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UNIS Centro Universitrio do Sul de Minas Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto Varginha - MG - 37010-540 Tele: (35) 3219-5204 - Fax - (35) 3219-5223

Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.385/05 Centro Universitrio do Sul de Minas - UNIS/MG Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD Mantida pela Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas - FEPESMIG

Varginha/MG

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MOREIRA, Alessandro Messias. Guia de Estudo Empreendedorismo I. Alessandro Messias Moreira. Varginha: GEaDUNIS/MG, 2010. 79p. 1. Empreendedorismo 1. 2.Marketing. 1. 3. Plano de Negcios. 1. I. Ttulo.

Todos os direitos desta edio reservados ao Centro Universitrio do Sul de Minas UNIS. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa do UNIS.

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REITOR Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola GESTOR Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza Supervisora Tcnica Prof. Ms. Simone de Paula Teodoro Moreira Design Educacional Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes Jacqueline Aparecida Silva Coord. do Ncleo de Comunicao Maria Fernanda Guadalupe de Morais Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos Lcio Henrique de Oliveira Coordenadora do Ncleo Pedaggico Terezinha Nunes Gomes Garcia Equipe de Tecnologia Educacional Danbia Pinheiro Teixeira Maria Carolina Silva Castro Oliveira Reviso ortogrfica / gramatical Gisele Silva Ferreira

Autor Alessandro Messias Moreira Formado em psicologia pela Universidade de Alfenas, Especialista em Adolescncia e Relaes de Gnero com nfase em Educao Afetivo-Sexual pelo Centro Universitrio Newton Paiva e Mestrando em Desenvolvimento Humano: Formao, Polticas e Prticas Sociais pela Universidade de Taubat. Professor de Empreendedorismo e de Psicologia no UNIS, Analista da Educao da Secretaria de Estado de Educao de Minas Gerais / Superintendncia Regional de Ensino de Varginha e Militante na luta pelos direitos das pessoas com deficincia no Conselho Municipal de Defesa dos Direitos das Pessoas com Deficincia de Varginha CODEVA.

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CONES
REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada. Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser realizada. Fique atento a ele. PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento.

CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de idias, partes ou unidades do curso viro precedidas desse cone. IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada. HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo impresso ou endereo de Internet. EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou estudado. SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional ligada ao que est sendo estudado. CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao de uma tarefa. SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado. REVENDO. Indica anteriormente. a necessidade de rever conceitos estudados

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SUMRIO
APRESENTAO ............................................................................................................................................. 7 INTRODUO................................................................................................................................................. 9 1.1 QUEM O EMPREENDEDOR ......................................................................................................................... 11 1.2 A EVOLUO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO .............................................................................................. 15 1.3 EMPREENDEDORISMO E INOVAO ............................................................................................................... 17 1.4 DA MANUFATURA AO EMPREENDEDORISMO / INOVAO ................................................................................. 21 1.5 INCUBADORAS OPORTUNIDADES PARA O EMPREENDEDOR .............................................................................. 26 1.6 PERFIL DOS EMPREENDEDORES CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR ................................... 28 1.6.1 Competncias e Habilidades ...................................................................................................................... 28 1.7 BASEANDO EM FATOS REAIS: EMPREENDEDORES DE SUCESSO ............................................................................ 41 1.8 EMPREENDEDORES: ENERGIZADORES DE PEQUENAS EMPRESAS .......................................................................... 52 1.9 INTRA-EMPREENDEDOR .............................................................................................................................. 54 1.10 PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................................................. 57 1.11 COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 63 1.12 MISSO .............................................................................................................................................. 65 1.13 VISO ................................................................................................................................................. 67 1.14 VALORES ............................................................................................................................................. 70

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APRESENTAO
Prezado Aluno, Prezada Aluna,

Voc est de parabns por ter escolhido o Centro Universitrio do Sul de Minas para sua formao superior, temos diversos cursos e todos eles contam com credibilidade e qualidade que tem feito o diferencial na vida de diversos profissionais distribudos por todo o Brasil. Estudar empreendedorismo uma marca significativa do UNIS MG, pois tem ajudado empresrios que por aqui passam a obter sucesso em antigos e novos empreendimentos. Alm de ampliar horizontes profissionais de muitos intra-

empreendedores, fazendo com que sejam diferencial de competncia, ousadia e inovao em pequenas, mdias e grandes empresas. Voc poder, nas pginas deste Guia de Estudos, encontrar sinalizao e indicativos de caminhos coerentes para o seu sucesso profissional. Fique atento(a) a cada detalhe, a cada novo termo e conceito estudado, porm te convido a ir alm, pois como Guia ele um indicativo de caminhos e no contem em si todo o conhecimento necessrio para a sua formao. Comece por ele, ultrapasse-o, v at o referencial terico que referenda nossos escritos e aprofunde cada aspecto. Um bom empreendedor no fica somente no aparente. Ele estuda, entende a teoria e consegue associ-la com a prtica, assumindo posturas diferenciadas diante dos desafios profissionais. Assim te convido a ser um empreendedor de fato, seja onde estiver, em qual profisso escolher. Faa a diferena e sucesso.

Um abrao e bom estudo. Professor Alessandro Messias Moreira

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INTRODUO

META
Ao final da Unidade I o aluno dever demonstrar conhecimento do contedo trabalhado, fazendo transposio para sua prtica profissional, reconhecendo em si as competncias e habilidades de um sujeito empreendedor.

OBJETIVOS
Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo. Conhecer as competncias e habilidades de um empreendedor. Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e prticas do dia a dia nas aes do cotidiano empresarial. Reconhecer uma oportunidade real de negcio junto ao mercado. Compreender a importncia do empreendedorismo para o crescimento sustentvel de um pas.

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O empreendedor tem sido visto como o motor que impulsiona a economia nos pases desenvolvidos, ele o centro desse trabalho, ou melhor, o centro desse trabalho o ser humano que com toda a sua criatividade e ousadia consegue fazer a diferena e transformar os ambientes, os objetos e fazer com que o novo aparea e acontea. A est a base para o trabalho, saber que no existem limites tecnolgicos, culturais e econmicos para quem deseja ousar e ir alm do ponto onde se encontra. Nas pginas desse Guia conheceremos quem o empreendedor, suas caractersticas e pontos fortes. Verificaremos a relao desse termo com o processo de inovao que ocorre na humanidade no decorrer dos tempos. Do processo de inovao conheceremos aspectos de incubadoras de empresas. No perfil dos empreendedores seremos convidados a reconhecer o que temos de melhor, nossas prprias competncias e habilidades que fazem a diferena independente do lugar que ocupamos. O empreendedor/intraempreendedor ser visto como a energia que move e transforma pequenas, mdias e grandes empresas. Estudaremos no final desta Unidade, um pouco sobre Planejamento Estratgico e verificaremos o quanto importante e significativo ter uma meta estabelecida no empreendimento e na vida. Saber sobre Misso, Viso e Valores ser o prximo passo, que ajudar a consolidar a teoria e abrir caminhos para nossa segunda Unidade, onde conheceremos um importante instrumento na vida dos empreendedores: o Plano de Negcios Assim, o seu sucesso na disciplina empreendedorismo/curso est nica e exclusivamente condicionado a voc, as suas crenas e valores e ao compromisso pessoal com seu processo de desenvolvimento e formao.

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1.1

Quem o Empreendedor
PENSE. Ele no somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negcios. Ele a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de idias. Mais ainda: ele quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rpido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam. O termo empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume riscos e comea algo novo. (CHIAVENATO, 2007, p3).

A definio de empreendedor proposta por CHIAVENATO resume bem o significado desse termo. O empreendedor apresentado como a energia da economia, como uma alavanca capaz de transformar e impulsionar determinados projetos, fazendo com que os mesmos alcancem sucesso. Podemos dizer que ser empreendedor no a mesma coisa que ser empresrio. Muitos empresrios caem nessa funo por foras das circunstncias, j o empreendedor deseja esse lugar e trabalha dia e noite para que o seu empreendimento prospere e alcance os objetivos propostos. A perspiccia desse sujeito muito grande fazendo com que chegue a perceber inovaes e tendncias do mercado. Ao assumir riscos o faz de forma calculada, ele no se aventura no mercado, suas aes so sempre pautadas em fundamentos administrativos e econmicos. Muitas vezes ele no sabe nomear esses fundamentos, no entanto os mesmos parecem estar amalgamados em seu ser, frutos da vivncia e experincia adquirida. comum algumas pessoas designarem os atributos de qualidade presentes no empreendedor como sendo inatas, ou seja, transferidas geneticamente. Contudo, podemos afirmar que essas caractersticas so aprendidas e apreendidas no decorrer da vida, nas relaes humanas

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estabelecidas e na forma como o empreendedor assimila, compreende, manipula e transforma sua experincia e conhecimentos adquiridos. O empreendedor cria algo novo, percebe na sociedade e nas relaes humanas formas de transformar o velho, assim, consegue uma verdadeira metamorfose, transformando vises arraigadas, prontas e fundamentadas em produtos, conceitos e idias novas.

SAIBA MAIS. METAMORFOSE: Modificao da forma, radical ou mais ou menos brusca, que ocorre na vida de determinados animais. Afetando sua aparncia, estrutura, conduta e processos fisiolgicos gerais. (CALDERELLI) O termo metamorfose foi utilizado no texto para dizer da capacidade presente no empreendedor de perceber

possibilidades de mudanas nos produtos, servios e formas de ver a sociedade.

A msica Metamorfose de Raul Seixas pode exemplificar bem a utilizao desse termo para o ser humano, veja e reflita:

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CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Convido-te a testar sua capacidade empreendedora. Sabemos que um dos grandes problemas atuais est relacionado com a ecologia e a forma como tratamos e ressignificamos os resduos e sobras presentes nos processos de fabricao. Sendo assim, aponte abaixo, 10 produtos que voc poderia produzir utilizando de serragem de madeira. Utilize da criatividade e sinta-se livre para a produo:

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10 PRODUTOS UTILIZANDO SERRAGEM DE MADEIRA: PRODUTOS A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. FINALIDADES

Essa metamorfose ambulante no somente aquele que cria seu prprio negcio, aquele que compra uma empresa e inova na sua gesto e administrao. O empreendedor muito mais que isso, ele pode nunca ter montado uma empresa, no entanto inova em suas relaes humanas, cria e administra bem seu tempo e espao, est cercado de pessoas em uma verdadeira rede de apoio, assume papel de liderana na sociedade, nos mais diversos setores e possibilidades. Segundo CHIAVENATO, o esprito presente no empreendedor est presente em todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupados e focalizados em assumir riscos e inovar continuamente. (2007, p3)

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REDE DE APOIO:

Uma rede consiste num conjunto de atores ou ns (pessoas, objetos ou eventos) ligados por um tipo especfico de relao. A diferentes tipos de relaes correspondem redes diferentes - ainda que o conjunto de atores seja o mesmo. A rede, porm, no conseqncia, apenas, das relaes que de fato existem entre os atores; ela tambm o resultado da ausncia de relaes, da falta de laos diretos entre dois atores. (SOARES E RODRIGUES)

1.2 A Evoluo das Teorias da Administrao

O sculo XX foi marcado por grandes evolues na sociedade, na forma de ver e lidar com o ser humano e nas teorias administrativas. Nunca se produziu tanto, a cincia e a tecnologia caminharam a passos largos, transformando conceitos e concepes. Tivemos alguns movimentos que foram automaticamente mudando o foco administrativo da poca. No incio do sculo, percebemos uma maior racionalizao do trabalho, este passando a ser pensado e observado administrativamente. TAYLOR publica em 1911 seu livro sobre os Princpios da Administrao Cientfica, comeando a pensar as

possibilidades de diviso do trabalho. Em 1914 Henry Ford aplica, em sua fbrica de automveis, os conceitos e concepes propostos por Taylor. Visando a reduo dos custos de produo e otimizao da mo-de-obra utilizada, sendo que cada funcionrio, trabalhando em srie, cumpria com parte do processo de produo. Em seguida surge o movimento das relaes humanas, desviando o foco para os processos. Elton Mayo como o principal expoente desse momento histrico, se baseia no grande desenvolvimento das cincias humanas, sobretudo da Psicologia e Sociologia.
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A partir de ento surge o movimento do funcionalismo estrutural (1945) que visualiza a sociedade em partes, onde cada setor cumpre o seu papel, trabalhando em conjunto para o alcance de um objetivo comum. Nesse momento as gerncias focam os objetivos a serem alcanados. O movimento dos sistemas abertos (1955) que vem logo em seguida procura no planejamento estratgico esboar suas concepes. A competitividade se torna o foco principal no movimento que vem em seguida, o das contingncias ambientais (1970), dentro dessa concepo o foco se estabelece a partir da percepo do ambiente e das necessidades do mercado. Nesse perodo o modelo toyotismo se fortalece em oposio ao modelo fordista. FORDISMO Henry Ford Estados Unidos da Amrica Taiichi Ohno Japo. TOYOTISMO

Consolidao na primeira metade do sculo Consolidao na segunda metade do sculo XX Grande mercado consumidor. XX. Pequeno mercado consumidor. Flexibilizao da produo. Produzia somente o que era necessrio. Investimentos de acordo com a produo e comercializao. Mo de obra se adequando ao mercado e a quantidade produzida. Modelo da qualidade total e Just-in-time Tempo justo.

