TEORIAS DEL LIDERAZGO

1. 1900-1950 teoras de los rasgos. (nacer con caractersticas para ser lder) 2. 1950-1980 teoras de la conducta o del comportamiento. (Comportamiento del individuo con los dems) 3. 1984 teoras situacionales o te contingencia.

1. 1900-1950 teoras de los rasgos

Teora de los rasgos, esta plantea que existen 5 conjuntos de rasgos que en su sumatoria conllevan al ejercicio del liderazgo y que con estos se nace.

Rasgos fsicos Rasgos aptitudinales Rasgos personalidad Rasgos sociales (trabajo en equipo) Rasgos relacionados por el trabajo (relacionado para ser lder)

TEORIA DE STOGDILL Plantea que el lder nace, y que para poder ejercer se debe contar con rasgos o caractersticas de los cuales algunos son innatos (rasgos adquiridos de nacimiento) RASGOS Inteligencia (conocimientos propios del grupo al que deba liderar) Personalidad (inteligencia emocional) Capacidades adquiridas (sociabilidad) En resumen esta teora plantea que el liderazgo no tiene nada que ver con el comportamiento del individuo.

i. ii. iii.

2. 1950-1980 teoras de la conducta o del comportamiento

Plantean que el lder se hace, estableciendo un programa de formacin y entrenamiento. Se reconoce la relevancia de ciertas caractersticas innatas. MODELO DE OHIO (5060) La ms importante, es la primera en definir los estilos de liderazgo. Principalmente se basa en que el lder dependiendo de la direccin de la dimensin esta marcar el destino del lder. DIMENSION CONSIDERACION= lder es sensible a las necesidades de la persona, tiene empata, presta apoyo, entrega conocimientos y experiencia, existe confianza y respeto mutuo por los ideales de los dems. DIMENSION ESTRUCTURA INICIAL= orientado hacia el cumplimiento de los objetivos, asigna responsabilidades. ESTILO MODELO DE OHIO Estilo Democrtico = presta ayuda, apoyo de manera permanente, hace participar en el proceso de toma de decisiones, utiliza retroalimentacin, propone mejora de mtodos de trabajo. Relacin lder-trabajadores BUENA Estructura de la tarea BAJA Posicin poder FUERTE/DEBIL Relacin lder-trabajadores MALA Estructura de la tarea ALTA-BAJA Posicin poder DEBIL/FUERTE Estilo Autocrtico = utiliza el poder de manera unilateral, comunica decisiones limitando a sus trabajadores a participar en ellas en tema de decisiones como de mejoras. Relacin lder-trabajadores MALA Estructura de la tarea ALTA Posicin poder FUERTE

ESTILO MODELO LAISSEZ FAIRE -> dejar ser y deja hacer Entrega responsabilidades y libertad para gestionar y realizar tareas RELACIONES HUMANAS ALTA CONSIDERACION ESTILO LAISSEZ FAIRE ESTILO AUTOCRATICO ESTILO DEMOCRATICO BAJA

BAJA

ALTA
ESTRUCTURA INICIAL

o o

Relaciones humanas no es un estilo de liderazgo ya que no sirve para liderar, no cumple objetivos. Estilo democrtico es quien plantea mayor ndice de produccin as como tambin mayor ndice de satisfaccin laboral.

Posicin de la tarea FUERTE/DEBIL Estructura de la tarea ALTA Relacin lder-trabajadores BUENA

ESTILO MODELO MICHIGAN Plantea que el lder tiende a tener 2 distintos comportamientos: 1. Lderes orientados al trabajo (estructura inicial-define responsabilidades) - Orientado en desarrollar tareas. - Enfatizado en aspectos tcnicos. - Baja produccin - Menor satisfaccin 2. Lderes orientados a los trabajadores (consideraciones-respeto mutuo) - nfasis en relaciones interpersonales. - Inters por las necesidades de los subordinados. - Acepta diferencias individuales. - Mayor productividad - Mayor satisfaccin LIDER EFICIENTE -altos ndices de rentabilidad -satisfaccin laboral de sus trabajadores ESTILO DEMOCRATICO

Estilo democrtico-logra objetivos CON las personas, es uno ms de ese grupo de

trabajo

Estilo Autocrtico-logra objetivos A TRAVES de las personas, las personas logran el

objetivo. ESTILO MODELO DE TEXAS 1984 la ms moderna de las teoras del comportamiento. BLAKE Y MOUTON Se plantea que este estilo de lder est orientado hacia lo que se denomina preocupacin por la produccin (ESTRUCTURA INICIAL), u orientado a preocupacin por las personas (CONSIDERACION)

3. 1984 teoras situacionales o de contingencia. Ante la dificultad de encontrar los rasgos o conductas del liderazgo, aparecen como respuesta, esta teora nos dice que el lder tendr xito cuando comprendan que su estilo se debe modificar a corde a la situacin que este enfrentando el grupo de trabajadores o la empresa en general. El lder EFICIENTE DEBE TENER: i. -identificar su propio estilo de liderazgo AUTO-ANALISIS ii. -diagnosticar la situacin actual iii. -modificar el estilo de liderazgo acorde al resultado obtenido en el diagnostico MODELO DE FIEDLER El lder teniendo en cuenta su estilo de liderazgo deber ajustar y modificarse a las situaciones concretas que se puede encontrar en su empresa. El lder debe realizar el siguiente diagnstico:

i. ii.

su propio estilo de liderazgo clima laboral, situacin actual del grupo de trabajadores
a) relacin lder-trabajador b) caractersticas de los trabajadores - nivel de competencias laborales que poseen los Trabajadores. -analizar si el puesto de trabajo es acorde a la Competencia laboral del trabajador. c) Situacin de poder a cargo del grupo.

iii.

