de auto partes que exporta parte de su produccin decidi contratar todo el entrenamiento, control y seguimiento del programa de T.P.M. con una compaa especializada, instalndose una oficina en su propia Empresa. 8.6 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO TPM (Total Productive Maintenance) El Mantenimiento. Total Productivo no es una forma nueva de hacer. Mantenimiento, es una filosofa o forma de pensar, que cambia nuestras actitudesen la bsqueda de la eficiencia y mejora continua de la maquinaria y de su entorno. Est orientado en 3 principios bsicos:

T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participacin de Todos El principio Preventivo implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para prevenir que:

Los equipos fallen Que ocultan problemas Que haya se presenten prdidas de cualquier tipo Que se presenten accidentes . Que se presenten defectos de calidad

El principio cero defectos implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para lograr.

Cero defectos: 100 % Productos de Calidad Cero paradas de equipos: Cero paradas no planeadas Cero incidentes 1, cero accidentes, Cero desperdicios: Ningn retrabajo, ninguna prdida de tiempo. Uso electivo de las destrezas y recursos-

Participacin de todos implica involucrar a todo el persona! de la empresa en la mltiples tareas que se derivan de los programas de T.P.M. Todos trabajarn como un solo equipo tras una meta comn, que es la licencia en todas las actividades y en la bsqueda de la mejora continua de las maquillas. Cada persona ser lder de un proyecto o tarea especifica, con roles que se pueden intercambiar segn las necesidades de los programas de T.P.M. El Mantenimiento Total Productivo est soportado en 10 grandes pilares o Programas generales: A. LIDERAZGO B. ORGANIZACIN C. ENFOQUE EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO D. MANTENlMIENTO AUTNOMO E. MANTENlMIENTO PROGRESIVO F. EDUCACIN y ENTRENAMIENTO G. MANEJO INICIAL DEL EQUIPO H. CALIDAD EL MANTENIMIENTO .

I. ADMINISTRACIN y SOPORTE: T.P.M DE OFICINAS. J. HIGIENE, SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MANEJO AMBIENTAL 8.7 ADMINISTRACIN y SOPORTE: T.P.M. DE OFICINAS La tcnica de las 5 eses: Similarmente al Mantenimiento Total Productivo T.P.M. enfocado a Produccin, el T.P.M. Administrativo se basa en la implementacin de las' 5 S ' o 5 etapas de mejoramiento: 8.7.1 Etapa 1: SEIRI (Ordenar y Seleccionar) Retirar del sitio todos los objetos que no son necesarios, dejando nicamente lo necesario, en las cantidades necesarias y solo cuando es necesario. 8.7.2 Etapa 2: SEITON (Organizar y Situar) Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera que sean fciles de usar y estn marcados de tal forma que sean fciles de encontrar y quitar. 8.7.3 Etapa 3: SEISO (Limpiar y Sanear ) Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material extrao al sitio de trabajo, logrando:

Mantener limpio los equipos y. mejorar su eficiencia. Mantener limpios las paredes, pisos y los elementos del rea. Detectar y eliminar los focos de generacin de suciedad y contaminacin.

8.7.4 Etapa 4: SElKETSU ( Sostener y Estandarizar) Es el estado que existe cuando las tres primeras etapas son mantenidas, ayudando a:

Mejorar el entorno del trabajo Mantener cero accidentes Mantener las tres primeras 'S', para establecer procedimientos de estandarizacin.

8.7.5 Etapa 5: SHITSUKE (Disciplinar y Seguir) Es hacer de los procedimientos correctos de limpieza y mantenimiento un habito y as lograr:

Sostener y promover mejoramientos Estricto cumplimiento de acciones Disminuir errores y tiempos Mejorar las relaciones humanas Desarrollar el medio para futuros mejoramientos. .

LAS OTRAS 4 S ADICIONALES A LAS 5 S: Relacionadas con la mejora de Usted mismo: 8.7. 6. Shikari (Constancia) Es la capacidad de toda persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. La constancia en una actividad: mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Shikari significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para la sociedad. 8.7.7. Shitsukoku (Compromiso) Es cumplir con lo pactado. Cuando se empea la palabra se hace todo lo posible por cumplir. Es lIDa tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Relacionadas con la Organizacin y la Empresa: 8.7.8. Seishoo (Coordinacin) Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. . 8.7.9. Seido (Sincronizacin) Seido implica normalizar el trabajo, debe existir un plan de accin, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Se trata de lograr como en una orquesta, que los msicos logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta, de acuerdo a un orden establecido en la partitura. 8.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO El Mantenimiento Preventivo no es un mtodo o procedimiento que se deba seguir al pi de, la letra. Es ms bien una ideologa que formula unos principios bsicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias necesidades, segn el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los siguientes principios bsicos: 8.8.1. principios bsicos de mantenimiento preventivo.

1. Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo. 2. Actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibraciones, ajustes y limpieza. 3. Programacin de esas actividades repetitivas con base a frecuencias diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc. 4. Programacin de actividades repetitivas en fechas calendario perfectamente definidas, siguiendo la programacin de frecuencias de actividades, que debern respetarse o reprogramarse en casos excepcionales. 5. Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha tcnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de Inspeccin, programa de lubricacin, programa de calibraciones, etc. 8.8.2. ventajas preventivo de un programa de mantenimiento Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes ventajas: 1. Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que son reemplazados por paros programados. 2. Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de la produccin. 3. Mejora notablemente la imagen del Departamento de Mantenimiento, al entregar reparaciones ms confiables. 4. Despus del tiempo de estabilizacin del programa, _e obtienen una reduccin real de costos: 4.1. Al disminuir las fallas repetitivas. 4.2 Por disminucin de duplicacin de reparaciones: una para desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente. 4.3 Por disminucin de grandes reparaciones, al programar oportunamente las falIas incipientes. 4.4 Por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de programas y procedimientos adecuados. 4.5 Menores costos de produccin por menos cantidad de productos defectuosos, debido a la correcta graduacin de los equipos. 4.6 Por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos.

4.7 Por disminucin de accidentes durante la ejecucin de mantenimientos, debido al trabajo programado segn procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo alta presin, para entregar el equipo lo mas pronto posible. 8.8.3. limitaciones del mantenimiento preventivo no obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones: 1. Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba, hasta que el equipo se daara. Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo. 2. Se generan costos administrativos por de diseo de formatos, registro de equipos, bsqueda de informacin consignacin de datos, programacin., etc. Posiblemente se requiera mnimo, una persona adicional para encargarse de esas labores. 3. Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo, stos pueden estar ocupados en trabajos programados de mantenimiento preventivo. 4. Posiblemente se debe parar ms veces la produccin que antes, al menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones, lubricacin etc. Sin embargo estos paros sern programados, permitiendo a produccin adecuar sus propios programas con la debida anticipacin. 5. Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar mantenimiento correctivo, se pueden generar crticas destructivas del programa. 6. Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa no funcionar. 7. El lder de un programa preventivo debe tener una excelente comunicacin y relaciones con todos los departamentos de la empresa, si no se cumple sta condicin ser muy difcil sacar adelante el programa. 8. No se pueden esperar resultados importantes hasta despus de 1 ao de implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo. 8.8.4. como establecer un programa de mantenimiento preventivo Para establecer con xito un programa de mantenimiento preventivo, se debern tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Recoger toda la informacin histrica posible de tiempo de paro de las mquinas. Para poder establecer bases contra las que se puedan comparar los beneficios del programa preventivo a desarrollar. . 2. Realizar un examen detallado de todos los equipos para determinar: 2.1 Que equipos requieren tanto mantenimiento correctivo programado, que justifiquen ms bien su reemplazo u obsolescencia. 2.2 Que equipos formarn parte del programa inicial de mantenimiento preventivo, 2.3 Que trabajos se deben efectuar 2.4 Cual seria el costo del mantenimiento correctivo programado para los, equipos seleccionados, 2.5 Cual seria el tiempo y las necesidades de personal para realizar el correctivo, programado y el preventivo programado, 3. Realizar mantenimiento correctivo programado inicial, a los equipos seleccionados, para que una vez iniciado el programa preventivo, no empiecen a fallar intempestivamente y alteren totalmente las frecuencias y fechas programadas de trabajos. 4. Establecer costos separados del programa de actualizacin de equipos o mantenimiento correctivo programado inicial. 5. Realizar la cedulacin o sea, dar un nmero de identificacin a todos los equipos de la planta, de acuerdo a unas normas previamente establecidas. 6. Seleccionar los equipos que entrarn en el programa de mantenimiento preventivo, dejando el resto de equipos, con la forma tradicional de mantenimiento que se est llevando hasta ese momento. . 7. Disear los formatos de ficha tcnica, ordenes de trabajo, hoja de vida, formato de como realizar una inspeccin, de programacin de inspecciones, de programacin de lubricacin, de programacin de, calibraciones, etc. 8. Realizar un programa inicia! de frecuencias y fechas 'calendario para las actividades repetitivas de mantenimiento preventivo, para los equipos seleccionados, de uno 6 meses de duracin, al final de los cuales se evaluarn los resultados del programa contra el histrico de paros de los equipos, para introducir los correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.