Produo em massa e grandes estoques

Investimentos grandes

Grande necessidade de mo de obra.

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Do incio dos anos 90 em diante percebemos fortes traos do neoliberalismo e com ele o foco no papel do empreendedor para transformar e conquistar novas riquezas. O mercado se abriu e com ele tivemos uma enorme concorrncia de produtos importados. A importncia da qualidade, inovao e criatividade aparecem como fatores diferenciais e o

empreendedor como aquele responsvel pela transformao e busca de novas possibilidades.

HIPERLINK. Pesquise no site http://www.youtube.com filmes comparativos sobre o Fordismo e Toyotismo. Assista o filme: Tempos Modernos Titulo original: (Modern Times) lanamento: 1936 (EUA) direo: Charles Chaplin atores: Charles Chaplin, Paulette Goddard , Henry Bergman , Tiny Sandford , Chester Conklin durao: 87 min gnero: Comdia http://www.adorocinema.com/filmes/te mpos-modernos

1.3 Empreendedorismo e Inovao

A palavra inovao significa ato de renovar, trazer uma novidade. O ser humano por natureza um ser inovador. Ele movido por buscas constantes de transformao, sua maior caracterstica a necessidade de se transformar e transformar o mundo a sua volta. Se formos acompanhar a evoluo que ocorreu no sculo XX perceberemos essa caracterstica forte e sempre presente no humano. Esse ser, capaz de observar, analisar, compreender, intervir e transformar o meio, os objetos e as pessoas a sua volta.

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certo que existe uma fora motriz que impulsiona o indivduo na busca constante pelo novo, alguns vo chamar essa fora de motivao, outros de desejo, outros ainda de entusiasmo. A teoria Psicanaltica aponta a realidade da falta e com ela o desejo que promove uma busca constante de satisfao, que nunca ser obtida de forma completa. justamente essa ausncia de algo, a incompletude, que faz do humano um eterno explorador de alternativas. No mundo empresarial possvel perceber claramente essa fora presente, ocasionando a mobilizao ou desmobilizao dos colaboradores. Muitas so as proposies de diversos setores empresarias para tentar manter a motivao, o envolvimento e a participao dos funcionrios. No entanto a principal fora inovadora e capaz de modificar comportamentos est dentro do prprio sujeito, na sua viso de mundo, na capacidade e no desejo de transformar tudo a sua volta. O termo empreendedor por sua vez, est estritamente relacionado inovao. Pois o sujeito empreendedor mesmo no sabendo gosta de desafios e busca constantemente novos caminhos para alcanar seus objetivos. O empreendedor tem verdadeira paixo pelo que faz e essa paixo que o impele a buscar fazer sua atividade, um novo produto, de forma diferente. a associao da criatividade/inovao s habilidades gerenciais que fazem o diferencial empreendedor. Vejamos abaixo, algumas grandes invenes e conquistas da humanidade:

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INVENO
Imprensa Energia Eltrica

ANO
1462

INVENTOR
Johannes Gutenbeg Thomas Edson

SIGNIFICADO
Revoluo na cincia, comunicao e tecnologias.

1879 1940

Transformao da sociedade. Grandes oportunidades.

Transistor

Engenheiros Afetou as reas das cincias e da tecnologia, sobretudo da Bell a eletrnica. Laboratories. Grande revoluo comunicao. nas cincias, educao e

Computador

Incio dcada de 40 1765 James Watts

Motor a vapor

Origem da revoluo industrial. Revoluo no setor de transportes e criao de setores industriais. Levou ao desenvolvimento das industrias automobilstica e aeronutica, ocasionando o impulso das economias da era industrial. Primeira inveno que permitiu a comunicao entre pessoas, mesmo estas estando a grandes distncias. Transformando em uma grande inovao, vindo a ser um dos maiores setores econmicos da era industrial. Um invento extremamente importante, substitui o telegrafo e vem como precursor da televiso, telefone celular e outros inventos que utilizam das ondas de rdio como veculo. A inveno que atingiu o maior nmero de pessoas em um espao curto de tempo. Revolucionando a comunicao, o comrcio e a educao. acesso

1892 Motor a exploso.

Rudolf Diesel

Telgrafo

1837

Samuel Morse

Telefone

1876

Graham Bell

1896 Rdio

Guglielmo Marconi

Internet

1969 Vrios (incio) colaboradores

http://midasdesign.wordpress.com/2007/04/09/as-dez-maiores-invencoes-do-ultimo-milenio/ em 06 de julho de 2010.

Alguns dos experimentos acima, como o Computador e a Internet no tiveram uma data especfica e um inventor exclusivo, mais foi fruto de uma grande evoluo, contando com a colaborao de diversas pessoas e situaes.

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. Resgate a histria do telefone, veja sua origem, encontre fotos de sua evoluo, desde sua criao at chegar aos modernos celulares.

Reflita: possvel esse aparelho se aperfeioar mais? O que falta ele fazer? Registre tudo em seu Portflio Individual.

Muitas vezes pensamos que no existem possibilidades de aperfeioamento, de melhora nos recursos e qualidade de um produto, no entanto, no dia seguinte nos deparamos com o novo, com a renovao, com o reinvento. Isto parece acontecer com tudo a nossa volta. Podemos afirmar que os empreendedores ajudam significativamente nesse processo, uma vez que sua nsia para criar e transformar funciona como um piv de articulao entre o produto e a novidade, entre o velho e o novo, entre a idia e a criao. Temos a tendncia em achar que o empreendedor somente a pessoa que cria um novo produto, na verdade no assim, o empreendedor faz novo tudo o que faz, ele faz tudo novo de novo. Temos empreendedores inovadores no ato de liderar equipes, na conduo de empresas, na gerncia do prprio tempo, na busca da novidade, no relacionamento interpessoal, na conduo de Organizaes no Governamentais ONGs, na conduo de Organizao Civil de Interesse Pblico OSCIP, nos Conselhos de Defesa de Direitos, nas Universidades, enfim eles esto inseridos em todos os contextos e se preocupam com a possibilidade de fazer mais e melhor.

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1.4 Da Manufatura ao Empreendedorismo / Inovao

Na figura 1, podemos encontrar um grfico onde demonstra a evoluo que passou o telefone ao longo dos anos, perceba que o ltimo e mais moderno telefone apresentado na foto, com certeza j no o mais moderno no momento da leitura desse Guia de Estudos. Perceba tambm que muitos outros aparelhos antigos e novos, foram deixados de fora do grfico, pois se quisssemos demonstrar todas as fotos e seus processos de evoluo, com certeza todas as pginas utilizadas aqui, no seriam suficientes. Faa um teste, entre no Google Imagens, digite no instrumento de busca, fotos de telefones novos e antigos e encontre uma diversidade de outros aparelhos.

http://www.google.com.br/imghp?hl=pt-BR&tab=wi

FIGURA 1 Evoluo e Inovao

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Um sujeito que ainda no se desafia que no busca ser criativo, olha para a evoluo apresentada na FIGURA 1 e afirma: J no possvel nenhuma evoluo a partir do telefone, tudo o que poderia ser feito nesse processo, j est acabado, pronto. O empreendedor olha de forma diferente, refletindo sobre o aparelho, verificando suas possveis falhas e dificuldades de utilizao e tenta reinventar, criando e incorporando novas tecnologias aos aparelhos mais modernos existentes no mercado de telefonia. Para o empreendedor o objeto ou situao nunca est acabado, pronta, para ele sempre existe algo a acrescentar. A regra olhar de forma diferente vale para todo o processo de evoluo dos instrumentos criados e utilizados pelos seres humanos, desde que o mesmo descobriu o fogo e com ele a inovao e possibilidade de transformao dos objetos e da vida. A histria humana, verdadeiramente passa da manufatura para o ato de empreender, j que cria, aperfeioa e transforma tudo a sua volta. Os relatos servem para derrubar um grande mitoi que gira em torno da capacidade empreendedora, como se essa fosse inata. Inato a inteligncia humana em suas mais diversas formas e possibilidades, atravs dela cada sujeito nas inter-relaes com os objetos, com os outros, com suas necessidades e inquietaes pode construir e ressignificar os contextos de vida. A capacidade empreendedora desenvolvida ao longo dos anos e pode ser aprendida. Observe o que CHIAVENATO fala do empreendedor e de sua sensibilidade:
Na verdade, o empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para benefcio prprio e para benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado. (2007, 3)

essa capacidade de fazer as coisas acontecerem que permite a inovao. Dando ao empreendedor a condio de transformar suas prprias
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idias em algo concreto e capaz de agregar valor as coisas e movimentos a sua volta. A energia presente no mesmo o leva a sair da condio de empreendedor arteso para empreendedor oportunista. Smith, citado por Vries e adaptado por CHOLODOVSKIS, aponta para dois tipos de empreendedores, o empreendedor arteso e o empreendedor oportunista. Podemos nos deter ao empreendedor oportunista, que aquele inteligente e educado, que sabe agregar valor as suas causas, ele se estabelece atravs de uma ampla rede de relaes sociais, se preocupa com a sociedade, com o outro, com a ecologia, sabe que para a solidariedade no existem fronteiras, da mesma forma que no existem fronteiras para seus sonhos e sua vontade de melhorar e reconstruir o mundo em que habita, partindo do micro para o macro sistema. Ou seja, comea a fazer a sua parte, transformando o seu entorno e com isto criando e agregando valor em torno de suas causas e automaticamente ampliando mais e mais seus projetos. Veja o quadro adaptado por CHOLODOVSKIS:

O Empreendedor Arteso indivduo limitado em educao

O Empreendedor Oportunista exibe amplo treinamento e

e treinamento; pouca preocupao e

educao; grande preocupao e

envolvimento sociais; lacuna no que tange a

envolvimento sociais; grande confiana em lidar com o

competncia de lidar com o ambiente social; orientao de tempo limitada e

ambiente social; preocupao e orientao em

direo ao futuro.

revista.
Fonte: Vries, 1996 (Adaptado por CHOLODOVSKIS)

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DORNELAS refora o conceito dos estilos arteso e oportunista do empreendedor:

Empreendedor arteso: (...) uma pessoa que inicia um negcio basicamente com habilidades tcnicas e um pequeno conhecimento da gesto de negcios. Sua formao educacional limita-se ao treinamento tcnico e, com isso, tem experincia tcnica no trabalho, mas no dispe de capacidade para se comunicar bem, avaliar o mercado, tomar decises e gerir o negcio. Empreendedor oportunista: (...) aquele que tem educao tcnica suplementada por estudo de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender.

quadro

abaixo

apresenta,

segundo

CHIAVENATO,

as

caractersticas e a forma de abordar na hora de tomar deciso, presente nesses estilos de empreendedores:

Empreendedor Arteso

Empreendedor Oportunista.

Orientao de tempo de curto prazo, com Delega autoridade s pessoas necessrias ao pouco planejamento. crescimento da empresa. Paternalista na conduo de equipe. Dificuldade em centralizador. delegar autoridade, Evita o paternalismo na conduo da equipe. Planeja o crescimento futuro do negcio.

Usa uma ou duas fontes de capital para abrir Obtm capitalizao original em mais de duas sua empresa. fontes de dinheiro. Define estratgias de Marketing em termos de Emprega estratgias de marketing e esforos de preo tradicional, da qualidade e reputao da vendas mais variados; empresa. Esfora-se nas vendas basicamente por motivos Utiliza sistemas de registro e controle, pessoais. oramento apropriado, oferta. Precisa e pesquisa sistematicamente o mercado.
Fonte: CHIAVENATO, p11 (adaptado)

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Cito agora uma leitura sobre um grande Empreendedor Oportunista: JESUS CRISTO: Minha idia ao trazer Jesus para essa discusso sobre empreendedorismo, no tem a pretenso de pensar em aspectos religiosos, mas sim propor a viso de um Homem que viveu em dado momento histrico, que foi capaz de revolucionar o mundo e a percepo que se tem do ser humano. Jesus Cristo viveu em uma poca com poucos recursos, em meio a populaes carentes de estruturas bsicas para a sobrevivncia. Foi um carpinteiro que acreditava na possibilidade de mudar a forma das pessoas se relacionarem e automaticamente melhorar a vida das mesmas. Ele estabeleceu uma importante rede de relacionamentos, buscou pessoas que acreditassem nos seus projetos e na possibilidade de transformao das regras estabelecidas at ento. Para isto ele exerceu grande poder de liderana, veja bem, no escolheu os melhores, os mais estudados e sbios para propor e repassar seu projeto, ele fez diferente percebeu os talentos de cada um e a partir de ento formou uma equipe que foi capaz de transformar o mundo a sua volta. Podemos dizer que Jesus como empreendedor, formou outros grandes empreendedores. Jesus foi lder, tinha viso, sabia o que queria, seus objetivos estavam claros, foi persistente, lutou contra a adversidade. Da mesma forma os empreendedores de hoje buscam e possuem essas caractersticas. No precisamos continuar com essa histria, pois a consequncia do ato empreendedor desse homem permanece at hoje, visto que a sociedade foi e extremamente influenciada por esse lder fabuloso.

