GESTION DE LA RELATION CLIENT

La GRC, outil marketing des destinations

ALEXANDRE EVIN-LECLERC
Manager, Mazars alexandre.evin-leclerc@mazars.fr

Linformation du client est au cur des missions des organismes de promotion des destinations touristiques. Conue et mise en uvre de faon raisonne et globale, la GRC peut constituer le fondement de leur stratgie marketing.
prise, au mme titre que ses brevets ou son outil de production. La GRC part dun constat simple. Quel que soit lentreprise ou le secteur dactivit, les directions marketing doivent de plus en plus contribuer la croissance du chiffre daffaires. La dtermination du retour oprationnel sur investissement, llaboration dun business plan solide sont devenus des impratifs absolus. Pour ce faire, elles sont donc invites faire voluer constamment leurs techniques et outils de prospection. Il ne saurait plus tre question pour ces mmes directions de consacrer un euro un plan de communication sans pralablement sassurer que cet euro permettra soit de capter un nouveau client, soit de transformer un prospect en client, soit enfin daugmenter le panier moyen dun profil de client. Ds lors, les plans mass media touchent leurs limites. On sinterroge sur lefficacit des campagnes de communication grand public, au cot parfois lev, mais au retour oprationD C E M B R E 2 0 0 4 E S PA C E S 2 2 1

a gestion de la relation client (GRC), ou customer relationschip management (CRM) suscite quelque suspicion auprs dun certain nombre doprateurs touristiques. Il faut bien reconnatre que cette dfiance nest pas totalement infonde. Chacun a encore prsent lesprit les expriences malheureuses, parfois douloureuses, de telle ou telle entreprise qui a d interrompre brutalement sa stratgie CRM, faute de rsultats immdiats significatifs. Pourtant, le dvoiement dune excellente ide ne doit pas faire condamner lide elle-mme. Car les stratgies dployes en matire de CRM ont eu le grand mrite de resituer le client au cur de lorganisation des entreprises et, surtout, de rappeler la valeur clients. Actif non comptabilis et valoris dans un bilan, il constitue pourtant bien toute la richesse de lentre-

29

LA GRC DANS LES ORGANISMES DE PROMOTION TOURISTIQUE

nel sur investissement souvent incertain. Dans un contexte fortement concurrentiel, marqu par une matrise stricte des frais gnraux, la satisfaction et la fidlisation des clients qui font confiance une entreprise ou une marque sont devenues des objectifs tout aussi importants (voire suprieurs) que la conqute de nouveaux clients. Car fidliser un client connu est souvent plus rentable que dmarcher un prospect incertain. Pour exploiter et optimiser pleinement le potentiel dun portefeuille clients, il est donc indispensable davoir une information stratgique exhaustive sur les diffrents segments et profils de clientles qui le composent. Connaissance clients et outils de fidlisation de la clientle constituent le socle dune stratgie de CRM. Lindustrie bancaire a t la pre-

mire dmontrer que la fidlisation dun client cotait trois quatre fois moins cher pour lentreprise que le dmarchage de nouveaux prospects. La mise en place doutils de segmentation adapts (scoring) et de connaissance des besoins et attentes des clients (cross selling) ont permis daccrotre la rentabilit du poste clients, daugmenter le chiffre daffaires moyen par client en apportant ce mme client des services et prestations en adquation avec ses besoins. Malheureusement, cette bonne ide a t quelque peu dvoye lors de son application, et ce pour deux raisons. Dune part, parce que la mise en place de stratgies CRM a souvent t pilote, dans les entreprises, par les directions informatiques. Il ny a l rien de surprenant, ni dincohrent. En effet, la constitution de bases de donnes (data-