8.8.5. como determinar que equipos incluir en programa de mantenimiento preventivo inicial. Para determinar que equipos incluir inicialmente se podrn seguir los siguientes criterios e incluir: 1. Los equipos que se consideren ms crticos del proceso y que estn presentando ms fallas, los cuales al parar pueden detener toda la lnea de produccin o puedan daar gran cantidad d_ materia prima o producto en o proceso. 2. Los equipos bsicos de servicios y que estn presentando ms fallas, como: calderas, compresores, bombas de agua que alimentan la materia prima del proceso, etc. . 3. Los equipos que al fallar podran poner en riesgo la vida humana, como: equipos a alta presin, equipos que controlen procesos riesgosos, ascensores. sistemas de conduccin de lquidos peligrosos. etc. 8.8.6. como determinar que y como inspeccionar Para tener una gua de que y como inspeccionar, se recomienda: 1. Leer detenidamente el manual de operacin del equipo, y si no existe, tratar de conseguir otro manual, con el proveedor o con otras empresas que tengan equipos similares. 2. Consultar con los proveedores del equipo o de equipos similares. 3. Revisar detenidamente las hojas de vida del equipo y las rdenes de trabajo que se le hayan hecho, para determinar los puntos ms frecuentes de fallas. 4. Consultar con el personal tcnico de la empresa, de ms conocimientos y experiencia tcnica confiable. 5. Emplear el sentido comn, para incluir los puntos de ms desgaste mecnico o con mayor tiempo de funcionamiento. 8.8.7. cedulacin de equipos La identificacin o cedulacin de equipos se hace necesaria para la sistematizacin y organizacin de la informacin, pudiendo cargar a un cdigoespecifico los gastos ocasionados por un equipo, y en general sistematizar todo el proceso de contable y de mantenimiento preventivo. Cada planta puede escoger el sistema que mejor se adapte a sus necesidades, pero se dan a continuacin algunos criterios que pueden servir de base:

1. Para plantas pequeas quizs baste con un cdigo de, 2 letras y 4 nmeros. Las letras indicaran el tipo de equipo y los nmeros el consecutivo asignado a ese equipo en particular, as por ejemplo: 1.1 CP 0018 Identificara un compresor al que se le asigna el nmero 0018 1.2 CL 0002 Identificara a una caldera a la que se le asigna el nmero 0002 1.3 80 0897 Identificara a una bomba a la que se le asigna el nmero 0897 2. Por centro de costos, que normalmente coincide con el nmero contable asignado por contabilidad. Puede constar de 3 nmeros iniciales y 3 nmeros finales, ejemplo: 2.1 El nmero 341-1, identificara a. un montacargas perteneciente al Departamento de Almacn, identificado con el nmero 341, en que al montacargas se le ha asignado el nmero consecutivo 117. 2.2 El nmero 238- 025 identificara a una prensa perteneciente a la Seccin de Ensamble de timbres, identificada con el nmero 238, en que a la prensa se le ha asignado el nmero consecutivo 025 3. Para Empresas medianas y grandes se puede utilizar un sistema basado en dividir la planta en: Sistemas, Subsistemas, Equipos y Componentes. 3.1 Sistemas: Son procesos de operacin o reas completamente definidas en la planta. Ejemplo: 3.1.1 SI 100 Identificara el rea donde se fabrican concentrados para aves en una empresa agroqumica . 3.1.2 SI 200 Identificara el rea donde se fabrican concentrados para ganado en una empresa agroqumica. 3.2 Subsistemas: Identifica procesos o reas de operacin dentro del sistema. Ejemplo: 3.2.1 SS 300 Identificaras el rea de tanques de almacenamiento de materia prima de Seccin de fabricacin de concentrados para ganado. 3.2.2 SS 440 Identificara el rea de hornos de la seccin de fabricacin de concentrados para aves. 3.3 Identificacin de Equipos: Se asigna un cdigo de 5 caracteres numricos. 3.3.1 El primer dgito indica la clase de maquina. Ejemplo: 3.3.1.1 Oxxxx Bombas 3.3.1.2.1 xxxx Ventiladores.

3.3.1.3 2 xxxx Equipos de manejo de Energa Elctrica Vapor y Aire 3.3.1.4 3xxxx Equipos del Restaurante de la empresa. 3.3.2 El segundo dgito indica el Tipo de equipo dentro de la Clase de equipo. Ejemplo: 3.3.2.1.0.1 xxx Bombas Centrfugas 3.3.2.2.0.2 xxx Bombas Sumergibles 3.3.2.3.0.4 xxx Bombas dosificadoras 3.4 Componente: Indica Un elemento importante e independiente de un equipo. Ejemplo: 3.4.1 C - 001 Reductor de velocidad 3.4.2 C - 002 Motor elctrico trifsico 3.4.3 e - 003 Control de mando 3.4.4 C - 259 Vlvula de control automtico de paso de vapor Esta divisin en Sistemas, Subsistemas, Equipos y componentes permite la rpida y fcil identificacin de un equipo. Por ejemplo: Equipo SI 200 / SS 440 . O 1012 / C - 002 Es un motor elctrico trifsico, de una bomba centrifuga, ubicada en el rea de Hornos, de la seccin de fabricacin de concentrados para ganado, de W1a Empresa agroqumica, como se explica a continuacin: SI 200 rea de Fabricacin de concentrados para ganado SS 440 rea de Hornos 01012 Bomba centrfuga (01) identificada con el nmero 012 C - 002 Motor elctrico trifsico. Simultneamente con la codificacin de todos los equipos de la planta, se procede a recoger toda la informacin de tiempos de paro y de costos de mantenimiento de todos los equipos, resumindola en grficos o tablas comparativas. Dicha! informacin se debe buscar en el histrico de los equipos. en ordenes de compra, informacin de contabilidad, ordenes de trabajo si existen, informes de produccin., libros de registro de produccin y en ultimo caso en informacin verbal de Tcnicos y Funcionarios confiables. La informacin recogida servir de base para seleccionar los equipos que entrarn en el programa de mantenimiento preventivo y para demostrar los beneficios reales del programa a medida que se desarrolla, con datos estadsticos y cifras numricas.

8.9 IMPLEMENTACIN DEL T.P.M. La Implementacin del T.P.M. es un proceso al que se le debe prestar la mxima atencin y se debe buscar la mejor asesora posible, pues es un programa a largo plazo de 3 a 5 aos, en el que se invertir un altsimo esfuerzo, no solo de los directivos, sino de todo el personal. 8.9.1. implementacin El T.P.M se implementa normalmente en cuatro fases, que pueden descomponerse en doce pasos:

Preparacin Introduccin Implantacin Consolidacin

8.9.1.1 fase de preparacin Se debe elaborar una planificacin extremadamente 'cuidadosa, tratando de tener en cuenta hasta los ms mnimos detalles, tratando de desarrollar los siguientes pasos: 8.9.1.1.1 PASO 1: La alta gerencia anuncia su decisin de introducir el T.P.M. Todos los empleados deben comprender el porque de laintroduccin del T.P.M. en su empresa y estar convencidos de su necesidad. Muchas empresas adoptan el T.P.M para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias econmicas. Sin embargo, cuando la alta gerencia formule su compromiso, debe dejar claro su intencin de seguir el programa T.P.M. hasta su finalizacin. La etapa de Implementacin del T.P.M. comienza con ste anuncio. 8.9.1.1.2 PASO 2: Educacin introductoria para el T.P.M. Normalmente las empresas contratan con Institutos o Empresas especializadas esta capacitacin, puesto que por ser un programa tan amplio, requiere de una gran experiencia y de medios didcticos adecuados, lo cual no se consigue simplemente leyendo libros sobre el tema o asistiendo a una charla de un da sobre el tema. La capacitacin la recibe un grupo de directivos y empleados que a su vez divulgaran la informacin adquirida al resto de empleados ayudados por la Empresa Contratante para que al final todos los empleados tengan un conocimiento bsico, slido y comprendan sus fundamentos y tcnicas

8.9.1.1.3 PASO 3: Crear una organizacin de promocin del T.P.M. El T.P.M. se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se solapan en toda la organizacin. Como se muestra en las figura 1 y 2, en este sistema los lderes de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de pequeos grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye en si misma un pequeo grupo. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 2 Se debe establecer una oficina de implementacin del T.P.M que se responsabilice de desarrollar y promover estrategias eficaces para el entrenamiento y seguimiento de todos los pasos. Para se eficaz la oficina debe funcionar con personal permanente de plena dedicacin, ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas como preparar el plan maestro de T.P.M. Y coordinar su promocin. Crear procedimientos para mantener las diversas actividades de T.P.M. por el camino previsto, dirigir campaas sobre temas especficos, diseminar informacin, organizar la publicidad y coordinar el entrenamiento. Algunas empresas inicialmente no requieren personal dedicado tiempo completo como una oficina de T.P.M. sino que se dedica medio tiempo a un Ingeniero o Coordinador de Mantenimiento a este programa y en cambio se contrata asesora externa permanente para sta labor. 8.9.1.1.4 PASO 4: Establecer polticas y objetivos bsicos de T.P.M. Las polticas y objetivos de T.P.M. deben estar en todo de acuerdo a la VISIN y MIS ION de la empresa, esto es a sus metas estratgicas como negocio. Hay que fijar objetivos numricos en el mximo grado posible. Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables a mediano y largo plazo. Se debern definir objetivos concretos, metas, estrategias)' medidas para cada uno de los 10 Pilares o Programas de T.P.M. Cada Empresa fija sus propios objetivos, pero es deseable que se solicite la asesora de Institutos o Empresas Externas especialistas en T.P.M, para que los revise aconseje para evitar perdidas de tiempo o incorrectas orientaciones. Para disear un plan maestro de implementacin de T.P .M. primero hay que decidir las actividades a poner en practica para lograr los objetivos.

Se debern definir Tareas especficas para cada Objetivo de los 10 Pilares de T.P.M. y planearlos como un todo, para que no haya duplicacin de funciones o de tareas y para que se aproveche al mximo las actividades y reuniones de cada grupo. Una vez diseado el Plan Maestro de T.P.M. es aconsejable que sea revisado por Institutos o Empresas externas especialistas en T.P.M. si es que ellas no han intervenido directamente como asesores en su diseo. Debe tenerse en cuenta que las actividades necesitan PRESUPUESTOS Y ORIENTACIONES claras y que deben supervisarse apropiadamente al menos en su fase inicial. 8.9.2 fase de introduccin ( paso 6 ) La Fase de Introduccin es el saque inicial del Proyecto T.P.M. Se hace el lanzamiento oficial del proyecto empresarial de T.P.M. y normalmente se oficializa en una reunin a la que se invitan a clientes y proveedores externos. En dicha reunin de carcter social, la Direccin confirma su compromiso de Implementar el T.P.M. y se informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la Etapa de Preparacin. . De esta forma la Direccin queda comprometida al apoyo al programa T.P.M. hasta sus ltimas consecuencias. 8.9.3 fase de implementacin Se implementan todos los programas Y actividades conducentes a maximizar la eficiencia de produccin. Esta Fase puede tomar de 3 a 5 aos. Se implementan y desarrollan entre otros, los siguientes programas: 1.3.1 Entrenamiento y capacitacin que requiera el personal en mantenimiento, operacin de equipos, aspectos administrativos, comunicacin eficaz, solucin de problemas. etc. 1.3.2 Se implementa paso a paso cada una de las etapas del Programa de Mantenimiento Autnomo, enfocado en la mejora continua de los equipos, empezando con Limpieza para Inspeccin y la practica en una maquillamodelo. 1.3.3 Desarrollo de cada uno de los Programas o Pilares en que se Basa T.P.M. 8.9. 4 fase de consolidacin Se afinan detalles y se consideran objetivos cada vez ms elevados, como mejora en el diseo del equipo. Se incorporan las Tecnologas de Punta que sean las apropiadas en ese

momento. Se introducen fases adicionales con objeto de ganar un premio Internacional en Implementacin de T.P.M. para crear una cultura de sana competencia Internacional. 8.10 TIEMPO REQUERIDO PARA ACTIVIDADES DE T.P.M. Se aconseja que el tiempo mnimo dedicado a actividades de T.P.M sea inicialmente de 2 horas por semana: 1 hora en actividades de Mantenimiento Autnomo y 1 Hora en reuniones de grupo. Algunas Empresas dedican hasta un turno semanal de 8 horas durante el primer mes de Implementacin para consolidar el programa, luego fijan un tiempo programado semanal, de acuerdo a los volmenes de produccin. Sea cual sea el tiempo asignado, se deber respetar y por ningn motivo incumplir el programa, pues esta es la causa principal por la cual algunas empresas terminan abandonado el programa de T.P.M. antes de ver los frutos tangibles y todo el esfuerzo de muchas personas se pierde. 8.11. COSTOS ESTIMADOS PARA IMPLEMENTAR T.P.M. Una forma muy emprica de estimar los costos que ocasionar la implementacin de un programa de T.P.M. es considerar el tiempo asignado a los empleados para desarrollar labores de T.P.M, por ejemplo 2 horas diarias y multiplicarlas por el numero de empleados involucrados: esto constituir el 50% del Costo. Se asume otro costo igual, o sea, otro 50% distribuido en 30% para gastos de materiales para modificacin de equipos, o sea, correccin de daos y un 20% para gastos de consultara, educacin y entrenamiento. En la figura 3 se muestra la distribucin los costos segn lo explicado.