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Destaque no mnimo 3 empreendedores que voc conhece (pessoalmente, de ouvir falar, da televiso, internet...) e registre no seu Portflio (caderno) quais as caractersticas empreendedoras destas pessoas. O que faz com que elas se destaquem.

1.5 Incubadoras Oportunidades para o Empreendedor

O empreendedorismo to importante para a sociedade que muitas aes governamentais apiam empreendedores nos mais diversos setores, uma importante iniciativa que conta com o apoio desses rgos pblicos so as incubadoras de negcios. Veja abaixo a definio de incubadoras, encontrada no site do Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa SEBRAE:

Uma incubadora um ambiente especialmente planejado, baseado no empreendedorismo e que visa a difundir o conhecimento. Ela apia projetos inovadores por meio de servios especializados e consultorias que facilitam o seu desenvolvimento. Foram criadas com o objetivo de apoiar novos empreendimentos e projetos inovadores, oferecendo o ambiente necessrio para o seu crescimento, ou seja, disponibilizam s micro e pequenas empresas servios especializados, orientao e consultoria, espao fsico planejado, infra-estrutura tcnica, administrativa, operacional, alm de uma srie de outros benefcios como a intermediao com instituies de ensino e pesquisa, rgos governamentais e iniciativas privada.

possvel encontrar incubadoras em vrios municpios brasileiros, nos seus mais diversos seguimentos: Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica, Incubadoras de Setores Tradicionais, Incubadoras de empresas Mistas, Incubadoras de Empresas de Agronegcios, Incubadoras de Cooperativas e Incubadoras de Empresas Culturais. Todas elas incentivando e apoiando o novo empreendedor no inicio e na consolidao de seu projeto.

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Um bom exemplo de uma incubadora em pleno desenvolvimento de suas atividades o CECOMPI Centro para Competitividade e Inovao do Cone Leste Paulista, de So Jos dos Campos SP. Abaixo destaco alguns dados dessa incubadora retirados do Folder de divulgao da mesmaii: Objetivos: Manter e abrigar em condies favorveis novos negcios, projetos voltados para oportunidades de mercado que ainda no estiverem constitudos como empresas, bem como pequenas empresas em fase de maturao competitiva, visando a superao de barreiras existentes nos primeiros anos de sua atuao. Essa Incubadora de Negcios disponibiliza s empresas incubadas: salas individuais equipadas com rede para telefone e internet, laboratrios, equipamentos, salas de reunies e treinamentos, copiadora, biblioteca, escritrio de projeto, correio, estacionamento e rede de relacionamentos. Para participar preciso ter uma idia de produto ou servio inovador, diante de uma oportunidade de mercado. O CECOMPI oferece 3 fases de incubao: Prresidente que o perodo para implantao da empresa 12 meses; Residente Perodo de execuo do Plano de Negcios e ao final do perodo recebe o certificado de graduao 24 meses; Associada perodo de acompanhamento e consolidao no mercado em ambiente fora da incubadora 12 meses.

Plano de Negcios: Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, 3) Conhea mais sobre o mesmo no Guia de Estudos de Empreendedorismo Unidade II.

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O exemplo do CECOMPI demonstra uma grande possibilidade para o empreendedor. Sabemos, contudo, que estrutura semelhante a essa incubadora de empresas no oferecida em todos os municpios, o que no inviabiliza a busca de apoio em outros setores que podem colaborar significativamente para o incio e o desenvolvimento de um negcio. Destacamos as Associaes Comerciais e Industriais, o SEBRAE, as Secretarias Municipais e Estaduais de Indstria e Comercio, as Cmaras de Dirigentes Lojistas, Universidades, consultorias entre outros setores da sociedade que incentivam e apiam o movimento empreendedor.

1.6 Perfil dos Empreendedores Caractersticas do Comportamento Empreendedor

Muitas so as caractersticas presentes nos empreendedores e no podemos dizer que uma ou outra a mais importante. O exerccio de buscar compreender o que faz o diferencial nessas pessoas nos ajudam a identificar algumas caractersticas que somadas fazem o diferencial.

1.6.1 Competncias e Habilidades

COMPETNCIA: Competncia pode ser concebida como caracterstica que engloba diferentes traos de personalidade, habilidades e conhecimento, influenciados pela experincia, capacitao, educao, histria familiar e aspectos demogrficos peculiares pessoa [...] as competncias so demonstradas por comportamentos observveis condicionantes da capacidade pessoal de realizar aes estratgicas de expanso empresarial (...) categorizadas em seis reas distintas de comportamento, quais sejam: a competncia de oportunidade, de relacionamento, conceituais, administrativas, estratgicas e de comprometimento. (MELO, LEO e PAIVA JUNIOR, 2006)
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HABILIDADE: (...) a capacidade do profissional de trabalhar com e entre as outras pessoas de maneira eficaz, como membros de um grupo. Essa habilidade trata, dentre outras coisas, da capacidade de comunicao, liderana, motivao e de trabalho em equipe (ou times) por parte dos gestores organizacionais. E, por fim, a habilidade tcnica, que se refere ao entendimento e proficincia no desempenho de tarefas especficas. Ela normalmente inclui o domnio dos mtodos, das tcnicas e dos equipamentos que envolvem funes especficas realizadas pela empresa e os conhecimentos especializados, capacidade analtica e o uso competente de instrumentos e tcnicas de resoluo de problemas em determinada rea. (OLIVEIRA e LACERDA, 2007) Existe uma grande necessidade de teorizar e localizar no empreendedor caractersticas que o diferencia das demais pessoas, essas caractersticas geram o que chamamos de comportamentos, dentre as quais CHIAVENATO (2007) destaca trs: necessidade de realizao, disposio para assumir riscos e autoconfiana:
Necessidade de realizao: as pessoas apresentam diferenas individuais quanto necessidade de realizao. Existem aquelas com pouca necessidade de realizao e que se contentam com o status que alcanaram. Contudo, as pessoas com alta (...) gostam de competir com certo padro de excelncia e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e objetivos que atriburam a si prprias. (...) Os empreendedores apresentam elevada necessidade de realizao em relao s pessoas da populao em geral. Disposio para assumir riscos: o empreendedor assume variados riscos ao iniciar seu prprio negcio: riscos financeiros decorrentes do investimento do prprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a famlia no negcio; riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar em negcios arriscados. (...) A preferncia pelo risco moderado reflete a autoconfiana do empreendedor. Autoconfiana: quem possui autoconfiana sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domnio sobre os problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que os empreendedores de sucesso so pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas.

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Na necessidade de realizao podemos visualizar um grande diferencial que existe e percebido no sujeito empreendedor, ele no contenta com o j obtido, quer sempre mais, ir alm da situao em que se encontra. E este querer ir alm o ajuda a assumir posicionamentos diferenciados diante dos riscos, fazendo com que seja mais ousado e corajoso. Para assumir riscos a caracterstica da autoconfiana tambm precisa ser forte, pois o empreendedor no entra em uma negociao, em um novo negcio para perder, ele entra com toda a sua fora e com convico de que vai ganhar. Ainda baseado em CHIAVENATO, veja na figura que existe uma inter-relao entre os trs comportamentos presentes no empreendedor:

FIGURA 2 baseado em CHIAVENATO

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Outros autores sinalizam para leituras diferenciadas sobre as caractersticas presentes no empreendedor, URIARTE et. alli. destacam algumas virtudes de apoio e superiores reconhecidas nos mesmos, so elas: viso, energia, comprometimento, liderana, obstinao e capacidade de deciso como virtudes de apoio; criatividade, independncia e entusiasmo/paixo como virtudes superiores. A VISO uma capacidade que faz o sujeito enxergar longe, ligando o hoje ao amanh atravs da mesma o empreendedor consegue tomar decises preventivas e ao mesmo tempo, decises que sero o diferencial competitivo. A ENERGIA a fora motriz que mantm o sujeito motivado, fazendo com que o mesmo tenha condies de correr atrs dos seus objetivos, esta caracterstica permite ao empreendedor no desistir diante dos obstculos, muito pelo contrrio ela faz com que o sujeito ultrapasse seus prprios limites. muito comum encontrar um empreendedor com uma jornada diria acima de 10horas. COMPROMETIMENTO a habilidade de se envolver com os projetos estabelecidos, o tomar parte, assumindo as responsabilidades. O empreendedor comprometido com suas causas, sendo capaz de se somar aos seus colaboradores para terminar uma atividade. Para ele a diviso do trabalho importante, contudo capaz de estar junto agregando valor e agilidade aos processos de produo. LIDERANA a capacidade de agregar pessoas em torno de si, atravs da mesma o empreendedor consegue transformar grupos em uma equipe, em um verdadeiro time que busca cumprir as metas e objetivos. Atravs da liderana pode-se promove a agilidade e o clima de respeito dentro das instituies. O lder funciona como uma fora magntica que catalisa as competncias e habilidades, direcionando-as para a meta estabelecida. Uriarte destaca: ao buscar apoio se associa a pessoas-chave como agentes, criando uma rede de contatos. Sendo essa rede um diferencial extremamente significativo para ampliar a comercializao de produtos e solidificar o nvel de respeito e de influncia em dado setor.

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Verifique o conceito de rede na pgina 13 deste Guia>

OBSTINAO a verdadeira persistncia e firmeza presente nesse indivduo. Em muitos momentos compreendida at mesmo como sendo uma teimosia, pois o empreendedor no desiste fcil, ele sabe o que quer e luta para por em prtica seus projetos. Ele pertinaz e firme. URIARTE acrescenta: Ele gosta de competir. Quando entra em uma disputa por uma causa ou ideal, s sai como vencedor. No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga total assim que for possvel. Nesse caso, usa estratgias alternativas, a fim de enfrentar os desafios e superar os obstculos. CAPACIDADE DE DECISO, caracterstica extremamente importante visto que ele precisa ser rpido nas escolhas, que podem ser o diferencial entre ganhar ou no o mercado/cliente. A tomada de deciso pode implicar ganhos e perdas, pode fazer o diferencial e permitir o sucesso ou o fracasso de um projeto. Ao tomar uma deciso estamos escolhendo. CRIATIVIDADE, esta competncia garante ao empreendedor: capacidade de criar, condio de inovar nas atitudes, comportamentos reformulados e oferecimento de novas possibilidades para se fazer uma mesma coisa. O empreendedor criativo desperta novas necessidades. Outra caracterstica presente o sentimento de INDEPENDNCIA, o empreendedor a possui e com ela a sensao de autonomia, de senso de dono do prprio nariz. O empreendedor no gosta de ser mandado, ele gosta de negociar posies, de se posicionar, de ser autnomo e de poder escolher. Por fim, o ENTUSIASMO o grande vigor do empreendedor, o ardor a fora, que o impulsiona, que o faz entrar para valer em seus projetos, fazendo com que esses se tornem verdadeiros ideais. A pessoa com essa competncia ousada e apaixonada, irradiando esse sentimento para seu
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entorno fazendo com que outros tambm acreditem, lutem e trabalhem na mesma direo.

FIGURA 3 Virtudes de apoio e superiores

Faa um memorial de sua vida: OBJETIVOS: Refletir sobre os processos de formao e desenvolvimento humano que te trouxeram at esse curso de graduao. Reconhecer no processo de desenvolvimento aspectos que refletem seu potencial empreendedor.