Dfinition et objectifs de la GRC

La gestion de la relation clients, cest lensemble des lments dune stratgie marketing, intgre au plan stratgique global de lentreprise ou de la destination, lui permettant de mieux connatre les besoins et attentes des diffrents prospects et segments de clientles, afin de dimensionner les actions et investissements destins satisfaire et fidliser durablement la clientle existante et capter de nouveaux segments de clientles. La gestion de la relation clients repose sur lintgration de toutes les fonctions de lorganisation et sur la consolidation de lensemble des donnes clients, afin davoir un accs immdiat linformation client pour concrtiser le premier contact et pour mener des actions de fidlisation.
La gestion de la relation clients vise :

acqurir de nouveaux clients ; innover en dveloppant de nouveaux produits et de nouveaux services ; augmenter le chiffre daffaires cr par les clients existants, en orientant leurs choix de consommation ; fidliser le portefeuille clients ; satisfaire les clients en leur apportant les produits et les services quils attendent ; optimiser les cots commerciaux.

warehouse), lexploitation de ces mmes bases ( datamining ), le choix des progiciels CRM et les techniques de segmentation des informations (profiling) requraient un savoir-faire et des expertises que seuls des ingnieurs informaticiens de bon niveau savaient matriser. Mais, alors que les directions marketing et commerciales eussent d fixer un cadre et des limites au dveloppement doutils CRM, ces dernires se sont davantage trouves dans la situation de rceptionner un produit fini que de dimensionner un outil intgrant les caractristiques des portefeuilles clients et les contraintes du march. Dautre part, il faut se remmorer le contexte dans lequel la vogue du CRM sest rpandue : on tait en pleine bulle internet et dveloppement du e-business, tout ce qui tait e et on line tait positivement peru, trs tendance. CRM, e-business et commercialisation on line ont t, tort, confondus et trs vite remis en cause ds les premiers signes inquitants de lclatement de la bulle internet et de disparition dentreprises qui avaient cru voir dans le e-business le plus court chemin vers le profit immdiat. Il nen fallait pas plus pour relguer au purgatoire le concept et les stratgies CRM, assimils de coteux dveloppements informatiques pour des rsultats dcevants. Pourtant, aujourdhui, plusieurs facteurs contribuent objectivement rhabiliter les stratgies GRC voire, mieux, les rintgrer pleinement dans la stratgie des entreprises et organismes publics et privs. Tout dabord, le constat dress il y a trois ans est inchang : rentabilit, optimisation du portefeuille clients, retour sur investissement sont des objectifs qui

30

E S PA C E S 2 2 1 D C E M B R E 2 0 0 4

GESTION DE LA RELATION CLIENT

restent plus que jamais dactualit. Le besoin dvaluer et de mesurer les rsultats et retombes dune action est toujours un impratif exprim par les directions ; il na fait que se renforcer. Ensuite, on a, aprs avoir effectu un bilan des dmarches CRM, pu identifier et valoriser les aspects positifs qui permettent effectivement de remplir ces objectifs. Enfin, et cest sans doute l le plus surprenant, alors que les organismes publics taient plutt rests rtifs au dploiement de stratgies CRM, certains dentre eux semblent rsolument prendre leur tour le virage GRC, et ce, de manire tout fait originale, en assignant de nouveaux objectifs aux stratgies de gestion de la relation clients. Parmi ces organismes figurent les oprateurs touristiques institutionnels : offices de tourisme classs, directions de station, comits dpartementaux du tourisme, comits rgionaux du tourisme, socits dconomie mixte en charge du dveloppement touristique Il y a tout lieu de penser que ces organismes vont progressivement renouveler leur stratgie marketing en intgrant de plus en plus les outils GRC. Et ils sont particulirement bien placs pour cela. En effet, les oprateurs touristiques publics, parce quexerant des missions de service public, sont naturellement identifis par la clientle touristique comme des points dinformation gratuit, qui ne lui fait pas courir le risque dtre entrepris commercialement par un agent de rservation, comme cela peut tre le cas dans une agence de voyages. Ce faisant, loprateur touristique public entrant en contact avec de nombreux prospects, dans une relation a priori dsintresse, non commerciale, emmagasine une infor-

mation qui revt une indniable valeur commerciale. Par ailleurs, les oprateurs touristiques publics interviennent gnralement sur un territoire restreint : une station, un pays, un dpartement Ils ont donc, de ce fait, une excellente connaissance de leurs clientles en raison dun maillage territorial efficace, et sont mme de reprer assez rapidement les attentes et besoins de ces dernires. Ils ont souvent intgr des dmarches qualit et dveloppement durable tout fait originales, souvent perues par le touriste comme une indniable plus-value. Pour de nombreuses destinations touristiques, on se trouve dans une relation quasi personnelle, sur un territoire scuris et respectueux de lenvironnement, en tout cas aux antipodes dun tourisme de masse.