Figura 2

9. MARCO CONCEPTUAL 9.1 Control de calidad: Proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. 9.2 Mantenimiento: Conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones y Equipos con el fin de prevenir o corregir fallas, buscando que estas continen prestando el Servicio para el cual fueron diseados. 9.3 Mantenimiento Correctivo: Esta encaminado a corregir una falla que se presenta en determinado momento, El Equipo es el que determina las paradas. La funcin primordial de este tipo de mantenimiento es poner en marchas el Equipo lo ms rpido y con el menor tiempo posible. 9.4 Mantenimiento Peridico: Es el que se realiza generalmente despus de un Periodo de Tiempo largo (entre 6 y 12 meses), consiste en realizar grandes paradas en los Equipos con el fin de efectuar mantenimientos mayores. Este mantenimiento se realiza en plantas de procesos qumicos, petroqumicos, azucareros, papeleras, cementeras, etc. 9.5 Mtodos: Son parte importante de un procedimiento e indican la manera de realizar una labor especfica. En una organizacin donde se deseen cometer el mnimo de errores es necesario elaborar un informa de instrucciones que puede ser utilizado cuando Kurgan dudas sobre la forma de actuar en una situacin especfica. 9.6 Objetivos: Son el resultado final que se persigue, hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su consecucin (logro) debe ser constante, preocupacin de todos los miembros de la organizacin, por ejemplo elevar el cumplimiento de las labores de mantenimiento a un 98 %. 9.7 Organizacin: Es el hecho de dar forma a lo planeado, segn los recursos de la Empresa definiendo una estructura por funciones, se debe realizar una divisin clara y efectiva de la autoridad evitando cruces de funciones y obligaciones. 9.8 Polticas: Son las normas que enmarcan y orientan el pensamiento a la accin en la toma de decisiones para lograr un objetivo, por ejemplo realizar lo que no se puede contratar. 9.10 Presupuestos: Son las metas por alcanzar en diferentes aspectos como Mano de Obra, Consumo de Materiales, Horas Extras, Maquinaria. 9.11 Procedimiento: Son una serie de labores interrelacionadas para realizar cronolgicamente un trabajo. Se deben definir claramente para lograr coordinacin entre

las diferentes partes del proceso, son unas guas reaccin y consecucin, los procedimientos tienen una jerarqua de importancia segn el proceso a realizar. 9.12 Programas: Son las listas o grficos que indican exactamente quien, cuando, con que y en cuanto tiempo debe realizarse una labor, con esto se logra la coordinacin de los recursos para cubrir las necesidades. 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 11. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un millon de dlares cada una, pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vi drsticamente reducida en la mayora de ellas. Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso para muchas empresas. Ha quedado demostrada su eficacia no slo en plantas industriales, tambin en la construccin, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios deportes (NT). Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se compromete como debe, los resultados sern excelentes comparados con la inversin realizada ANEXO 1 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior ANEXO 2 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior BIBLIOGRAFA

SENA, Manual de Mantenimiento de Fedemetal, 1986, Bogot D.C. www.universitycommerce.edu/ingindustrial/tpm.htm Trabajo Aportado por: JAVIER SANCHEZ ROZO

Introduccin Decidirse a instalar un taller de reparacin de automviles merece un estudio previo muy detenido y sin apresuramientos, es necesario tener tambin previsto el rendimiento que el taller podr proporcionarnos y la forma como podremos hacer frente al pago de los crditos de que vamos a necesitar para la instalacin del taller. Por tanto necesitaremos elaborar un presupuesto previo. Para realizarlo hemos de contestar las siguientes preguntas:

Qu clase de taller quiero montar? Qu clase de herramientas voy a necesitar? Cunto me va a costar todo esto? De cunto dinero dispongo, o que posibilidades de crdito? Cunta va a ser la cantidad de trabajo que se estima que va a venir al taller una vez abierto al pblico? Partiremos intentando resolver estas cuestiones y planteando y tratando de solucionar las que vayan surgiendo a medida que desarrollamos las cuestiones. Una vez instalado necesitamos que el taller nos proporcione beneficios, es decir que realmente nos proporcione beneficios, debemos estudiar el taller como negocio. Y un breve estudio sobre la organizacin administrativa, es decir, lo referente a las horas de trabajo y todo lo que en ello influye.

1.- Instalacin del Taller 1.1 Tipo de taller Obviamente lo primero que debemos decidir es el tipo de taller que vamos a montar, puesto que puede ser de distintos tipos, no ya solo segn su tamao, sino tambin por la especializacin de las reparaciones que en l se lleven a cabo. El tipo de taller va a influir especialmente en el equipo de herramientas requeridas que son muy diferentes segn la especializacin del taller, lo que significa un valor econmico tambin variado. Tambin influye en otros aspectos como pueden ser el personal, y en definitiva sus salarios que pueden variar sustancialmente segn su especializacin, y por ltimo quizs sea necesario que el local disponga de ciertas caractersticas particulares. Bsicamente distinguimos cuatro tipos de talleres de reparacin del automvil:
Reparacin Mecnica. Reparacin Elctrica. Reparacin de Chapa/Pintura.

Talleres especializados.

En nuestro caso escogemos un taller de reparacin mecnica, aunque en un primer momento pensamos montar uno elctrico, pero este ltimo presenta mayor dificultad en la captacin de clientes puesto que el usuario de un coche no es capaz de diferenciar la avera elctrica de la mecnica y en primer lugar lleva su coche a un taller mecnico. As pues es habitual que los talleres elctricos lleguen a algn tipo de acuerdo con talleres mecnicos para recibir los clientes con avera elctrica que les llegan. 1.2 Taller mecnico Como su propio nombre indica, este tipo de talleres se dedica exclusivamente a las reparaciones en la parte mecnica del automvil. Para identificar estos talleres debe colocarse una placa con el smbolo de una antigua llave inglesa en una de las casillas de la parte superior (para cada una de las distintas especialidades). En la parte media la especialidad de los vehculos que ser reparan, y en la parte baja el distintivo de la provincia y el nmero correspondiente al taller en el registro especial obligatorio de los talleres. Es muy importante hacer constar que est prohibido en los talleres independientes hacer constar en sus letreros tanto externos como internos, que se hallan especializados en cualquier marca. Cuando un taller es independiente no puede hacer indicaciones de marca, aun cuando disponga de los tiles necesarios para trabajar en determinados modelos de una marca concreta, ya que la ostentacin del logotipo de la marca o su nombre se reserva exclusivamente para los agentes o concesionarios de la marca. Como las averas mecnicas son las ms frecuentes en el automvil, y de las que es ms necesaria su reparacin urgente, los talleres dedicados a la mecnica son los ms numerosos en comparacin con los dems tipos posibles. Sin embargo, y por la misma razn, no son siempre los ms rentables debido a la gran competencia que deben afrontar. La cantidad de profesionales mecnicos es bastante abundante, y no suelen tener problemas de contratacin de personal, pero se necesita tener un taller amplio y bien equipado y con muchas y adecuadas herramientas con el fin de hacer rentable al mximo las posibilidades del taller. 1.3 Caractersticas del local Debemos pensar que no siempre podremos contar con un local absolutamente ideal para el proyecto. Muchas veces diseados sin un fin concreto y cuyas condiciones de luz y ventilacin o acceso de los vehculos, aunque para el trabajo escogemos unas condiciones correctas. Debemos tener en cuenta factores como:

Espacio del local

Iluminacin Ventilacin Situacin (cntrica y concurrida). Facilidad de acceso y salida de los automviles. Precio del alquiler o compra del local. Otros factores. 1.3.1 Espacio del local Realmente la eleccin del taller debera realizarse despus de analizar el tipo de taller, y toda su maquinaria. Debemos tener muy en cuenta la extensin del local pues va a condicionar las posibilidades de ampliacin de los coches a atender as como la posibilidad de ampliar las especialidades del taller, en caso de tener xito. Este factor as como la situacin en una zona transitada y cntrica suele estar directamente relacionado con el precio del alquiler o compra del local y por esto hay que considerar en conjunto todos estos factores para encontrar un compromiso. Lo normal es que los locales situados en las zonas urbanas se encuentren en los bajos de los edificios y es comn encontrarnos con columnas, escaleras, etc. que son impedimentos para el manejo de los vehculos a reparar, por ello la distribucin tiene una cierta importancia. Estos locales suelen ser de formas rectangulares y pensados para albergar tiendas comerciales, por lo que las puertas posiblemente sean demasiado bajas y estrechas, aunque por supuesto esto depende de la constructora y puede variar segn cada diseo de los arquitectos. Adems de la zona de reparacin debemos tener en cuenta a la hora de las distribucin que tenemos que contar con los siguientes servicios: Zona de oficina .- Debe hallarse a la entrada del taller o en un lugar donde haya una buena visibilidad. El oficinista o el encargado del taller podr de esta manera controlar mejor el trnsito de entrada y salida del taller. Lo mejor es construir este recinto por medio de carpintera metlica y acristalamiento, porque es ms barato y no requiere permisos municipales de obras y los cristales proporcionan gran visibilidad, adems en cualquier momento pueden ser desmontados y trasladados de lugar si ello fuera necesario. Zona de almacn .- Un pequeo almacn para guardar los determinadas piezas de uso muy corriente en el taller, como pueden ser filtros de aire, bujas, tornillera, abrazaderas, rels, etc. Adems hay que mantener este almacn para mantener en l, a la espera de su utilizacin, los recambios que se hayan pedido al recambista con el fin de realizar determinadas reparaciones. Zona de servicios.- No debemos olvidarnos de que el local est dotado con una zona de servicios para el personal. Esta zona deber comprender como mnimo dos subzonas: una dedicada a un inodoro completo con lavabo, que incluso pueden llegar a utilizar los