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Ampliar a concepo sobre empreendedorismo. ORIENTAES BSICAS: MEMORIAL: escrito que relata fatos memorveis; memrias. (FERREIRA). adj. 2 gn., relativo memria; que faz lembrar; memorvel; s. m., obra literria que relata fatos histricos; petio em que h referncia a um pedido anterior; livrinho de lembranas; apontamento.iii Regras: Vale destacar na elaborao do seu memorial: histria de vida, origem, amizades, influncias recebidas, histrico de formao, conquistas e derrotas que colaboraram com seu desenvolvimento. A escrita no precisa acontecer de forma linear, ou seja, a sequncia histrica no necessariamente, precisa ser descrita seguindo uma ordem cronolgica dos fatos. Podem ser acrescentados ao memorial: imagens, fotos, documentos ou outros recursos que falem de voc. Fique a vontade para descrever os sentimentos e afetos, que te ajudaram a se constituir como pessoa. Faa uma articulao entre os processos de formao e seu desenvolvimento profissional/estudantil. Procure reconhecer em si virtudes e caractersticas do comportamento empreendedor e descreva-as no seu memorial. A formatao do texto deve seguir a configurao padro: fonte 12, Times New Roman, espaamento de 1,5. SCHMIDT e BOHNENBERGER (2009) fizeram uma pesquisa com a inteno de medir a inteno e o perfil empreendedor, os resultados obtidos demonstram que o perfil empreendedor um construto multidimensional, composto por seis caractersticas. No estudo realizado, fizeram uma ampla pesquisa bibliogrfica de onde tiraram algumas caractersticas atitudinais comuns (...) alguns conceitos foram encontrados na literatura e outros foram construdos com a participao de especialistas na rea. Na tabela abaixo

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demonstramos o quadro comparativo, destacando essas caractersticas atitudinais:

CARACTERSTIC AS ATITUDINAIS

DESCRIO a estimativa cognitiva que uma pessoa tem das suas capacidades de mobilizar a motivao, recursos cognitivos e cursos de ao necessrios para exercitar controle sobre eventos na sua vida (Chen, Greene, & Crick, 1998, p. 296).

AUTO-EFICAZ

Em quase todas as definies de empreendedorismo, h um consenso de que estamos falando de uma espcie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econmicos, a fim de transformar recursos e situaes para proveito prtico; (3) aceitar o risco ou o fracasso (Hisrich & Peters, 2004, p. 29). Indivduos que precisam contar com a certeza de todo impossvel que sejam bons empreendedores (Drucker, 1986, p. 33).

ASSUME RISCOS CALCULADOS

O passaporte das empresas para o ano 2000 ser a capacidade empreendedora, isto , a capacidade de inovar, de tomar riscos inteligentemente, agir com rapidez e eficincia para se adaptar s contnuas mudanas do ambiente econmico (Kaufman, 1991, p. 3). Os empreendedores no apenas definem situaes, mas tambm imaginam vises sobre o que desejam alcanar. Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre, como iro faz-lo (Filion, 2000, p. 3).

PLANEJADOR O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (Dornelas, 2001, p. 15). a habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo de informaes abstratas, implcitas e em constante mudana (Markman & Baron, 2003, p. 289). DETECTA OPORTUNIDADES que tem capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negcio (Birley & Muzyka, 2001, p. 22). A predisposio para identificar oportunidades fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negcios (Degen, 1989, p. 19).

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CARACTERSTICAS ATITUDINAIS

DESCRIO capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se at a privaes sociais, em projetos de retorno incerto (Markman & Baron, 2003, p. 290).

PERSISTENTE

Desenvolver o perfil empreendedor capacitar o aluno para que crie, conduza e implemente o processo de elaborar novos planos de vida. ... A formao empreendedora baseia-se no desenvolvimento do autoconhecimento, com nfase na perseverana, na imaginao, na criatividade, associadas inovao (Souza, Souza, Assis, & Zerbini, 2004, p. 4). Os empreendedores ... fornecem empregos, introduzem inovaes e estimulam o crescimento econmico. J no os vemos como provedores de mercadorias e autopeas nada interessantes. Em vez disso, eles so vistos como energizadores que assumem riscos necessrios em uma economia em crescimento, produtiva (Longenecker, Moore, & Petty, 1997, p. 3). Carland, Hoy e Carland (1988) concluem que o empreendedorismo principalmente funo de quatro elementos: traos de personalidade (necessidade de realizao e criatividade), propenso inovao, risco e postura estratgica. Uma vez que os empreendedores reconhecem a importncia do seu contato face a face com outras pessoas, eles rapidamente e vigorosamente procuram agir para isso (Markman & Baron, 2003, p. 114).

SOCIVEL

INOVADOR

LIDER

OBSERVAES: Esse quadro e suas citaes foram retirados do texto BOHNENBERGER. de SCHMIDT e

As citaes foram replicadas nas Referncias Bibliogrficas deste Guia, para facilitar o entendimento do leitor. Texto disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v13n3/v13n3a07.pdf Outro autor que tambm pesquisou caractersticas do

comportamento empreendedor foi HIRSCHFELD (1987), entre seus estudos apresentamos alguns atributos desse comportamento, a saber:

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Total comprometimento, determinao e perseverana: Esse atributo pode se tornar o verdadeiro diferencial para o empreendedor. O empreendedor extremamente determinado na busca e cumprimento de suas metas de trabalho. Ele se compromete integralmente para que os objetivos sejam alcanados, capaz de sacrificar horas das noites e de seus finais de semana para que seu empreendimento seja um verdadeiro diferencial de competitividade. Guiados pela auto realizao e crescimento: O empreendedor procura constantemente a realizao pessoal e profissional, ele sabe que o sucesso de seu projeto depende de sua ousadia e coragem em galgar novos espaos. O crescimento permanece sempre a sua frente como um algo mais diante de cada nova conquista. Assim, esse sujeito no para nunca de crescer, podemos dizer que o empreendedor igual a lua cheia, quando deixa de crescer, comea a diminuir. Senso de oportunidades e orientao por metas: A perspiccia faz com que perceba a sua volta grandes oportunidades de desenvolvimento, diante de cada oportunidade detectada que se estabelece o norte, o rumo a ser seguido, a meta a ser alcanada. Todas as aes que envolvem o seu empreendimento so pautadas nas metas estabelecidas. Tomam iniciativas por responsabilidades pessoais: O empreendedor sempre toma iniciativa e assume responsabilidades, por isso comum perceber esse sujeito envolvido nos mais diversos contextos sociais. Ele no tem medo de assumir espao de liderana em instituies dos mais diversos setores empresas, escolas, clubes de servio, conselhos de classes e direitos. Sua responsabilidade o traz para o envolvimento com as aes que o envolvem. Persistncia na resoluo de problemas: Diante das dificuldades, se mostra persistente, ele no desiste frente adversidade do mercado e da sociedade. Os problemas, para ele, existem
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para serem superados. Enquanto muitos sujeitos param e ficam ruminando frente seus problemas, o empreendedor, reflete e parte para a ao, aumentando a possibilidade de resoluo do mesmo. Conscientizao e senso de humor: A conscincia seu maior trunfo. Ele geralmente sabe reconhecer suas foras e fraquezas, consegue canalizar as foras em busca da superao das fraquezas. Caso entenda necessrio, parte em busca de pessoas ou instituies que agreguem valor a suas causas. Age friamente diante dos conflitos e mesmo que a situao mexa com seu estado emocional possvel que outras pessoas no percebam seus sentimentos ntimos, mas sim a firmeza na tomada de decises. Essas reaes promovem o seu senso de humor, ele capaz de rir das prprias quedas e ao superar os obstculos consegue divertir com os mesmos. Busca obter FEEDBACK: Ele sabe que seu empreendimento e sua prpria pessoa, no so perfeitos, assim na busca de uma superao constante procura obter retorno sobre suas aes e comportamentos. na relao interpessoal com familiares, colaboradores, clientes e amigos que encontra respaldo para modificao em sua prtica. O rever conceitos e atitudes so totalmente possveis e necessrios para esse sujeito. Controle racional dos impulsos: Sua grande conscincia traz a percepo da necessidade de controlar seus impulsos. Diante dos conflitos internos e externos pensa antes de agir, seu sentimento de auto-confiana grande, o que demonstra ser uma pessoa fria nas decises, pois suas escolhas foram bem pensadas e planejadas. Tolerncia ao stress, ambigidade e incerteza: Somente consegue ser tolerante ao stress, a ambigidade e a incerteza a pessoa que conhece muito bem suas capacidades e limitaes. O empreendedor sabe que a incerteza presente no dia-a-dia de qualquer pessoa ou instituio, por isso, fica atento a diversidade presente nos ambientes, para aproveitar dessa adversidade a seu favor. Enquanto
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muitas pessoas no encontram tempo ou disposio para enfrentar novas atribuies, o empreendedor ultrapassa a incerteza, faz o seu prprio tempo e espao e se supera. Procura correr riscos moderados:
Tem coragem, irmo meu? Tem valentia? No coragem diante de testemunhas, mas valentia de solitrio e daquele ao qual nem mesmo um deus faz mais do que ser espectador. As almas frias, cegas, bbadas, no so para mim corajosas. Tem corao aquele que conhece o medo, mas tem somente controle sobre o medo; aquele que olha para o abismo, mas com orgulho. Que olha para o abismo, mas com olhos de guia que com garras de guia prende o abismo: isto constitui a coragem. (Nietzsche, 1997, p. 273 in: DANELON, 2004)

MORAES, CHAMON E CHAMON (2009) afirmam: o risco inerente as atividades e , portanto, uma condio de vida do ser humano. Viver correr riscos. Com essa definio temos uma possibilidade de reflexo a respeito da condio necessria ao empreendedor de correr riscos moderados. O risco existe em qualquer situao, cabe ao sujeito o planejamento e o controle do mesmo, de forma a poder ousar em busca de novas conquistas. Os autores citados acrescentam: (...) os perigos esto presentes no nosso cotidiano e conserv-los sobre o controle uma condio para que mantenhamos a civilizao em expanso. (p83) Pouca necessidade de status e poder: Para o empreendedor a implementao de seu projeto e a criatividade se tornam prioridades, o status e o poder acabam vindos como conseqncias de aes bem pautadas e planejadas. Integro e confivel: Valores como a integridade e a confiabilidade fazem parte do comportamento e da vida de empreendedores. J no aceitvel profissionais distantes dessas qualidades, muito menos um empreendedor que um individuo que envolve e agrega muitas outras pessoas a sua volta. Assim ele uma pessoa tica, que no se deixa seduzir por ganhos fceis e que venham a ferir a integridade de outras pessoas ou instituies.
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Decidido, urgente e paciente: Os passos para seus projetos futuros comeam a ser dados agora, a tomada de decises imediatas esto amalgamadas com seus projetos de vida e futuro. Ao mesmo tempo em que sabe lidar com aspectos urgentes de sua prtica, consegue ser tambm, paciente e esperar o momento certo para a empreitada. O mesclar a deciso, a urgncia e a pacincia determinam posicionamentos coerentes com o momento e a necessidade. Lida bem com o fracasso: O empreendedor no ganha sempre, ele sabe aproveitar dos seus fracassos como oportunidades de crescimento. a inovao a partir da crise que se instaura com o fracasso. DANELON (2004) cita a celebre frase de NIETZSCHE no Assim falou Zaratustra: Eu vos digo: necessrio ter em si, ainda, o caos, para parir uma estrela danante. Eu vos digo: vos tens ainda o caos dentro de si. O desconforto causado pelo caos faz o homem inovar e buscar novas alternativas para sua vida. Formador de equipes: O empreendedor tem grande capacidade de agregar pessoas em torno de si e dos seus projetos. Possui grande poder de persuaso o que favorece aos seus colaboradores, amigos e familiares comprar os seus ideais como sendo prprios. Sabe bem que as conquistas de nada servem se no forem compartilhadas com outras pessoas. Ele verdadeiramente consegue formar times que buscam as mesmas metas e possuem os mesmos objetivos. Consegue com maestria descobrir e explorar os talentos presentes em cada um de seus colaboradores, talentos que muitas vezes nem esses sabiam que possuam.

PERSUASO: Ato de convencer a outro indivduo ou de lhe fazer sugestes eficazes as quais determinam as suas vontades. CALDERELLI, p. 555)

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OBJETIVOS: Desenvolver a mentalidade empreendedora refletindo sobre os comportamentos e atitudes presentes nas pessoas de sucesso. Desenvolver a capacidade de se posicionar de forma crtica e reflexiva em busca de transformaes no ambiente profissional em que o aluno est inserido. REGRAS: Voc dever escolher uma das constataes de Hirschfeld, relacionadas e vistas acima como ttulo de um texto dissertativo de 20 a 30 linhas, utilizando Fonte Arial 12, espaamento entre linhas de 1,5. O texto tem que ser de sua autoria, no vale cpia de internet, todas as citaes devero vir entre aspas e citados os autores.