DIFFICILE AUJOURDHUI
DE DIFFRENCIER LES STATIONS

Si une part de la clientle touristique est relativement fidle, on sait que le comportement des touristes et la modification des modes de consommation tendent fragiliser la fidlit dune clientle une station-destination. Par ailleurs, certains facteurs rodent cette fidlit comme, par exemple, une perte de satisfaction due des services et prestations rendus par la station de bien moindre qualit ou bien une nouvelle image et/ou une volution de la station, en dcalage par rapport lide que la clientle sen faisait. Le risque, pour la station, est de voir cette clientle consommer hors du territoire de la destination, voire de labandonner provisoirement ou dfinitivement pour une autre station. Les stations et destinations touristiques se sont considrablement

professionnalises au cours de ces dernires annes. Les diffrentes stations tendent offrir la clientle touristique une gamme de services et de prestations relativement homognes, souvent dun (trs) bon niveau et comparables dune station une autre. Exception faite de quelques rares destinations forte renomme et symbolique et dont le nom vient spontanment lesprit du plus grand nombre, il devient difficile aujourdhui, pour un spcialiste en marketing, de diffrencier les stations (sauf verser dans des poncifs ou retenir des concepts mous tels la station familiale) ! Dans ce nouveau contexte, lun des enjeux majeurs de la stationdestination rside bien dans la satisfaction permanente de sa clientle fidle. La problmatique consiste alors maintenir constamment un niveau lev les facteurs fondamentaux qui construisent cette fidlit. Ds lors, affecter prioritairement, voire exclusivement, des budgets de communication grand public, sans cesse croissants, pour vanter auprs de prospects les mrites de telle destination touristique, au dtriment dactions cibles sur les clientles fidles est un modle qui perd progressivement de sa pertinence. Le projet de sduction de nouveaux prospects, de captation de nouveaux segments de clientles et de diversification doit absolument se fonder sur ce qui constitue prcisment le cur de cible de la station et de la destination. Une clientle relativement captive et fidle, mais galement fortement sollicite par des offres concurrentes : voil autant dlments qui justifient le dploiement doutils GRC chez les oprateurs touristiques publics.
D C E M B R E 2 0 0 4 E S PA C E S 2 2 1

31

LA GRC DANS LES ORGANISMES DE PROMOTION TOURISTIQUE

Pour ces derniers, la mise en place dune stratgie de gestion de la relation clients revt une finalit, un double objectif et ncessite une panoplie doutils : une finalit, fidliser durablement les diffrents segments de clientle touristique une destination en leur apportant la gamme de services et de prestations quils attendent et/ou qui seront en adquation avec leurs besoins ; un objectif, contribuer au maintien et la croissance du chiffre daffaires inject dans lconomie touristique dun territoire en transformant des prospects en clients ; des outils de connaissance clients off et on line. Toutefois, avant la mise en place dun projet GRC, il convient de prendre pralablement acte des

deux points suivants : fidliser, cest mettre en place une stratgie de long terme. Mettre en place une stratgie GRC sur une ou deux annes na aucun sens, la fidlit se construit a minima sur du moyen terme ; on ne peut pas fidliser toute le monde. Il y a des choix stratgiques oprer. Fidliser, cest choisir. Le dploiement dune politique de gestion de la relation clients seffectue en quatre tapes ( cf. schma 1) : identifier les segments de clientle que lon veut fidliser ; dfinir la stratgie de fidlisation ; dfinir le plan daction marketing ; piloter le projet GRC.