clientes, y otra dedicada al equipo de duchas, vestuario y taquilleros para el personal. Mejor si ests dos zonas tienen puertas independientes. Como no es un gran taller basta con una pequea zona. Zona de estacionamiento de mquinas mviles .- Con el fin de trabajar en un espacio lo ms cmodo posible, los aparatos mviles cuando no se estn usando se guardarn en esta zona para no estorbar. Zona de bancos de trabajo .- En el taller que nos ocupa con un mximo de cuatro operarios, situamos cuatro bancos. Entre los bancos debe haber espacio para situar mquinas, carritos, comprobadores, etc. as como poder poner en los bancos taladros de columna y otras herramientas especiales, disponiendo bien a mano del resto de las herramientas y de manera que se tengan que desplazar lo menos posible, as que en esta zona colocaremos algn armario para almacenar herramientas especiales. Zona de recepcin y espera.- Para evitar el caos, sealizaremos una zona de entrada y otra de salida. La primera es la que llamaremos de `recepcin y espera', aqu el encargado recoge el coche que trae el cliente, los coches permanecern en esta zona hasta que sean atendidos. Si hay alguna reparacin rpida, el coche, puede ser atendido en esta zona para no alterar el orden de los dems vehculos. Zona de reparacin.- Aqu se almacenan los coches para trabajar con ellos. Escogemos un taller con una superficie total de 259 m2 aproximadamente, la representacin de las distintas zonas segn acabamos de ver quedara ms o menos de la siguiente forma, tratando de buscar un reparto de las distintas zonas lo ms razonable posible para facilitar la comodidad de los trabajadores y el mximo aprovechamiento del espacio del local: Donde las distintas zonas vienen indicadas de la siguiente forma:

1 - Oficina. A - Almacn. 2 - Cuarto para cambiarse de ropa el personal B - W.C. D - Ducha. 3 - Zona de estacionamiento mquinas mviles. E - Compresor. F y G - Lavaderos de mquinas y piezas. 4 - Zona bancos de trabajo H - Bancos de trabajo. I - Banco de comprobaciones elctricas J y K - Soportes de motores y carritos mviles.

M - Muela elctrica. - N - Elevador.

Segn el plano que hemos visto la extensin de la distribucin realizada con respecto a las distintas zonas podra ser: Zona 1: Oficina y almacn _______ 9,5 m2 Zona 2: Servicios ______________ 7 m2 Zona 3: Estacionamiento ________ 10 m2 Zona 4: Bancos de trabajo _______ 18 m2 Zona 5: Recepcin _____________ 55 m2 Zona 6: Reparacin ____________ 159,5 m2 La mayor parte es la zona de trabajo, pudiendo ser ampliable a la zona de recepcin y espera en caso de necesidad. Produccin de este taller Con las medidas proporcionadas, este taller, para 4 electro-mecnicos , debera proporcionar un rendimiento tal que sea capaz de realizar reparaciones de tipo medio de unos 11 automviles diarios teniendo en cuenta una jornada laboral del grupo de entre 30 a 38, de las cuales por lo menos 34 horas de trabajo deberan poder ser facturables. 1.3.2 Iluminacin La iluminacin es muy importante para el correcto desarrollo del trabajo, facilita el trabajo, reduce el riesgo de accidentes y en consecuencia significa un ahorro econmico. Debe ser uniforme. No se deben crear zonas de sombra. La luz solar conlleva un aumento de la temperatura, debemos considerar este aspecto en verano pues el ambiente muy caluroso contribuye a la fatiga. Si bien se prefiere la luz natural, y es ms econmica, esta suele ser muy irregular en su intensidad segn las horas, estado atmosfrico, etc. Por esta razn muchas veces es mejor la luz artificial, sobretodo, tratndose de un taller como el descrito en un ncleo urbano, difcilmente la luz natural podr cumplir con las necesidades del local, y debemos recurrir a la artificial. Usaremos luz de tubo fluorescentes para la iluminacin general, en una cantidad suficiente para una perfecta iluminacin. En el puesto de trabajo deberemos tener lmparas de mano para iluminar correctamente los recovecos del motor, con algn sistema que permita dejar libres las manos del operario. 1.3.3 Ventilacin

En los talleres, como consecuencia de poner los motores en marcha y los productos voltiles que se utilizan (gasolinas, etc)y otros materiales (amianto, etc) es facil que el ambiente del local se enrarezca, adems los gases de escape pueden ser muy venenosos ( en especial el CO) y resulta siempre perjudicial para los operarios que trabajan en ella. Debemos ventilar el local de manera que haya una corriente de aire permanente que arrastre al exterior los gases nocivos, esto es lo que constituye la ventilacin del local. En general se efecta de forma natural a travs de ventanas abiertas a los lados del local, pero si esto no es posible, o en las zonas de gran concentracin se hace necesario la ventilacin artificial por medio de potentes ventiladores elctricos situados en huecos al efecto. La ventilacin la podemos efectuar de dos formas:

Extrayendo el aire - Adecuado para todos aquellos procesos en los que se crean gases que hay que eliminar. Introduciendo el aire - Para renovar el aire viciado, adecuado por ejemplo en oficinas. 1.3.3 Otros factores Entre las correctas condiciones del local debemos considerar tambin cuestiones como el correcto y suficiente abastecimiento de agua y electricidad. Es deseable adems contar con insonorizacin del local para evitar molestias a los vecinos, as como sistemas declimatizacin (fro/calor) calefaccin y/o aire acondicionado, para mantener una temperatura adecuada para el mejor rendimiento de los trabajadores (entre 15 y 20). 1.3 Taller mecnico Este es un aspecto de vital importancia, tanto desde el punto de vista econmico, y ms an desde el laboral, pues tener la herramienta adecuada es fundamental para realizar un trabajo rpido y de calidad obteniendo as el mejor rendimiento del equipo. En especial actualmente, la mano de obra aumenta su valor cobrando gran importancia econmica las horas empleadas en las reparaciones, el gasto que supone la adquisicin de una herramienta es insignificante con respecto a la facturacin de la mano de obra y gracias a la herramienta adecuada reducimos mucho el tiempo de trabajo que adems es ms fcil para el trabajador que trabaja ms contento. Todo esto repercute en beneficio del cliente, y a la larga del propio taller sin ninguna duda. Toda inversin que realicemos en herramientas ser rentable a la larga. En lo que respecta el equipo bsico de herramientas y mquinas que cada taller ha de poseer, segn su especialidad, existe una normativa promulgada por el Ministerio de Industria en donde se regula el equipo mnimo exigible para conseguir legalizar el taller y poder inscribirse en el Registro Especial de Talleres de Reparacin. EQUIPO MNIMO PARA TALLERES DE MECNICA

tiles y herramientas de equipo motor, caja de cambios, direccin, ejes, ruedas y frenos. Dispositivo para medida de la presin de la compresin. Prensa hidrulica de 10 toneladas. Gra, o aparato de elevacin, de hasta 1.000 Kilogramos. Cuentarrevoluciones de hasta 10.000 r.p.m. Taladro porttil de hasta 10mm de dimetro. Foso o elevador adecuado. Gato hidrulico sobre carrillo. Bancos de trabajo y carrillos de transporte. Juego de tiles, herramientas manuales y material complementario: aceiteras, alicates, arcos de sierra, cinta mtrica, compases, cortaalambre, cortafros , destornilladores, equipos para roscar, escofinas, escuadras, juegos de llaves: hexagonales, de estrella, articuladas, acodadas, de vaso; limas planas , de media caa, redondas; martillos, mordazas, niveles , rasquetas, reglas, tijeras curvas y rectas. Estos son los requisitos mnimos que por supuesto pueden ampliarse, y que en general deber mejorarse para ofrecer un servicio competitivo con otros talleres y de calidad. Las distintas marcas de automviles exigen a los talleres que deseen llevar su representacin unas serie de maquinarias y herramientas, as como unos requisitos de calidad, superficies, etc. entrando segn unos valores en las distintas categoras, concesionario, agentes, etc. No nos interesa en este caso puesto que se trata de un taller general. Como referencia del material extra que hay que comprar recogemos el siguiente: Parte del motor

Analizador de humos Diesel. Analizador de gases de escape. Aparato para la comprobacin del ajuste de vlvulas. Aparato para la comprobacin del muelle de vlvulas. Aparato para la comprobacin de la ortogonalidad de las bielas. Aparato de control de la compresin de los cilindros, uno para motores diesel (10 a 15 Kg.) y otro para motores gasolina (3 a17 Kg.). Balanza de cero constante para la comprobacin del peso de los pistones y bielas. Calibre con comprobador para verificar el dimetro de los cilindros, con valores de 50 a 150 mm de dimetro. Collares para la introduccin de los pistones en los cilindros.

Escariadores para el ajuste del orificio del buln y el casquillo de pies de la biela. Pinzas para efectuar el montaje de los segmentos o aros. Rectificadoras de superficies planas. Rectificadora de vlvulas. Parte de frenos y direccin

Alineador de ruedas. Comprobador de convergencia. Equilibradora de ruedas (portatil). Rectificadora de discos de freno. Rectificadora de tambores de freno. Rectificadora de zapatas de freno. Mquinas o herramientas varias

Elevadores o fosos. Equipo para el lavado de piezas. Esmeriladora doble con muela de 200mm. Horno elctrico para el calentado de piezas. Prensa hidrulica de 30 toneladas. Taladradora de columnas capaz de hasta 35 mm de dimetro, adems del taladro porttil de hasta 10 mm. de dimetro. Torno paralelo de 1,5m entre puntos. Manmetro para medir presiones en circuitos de inyeccin de gasolina. Segn las necesidades del taller se pueden y deben ir aadiendo nuevas herramientas, cabe sealar la gran cantidad de herramientas especficas diseadas por cada marca para la reparacin de sus modelos, as por ejemplo SEAT-VW/AUDI tiene diseadas ms de 600 herramientas especiales, muchas de las cuales son fundamentales para conseguir los tiempos de reparacin que la fbrica anuncia en sus manuales, no obstante, en la mayora de los casos, es posible hacer esas reparaciones sin necesidad de esas herramientas aunque el tiempo de operacin sea ligeramente superior.