1.7 Baseando em Fatos Reais: Empreendedores de Sucesso

Histria de um grande Empreendedor: Slvio Santos

Silvio Santos nome artstico de Senor Abravanel um empreendedor de sucesso. Sua histria mostra como o verdadeiro esprito empreendedor se sobressai e conquista as oportunidades nos momentos certos. Enquanto estudante Senor Abravanel era considerado um aluno difcil, aos 12 anos escutava constantemente de sua professora: desse jeito voc no vai ser ningum na vida, frase dita, pois Silvio Santos gostava muito mais de falar do que de estudar. Aos 14 anos de idade Silvio vira camel, comeando com a compra de carteira para ttulo de eleitor. Comprou sua primeira carteira, vendeu e com o lucro comprou outras duas carteiras, BRAGA et. alli. acrescenta:
Esperto, o garoto havia descoberto o filo na Avenida Rio Branco. H dias observara os camels em ao. Queria encontrar uma maneira de ganhar dinheiro, sem muito esforo. Chamou-lhe ateno um homem que vendia
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porta-ttulo a rodo. espreita, seguiu o vendedor para descobrir onde se conseguia a mercadoria a preo de banana.

O jovem talento queria a independncia financeira. Sem saber, fez uma anlise de mercado, observando os demais camels. Descobriu o Seu Augusto que vendia em torno de 200 canetas em uma hora. BRAGA acrescenta que na observao dos camels viu outros mestres, assim descobriu que antes de tudo, precisava atrair a ateno do pblico. Falar do produto, de suas funes e, s no fim, do preo. Como a funo de camel era ilegal, Silvio ficava a merc da fiscalizao, no entanto, sua postura fazia a diferena, foi o que ocorreu quando o diretor de fiscalizao da prefeitura, no prendeu Slvio, como fez com os outros camels. Decidiu dar uma chance ao rapaz, que tinha uma aparncia melhor(...) falava bem e tinha boa voz. Ao invs de lev-lo para a delegacia, entregou-lhe um carto da Rdio Guanabara para tentar um emprego. Disputou a vaga na emissora com nada menos que 300 candidatos, entre eles Chico Anysio e Jos Vasconcelos. Ficou na rdio em torno de um ms, pois percebeu que poderia ganhar at 5 vezes mais, trabalhando bem menos como camel. Como camel ficou at se ingressar no Exrcito, nesse perodo comea a trabalhar na Rdio Continental, em Niteri. Nas idas e vindas enfadonhas das barcas da Cantareira, o locutor teve outra idia: montar um servio de alto-falantes. Conseguindo apoio de alguns comerciantes, Slvio montou uma rdio na barca, ali nos intervalos das msicas divulgava os produtos de seus apoiadores e depois vendia espao para outros comerciantes. Como seu tino era grande para o comrcio, comeou a vender cervejas e refrigerantes, dando uma cartela de bingo para quem comprasse um refrigerante. Assim a viagem que durava 2 horas ficava mais convidativa e Slvio ganhava mais dinheiro. Silvio estabeleceu uma tima relao com seu fornecedor, a Cervejaria Antrtica, que lhe convidou a ir a So Paulo durante um dos consertos da Barca que trabalhava.

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A sorte novamente bate a sua porta. Foi convidado por Manoel da Nbrega para ajudar a salvar sua imagem relacionada com o Ba da Felicidade, empresa que havia surgido da parceria entre Nbrega e um Alemo. Nbrega que era radialista famoso divulgava o produto e Alemo vendia parcelado um ba, cheio de presentes que seria entregue no Natal. O Alemo perdeu todo o dinheiro e Nbrega para no perder a credibilidade chamou Slvio a fim de convencer os clientes que o dinheiro seria devolvido. Slvio percebeu que a idia do Ba da Felicidade era excelente e assim comea a tocar o projeto. Nbrega no quis entrar como scio devido ao medo, ele sabia que Slvio era um jovem ousado. Slvio em considerao ao amigo Nbrega devolve todo o dinheiro investido na empresa com Alemo. Afinal de contas, Nbrega o tinha apoiado muito em seu incio das atividades em So Paulo. Uma estada rpida na cidade de So Paulo se torna nessa poca um grande salto na carreira de Slvio Santos. Para pagar suas dvidas Slvio atuou em diversas frentes, animava circos, vendia produtos e era locutor. Em 1961, estria em um programa na antiga TV Paulista, hoje Rede Globo. Cresceu virtuosamente nas apresentaes, quando a TV Paulista foi vendida para a Rede Globo, Slvio continuou com seu programa dominical, diga-se, era dono do programa e no funcionrio da Globo. Pedro de Lara, funcionrio e uma das apostas de Slvio, afirma: um homem que no se pertence. O trabalho o domina. Ele nasceu para ser um lder, mas para isso, abdicou de muitas coisas. (BRAGA) Slvio era verdadeiramente um fenmeno, em 1974 criou sua prpria central de produo e tentava conseguir uma concesso para montar sua prpria emissora de TV. No dia 22 de setembro de 1975, foi assinada a concesso do canal 11 TVS, assim no incio do ano seguinte Slvio se desliga definitivamente da Globo. O fenmeno aproveitou sua grande influncia para estabelecer uma grande rede de relacionamento que desencadeou na criao do Sistema Brasileiro de Televiso, a segunda maior do ramo no Brasil.

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O Grupo Slvio Santos conta com 37 empresas, 11000 colaboradores, que juntas somaram R$ 3,85 bilhes em 2007. BRAGA afirma: s de salrio ele retira R$ 55 milhes do Ba.

No toa que ele tambm conhecido como "o homem do sorriso". Desde 1957, quando iniciou a saga com o Ba, Silvio construiu uma carreira de conquistas. "Achava que ele subiria na vida por ter uma viso comercial. Mas nunca poderia imaginar que chegaria to longe", confessa Carlos Alberto de Nbrega, apresentador de A Praa Nossa e amigo dos tempos bicudos. (BRAGA)

SBT em nmeros:

- 28 anos de vida. - Emprega cerca de 5 mil funcionrios em sua rede. - 65 colaboradores diretos trabalham no SBT desde 19/08/1981. - Possui 109 emissoras. - 24 horas de programao. - Atinge 182 milhes de telespectadores. - Est presente em 96% dos lares com televiso. - Apresenta mais de 20 seriados campees de audincia na escolha do pblico. - A programao inclui 8 filmes por semana. - Nos ltimos anos, exibiu dezenas de filmes campees de bilheteria, pela primeira vez na TV. - Na sede na Vila Guilherme recebia 400 pessoas por semana para compor seus auditrios. O Complexo Anhanguera recebe em mdia 5 mil pessoas por ms. - O site do SBT recebe mais de 4 milhes de acessos ao ms. - Entrou para o Guiness 93, por ter um dos programas mais duradouros da TV. O "Programa Silvio Santos" tem mais de 30 anos FONTE: http://www.sbt.com.br/institucional/numeros.asp

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Algumas empresas do Grupo Slvio Santos:

Empresa

Produtos
um ttulo de capitalizao de pagamento nico, lanado em novembro de 1991 pela Liderana Capitalizao S.A. O consumidor adquire o produto pagando um valor e aps um ano recebe de volta 50 % acrescido de juros. Durante a vigncia do ttulo o consumidor concorre a prmios. Banco destinado a emprstimos financiamentos e cartes de crdito pessoais,

Tele Sena

Banco PanAmericano Viagens PanAmericano

Agncia de viagens nacionais e internacionais. A mais de 50 anos no mercado o Ba da Felicidade um mecanismo simples de poupana garante a aquisio programada de produtos. Hoje reformulada conta com 127 lojas, sendo 99 no Paran. Empresa que trabalha com venda direta atravs de catlogos. Disponibiliza para vendas cosmticos, semijoias, bijuterias e acessrios. Sofisticado hotel 5 estrelas, localizado na cidade de Guaruj SP. Conta com 301 apartamentos, SPA e um centro de convenes para 1600 pessoas. Empresa de processamento de pagamentos para ecommerce e call Center. Integra todos os meios de pagamento e consolida o processo de contas a receber das principais lojas virtuais do Brasil. a partir do site:

Ba da Felicidade

Jequiti Cosmticos

Hotel Sofitel Jequitimar Guaruj

BRASPAG

As informaes foram retiradas http://www.sbt.com.br/homev10/

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Samuel Klein e Casas Bahia Dedicao total a voc

Depois de uma infncia marcada pelos horrores do nazismo, Samuel Klein vendeu produtos de porta em porta; veio para o Brasil na dcada de 50 e aqui construiu uma das maiores empresas do varejo da histria, a Casas Bahia. Samuel fugiu dos nazistas na Polnia e depois se tornou comerciante na Alemanha. Aportou aqui em 1952, comprou uma charrete e reiniciou os negcios no Bom Retiro. O nome da primeira loja, Casa Bahia, foi uma homenagem aos imigrantes nordestinos que se mudaram para o ABC iv em busca de trabalho na indstria automobilstica. Simples, sempre vestido de camisa plo de mangas-curtas e chinelos franciscanos, uma boa conversa no seu sotaque judaico, Samuel Klein, fundador da Casas Bahia, pode ser facilmente confundido com um dos seus fregueses. Sempre frente dos negcios, ele construiu a maior empresa do varejo brasileiro, considerado pelos seus colaboradores, a quem chama de filhos, um pai e exemplo a ser seguido. Samuel Klein nasceu em 15 de novembro de 1923 na aldeia de Zaklikov, a 80 quilmetros da cidade de Lublin, na Polnia. Terceiro de nove irmos, filho de Sucher e Szeva Klein, Samuel teve uma infncia modesta, ajudando o pai carpinteiro, depois de abandonar os estudos fugindo do preconceito e da perseguio aos judeus na poca. Iniciada a Segunda Guerra Mundial, em 1939, Samuel Klein foi preso e enviado a um campo de concentrao em Maidanek, na Polnia, junto com seu pai. Sua me e cinco irmos mais novos foram para o campo de extermnio de Treblinka e Samuel nunca mais os viu. Foi enviado a um campo de trabalhos forados, onde sobreviveu com as habilidades de carpinteiro. Em 1944 Samuel conseguiu fugir aproveitando-se de uma distrao dos guardas, quando os alemes resolveram retirar os presos de Maidanek e lev-los a p para a Alemanha. Permaneceu na Polnia at o fim da guerra. Em seguida foi para Munique, na Alemanha, onde ficou por seis anos. Samuel tornou-se comerciante na Alemanha: comprava vodca de fazendeiros e vendia para os soldados russos, alm de viajar para vrios lugares abastecendo com o que estava em falta. Em cinco anos juntou algum dinheiro. Em Berlim conheceu e casou-se com Chana, uma jovem vendedora de uma loja de calados. Nesta poca Samuel j tinha se reencontrado com a famlia que havia sobrevivido queles duros anos. Em 1950 nasceu o primeiro filho do casal, Michael Klein. Samuel e Chana Klein tiveram outros trs filhos - Saul, Oscar e Eva Klein -, j no Brasil. Cansado de conviver com guerras e instabilidades polticas, Samuel decidiu, em 1951, aventurar-se pela Amrica do Sul. Primeiro foi para a Bolvia e ali se deparou com o pas em plena guerra civil. Mudou o rumo e chegou no ano seguinte ao Brasil. Ficou no Rio de Janeiro, na casa de uma tia, por seis semanas, depois veio para So Paulo, chamada na poca de cidade do trabalho e do emprego.

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Com US$ 6 mil no bolso, Samuel Klein comprou uma casa e uma charrete e, com a ajuda de um conhecido que transitava bem pelo comrcio do Bom Retiro, reduto dos imigrantes judeus e rabes na dcada de 50, conquistou uma carteira de 200 clientes e algumas mercadorias - roupas de cama, mesa e banho. De porta em porta, comeou a mascatear pelas ruas de So Caetano do Sul, na Grande So Paulo. Cinco anos depois, em 1957, Samuel comprou sua primeira loja, no centro de So Caetano, que chamou de Casa Bahia em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se mudado para a regio em busca de trabalho na indstria automobilstica. No endereo de nmero 567 da avenida Conde Francisco Matarazzo, Samuel aumentou a variedade de produtos e comeou a trabalhar com mveis, colches, entre outros itens. A clientela no demorou a freqentar a loja para pagar suas prestaes e adquirir novas mercadorias. Era o incio de um imprio que foi conquistando cada vez mais clientes e mercados. As lojas seguintes foram abertas na regio do ABC, nas cidades de Santo Andr e Mau. Mesmo com as novas filiais, Samuel continuou a vender nas ruas. Chegou a ter 80 peruas com mercadorias comercializadas de porta em porta. Em 1970 adquiriu o controle acionrio de uma financeira, a Intervest, com o objetivo de financiar os fregueses nas lojas e dar impulso a abertura de novas filiais. Foi nesta poca que o sistema de venda de porta em porta foi encerrado; em 1970, abriu a primeira loja em So Paulo, no bairro de Pinheiros. Os filhos Michael e Saul Klein comearam a trabalhar na sede da empresa na dcada de 80, perodo em que foi inaugurada a centsima loja. Sempre frente dos negcios, Samuel comandou a expanso em ritmo acelerado, com a abertura de novas filiais nos Estados de Minas Gerais, Paran, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina, todas na dcada de 90. Em 1996, a Casas Bahia abriu o maior Centro de Distribuio da Amrica Latina, e segundo maior do mundo, em Jundia. Nos anos 2000, chegou a Gois e ao Distrito Federal. Em 2003 Samuel completou 80 anos e publicou sua biografia: Samuel Klein e Casas Bahia, uma trajetria e sucesso, pela Editora Novo Sculo. No ano seguinte, a Casas Bahia entrou no Estado do Rio Grande do Sul, j com 14 milhes de clientes e mais de 400 lojas. Em 2006 Samuel Klein foi agraciado com o ttulo de Cidado Paulistano, concedido pela Cmara Municipal de So Paulo. Um ano antes, a Casas Bahia j tinha 23 milhes de clientes.