1. IDENTIFIER
LES SEGMENTS DE CLIENTLE

La russite dune politique de fidlisation touristique passe par lidentification de sa cible, cest-dire les touristes haut potentiel, quelle que soit lacception que lon donne au terme haut potentiel. La qualification de la cible doit tre ralise partir doutils marketing oprationnels qui permettront de rpondre aux questions suivantes : quels sont les diffrents segments de clientles dune station et/ou destination touristique ? quel est leur comportement dachat (frquence, rcurrence, panier moyen touristique) ; quels sont leurs besoins et attentes ? ; quels sont les facteurs dattrition ?

SCHMA 1

Les diffrentes tapes dun projet GRC

Elles se structurent autour de 2 mtiers : le marketing linformatique

Dfinir une vritable stratgie de fidlisation Diagnostic de lexistant Dfinition du positionnement Organisation oriente Clients Moyens techniques financiers

Fidliser vos clients

nir fi

Etudes Benchmarks Outils de dveloppement de la connaissance Clients

r ble Ci

Analyser les marchs et connatre vos Clients

32

E S PA C E S 2 2 1 D C E M B R E 2 0 0 4

nter pla Im

Programmes de fidlit Tableaux de ord Outils de reporting

Oprations marketing Animation des rseaux de distribution Optimisation des prestations de services

r ote l i P

Dployer les actions

GESTION DE LA RELATION CLIENT

sur quels fondements se construit leur fidlit la station-destination ? La mobilisation des outils suivants permet de qualifier ces segments de clientles : le benchmark, dont lobjectif est de resituer la station-destination sur le march concurrentiel des stations et destinations touristiques ; des sondages en face face ou auprs de panels pralablement identifis, permettant de quantifier sur une grande chelle les caractristiques des diffrents segments de clientle ; des entretiens individuels, raliss principalement auprs des oprateurs de la station/destination (hbergeurs, gestionnaires dinfrastructures de loisirs) ; la visite de clients mystres, permettant de tester anonymement le mode de traitement du touriste par la station ; laudit dimage, ralis auprs de prescripteurs (organisateurs de salons touristique professionnels et grand public), de la presse (grand public, spcialise, nationale, PQR) et des organismes touristiques institutionnels ; laudit des rseaux de commercialisation ayant une activit rceptive, afin de tester auprs deux la station-destination.

2. SE

DOTER DUN OUTIL DE

CONNAISSANCE DE LA CIBLE

La constitution et lexploitation des bases de donnes clients et prospects est une tape essentielle du dploiement dun projet GRC. Lenjeu est de taille, car il sagit de changer des donnes clients en informations clients, de transformer des donnes brutes pas ou peu valorises en informations forte valeur ajoute.

Pour ce faire, il convient de dterminer trs prcisment les leviers et facteurs qui constituent la fidlit cette mme stationdestination, afin doffrir aux clients cibls le niveau de prestations et de services en adquation leurs attentes, de devancer ce quils seront amens demander et consommer dans un futur proche. Sans vouloir ici prsenter les techniques sophistique de datawarehouse, datamining et profiling propres la constitution et lexploitation des bases de donnes, on rappellera quelques fondamentaux : procder la runification de toutes les sources de stockage des informations clients et prospects (par exemple, au niveau dun office de tourisme : le service accueil, le service des meubls de tourisme, le service des guides, le service ditions). Cest une tendance naturelle, pour chaque acteur ou service, de se constituer sa propre base de donnes. Toutefois, la russite dun projet GRC passe par la mise en commun de ces donnes clients ; qualifier les bases de donnes prospects et clients (ddoublonnage, croisement, analyse) ; mettre en place un systme dalimentation rcurrent des bases de donnes, en utilisant lensemble des canaux entrants (tlphone, mail, fax, courrier, visites sur place) ; prvoir, ds le lancement de la dmarche, des bases de donnes clients et prospects suffisamment permables pour pouvoir mesurer le taux de transformation prospects/clients et actualiser chacune des deux bases de donnes ; scuriser les bases de donnes tant sur le plan informatique que juridique (une dmarche auprs

de la Cnil doit tre envisage) ; encadrer trs strictement toute cession dinformations contenues dans les bases de donnes. Les bases de donnes doivent tre alimentes en informations directement en rapport avec le positionnement de la station-destination et oriente clients (en loccurrence les segments de clientles identifis). Les actions de fidlisation peuvent ds lors tre mises en place.