2.- El taller como negocio Los datos concretos ms importantes que necesitaremos para la creacin de un pequeo presupuesto sern:

Importancia y volumen de las inversiones que va a ser necesario realizar para conseguir los fines previstos. Estudio de los sistemas de financiacin a los que puede recurrirse para obtener el dinero necesario. Rendimiento necesario mnimo que ha de proporcionar el taller para dar unos beneficios que estn de acuerdo con la inversin, es decir que se hallen por encima de lo que el mismo dinero dara en inversiones bancarias habituales.

2.1 Presupuesto Necesitamos conocer los gastos generales estos sern los siguientes:

Coste de las herramientas. Coste de los alquileres, apertura, impuestos y varios. Costes de acondicionamiento del local. - Costes de las herramientas Anteriormente hemos desglosado las herramientas necesarias para el taller, solamente tenemos que sumar precio total de todas las herramientas, con su posible descuento. Este es el momento de tratar las condiciones de pago de las mismas. Y nunca est de ms visitar a varios proveedores para contrastar las diferencias de precio y calidades. En la compra de aparatos muy costosos, como puede ser un banco de pruebas Diesel es mejor tratar directamente con el representante de una marca concreta, lo que permite unas mejores condiciones de adquisicin, descuentos, garanta, mantenimiento, servicio, pago, ... - Costes de los alquileres, apertura, impuestos y varios Este es otro importante captulo de gastos, algunos de estos pagos pueden ser mensuales, otros solo en la instalacin. Tanto si el local es de propiedad de alguno de los socios como si se trata realmente de un local alquilado hay que asignarle el precio de un alquiler mensual. Esto se hace para desvincular el capital inmovilizado que representa el precio del local, del rendimiento que se espera obtener del local como negocio. El gasto de alquiler figurar en la contabilidad como un gasto ms al que se debe hacer frente con los beneficios brutos. Si el local es verdaderamente de alquiler conviene tener en cuenta el coste de los contratos as como los meses de depsito (que exige la ley). Los impuestos de apertura deben tenerse en cuenta, pues hay que pagarlos al abrir el taller. Necesitaremos un vado permanente que hay que pedir al ayuntamiento con una solicitud estndar, igual que la que presentamos.

La constitucin de la sociedad donde deben quedar muy claras las condiciones, aportaciones, etc. solo por constituirla ya representa un desembolso, pero adems es aconsejable que de esto se encargue un buen abogado especialista en Derecho Administrativo, hay que aadir por tanto sus honorarios as como los de la notara. Es altamente recomendable disponer de un seguro, puesto que en el taller podemos tener varios coches y si ocurre algn percance el precio de todos ellos puede ser enorme. Dentro de Gastos varios se incluyen una serie de gestiones que llevarn consigo un desembolso que hay que aadir, son por ejemplo: contratacin de electricidad, agua, telfono, trabajos de imprenta (publicidad, tarjetas, facturas, etc.). Adems podemos aadir los suministros iniciales que necesitamos para poner en marcha el taller y el material oficina (papelera, ordenador, impresora, fax). - Acondicionamiento del local Es una fuente de importantes costos, lo ideal sera tener que realizar la menor cantidad posible de gastos en este apartado. Pero algunos sern inevitables si el local no ha sido utilizado anteriormente como taller: Fosos, instalacin de aire comprimido, extraccin de humos, iluminacin, letreros, pintura, portones de entrada. Como quiera que hablamos de obras ms o menos importantes conviene comparar los precios de varios contratistas. FORMALIZACIN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES Una vez considerados todos los gastos y recogidos todos los presupuestos pasamos ahora a sumarlos para ver si concuerda con nuestras previsiones y posibilidades. Concepto Presupuesto herramientas necesarias Presupuesto mquinas necesarias Presupuesto gastos Alquiler (contrato y depsito) Apertura y radicacin Vado permanente Constitucin de Sociedad 500 580 90 380 Cantidad 5.258 3.550

Seguros Varios Presupuesto acondicionamiento local TOTAL ESTIMADO

180 400 2.220 13.158 Miles de ptas.

Si la cifra obtenida entra dentro de nuestros planes es el momento de comenzar, sino, debemos reconsiderar alguno de los gastos previstos, pero siendo conscientes de que seguramente ese gasto tendremos que acabar por realizarlo antes o despus, ya que en un principio lo consideramos necesario para el taller. Pero ahora debemos tener en cuenta otra cosa y es la posibilidad de habernos olvidado de algo, y en especial las importantes desviaciones que puede sufrir el presupuesto en el capitulo de acondicionamiento del local por los aadidos fuera de presupuesto que aparecen en los trabajos de ejecucin de las obras aprovechando la circunstancia de que los albailes ya estn trabajando en el local. U olvidos como hacer la puerta ms ancha, colocar un polipasto o unos ganchos en el techo, el desnivel del vado, etc., en definitiva olvidos corrientes que no se han tenido en cuenta. Podemos decir que subir un 20% ms de lo presupuestado si hemos hecho el presupuesto con precaucin y atencin. Asi que al monto total debemos aadir el 20% del presupuesto del acondicionamiento del local, como reserva de imprevistos. TOTAL ESTIMADO .... 13.158 Captulo de imprevistos ............ 444 TOTAL = 13.602.000 pts. 2.2 Obtencin del dinero Una vez que ya conocemos aproximadamente la cantidad de dinero que necesitaremos nos planteamos cmo obtenerlo. Bsicamente las fuentes de financiacin pueden ser cuatro:
Entidades bancarias. Crditos directos de los proveedores. Asociacin con socio capitalista. Otros sistemas.

- Entidades bancarias Se trata de pedir un crdito del banco, es un sistema suficientemente conocido, para ello necesitamos un aval, y adems debemos reembolsar el dinero en cmodas mensualidades pero con intereses generalmente altos. El mayor problema en estos casos para por la

obtencin de un aval, este puede ser propiedades, depsitos a plazo fijo en el propio banco, un avalador, o incluso si el director es conocido nuestro puede autorizarnos basndose en lo buenos que somos. En este sentido algunos bancos disponen de unos crditos llamados de inicio profesional que si bien son de escasa cuanta ofrecen mayores facilidades que los tradicionales. Adems muchos bancos tiene variedad de tipos de crditos en funcin del uso que se le vaya a dar al dinero y el cliente que seamos. Incluso si tenemos problemas para dar un aval al banco podemos recurrir a las Sociedades de Garanta Recprocas. Podemos acudir tambin a las Cajas de ahorro, que suelen ofrecer mejores condiciones y adems suelen tener crditos especiales para estas situaciones. Ms ventajosos son inclusos los crditos oficiales, a travs de Banco de Crdito Industrial (BCI) o del Instituto de la Pequea y Mediana Empresa (IMPI) , aunque estos pueden presentar algunos problemas por los trmites burocrticos y algunas restricciones para el destino final del dinero (maquinaria nacional, etc.) En general para la obtencin de un crdito necesitaremos una o varias de las siguientes cosas:

Las escrituras de nuestras fincas La firma de uno o varios avaladores que tengan gran solvencia. Memoria del negocio y presupuesto del material a adquirir. El aval de una Sociedad de Garantas Recprocas. - Crditos directos de los proveedores Es un crdito ms fcil de lograr, consiste en pagar parte de las herramientas en el momento de su adquisicin y el resto en plazo ms los intereses, pero que es ms rentable y fcil de obtener que un crdito bancario. Existen varios tipos de financiacin, aplazamientos, ayudas a talleres que comienzan, etc., y adems el leasing que consiste bsicamente en un alquiler con opcin final de compra. - Asociacin con socio capitalista Es una persona que aporta su dinero a la constitucin de la empresa, generalmente suele ser alguien ms o menos conocido. - Otros sistemas Son por ejemplo las ayudas oficiales, en la lucha contra el paro existen varias ayudas que pueden ser estatales, provinciales o municipales para incentivar la creacin de empresas y la contratacin. Hay que informase muy bien pues hay muchas. Varias oficinas informan al empresario para la creacin de una empresa, sobre las mejores opciones y sobre las muchas ayudas y subvenciones que ofrecen las distintas

administraciones (Provincial, estatal, municipal), por ejemplo el Servicio de Asesoramiento y Promocin Empresarial (SAYPE). Adems segn el tipo de sociedad (por ejemplo la cooperativa) la Ley establece algunas posibilidades segn el momento. Para nuestro caso, necesitamos 13.602.000 pts de los cuales 3.500.000 es de maquinaria y 5.258.000 de herramientas. Supongamos que los proveedores de las herramientas nos aplazan el pago de manera que pagamos el 40% del total ahora y el 60 % restante ms los intereses correspondientes a dos aos. Y que a los proveedores de maquinaria les pagamos el 70% y el resto lo aplazamos. Adems se nos conceden subvenciones del Ayuntamiento: - Subvencin para crear sociedades mercantiles por noveles 50% del coste de constitucin de la sociedad. - Subvencin para el desarrollo empresarial de PYMES 200.000 pts. Total del presupuesto previsto 13.602 Crdito proveedores herramientas 3.154 Crdito proveedores maquinaria 1.065 Subvenciones (200 + 190) 390 Recursos propios 6.000 Crdito de Caja de Ahorros 2.993 (especial PYMES) 0 2.3 Beneficios y Gastos de personal Una vez que hemos resulto el problema del capital inicial para que el taller empiece a funcionar debemos ver si vamos a ser capaces de hacer frente a los crditos, y para ello necesitamos ingresar dinero, por lo tanto hacer clientes. Y de ver si el taller podra subsistir si ocurriese algn percance que no cubra el seguro, enfermedades, etc. Los datos en los que nos hemos de basar son las apreciaciones del nmero de reparaciones que vamos a ser capaces de llevar a trmino por mes. Es como evaluar la capacidad mxima de trabajo que podr tener nuestro taller. Ser un dato orientativo. A los ingresos obtenidos por el trabajo cada mes debemos quitar la mano de obra y los impuestos. Del dinero que quede deberemos tener suficiente para pagar los intereses y los dems gastos del taller, y lo que quede ser el beneficio neto del taller como negocio. Cobraremos el precio de la hora al mismo valor que lo estn haciendo otros talleres de la zona, por ejemplo 4.000 pts/h

Si tenemos 4 trabajadores que trabajan 8 horas diarias, 40 horas a la semana por operario. Para realizar este estudio orientativo analizamos los siguientes puntos:

Coste del personal. Coste de las cargas de estructura (sin intereses). Coste de los intereses. Distribucin de los beneficios. - Coste del personal De los cuatro trabajadores de que disponemos tenemos 3 oficales de primera y 1 oficial de tercera. Sueldo en mano - Oficial de primera 220 x 3 = 660 Oficial de tercera 140 x 1 = 140 Ms dos pagas extra, as que anualmente 220 x 3 x 14 = 9.240 140 x 1 x 14 = 1.960 11.200 coste anual Costo real para la empresa - Debemos aadir el pago de la S.S. , las retenciones a cuenta del IRPF, y otros, supongamos que en total es un 30% de la nmina de los Of. De 1 y un 25% del de tercera. Oficial de primera 3.080 + 30% = 4.004 Oficial de tercera 1.960 + 25% = 2.450 3 Oficiales de primera 4.004 x 3 = 12.012 1 Oficial de tercera 2.450 TOTAL COSTE ANUAL PERSONAL = 14.462.000 pts. - Ingresos por horas de trabajo Un taller de reparaciones vende horas de trabajo as que lo principal es venderlas todas, es decir facturarlas todas. Para ello hay que tener el taller permanentemente ocupado Los cuatro operarios tienen una jornada de 8 horas diarias y un periodo de vacaciones de 30 das anuales, ms las fiestas oficiales. Sin contar posibles ausencias por enfermedad, accidente o permisos (justificados o no) sern unos 231 das a 8 horas por das resultan un total de 1.848 horas de trabajo por operario y ao.