Fonte: http://site.casasbahia.com.br/noticiasDetalhe.do?cod=442 acesso em 10/07/10.

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SAIBA MAIS. Casas Bahia em nmeros:

- Incio das atividades em 1952 com uma charrete. - Em 1957 adquire sua primeira loja em So Bernardo do Campo, coloca o nome de Casas Bahia em considerao aos seus clientes. - 565 lojas em dez estados: (SP, RJ, MG, PR, ES, SC, GO, MS, MT, BA), alm do Distrito Federal. - Possui um centro de tecnologia que funciona em So Bernardo do Campo SP, monitoramento 24 horas, 365 dias no ano. A Gesto da empresa feita em tempo real. - O prdio do Centro de Tecnologia conta com 8 mil m. - Casas Bahia possui 8 Centros de Distribuio (CD) responsveis pelo abastecimento de todas as lojas da rede. Os CDs esto localizados em Jundia, Ribeiro Preto e So Bernardo do Campo (SP), Betim (MG), So Jos dos Pinhais (PR), Duque de Caxias (RJ), Campo Grande (MS) e Piraj (BA). - O CD de Jundia possui 300 mil m de rea construda, sendo o 2 maior do mundo. - 6 entrepostos Paran, Esprito Santo, Gois, Mato Grosso, Distrito Federal e Santa Catarina onde os produtos so recebidos dos CD e distribudos em caminhes mdios para entrega aos clientes. - Capacidade de armazenagem em seus depsitos: 8,3 milhes de m. - Frota - mais de 3000 veculos pesados prprios, que em 2009 percorreram mais de 120 milhes de quilmetros. - Em datas comemorativas chega a entregar mais de 1,2 milhes/ms. Fonte: www.casasbahia.com.br

REALIZE. Responda as questes abaixo: Quais caractersticas empreendedoras podem ser

identificadas em Slvio Santos e Samuel Klein? Faa uma lista com pelo menos 10 outros empreendedores. E aponte no mnimo 3 competncias e habilidades presentes nos mesmos que fizerem a diferena para o seu sucesso. Ao fazer a lista escolha alguns empreendedores de sua cidade: vizinhos, amigos, conhecidos e familiares.

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CARACTERSTICAS EMPREENDEDORAS

SLVIO SANTOS

AMUEL KLEIN

EMPREENDEDOR

CARACTERSTICAS:

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Assista aos filmes indicados: Fique atento aos objetivos de nossa atividade:

1. Compreender o diferencial presente nos personagens dos filmes que favoreceram o alcance dos objetivos e consequentemente o desenvolvimento da mentalidade empreendedora. 2. Aprofundar o conceito de empreendedorismo e iniciar a reflexo sobre planejamento estratgico, percebendo o estabelecimento de metas e o alcance dos objetivos.

Voc dever destacar cenas significativas dos filmes, onde foi possvel perceber, uma ou mais, DE das seguintes O caractersticas: DOS ESTABELECIMENTO EMPREENDEDORA. METAS, ALCANCE

OBJETIVOS E OU DESENVOLVIMENTO DA MENTALIDADE

Filme 1: O PRESENTE Este filme conta a histria de um jovem que tem uma relao difcil com seu av. Ele tem um estilo de vida caro e vai herdar a fortuna da famlia quando seu av morrer. Quando isso finalmente acontece, para colocar a mo no dinheiro, ele precisa cumprir algumas tarefas que o falecido deixou. Nessas tarefas, o herdeiro ter que aprender algumas coisas importantes e perceber que alguns valores iro seguir com ele para sempre, ensinando-o a valorizar coisas que antes no dava importncia.

Filme 2: DESAFIANDO GIGANTES Nos seus seis anos como tcnico de futebol americano de uma escola, Grant Taylor nunca conseguiu levar seu time Shiloh Eagles a uma temporada vitoriosa. E ao ter que enfrentar crises profissionais e pessoais aparentemente insuperveis, a idia de desistir nunca lhe pareceu to atraente. apenas depois que um visitante inesperado o desafia a acreditar no poder da f que ele descobre a fora da perseverana para vencer.

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Filme 3: EM BUSCA DA FELICIDADE

"Chris Gardner (Will Smith) um vendedor, que apesar do seu talento, luta desesperadamente por conseguir sustentar a famlia. A mulher acaba por deix-lo sozinho com o filho de cinco anos e Chris decide aceitar um estgio no remunerado numa conceituada empresa, na esperana de conseguir emprego no final. No entanto, as suas dvidas levam a que os dois sejam despejados do apartamento onde vivem e tenham de recorrer a todos os refgios possveis para passar a noite..."

Filme 4: MEU NOME RDIO Na Carolina do Sul, o tcnico de futebol americano Harold Jones (Ed Harris) faz amizade com Radio (Cuba Gooding Jr.), um estudante de colegial que deficiente mental. O relacionamento do dois dura dcadas e Radio se transforma de um garoto tmido e atormentado a uma inspirao para a comunidade onde vive.

Filme 5: DE PORTA EM PORTA Portland, Oregon, 1955. Apesar de ter nascido com uma paralisia cerebral, que cria limitaes na sua fala e movimentos, Bill Porter (William H. Macy) tem todo o apoio da sua me para obter um emprego como vendedor na Watkins Company. Bill consegue o emprego, apesar de certa relutncia devido s suas limitaes, pois teria que ir de porta em porta oferecendo os produtos da companhia. Bill s conseguiu o emprego quando disse para lhe darem a pior rota. Primeiramente Bill rejeitado pela pessoas "normais", mas ao fazer sua 1 venda para uma alcolatra reclusa, Gladys Sullivan (Kathy Baker), ele literalmente no parou mais. Por mais de 40 anos Bill caminhou 16 quilmetros por dia e, para ajud-lo nesta trajetria, alm da sua me e Gladys, surgiu Shelly Soomky Brady (Kyra Sedgwick).

Os filmes acima so clssicos que podero ampliar nossa concepo de empreendedorismo, favorecendo uma maior compreenso do comportamento humano e da possibilidade de mudana de postura.

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1.8 Empreendedores: Energizadores de Pequenas Empresas

indiscutvel a importncia do empreendedor em todas as empresas, nos mais diversos ramos. Sejam empresas de pequeno, mdio ou grande porte. Sua capacidade de correr riscos calculados, estabelecer metas, criar redes de contato, persuadir, buscar oportunidades e iniciativas, buscar informaes, ser exigente e eficiente, persistir, planejar e monitorar sistematicamente demonstra a grande energia presente nesse sujeito. Energia aqui entendida como a capacidade ou potencial para a realizao de uma atividade especfica, como o grau de atividade exercido na conduta. incontestvel a importncia dessa fora motriz presente no sujeito empreendedor, ela mobiliza para a ao, faz com que o mesmo saia da inrcia e caminhe no sentido da superao dos prprios limites impostos pelo mercado e sociedade. Os empreendedores so, sobretudo, energizadores de empresas, das grandes e pequenas, no entanto nas grandes geralmente essas caractersticas no ficam to evidentes, j que as aes, as conquistas so pautadas em um trabalho muito mais coletivo do que nas pequenas empresas, j que as decises envolvem conselhos de gestores. O trabalho parece ficar mais fragmentado. na pequena empresa que essa capacidade de energizar: ligar, dar fora, acender, colocar, movimentar, empurrar, levar para frente, acreditar, transformar, modificar e impulsionar se fazem mais presentes. Esses verbos indicam a ao do empreendedor para colocar em funcionamento o empreendimento. Na pequena empresa as decises e aes dos empreendedores so mais perceptveis. Talvez pela proximidade que esse estabelece com seus clientes, colaboradores e fornecedores.

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O energizador: Busca oportunidades e tem iniciativa: se adianta aos fatos e faz as coisas antes do solicitado, trabalha para impulsionar o negcio, conquistando novas reas, produtos e servios. Seus riscos so calculados: se sente desafiado e procura correr riscos moderados, ele calcula cada etapa e passos a serem dados. exigente e busca a qualidade e eficincia: chega a ser perfeccionista ao buscar concluir uma atividade ou elaborar um produto. Sempre encontra um caminho mais rpido, simples e eficiente para cumprir com suas tarefas. Preocupa-se em fazer as coisas ultrapassando padres de normalidade e alcanando a excelncia. Cumpre com prazos estabelecidos. persistente: age diante de obstculos significativos, muda de estratgias para alcanar os objetivos desejados. Diante dos desafios, rev procedimentos, caminhos e alternativas para a superao. comprometido: possui a capacidade de trazer para si a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos, assumindo o resultado de suas escolhas. capaz de somar aos seus colaboradores para terminar uma tarefa e esfora-se para manter os clientes satisfeitos.

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1.9 Intra-Empreendedor
um termo relativamente recente que surge e utilizado por grandes empresas que buscam a inovao e o dinamismo em um ambiente extremamente competitivo. Diante da globalizao da economia e com o aumento acirrado da competitividade as grandes empresas precisam sair de um formato extremamente burocrtico e partir para um ambiente mais dinmico e capaz de acompanhar as mudanas rpidas e constantes do mundo organizacional. Assim, surge o intra-empreendedor que possui muitas semelhanas com o empreendedor. O empreendedor arrisca seu capital e sua empresa no mercado, o intra-empreendedor arrisca seu salrio, carreira e emprego. AIDAR fala sobre a procura de investidores por idias inovadoras e sobre a importncia do intra-empreendedorismo para ajudar nesse processo e permitir as grandes empresas a inovao, ele aponta:

O crescimento do capital de risco refora a idia de que muitos investidores comeam a procurar mesmo oportunidades de investimentos em idias inovadoras, conduzidas por empreendedores oportunistas, em vez de manterem seu dinheiro nas aes de grandes corporaes que sustentam seu sucesso apenas com produtos e servios de marcas consagradas no mercado. Ao desenvolver o intra-empreendedorismo, porm, a organizao consegue quebrar esse dilema, ao apoiar que os prprios funcionrios atuem como empreendedores e que novos produtos e servios possam ser criados no apenas na rea de pesquisa e desenvolvimento da empresa. (2007, 122)

a abertura para o novo nas grandes empresas e ao mesmo tempo uma grande oportunidade para colaboradores demonstrarem o senso de criatividade e a capacidade de inovao. Esse movimento promovido pelo intra-empreendedorismo possui como conseqncia o sentimento de pertena ao empreendimento, ou seja, o colaborador passa a se sentir parte ativa nos processos que giram em torno do empreendimento, o sentir-se envolvido e responsvel por aes que transformam e fazem a diferena.

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Empreendedorismo

O intra-empreendedor, tambm chamado de empreendedor interno tem sido responsvel por grandes transformaes na concepo e atitude gerencial, ajudando com que as mesmas tenham novas idias, criem oportunidades e valorizem a interdisciplinaridade entre os seus

colaboradores, o que permite a solidificao de um verdadeiro esprito de equipe. Aidar sinaliza para algumas barreiras que tem sido superadas, como a prpria viso conservadora e verticalizada, a intolerncia quanto ao erro, rigidez no controle das aes e procedimentos, o cerceamento da criatividade entre outras. APLICAO PROFISSIONAL. Voc demonstra, atravs de suas atitudes, ser um Intra-empreendedor dentro dos ambientes onde atua? (Faculdade, emprego, igreja,

comunidade...) Faa um registro de suas reflexes em seu Portflio.

O quadro abaixo adaptado de Pinchot III e Hisrich, retirado do livro de Aidar, demonstra uma comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais.