3. DFINIR LE PLAN DACTION MARKETING

Le plan daction marketing de la dmarche GRC dfinir les outils, le plus souvent on line, qui permettent dadresser aux segments de clientles linformation qui les intressent. Parmi ces outils, on peut citer notamment : e-newsletters, campagnes de emailing, e-cards, e-cooponing, change de bannires, SMS et MMS, webzines, co-branding, Gardons-nous cependant de succomber aux charmes de ces technologies de linformation ! Au contraire, ayons toujours prsent lesprit que ces outils, au-del de leur fonction premire (informer et fidliser), doivent : revtir une fonctionnalit prdictive, en permettant dactualiser et de qualifier en permanence les attentes et besoins des clients et prospects ; permettre dvaluer le retour sur investissement dune action de fidlisation (on sait dornavant valuer avec prcision les retombes dune campagne e-mailing) ; inciter des actions communes (avec certaines prcautions) avec dautres oprateurs touristiques, par une mutualisation des informations des bases de donnes clients et prospects. Une dimenD C E M B R E 2 0 0 4 E S PA C E S 2 2 1

33

LA GRC DANS LES ORGANISMES DE PROMOTION TOURISTIQUE

SCHMA 2

Le plan daction marketing de la dmarche GRC

Le client/prospect contacte la station

Quel que soit le canal entrant

(Tlphone, mail, courrier, fax, visite)

Historique des contacts

Actualisation Collecte dinfo

Initiatives cibles Segment

Base de donnes clients / prospects

Copyrignt Mazars

sion nouvelle peut donc tre donne des actions partenariales, de cration de carte privative ou encore de co-branding. Enfin, corollaire indispensable, ces outils marketing doivent tre adosss aux bases de donnes afin de les enrichir en continu. De manire trs concrte, ces actions et outils marketing on line permettent un oprateur touristique (cf. schma 2) : dadresser de manire trs cible, via une campagne de e-mailing, un segment de clientle qui a t pralablement identifi (par une opration de requte), une information sur une manifestation quil organise, laquelle manifestation est en parfaite adquation avec les attentes de cette clientle, et de pouvoir par la suite valuer le retour sur investissement grce des outils de mesure quil aura pralablement dfinis. Chacun en conviendra, ce type daction est beaucoup plus efficace quun mailing de masse non cibl
34
E S PA C E S 2 2 1 D C E M B R E 2 0 0 4

de qualifier trs prcisment la frquentation de la station-destination. Ces outils permettront de dterminer sil sagit de telle clientle, ayant tel comportement dachat et pouvant tre intresss par tel produit ou service. L encore, on dpasse les tendances macro-conomiques, ncessaires mais non suffisantes (par exemple : augmentation de + 3 % de la frquentation loffice de tourisme par rapport lan dernier).

4. PILOTER

LE PROJET

GRC

La dernire tape de la dmarche GRC consiste identifier les indicateurs permettant dvaluer lefficacit des mesures dployes. Le contrle de lefficacit sarticule autour de trois grands axes : les retombes conomiques, la satisfaction des clients, la rcurrence des visites. Lobjectif consiste dployer des projets fractionns dans le temps, focaliss sur des objectifs claire-

ment identifis : laborer les tableaux de bord et outils de contrle du retour oprationnel sur investissement ; matriser les cots ; identifier les facteurs dinsatisfaction et conduire les actions correctives ; prvenir linfidlit. En conclusion, si lon veut retenir deux bonnes raisons de dployer un projet de gestion de la relation clients, on avancera volontiers que, tout dabord, un projet de fidlisation est le reflet dune vritable stratgie durable et globale de dveloppement et constitue un excellent moyen pour augmenter le panier moyen dun touriste. Par ailleurs, les actions de fidlisation sont trois quatre fois plus efficaces et rentables que la conqute de nouveaux clients. Un projet de GRC se btit comme la fidlit : en partant de bases connues, tudies et en ayant une stratgie de long terme.