Tenemos 4 trabajadores as pues 1.848 X 4 = 7.392 horas al ao. Si conseguimos vender todas las horas a 4 miles la hora Ingresos por mano de obra anuales = 29.568 No obstante no conviene ser muy optimista (porque esto era en el mejor de los casos), la experiencia nos dice que hay muchas hora muertas en las que los operarios no saben en que trabajar o hacen cosas improductivas. Hay meses en que se trabaja a tope, y otro en los que no hay trabajo. Segn unas estadsticas bastante rigurosas realizadas en Barcelona se estableci que el promedio de trabajo en un taller de mecnica es del 75 % Este porcentaje puede variar mucho segn el rea geogrfica, el prestigio del taller, etc. Tambin hay que contar con las enfermedades del personal, sus faltas de puntualidad, accidentes, y el absentismo en general. As pues debemos restar a las horas anuales ese 75% a las 7.392 horas anuales Horas anuales 5.544 x 4 = 22.176 TOTAL DE INGRESOS POR HORAS FACTURABLES = 22.176.000 pts En la prctica muchas de esas horas de absentismo pueden recuperarse despus por medio de la horas extras u horas extraordinarias que aunque se pagan al personal a mayor precio siempre resultan econmicamente beneficiosas para el taller, adems podemos obtener algunos beneficios extra de comisiones que nos queden del material de repuesto, no obstante no lo tenemos en cuenta por prudencia y para compensar otros factores negativos que se nos hayan olvidado. 2.4 Coste de las cargas de estructura No solo vamos a tener gastos por el pago al personal, existe un grupo importante de gastos que tiene que afrontar el taller. Los gastos peridicos como alquileres, telfono, electricidad, material de oficina, seguros, etc. - Alquileres Como ya dijimos, tanto si es de propiedad como si est verdaderamente alquilado deberemos asignarle un precio que los beneficios del taller debern absorber. Supongamos que el alquiler se estipula en 190 al mes, al ao deberemos pagar 190 x 12 = 2.280 TOTAL ALQUILER LOCAL = 2.280 - Telfono, electricidad, limpieza, etc. Estos gastos aunque no muy grandes por si solos, juntos y en todo un ao constituyen una cantidad a tener en cuenta. Los datos son orientativos. Telfono: 20 x12 = 240

Alumbrado: 44 x 12 = 528 Agua: 10 x 12 = 120 Limpieza: gastos generales = 100 TOTAL TELEFONO, ETC. = 998 - Material de oficina Comprende el papel, facturas, albaranes, material informtico, papelera en general, etc. Impresos para papel de facturas 40 Tarjetas, sobres y dems impresos 25 Papel impresora 10 Material vario 40 TOTAL MATERIAL OFICINA = 115 - Seguros El seguro es muy importante como ya se explic antes. Seguro incendios. Prima anual = 150 TOTAL SEGUROS = 150 - Material vario de produccin En este apartado consideramos todos aquellos gastos que se van a producir en el taller sin que puedan atribuirse o cargarse a una factura (aunque antes si se haca). Por ejemplo los trapos que se gastan en la limpieza, las brocas que se rompen, el aceite, la gasolina, tornillera, grapas, tubos, arandelas, etc, etc. Todos estos materiales no pueden cuantificarse por si solos as que hacemos un controlo de los gastos que ocasiona y luego repartirlo todo por igual. Le damos un valor hipottico, orientativo anual. TOTAL MATERIAL VARIO = 60 2.4 Coste de las cargas de los intereses Los pagos de los intereses de las cantidades aplazadas, son un coste importante y debemos aadirelo a las cargas de estructura. Tenamos los siguientes: - Crdito proveedores de herramientas y maquinaria Como las condiciones pueden ser las mismas en los dos vamos a hacerlo como si fuese todo de un mismo proveedor y el crdito fuese uno solo: Crdito proveedores herramientas = 3.154 Crdito proveedores maquinaria = 1.065

CRDITO TOTAL = 4.219

Pago aplazado de 4.219, a cinco aos (60 meses) con un inters del 5 % anual sobre el capital. Ello significa un inters general del 5 x 5 = 25% lo que representa un valor total de intereses de: Aunque para la devolucin de este prstamo deberemos pagar mensualmente una cantidad igual a las suma del capital ms los intereses dividido por los 60 meses que constituyen los cinco aos de aplazamiento, vamos a ver lo que nos va a costar el captulo de intereses durante un ao Los intereses nos costarn anualmente 1.055 : 5 = 211 Y la devolucin del capital anualmente 4.219 : 5 = 843 - Crdito Caja de Ahorros Este crdito lo hemos obtenido en condiciones mucho menos favorables, el aplazamiento es a 6 aos, pero el inters anual es del 8% lo que da un inters general del 48%, igual que antes calculamos sobre el capital total (2.993) el total de pago en concepto de intereses. La eleccin del nmero de aos a pagar es importante pues, como vemos el inters general depende del nmero de aos, a ms aos ms inters, pero si escogemos pagar en pocos aos, no podremos hacer frente a un desembolso por la amortizacin del capital, que ser mucho mayor cuanto menor sean los aos en que tenemos que devolver el crdito.

Y como antes, aunque la devolucin sea mensual vamos a contabilizarla anualmente Los intereses nos costarn anualmente 1.436 : 6 = 239 Y la devolucin del capital anualmente 2.993 : 6 = 500 - Resumen Ya estamos en condiciones de exponer claramente el coste de los intereses y la amortizacin del capital, anualmente: Intereses crdito proveedores .... 211 Intereses crdito bancario .......... 239 TOTAL INTERESES de CRDITOS = 450 Aadimos a esta cantidad el retorno del capital prestado que suma: Amortizacin crdito proveedores .... 843

Amortizacin crdito bancario .......... 500 TOTAL AMORTIZACIN de CRDITOS = 1.343 El pago de intereses es un gasto del negocio, pero lo presentamos por separado de la amortizacin del capital ya que el capital generado por el prstamo entrar en nuestra contabilidad en una cuenta diferente puesto, que al estar representado por maquinaria, significar un inmovilizado, es decir que tendr un cierto valor si algn da lo vendemos, mientras que como es lgico, los intereses no los podemos vender. 2.5 Resumen general de gastos Hacemos ahora una recapitulacin de todos los gastos de estructura y de intereses que vamos a tener que afrontar anualmente en nuestro futuro negocio: TOTAL ALQUILER DEL LOCAL TOTAL TELFONO,ETC TOTAL MATERIA OFICINA TOTAL SEGUROS TOTAL MATERIAL VARIO TOTAL INTERESE CRDITOS TOTAL GASTOS DE ESTRUCTURA 2.280 990 115 150 60 450 4.045

Este gasto es el previsible para un ao, tenemos que ver si somos capaces de afrontarlo con la venta de nuestra horas de trabajo. 2.5 Distribucin de beneficios Ya hemos creado la memoria sobre el rendimiento del futuro taller, solo queda reunir todos los datos y hacer unas cuantas restas manejando todos los nmeros. En primer lugar vemos los ingresos econmicos que el taller va a proporcionarnos en el caso d ella venta de todas sus horas de trabajo estimadas como facturables, clculos que ya hemos hecho antes. Al resultado debemos restarle todos los gastos que el taller ocasiona y que hemos visto en detalle antes. La diferencia entre lo que previsiblemente ingresaremos y lo que tenemos previsto gastar nos dar el beneficio neto antes de impuestos, lo que es una base muy importante para considerar la rentabilidad general del taller que estamos proyectando. Las cuentas son las siguientes:

miles de pts. TOTAL INGRESOS POR HORAS FACTURABLES Menos TOTAL COSTE ANUAL DEL PERSONAL TOTAL BENEFICIO BRUTO Menos TOTAL GASTOS ESTRUCTURA TOTAL BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS 22.176 14.462 7.714 4.045 3.669

Esto que acabamos de hacer es nuestra cuenta de explotacin, y sale una cantidad interesante, aunque hemos de generara recursos para poder pagar la amortizacin o devolucin del capital que los bancos nos han prestado. Los beneficios de 3.669.000 pesetas antes de impuestos, son suficientes para permitirnos afrontar el pago de la partida TOTAL AMORTIZACIN de CRDITOS = 1.343 Esta importante partida debe poder ser absorbida por los beneficios, pues de otro modo no podramos hacer frente a los compromisos de crdito. De este modo el resultado real de la explotacin ser igual al resultado de restar esta ltima cifra. 3.669 - 1.343 = 2.326 BENEFICIO REAL ANTES DE IMPUESTOS 2.326.000 pts. Hay que tener en cuenta que de esta cantidad debemos pagar los impuestos, pero la cantidad parece suficiente para poder hacer frente a nuestras obligaciones con el estado y obtener un cierto margen de beneficio. ES RENTABLE.

3 - Reestructuracin En nuestro caso podemos afrontarla perfectamente, pero en el caso de que no fuera posible deberamos reestructurar nuestro presupuesto para ajustarlo a unas condiciones econmicas ms favorables. Para la reestructuracin consideramos las siguiente posibilidades, o bien la combinacin de varias de ellas entre si:
Aumentar el nmero de puestos de trabajo. Aumentar el precio de facturacin de las horas

Disminuir el volumen de nuestros compromisos de crdito.