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Empreendedorismo

Gerentes tradicionais Motivos principais

Promoo como outras compensaes, como escritrio, auxiliares e poder. Curto prazo atingir cotas e oramentos semanais, mensais, trimestrais e o planejamento anual. Delega e supervisiona mais do que envolve diretamente. Cuidadoso Esfora-se para evitar erros e surpresas. Adia o reconhecimento do fracasso. Geralmente concorda com a alta direo.

Empreendedores

Intraempreendedores
Independncia e capacidade de avanar nas compensaes corporativas. Entre gerentes tradicionais e empreendedores, dependendo do cronograma corporativo. Mais envolvimento direto que delegao de tarefas. Assume riscos moderados. Tenta ocultar projetos arriscados, o que lhe permite aprender com os erros, sem seus custos polticos. Capaz de fazer com que os outros concordem em ajudar a realizar seu sonho. Agrada a si, aos clientes e patrocinadores. Passado de pequena empresa, profissional, liberal ou agricultor. Transaes dentro da hierarquia.

Independncia, oportunidade de criar e dinheiro.

Orientao de tempo

Sobrevivncia e crescimento do negcios entre 5 e 10 anos.

Atividade

Envolvimento direto.

Risco Fracasso e erros

Assume riscos moderados Trata erros e fracassos como experincias de aprendizado.

Decises

Segue sua viso particular. Decisivo e orientado para a ao. Agrada a si e aos clientes.

A quem serve Histria familiar Relacionamento com os outros

Agrada aos outros.

Membros da famlia Passado de pequena trabalharam em empresa, profissional, grandes liberal ou agricultor. organizaes. Hierarquia como relacionamento bsico. Transaes e acordos como relacionamento bsico.

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Empreendedorismo

1.10 Planejamento Estratgico

O planejamento intrnseco ao ser humano desde a sua origem, quando este se organizava para a caada e vivia em pequenos grupos, estabelecendo estratgias de sobrevivncia. Com sua evoluo e das organizaes sociais onde se encontra, trabalha e vive o planejamento ganha uma importncia maior: garantir a sobrevivncia frente s diversas ameaas e oportunidades da sociedade. O planejamento funciona como um mapa do tesouro, estabelecendo regras, mostrando caminhos, indicando obstculos e dando dicas de forma a facilitar o alcance ao tesouro escondido. Todos os seres humanos precisam repensar constantemente seus posicionamentos e posturas, sendo que um bom planejamento pode indicar o caminho das pedras. Ao planejar necessrio rever conceitos, compreender a cultura, os valores e os ideais do objeto de planejamento. J que planejamento cabe no somente s empresas, mas tambm a vida das pessoas, aos partidos polticos, s administraes pblicas e privadas. Todos ns precisamos ter objetivos na vida, quem no os tem, passa a vida girando em torno de um mesmo eixo, no sendo capaz da inovao e de novas conquistas. Os objetivos definidos ajudam nas escolhas e na tomada e retomada de percursos. O dicionrio Aurlio traz a seguinte definio para Planejar: fazer o plano ou a planta de, projetar, traar, tencionar, elaborar um plano. (574) Assim o empreendedor estabelece os planos de sua vida e os de sua empresa, alias ambos vivem amalgamadas dentro dele, misturadas como sendo uma s coisa empresa e vida, empreender e construir vida e empresa. NOGUEIRA e MOREIRA(1988) ao citar Quinn, apontam algumas dimenses de estratgias:
conter os mais importantes objetivos, as mais significativas polticas e as mais importantes aes a serem executadas; ser concebida atravs de um pequeno conjunto de conceitos e foras, que lhe so coeso, equilbrio e foco; 57

Empreendedorismo

lidar tanto com os imprevistos quanto com o desconhecido. A essncia da estratgia a construo de uma postura que, embora potencialmente flexvel, seja to forte em seletividade, que permita a organizao atingir seus objetivos a despeito da ao imprevista ou desconhecida de foras externas; possuir uma hierarquia, principalmente no caso de organizaes complexas.

NOGUEIRA e MOREIRA(1988) ainda acrescentam caractersticas para uma estratgia eficaz:

apresentar objetivos claros e decisivos; promover a iniciativa, preservando a liberdade de ao e aumentando o comprometimento; concentrar fora e poder no momento e local crucial; prover flexibilidade, atravs da construo de reservas de recursos; coordenar e comprometer a liderana; surpreender os competidores; promover a segurana para a base de recursos do negcio.

Fique atento ao exerccio estabelecido, aponte sua viso pessoal e objetivos diante da vida.

A. Qual a minha perspectiva para daqui a 20 anos? Como voc se v? O que voc estar fazendo? O que voc ter conquistado? (faa uma relao mais completa possvel, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social... ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Empreendedorismo

B. Qual a minha perspectiva para daqui a 10 anos? Como voc se v? O que voc estar fazendo? O que voc ter conquistado? (faa uma relao mais completa possvel, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social... ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ C. Qual a minha perspectiva para daqui a 5 anos? Como voc se v? O que voc estar fazendo? O que voc ter conquistado? (faa uma relao mais completa possvel, abordando todos os aspectos: familiar, profissional, social... ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Preencha o quadro apontando seus objetivos e metas diante da vida, para os perodos estabelecidos:
O QU: MINHAS METAS PESSOAIS E COM RELAO A MINHA PROFISSO/EMPRESA QUE PASSOS DEVO DAR E QUE ATITUDE TOMAR PARA ATINGIR ESSAS METAS?

Tempo:

5 anos

12 meses

Situao minha: Situao empresa: Quero conquistar: Estarei fazendo: Que metas novas surgiro depois deste perodo: Como pretendo crescer e desenvolver: Outras:

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Empreendedorismo

O empreendedor ao estabelecer objetivos claros e ao definir as aes que dever tomar para alcan-los est fazendo uma verdadeira ponte que o liga do lugar onde est ao lugar onde pretende chegar. Sabe, contudo, que no seu caminho existiro muitas barreiras que tero que ser superadas, diversas variveis que podem interferir diretamente em suas escolhas, so elas: polticas, sociais, econmicas, culturais, entre outras. Para que a ponte transponha essas variveis o empreendedor assume riscos calculados e lana mo de estratgias bem fundamentadas. Ele toma atitude diante de suas escolhas, organiza processos perceptuais, motivacionais e adaptacionais que o direcionam ao objeto desejado. Sua atitude pode ser proativa ou reativa. A atitude proativa est relacionada com a capacidade de inovar no comportamento, de quebrar verdadeiros paradigmas, de romper com velhos padres culturais estabelecendo novas possibilidades de sucesso. Ao tomar atitudes proativas o sujeito capaz de ultrapassar comportamentos pessoais e profissionais a favor de assumir novas tecnologias e posturas. A atitude reativa est diretamente relacionada perpetuao de determinados comportamentos adquiridos. a mesmice, condio de repetio. Ao assumir essa atitude o sujeito no inova e permanece preso aos mesmos paradigmas. valido para essa atitude a mxima: em time que se ganha, no se mexe. Essa situao de perpetuao leva a estagnao, ao monocromtico diante do arco-ris.

Leia o livro: O segredo de Lusa de Fernando Dolabela.

Estudante de odontologia, Lusa no estava feliz com a faculdade nem com os planos de se tornar dentista. Ento uma idia irresistvel passou a dominar seus pensamentos: criar seu prprio negcio. Mas por onde comear? Ela no tinha capital, nenhuma noo de administrao nem qualquer experincia profissional e no conhecia ningum que pudesse bancar o seu projeto. S tinha certeza de que faria o que fosse preciso para realizar o seu sonho.

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essa a trajetria de aprendizado que voc vai viver junto com Lusa. Usando uma envolvente roupagem de fico, Fernando Dolabela consegue ensinar os princpios fundamentais do empreendedorismo sem academicismos ou teorias inteis. Ao longo da histria voc vai descobrir as principais caractersticas do empreendedor, as exigncias do mercado e os meios de encontrar dentro de si a determinao e a vontade de chegar l. O Segredo de Lusa tem vrias leituras possveis. Estruturado de forma peculiar, ele apresenta quadros que permitem escolher a abordagem que mais o atrai: o crescimento de Lusa, o crescimento tcnico ou ambas as coisas.
Texto retirado da orelha do livro.

O planejamento estratgico ajuda a responder algumas questes bsicas para o desenvolvimento e sucesso de um empreendimento, tais como: Qual o negcio da empresa? Onde a mesma quer estar no futuro? O que os empreendedores precisam fazer para que a empresa alcance o lugar desejado? REIS (2005) aponta que independente do tipo, ramo da organizao e forma de deciso estratgica ter que chegar as seguintes definies:

Quais os objetivos (resultados e prazos) a serem alcanados para ter vantagem competitiva. Quais os problemas a serem resolvidos (ou obstculos a serem superados) para alcanar os objetivos, e os riscos associados. Estes elementos definem, em alto nvel, o escopo da estratgia. Quais as aes a serem realizadas e os recursos a serem utilizados para resolver os problemas e gerenciar os riscos, de modo a atingir os resultados nos prazos estabelecidos. Estes elementos determinam os custos a serem incorridos na implementao da estratgia.

A figura abaixo, adaptado de REIS,

apresenta a proposta de viso

esquemtica da discusso e deciso estratgica:

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Empreendedorismo

Podemos concluir que no Planejamento Estratgico: os objetivos a serem alcanados se relacionam com as aes a serem realizadas e os recursos a serem utilizados, que se relacionam com os problemas e obstculos a serem superados e os riscos envolvidos, que automaticamente retornam aos objetivos superados. Tudo funcionando de forma cclica e interligada.

1.11 Como Elaborar um Planejamento Estratgico

Para elaborar um planejamento estratgico necessrio pensar em uma cadeia de tempo e espao. Mesmo que esse tempo seja de longo prazo importante estar bem estabelecido de forma que todas as foras sejam direcionadas e canalizadas para o alcance dos objetivos pr-determinados. CHOLODOVISKIS (2008), baseado em CHIAVENATO aponta 4 fases estabelecidas no processo de elaborao de um Planejamento
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Empreendedorismo

Estratgico: Formulao dos objetivos organizacionais a serem alcanados, anlise interna das foras e limitaes da empresa, anlise externa do meio ambiente e formulao das alternativas estratgicas. CHIAVENATO (2007) apresenta diferenciao entre objetivos, metas e resultados para ele os objetivos so determinados e marcados pelo que se pretende realizar, enquanto no se realiza os objetivos temos a chamada meta e quando atingimos a mesma chamamos de resultados. Ele afirma que os objetivos devem ser redigidos e observados de forma abrangente afim de estimular a criatividade e tambm de forma restrita para oferecer uma direo ao negcio. J que todo empreendimento possui uma ampla variedade de objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnolgicos, sociais, comunitrios etc Enquanto muitos desses objetivos somam-se, acrescentando um ao outro, outros divergem em sua finalidade. Ao propor uma ao de marketing para divulgar um determinado produto, automaticamente estar ajudando nas vendas. No entanto um objetivo de reduo de custos pode ser incompatvel com o objetivo de aumento salarial dos colaboradores. Sendo assim, ao estabelecer um planejamento, faz necessrio um trabalho colegiado envolvendo todos os setores e departamentos de uma instituio, de forma que todos compreendam as decises e os passos a serem dados pela organizao. Chiavenato acrescenta que determinadas empresas determinam uma ordem hierrquica para os objetivos e apresenta 3 tipos de objetivos:

1. Objetivos globais ou estratgicos: so os objetivos mais importantes da empresa. So globais porque envolvem a empresa como um todo e se estendem a longo prazo. Por essa razo, so alcanados em perodos de tempo mais dilatados e requerem um esforo integrado e coeso de toda a empresa. Em geral, os objetivos globais envolvem um perodo de trs a cinco anos. Exemplo: ter, em at 24 meses, cerca de um milho de clientes ou produzir um milho de garrafas por ms, ou ainda aumentar em 25% o faturamento da empresa. 2. Objetivos tticos ou departamentais: so os objetivos de cada diviso ou departamento da empresa. Podem ser objetivos financeiros (lucro anual, oramento anual, despesas financeiras mensais, custo mensal das vendas), mercadolgicos (vendas, faturamento mensal, participao no mercado), administrativos (despesas administrativas, aumento da eficincia e da produtividade), de produo (produo mensal, custos 64

Empreendedorismo

industriais mensais, produtividade das mquinas e equipamentos) etc. So objetivos de mdio prazo e com uma dimenso de tempo a mdio prazo. Esse mdio prazo, em geral, o perodo contbil de um ano. 3. Objetivos operacionais: so os objetivos de cada tarefa ou atividade da empresa. Referem-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou produto da empresa, como produo diria, vendas dirias, estoque dirio, tempo mdio de atendimento ao cliente, porcentagem de visitas com pedidos etc. Exemplo: aumentar o nmero de visitas a clientes em 5% no prximo ms ou reduzir o custo operacional de produo em 3% em dois meses. (149)

1.12 Misso
Para o estabelecimento de um bom planejamento estratgico extremamente importante a definio da misso da empresa. A misso torna-se o verdadeiro esprito do empreendimento, sua razo de ser, ela deve ser curta e extremamente objetiva. CHOLODOVISKIS (2008) afirma que a misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico (...), a determinao de onde a empresa quer ir. Corresponde ao horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. A misso a definio explicita do negcio, demonstra os motivos de sua existncia, a identidade e o foco do empreendimento. CHIAVENATO (2007) acrescenta: a misso da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer ( produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado).(143) Observem no quadro abaixo algumas empresas e sua misso:

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EMPRESA / INSTITUIO

MISSO
Formar pessoas socialmente responsveis, em diferentes reas do conhecimento, contribuindo para o desenvolvimento da regio em que atua.v "Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introduo oportuna de inovaes significativas."vi Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e servios, poupando-lhes tempo e dinheiro."vii Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.viii O Sebrae-MG tem como misso promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo em Minas Gerais.
ix

UNIS

Philips

Lojas Americanas

Petrobras

SEBRAE MG

Grupo Gerdau

O Grupo Gerdau uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realizao das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.x Criar vnculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e servios. Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.xi Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis, com solues diferenciadas.xii Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio.xiii

AmBev

Fiat

Sadia

O Boticrio

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REALIZE. Faa uma pesquisa em sua cidade e descubra a misso de pelo menos 3 empresas legalmente constitudas, registre o resultado no seu Portflio/Caderno.