Modificacin de su propio estilo No busca mejorar el estilo, tampoco busca un lder para arreglar algo que ya est, si no que se busca al lder segn el contexto que se presente FIEDLER plantea que el ESTILO AUTOCRATICO, es el estilo MAS eficiente CUANDO hay problemas de inmadurez laboral (grado de conocimiento y experiencia que requiere el trabajador para realizar sus tareas ms el anhelo de la autonoma), estando capacitado el personal pero no quiere asumir su autonoma y responsabilidad (DESORDEN). FIEDLER dice que el ESTILO LAISEZ FAIRE altamente eficiente cuando existe madurez laboral

TEORIA RUTA-META Evans y house - Est basada en la teora motivacional de las expectativas (Locke) - Plantea que el lder debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas para que el trabajador siga el trayecto hacia la meta. - El lder debe facilitar al trabajador el camino para llegar a estos. 4 ESTILOS DE LIDERAZGOS: a) LIDER DIRECTIVO le hace saber a sus trabajadores lo que se espera de ellos, les ofrece enseanza y apoyo para realizar las tareas b) LIDER SUSTENTABLE O APOYO(relaciones-humanas) establece relaciones y muestra inters por las necesidades de sus trabajadores c) LIDER PARTICIPATIVO (algo democrtico-autocrtico) consulta a sus trabajadores seguidamente revisa la administracin de tareas y toma una decisin. d) LIDER ORIENTADO A LOS LOGROS (autocrtico) establece metas desafiantes, espera que sus trabajadores obtengan altos ndices de eficiencia.

- DIAGNOSTICO

CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJADORES - Competencias laborales AMBIENTE DE TRABAJO - Asignacin de tareas - Posicin de poder - Clima laboral

EJEMPLOS: Trabajadores con poco conocimiento y experiencia - ESTILO DIRECTIVO ya que prepara a sus trabajadores, los gua para que puedan realizar sus tareas. Trabajadores altamente calificados ESTILO ORIENTADO AL LOGRO ya que establece metas altamente calificadas el da por hecho que tiene a cargo trabajadores calificados para dicha tarea. TEORIA DE HERSEY BLACHARD Identifica un ALTO o BAJO comportamiento del lder hacia la tarea y hacia las personas. ESTILO COMUNICAR (lder autocrtico) Alto comportamiento hacia la tarea, bajo comportamiento hacia relacin, el define y comunica las tareas, como se deben realizar estas, tambin define las metas y comunica como se deben lograr. ESTILO VENDER Alto comportamiento hacia tarea y leve comportamiento hacia relacin, define tareas y convence a sus trabajadores que eso es lo mejor. ESTILO PARTICIPATIVO (orientado a personas) Leve comportamiento a tareas, alto comportamiento hacia relacin. Invita a sus trabajadores a compartir decisiones y establecer procedimientos de trabajo. ESTILO DELEGAR (lder innecesario) Bajo comportamiento hacia taras, bajo comportamiento hacia relacin, delega todo a sus trabajadores.

CLASIFICACION DE LOS TRABAJADORES

M1 = trabajadores que no tienen todas las competencias y que tampoco estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su comportamiento. (NO AUTONOMOS) M2 = trabajadores que no tienen todas las competencia pero SI estn dispuestos a asumir su responsabilidad de dirigir su comportamiento. M3 = trabajadores que SI tienen todas las competencias para desarrollar tareas, pero no desean ser autnomos. M4 = tienen todas las competencias, SI estn dispuestos a trabajar de manera autnoma.

COACHING 1-concepto Transformar al ser y hacer que la empresa tenga resultados significativos 2-nacimiento COACHING Este concepto se lleva a las organizaciones ya que se estn actualizando, se fusionan con otras organizaciones culturales similares 3-que genera el COACHING Genera buenos resultados y logros, la persona que es entrenada genera cambios personales y luego organizacionales 4-que es el coaching? Herramienta que permite cambiar el pensar y actuar el coach se compromete por cada uno de los trabajadores 5-como es el coaching? (FUNCIONAMIENTO) Compromiso entre el coach y el dirigido. Se propone metas el dirigido que se las establece al coach 6-cuando buscar un coach Cuando hay debilidades y una problemtica con la intencin de resolver, conocimiento la materia que se requiere mejorar AUSENCIA DE COACH -> PROBLEMAS! 7-que hace el coach? - Se comunica con las personas - Se establece el objetivo que es comunicado al coach - Se hacen grupos de trabajos con nuevos proyectos - Se experimentan cambios de estado de nimo - Se establecen compromisos para la motivacin 8-GESTIONAR (administrar) v/s COACHEAR (liderazgo) Coach establece compromisos con cada uno, mejora forma de cambiar a personas, desarrollo absoluto de la autonoma. Los lderes crean equipos, el coach entrena para formar lderes; los lderes castigan por las conductas, el coach busca a que las personas busquen sus propias conductas y se responsabilicen por ellas.