3.1 Aumentar el nmero de puestos de trabajo Si en vez de cuatro puestos de trabajo preparamos el taller para que trabaje un mayor nmero de operarios, aumentarn nuestros beneficios sensiblemente, porque la incidencia en los gastos de estructura sobre la hora de produccin ser ms pequea y el beneficio general obtenido mucho mayor. Sin embargo la contratacin de personal es un arma peligrosa porque hemos de asegurarnos de que nuestros tiempos muertos no superan por ningn conceptao el 75% del total de hora programadas, y hacer trabajar el taller con ms operarios es mucho complicado, podramos decir que la dificultad aumenta en proporcin geomtrica al nmero de trabajadores , por tanto el riesgo es mucho mayor. 3.2 Aumentar el precio de facturacin de las horas Puesto que lo que vendemos en el taller son horas de mano de obra, es evidente que aumentando el precio de esta aumentaremos los beneficios. Por ejemplo si aumentamos en 200 pts el precio de la hora (por 5.533 horas al ao) obtenemos un beneficio aadido de ms de 1.100.000 pts. Ahora bien, el aumento del precio de la hora se le repercute directamente al cliente, de modo que el taller podra dejar de ser competitivo y quedarnos sin clientes, aumentando nuestro desprestigio entrando de este modo en un `pozo sin salida', aumentando los tiempos muertos y la ruina estara garantizada. Esta opcin es la ltima que deberamos plantearnos, y solo talleres con una buena reputacin y modernas instalaciones y maquinaria podrn permitirse este lujo. 3.3 Adisminuir el volumen de nuestros compromisos de crdito Es el procedimiento ms razonable, la revisin del presupuesto de herramientas y maquinaria, as como el de reacondicionamiento del local, de modo que despus de una atenta reflexin, eliminramos algunas de sus adquisiciones o de los trabajos reflejados en los presupuestos. Por ejemplo eliminar el nmero de herramientas repetidas. Mquinas de comprobaciones poco frecuentes, muy caras, cuyas comprobaciones se puedan hacer manualmente pueden eliminarse aunque significa una mayor prdida de tiempo de horas de hacer el diagnstico, pero dejara el presupuesto general al alcance de nuestras posibilidades. Incluso comprar mquinas y herramientas de segunda mano, ocasin en la que podemos encontrar algunos `chollos' regateando. Estos son solo unos ejemplos corresponde al empresario decidir por si mismo sobre todos estos factores, y es aqu donde demostrar sus dotes.

- Quizs una adecuada combinacin de todos estos factores (subir unas pocas pesetas la hora, contratar un ayudante a tiempo parcial, y mejorara el presupuesto incial) sea la respuesta ms adecuada . Incluso puede ser conveniente hacer una reestructuracin aunque el presupuesto salga en un principio beneficioso, pues de este modo podemos optimizar el beneficio.

4 - Organizacin Dentro de este apartado tratamos el resto de los aspectos importantes para el funcionamiento ptimo del taller, necesario para conservar el rendimiento que lo haga rentable. Debemos prestar atencin a los aspectos legales que nos ataan y ser siempre precavidos en nuestros negocios con otras personas pues podemos tener la mala suerte de encontrarnos con algn guila y caer en sus trampas. Por ejemplo los contratos de alquiler del local debemos tener en cuenta que una vez firmado, el propietario podra subir el alquiler, con lo que o pagamos o perderemos mucho dinero. Esto es solo un ejemplo de la varias situaciones desagradables que nos podemos encontrar si no nos manejamos con mucho cuidado. Podramos decir que de la gente `hay que esperar lo mejor y prepararse para lo peor'. - Clientes En los clculos llevados a cabo se parte del supuesto de un rendimiento de horas facturable del 75%. Si el taller estuviera por debajo de esta media, el taller no cumplira con su rendimiento econmico, a veces el trabajo se amontona mientras que otras veces no se puede trabajar. Incluso a veces podemos tener el taller lleno, pero para pequeas reparaciones, con lo que no ser tan rentable, y tendremos el taller lleno para recibir coches con reparaciones ms interesantes. Es por tanto muy importante la planificacin, y debemos tener la capacidad de reorganizar el espacio fsico del taller para adaptarlo a las nuevas necesidades. Una mala planificacin puede hacernos perder clientes. Es muy importante disponer previamente de toda la informacin posible sobre el resto de talleres de la zona y otros factores

Cantidad de trabajo de talleres vecinos. Comprobar el censo de vehculos. Amistades. Nuevos medios

Publicidad. Me gustara destacar el factor de la publicidad pues lo considero muy importante si necesitamos captar nuevos clientes. Henry Ford deca que `si ganas 100 invierte 80 en publicidad'. 4.1 Organizacin administrativa La organizacin administrativa de un taller es bastante sencilla y no presenta grandes dificultades. Ser tanto ms sencillo cuanto menor sea el nmero de trabajadores. Es recomendable que la contabilidad se encargue a una gestora (que lo vendr una vez al mes) si no tenemos conocimientos de contabilidad, pues el gasto no es mucho y nos simplifica mucho el trabajo con la garanta de que estar perfectamente al da. 4.1.1 Control del trabajo Con el fin de cobrar al cliente las horas justas que se han empleado en la reparacin es necesario que el operario reporte el nmero de horas (o fracciones de hora) que ha empleado. El encargado es el responsable de este control y de concienciar al operario de la importancia de este asunto. Al idear un sistema para el control de las horas de trabajo aparecen dos nuevos aspectos:
Orden de reparacin Horas de trabajo (ficha de asistencia)

- Orden de reparacin La finalidad de este tipo de impreso es la siguiente:


Indicar exacta y claramente que es lo que hay que hacer en el vehculo que lleva este impreso Darle un nmero al trabajo que lo singularice del resto de los trabajos realizados en el taller durante el ao. Tomar nota de los datos personales del cliente, con su domicilio o telfono para avisarle en caso de que aparezca algn defecto oculto o coste adicional que el cliente deber conocer previamente. Recoger la firma del cliente autorizando el trabajo pactado. Facilitar los datos necesarios para hacer la factura.

- Horas de trabajo (ficha de asistencia) El control de las horas de trabajo es absolutamente fundamental puesto que es lo que produce los ingresos del taller. Distinguimos aqu el control de asistencia del operario, es decir, para saber que ha venido y que est disponible, y conocer las faltas de puntualidad etc. Para esto existen en el mercado tarjetas y mquinas marcadoras de manera que el empleado ficha al llegar y al marchar. Pero para hacer un anlisis ms profundo del rendimiento del operario y del funcionamiento del taller, es necesario saber las horas que el operario emplea en cada

reparacin y las horas que se le facturaron al cliente por dicha reparacin para contrastarlas y analizar los puntos a mejorar, etc. Al cliente se le hace un presupuesto previo basado en unos tiempos de reparacin estndar y salvo que detectemos nuevas averas este presupuesto no se modifica, si el mecnico tarda ms tiempo del previsto no se le puede cargar al cliente sin una causa muy justificada, y esto supone un menoscabo del rendimiento del taller, por el contrario si la reparacin se realiza ms rpido de lo que pone la factura, el beneficio es mayor para el taller, que puede invertir ese dinero en mejoras del taller, herramienta, etc. o en premios al empleado, con lo que trabajar ms contento y rendir mucho ms. - Tiempos de reparacin Existen para cada modelo una estimacin del tiempo que un mecnico tarda en realizar cada reparacin concreta, basndose en estos datos, se realiza un presupuesto al que el mecnico tiene que tratar de ajustarse. Como quiera que cada marca y modelo tiene unas caractersticas particulares los tiempos de reparacin para la misma operacin no tienen por qu ser los mismos para dos coches distintos y para conocerlos hay que recurrir al manual del modelo. Se utilizan horas y fracciones de horas. Muchas veces ocurre que para poder cumplir con el tiempo estimado en el manual hay que disponer de herramientas especializadas para esa marca o modelo concreto, y esto no es posible porque no se puede disponer de todas las herramientas especiales de cada marca (como ya comentamos SEAT/VW-AUDI tiene ms de 600) con lo que el tiempo de reparacin se alarga, y el encargado debe tenerlo en cuenta y preveerlo. Esta es una situacin que perjudica muy seriamente al taller generalista frente a los talleres concesionarios que trabajan una sola marca, como nota anecdtica pero muy indicativa de lo que es las situacin actual y el curso que est tomando vale el ejemplo del cambio de aceite de un BMW moderno. Al sacar el aceite el indicador de nivel obviamente llega a cero, pues al rellenar de nuevo permanece inactivo y se necesita una herramienta especial solo para activarlo de nuevo. Con esto lo que las marcas tratan es que el cliente solo pueda reparar y mantener el coche en los concesionarios oficiales que tienen unos precios mucho ms elevados. ********************************************************* Introduccin F.O.L. - Gestin Creacin de un taller Pgina 34 Instalacin El taller como negocio Reestructuracin Organizacin

* Sierra de mano, lima, broca, macho de roscar, escariador, terraja de roscar, tijera, cortafro, buril, cincel, cizalla, tenaza. En segundo lugar se pueden considerar las herramientas que se utilizan para sujetar piezas o atornillar piezas. En este grupo se pueden considerar las siguientes. * Llave, alicate, destornillador, tornillo de banco, remachadora, sargento. En tercer lugar hay una serie de herramientas de funciones diversas que se pueden catalogar en un captulo de varios, estas herramientas son las siguientes. * Martillo, granete, extractor mecnico, nmeros y letras para grabar, punzn cilndrico, polipasto, gramil, punta de trazar, comps, gato hidralico, mesa elevadora hidralica. En cuarto lugar pueden citarse como herramientas bsicas los instrumentos de medida ms habituales en un taller mecnico. * Regla graduada, flexmetro, gonimetro, calibre pie de rey, micrmetro. A continuacon se hace una somera descripcin de las herramientas citadas. * Alicate: Los alicates son unas herramientas imprescindibles en cualquier equipo bsico con herramientas manuales porque son muy utilizados, ya que sirven para sujetar, doblar o cortar. Hay muchos tipos de alicates, entre los que cabe destacar los siguientes: Universales, de corte, de presin, de cabeza plana, y de cabeza redonda, etc. Brocas * Broca de usos mltiples: En cualquier tarea mecnica o de bricolaje, es necesario muchas veces realizar agujeros con alguna broca. Para realizar un agujero es necesario el concurso de una mquina que impulse en la broca la velocidad de giro suficiente y que tenga la potencia necesaria para poder perforar el agujero que se desee. hay muchos tipos de brocas de acuerdo a su tamao y material constituyente.