1.13 Viso
Demonstra onde a instituio/empresa pretende estar no futuro. Apresenta uma perspectiva de longo prazo, CHIAVENATO (146) sinaliza que enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e existir, a viso est focada no futuro e no destino. Atravs da viso o empreendedor se projeta dentro de 5, 10, 15 anos, ele consegue ver a sua empresa no futuro, sabendo aonde quer chegar comea com mais solidez os primeiros passos rumo ao destino estabelecido, todos os esforos so direcionados. Assim cabe ao sujeito empreendedor acreditar e atravs de seu poder de persuaso influenciar seus parceiros, colaboradores e admiradores para que tambm acreditem no mesmo projeto, CHIAVENATO (147) acrescenta:
Quanto mais o empreendedor divulga a viso de futuro do seu negcio, tanto mais seus parceiros e colaboradores entendero exatamente o que devem fazer para chegar l e ajudar a empresa a alcanar seu sucesso. O empreendedor precisa transmitir o que tem em mente para o seu negcio e a viso constitui a imagem mais apropriada para isso. Por essa razo, o empreendedor deve trabalhar como um visionrio, algum dotado de uma imagem mental do que dever ser seu empreendimento ao longo do tempo. para essa direo que o negcio deve caminhar com toda a fora e os esforos conjugados. A viso funciona como uma bssola para os parceiros envolvidos. Alm disso, a viso tira a empresa da chamada zona de conforto, que a gradativa acomodao profissional que caracteriza certos negcios.

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CHIAVENATO (147), ainda, apresenta com base em Vasconcelos e Pagnoncelli o quadro abaixo que demonstra diferenas entre misso e viso: MISSO Inclui o negcio da empresa o ponto de partida o documento de identidade da empresa Identifica quem somos D o rumo empresa orientadora Tem o foco do presente para o futuro Tem vocao para a eternidade VISO o sonho no negcio o lugar para onde vamos o passaporte para o futuro Projeta quem desejamos ser Fornece energia para a empresa inspiradora Tem o foco no futuro mutvel, conforme os desafios

Na figura 6xiv podemos perceber a evoluo de uma marca atravs dos anos e essa evoluo somente acontece com o desenvolvimento da empresa em questo, com a viso de futuro de seus fundadores e administradores.

FIGURA 6 Evoluo da marca Globo

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Os diversos formatos evolutivos da marca da Rede Globo de Televiso demonstram ao mesmo tempo um marco histrico e de evoluo, assim acontece com o empreendedor que possui viso de futuro. Ao pensar e repensar o empreendimento, sente a necessidade de tambm evoluir sua imagem e marca. Consegue valorizar a histria, sabe de suas razes e bases, no entanto, no deixa de se projetar com relao ao futuro.

EMPRESA / INSTITUIO UNIS

VISO
At 2013, ser a Instituio de Ensino Superior privada do Sul de Minas que propicia ao seu pblico o maior nmero de conexes com o mundo do trabalho. Em um mundo em que a complexidade toca cada vez mais todos os aspectos da nossa vida, seremos lderes ao cumprir a promessa de marca "sense and simplicity". Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. A melhor empresa consiste em: Sermos considerados pelos clientes como a melhor opo de compras no Brasil; Sermos considerados pelos acionistas / investidores como o melhor retorno no segmento; Sermos uma excelente opo de desenvolvimento profissional no setor de varejo; Sermos um excelente canal de distribuio para os nossos fornecedores. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Ser excelncia na articulao do desenvolvimento das micro e pequenas empresas, comprometidos com a qualidade e a responsabilidade social. Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor. Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos e servios automobilsticos. Ser reconhecida por sua competitividade em solues de agregao de valor e respeito ao crescimento sustentvel da cadeia de valor. Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza e fazer que suas aes para a preservao da vida estabeleam uma forte identificao com a sociedade.

Philips

Lojas Americanas

Petrobras

SEBRAE MG

Grupo Gerdau AmBev Fiat Sadia

O Boticrio

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1.14 Valores
Valor: Avaliao subjetiva da importncia de um determinado elemento ou fator de qualquer categoria, em relao com outros elementos ou fatores da mesma categoria.

(CALDERELLI, 740)

Valor dar sentido, importncia a determinado objeto. So as crenas fundamentais que funcionam como piv de articulao em torno do qual a empresa se constitui. Atravs dessas a maioria dos seus colaboradores e clientes acreditam. Guarido filho (2001) afirma que:

O uso do conceito de valores permite que se reconhea a multiplicidade de preferncias no concernente a meios e fins, podendo-se enfatizar as diferentes posies de valor e sua relao com as aes, as regras e a estrutura organizacional. Alm disso, o enfoque nos valores reflete a questo da legitimidade de aes, regras e estruturas que se considera adequadas medida que so compartilhadas pelos dirigentes e outros membros da organizao, mediante mecanismos de adeso e/ou imposio.

Os valores organizacionais ajudam na priorizao das aes a serem desempenhadas, alm de legitimar as mesmas, j que so pautadas em decises e marcas especficas de um determinado empreendimento. Os valores funcionam como detonadores de motivao, trabalhando no sentido de direcionamento das aes dos colaboradores e empreendedores. So os valores que ajudam a formar a cultura, atravs deles podemos perceber o senso de tica a direcionar a dinmica organizacional. Miguel e Teixeira (2009) fazendo uma leitura de Oliveira e Tamoyo, prope uma estrutura para os valores organizacionais, composta por oito tipos motivacionais:

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Fator 1 -Realizao Fator 2 Conformidade: Fator 3 Domnio: Fator 4 Bem-estar: Fator 5 Tradio: Fator 6 Prestgio: Fator 7 Autonomia:

a valorizao da competncia para o alcance do sucesso da organizao e dos empregados. valorizao do respeito s regras e modelos de comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras organizaes. valorizao do poder, tendo como meta a obteno de status, controle sobre pessoas, recursos e mercado. valorizao da satisfao dos empregados mediante a qualidade de vida no trabalho. valorizao dos costumes e prticas consagradas. valorizao do prestgio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de produtos. valorizao de desafios, a busca de aperfeioamento constante, a curiosidade, a variedade de experincias e a definio de objetivos profissionais dos empregados. valorizao do prestgio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de produtos.
Fonte: Miguel e Teixeira (adaptado)

Fator 8 Preocupao com a coletividade:

Assim, diante do proposto podemos afirmar que os valores organizacionais encontram sustentao na capacidade de realizao presente no empreendedor; na capacidade de respeitar as regras e normas no seu ambiente e tambm no mercado onde atua; na capacidade de liderana, o que faz com que tenha domnio sobre colaboradores e conhea bem o mercado; na valorizao de colaboradores e na busca do bem-estar dos mesmos; na capacidade de valorizar a tradio empresarial, sem, contudo deixar de inovar e galgar novas oportunidades; na capacidade de usufruir de status diante do mercado, pautados na qualidade e envolvimentos organizacionais; na liberdade encontrada para a inovao, superao de desafios e

estabelecimento de objetivos; por fim, na capacidade de criar redes de contatos de forma a valorizar a coletividade e a comunidade em seu entorno.

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Veja os valores do Grupo UNIS:Prestabilidade - Excelncia Inovao. Levante e registre no Portflio Individual os valores de 10 empresas que voc conhece. Ao levantar cada valor pontue a importncia do mesmo para o consumidor final, no que eles podem ajudar na evoluo e qualidade de vida das pessoas? Registre tudo em seu Portflio Individual / Caderno.

Preencha o quadro abaixo:

Empresa / organizao

Valores

Importncia
Atravs desses valores o Grupo Unis pode ajudar no desenvolvimento, inovando constantemente e formando profissionais extremamente capacitados e capazes de atuar com eficcia e eficincia no mercado.

Grupo UNIS

Prestabilidade - Excelncia Inovao.

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Apontamentos sobre a prxima unidade

Nesta Unidade tivemos a oportunidade de conhecermos um pouco sobre o Empreendedor e seu significado para a sociedade moderna. No tivemos a inteno de esgotar o assunto, mas de apresentar caminhos e possibilidades para que o leitor compreenda a importncia e seja capaz de reconhecer em si algumas competncias e habilidades que podem fazer a diferena no mercado de trabalho. Reafirmo que este documento apenas um Guia que possui a funo de direcionamento dos estudos, portanto para conhecer mais e aprofundar o assunto, oriento verificar o referencial terico que deu embasamento para esse trabalho, ampliando horizontes e solidificando os conhecimentos aqui adquiridos. Em nossa prxima Unidade, teremos a oportunidade de conhecer uma importante ferramenta de Planejamento Estratgico, o Plano de Negcios. Estudaremos e construiremos cada parte do mesmo: Sumrio Executivo, Plano Operacional, Plano de Marketing, Plano Financeiro, Construo de Cenrios e Avaliao. Ao elaborar um Plano de Negcios conseguiremos aproximar a teoria sobre Planejamento Estratgico da prtica. Fazendo um link e percebendo sua aplicabilidade no dia-a-dia de pequenas, mdias e grandes empresas. Espero voc nas prximas atividades. Abraos! Professor Alessandro

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Referncias Bibliogrficas
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Notas
i

O termo Mito do Empreendedor foi baseado no documento de DORNELAS 2003, disponvel no endereo: http://www.cp.utfpr.edu.br/empreendedor/downloads/dornelas.pdf acesso em 09/07/10.
ii

O Folder de divulgao foi obtido, em junho de 2010, atravs do Gerente de Incubadora de Negcios, Sr. Francisco Antnio M. Novaes. Maiores informaes podem ser obtidas atravs do site: http://www.cecompi.org.br
iii

Significado de memorial retirado do seguinte endereo: http://memorialformativo.blogspot.com/2007/09/memorial_5.html, acesso em 10/07/10.

iv

Regio do estado de So Paulo que engloba as seguintes cidades: Santo Andr, So Bernardo do Campo e So Caetano do Sul.
v

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://portal.unis.edu.br/index.php?option=com_content&view=article&id=82&Itemid=29, acesso em 14/07/2010.

vi

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://www.philips.com.br/about/company/missionandvisionvaluesandstrategy/index.page, acesso em 14/07/10

vii

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://ri.lasa.com.br/site/aempresa/visaogeraldaempresa.php?id=651, acesso em 14/07/10

viii

Informaes retiradas do seguinte endereo:

http://www2.petrobras.com.br/petrobras/portugues/visao/vis_index.htm, acesso em 14/07/10

ix

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo.aspx?cod_areasuperior=36&nave gacao=SOBRE_NS, acesso em 14/07/10

x

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx, acesso em 14/07/10

xi

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://www.fiat.com.br/mundo-fiat/institucional/gestao/missao.jsp acesso em 14/07/10.

xii

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://ri.sadia.com.br/static/ptb/valores.asp?language=ptb acesso em 15/07/10.

xiii

Informaes retiradas do seguinte endereo: http://www2.boticario.com.br/portal/site/institucional/oquenosmove.asp acesso em 15/07/10.

xiv

As imagens da Rede Globo de Televiso foram retiradas do seguinte endereo: http://redeglobo.globo.com/TVG/0,,9648,00.html acesso em 14/07/10.

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