* Cizalla Por el nombre de cizalla se conoce a una herramienta y a una mquima potente activada con motor elctrico. La cizalla tiene el mismo principio de funcionamiento que una tijera normal, solamente que es ms potente y segura en el corte que la tijera. Se usa sobre todo en imprentas, para cortar lminas de papel, y en talleres meccnicos para cortar chapas metlicas que no sean muy gruesas o duras. * Comps (herramienta). El comps aparte de otros conceptos es una herramienta que se utiliza

en los talleres de mecanizado para trazar circunferencias y verificar dimetros de piezas tanto exteriores como interiores. * Cortafro, buril y cincel. Son herramientas manuales diseadas para cortar, ranurar o desbastar material en fro mediante el golpe que se da a estas herramientas con un martillo adecuado. Las deficiencias que pueden presentar estas herramientas es que el filo se puede deteriorar con facilidad, por lo que es necesario un reafilado. Si se utilizan de forma continuada hay que poner una proteccin anular para proteger la mano que las sujeta cuando se golpea. Destornillador * Destornillador. Son herramientas que se utilizan para apretar tornillos que requieren poca fuerza de apriete y que generalmente son de dimetro pequeo. Hay cuatro tipos de cabeza de tornillos diferentes: cabeza redonda, cabeza avellanada, cabeza de estrella, cabeza torx. Para apretar estos tipos de tornillos se utilizan un destornillador diferente para cada una de la forma que tenga la ranura de apriete, y as tenemos destornilladores de pala, philips, o de estrella y torx. Cuando se utiliza un destornillador para uso profesional hay unos dispositivos elctricos o neumticos que permiten un apriete rpido de los tornillos, estos dispositivos tienen cabezales o caas intercambiables, con lo que se pueden apretar cualquier tipo de cabeza que se presente. Para aprietes de precisin hay destornilladores dinamomtricos, donde se regula el par de apriete. * Escariador. Es una herramienta de corte que se utiliza para conseguir agujeros de precisin cuando no es posible conseguirlos con una operacin de taladrado normal. Los escariadores normalizados se fabrican para conseguir agujeros con tolerancia H7, y con dimetros normales en milmetros o pulgadas. Extractor * Extractor mecnico. Es una herramienta que se utiliza bsicamente para extraer las poleas, engranajes o cojinetes de los ejes, cuando estn muy apretados y no salen con la fuerza de las manos. Se puede romper la polea si est mal ajustado el extractor. * Granete. Es una herramienta con forma de puntero de acero templado afilado en un extremo con una punta de 60 aproximadamente que se utiliza para marcar el lugar exacto en una pieza donde haya que hacerse un agujero, cuando no se dispone de una plantilla adecuada. * Lima (herramienta) Es una herramienta de corte consistente en una barra de acero al carbono con ranuras, y con una empuadura llamada mango, que se usa para desbastar y afinar todo tipo de piezas metlicas, de plstico o de madera. Juego de llaves fijas

* Llave (herramienta) Es una herramienta que se utiliza para el apriete de tornillos. Existen llaves de diversas formas y tamaos, entre las que destacan las llaves de boca fija, las de boca ajustable y las dinamomtricas. Cuando se hace un uso continuado de llaves, ya se recurre a llaves neumticas o elctricas que son de mayor rapidez y comodidad. * Macho de roscar. Es una herramienta manual de corte que se utiliza para afectuar el roscado de agujeros que han sido previamente taladrados a una medida adecuada en alguna pieza metlica o de plstico. Existen dos tipos de machos, de una parte los machos que se utilizan para roscar a mano y de otra los que se utilizan para roscar a mquina Martillo * Martillo. Es una herramienta que se utiliza para golpear y posiblemente sea una de las ms antiguas que existen. Actualmente han evolucionado bastante y existen muchos tipos y tamaos de martillos diferentes. Para grandes esfuerzos existen martillos neumticos y martilos hidralicos, que se utiliza en minera y en la construccin bsicamente. Entre los martillos manuales cabe destacar, martillo de ebanista, martillo de carpintero, maceta de albail, martillo de carrocero y martillo de bola de mecnico. Asimismo es importante la gama de martillos no frricos que existen, con bocas de nailon, plstico, goma o madera y que son utilizados para dar golpes blandos donde no se pueda deteriorar la pieza que se est ajustando. * Nmeros y letras para grabar. Hay muchas piezas de mecnica que una vez mecanizadas hay que marcarlas con algunas letras o con algunos nmeros, que se suelen llamar "referencia de la pieza". Otras veces cuando se desmonta un equipo o una mquina se van grabando las piezas de forma que luego se pueda saber el orden de montaje que tienen para que ste sea correcto.

Esquema funcional de polipasto * Polipasto Estos mecanismos se utilizan mucho en los talleres que manipulan piezas muy grandes y pesadas. Sirven para facilitar la colocacin de estas piezas pesadas en las diferentes mquinas-herramientas que hay en el taller. Suelen estar sujetos a un brazo giratorio que hay en cada mquina, o ser mviles de unos lugares a otros. Los polipastos tienen varios tamaos o potencia de elevacin, los pequeos se manipulan a mano y los ms grandes llevan un motor elctrico.

* Punzn . Esta herramienta tiene diferentes tamaos y se utiliza bsicamente para sacar pasadores en el desmontaje de piezas acopladas a ejes. * Punta de trazar Esta herramienta se utiliza bsicamente para el trazado y marcado de lneas de referencias, tales como ejes de simetra, centros de taladros, o excesos de material en las piezas

que hay que mecanizar, porque deja una huella imborrable durante el proceso de mecanizado Remachadora * Remachadora. Es una herramienta muy usada en talleres de bricolaje y carpintera metlica. Los remaches son unos cilindros que se usan para la unin de piezas que no sean desmontables, tanto de metal como de madera. la unin con remaches garantiza una fcil fijacin de unas piezas con otras. * Sargento (herramienta) Es una herramienta de uso comn en muchas profesiones, principalmente en carpintera, se compone de dos mordazas, regulables con un tornillo de presin. Se utilizan bsicamente para sujetar piezas que van a ser mecanizadas si son metales o van a ser pegadas don cola si se trata de madera. Sierra manual * Sierra manual La sierra manual es una herramienta de corte que est compuesta de dos elementos diferenciados. De una parte est el arco o soporte donde se fija mediante tornillos tensores y la otra es la hoja de sierra que proporciona el corte Tenaza extensible * Tenaza Hay tenazas normales para extraer puntas o cortar alambres y tenazas extensibles que son unas herramientas muy tiles para sujetar elementos que un alicate normal no tiene apertura suficiente para sujetar. El hecho de que sean extensibles las hacen muy verstiles. * Terraja de roscar. Es una herramienta de corte que se utiliza para el roscado manual de pernos y tornillos, que deben estar calibrados de acuerdo con las caracterstica de la rosca que se trate. Tijeras cortachapas * Tijera. El uso principal que se hace de las tijeras en un taller mecnico es que se utilizan para cortar flejes de embalajes y chapas de poco espesor. Hay que procurar que estn bien afiladas y que el grosor de la chapa sea adecuado al tamao de la tijera. Tornillo de banco * Tornillo de banco El tornillo de banco es un conjunto metlico muy slido y resistente que tiene dos mordazas, una de ellas es fija y la otra se abre y se cierra cuando se gira con una palanca un tornillo de rosca cuadrada. Es una herramienta que se atornilla a una mesa de trabajo y es muy comn en los talleres de mecnica. Cuando las piezas a sujetar son delicadas o frgiles se deben proteger las mordazas con fundas de material ms blando llamadas galteras y que pueden ser de

plomo, corcho, cuero, nailon, etc. la presin de apriete tiene que estar de acuerdo con las caractersticas de fragilidad que tenga la pieza que se sujeta.

Instrumentos de medicin y verificacin en fabricacin mecnica

Toda tarea mecnica lleva consigo la necesidad de tomar medidas de las piezas y trabajos que se estn realizando, por lo que existen un conjunto bsico de instrumentos de medida, tales como. * Cinta mtrica. Es un instrumentos de medicin que se construye en una delgada lmina de acero al cromo, o de aluminio, o de un tramado de fibras de carbono unidas mediante un polmero de tefln (las ms modernas). Las cintas mtricas ms usadas son las de 10, 15, 20, 25, 30, 50 y 100 metros. * Escuadra. La escuadra que se utiliza en los talleres es totalmente de acero, puede ser de aleta o plana y se utiliza bsicamente para trazado y la verificacin de perdendicularidad de las piezas mecanizadas. * Flexmetro. Es un instrumento de medicin parecido a una cinta mtrica, pero con una particularidad que est construido de chapa elstica que se enrolla en fuelle tipo persiana, dentro de un estuche de plstico. Se fabican en longitudes comprendidas entre uno y cinco metros , y algunos estuches disponen de un freno para impedir el enrollado autommtico de la cinta. * Gonimetro (instrumento). Es un instrumento de medicin que se utiliza para medir ngulos, comprobacin de conos, y puesta a punto de las mquinas-herramientas de los talleres de mecanizado. * Gramil. Es un instrumento de medicin y trazado que se utiliza en los laboratorios de metrologa y control de calidad, para realizar todo tipo de trazado en piezas como por ejemplo ejes de simetra, centros para taladros, excesos de mecanizado etc. Micrmetro * Micrmetro (instrumento). Es un instrumento de medicin cuyo funcionamiento est basado en el tornillo micromtrico que sirve para medir con alta precisin del orden de centsimas en milmetros

(0,01 mm) y de milsimas de milmetros (0,001 mm) (micra)las dimensiones de un objeto. * Nivel (instrumento) Es un instrumento de medicin utilizado para determinar la horizontalidad o verticalidad de un elemento. Existen distintos tipos y son utilizados por agrimensores, carpinteros, albailes, herreros, trabajadores del aluminio, etc. Un nivel es un instrumento muy til para la construccin en general e incluso para colocar un cuadro ya que la perspectiva genera errores. Reloj comparador * Pie de rey. El calibre o pie de rey, es un instrumento para medir dimensiones de objetos relativamente pequeos, desde centmetros hasta fracciones de milmetros (1/10 de milmetros o hasta 1/20 de milmetro). * Regla (instrumento) . Es un instrumento de medicin, construida de metal, madera o material plstico, que tiene una escala graduada y numerada en centmetros y milmetros y su longitud total rara vez supera el metro de longitud. * Reloj comparador. Es un instrumento de medicin que se utiliza en los talleres e industrias para la verificacin de piezas ya que por sus propios medios no da lectura directa, pero es til para comparar las diferencias que existen en la cota de varias piezas que se quieran verificar