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Dietmar Vahs Jan Schfer-Kunz

Einfhrung in die

Betriebswirtschaftslehre
Vorlesung - Controlling

Literaturhinweis

Dietmar V. ; Schfer-Kunz, J.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre 5. Auflage, Stuttgart, 2007 Kapitel 7, S. 237 - 300 Steinmann, H.; Schreygg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensfhrung, Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 6., vollst. berarb. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 161 - 294

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Vahs/Schfer-Kunz: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, 2007

III

7.1 Grundlagen

DEFINITION

Das Controlling koordiniert smtliche Planungs-, Kontroll- und Informationsaktivitten zur Steuerung von Unternehmen.

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7.1.2 Aufgaben des Controlling

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Abbildung 7.1: Management und Controlling im Fhrungsprozess


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7.2 Planung und Kontrolle 7.2.1 Grundlagen

DEFINITION

Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess, der dazu dient, die angestrebten Ziele festzulegen und zuknftige Probleme vorausschauend zu identifizieren und zu lsen. Das Ergebnis der Planung ist ein Plan oder ein System von Plnen. Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen geplanten Soll- und tatschlich realisierten Ist-Werten.

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DEFINITION

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7.2.1.1 Arten der Planung 1/2

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Abbildung 7.2: Typologisierung von Planungsarten 1/2


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7.2.1.1.1 Strategische, taktische und operative Planung

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Tabelle 7.1: Kennzeichnung von strategischer, taktischer und operativer Planung


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7.2.1.1.2 Retrograde, progressive und zirkulre Planung

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Abbildung 7.3: Planungsarten nach hierarchischer Koordination


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7.2.1.1.5 Strategische Planung


Strategische Kontrolle im strategischen Prozess

Umwelt: Chancen/Risiken

Strategische Optionen
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Strategische Wahl

Strategische Programme

Realisation

Unternehmen:
Strken/Schwchen

Strategische Kontrolle
Quelle: Steinmann / Schreygg, Management
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7.2.2 Strategische Planung und Kontrolle 7.2.2.1 Grundlagen

DEFINITION

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Eine Strategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Manahmen- und Verhaltensbndel, das der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs dient.

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Gesamtunternehmensstrategien nach Hamel, Prahalad

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Gesamtunternehmensstrategien nach Hamel, Prahalad
Basis: resource-based-view

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind die kollektiv erworbenen Fhigkeiten und das Wissen eines Unternehmens, das dieses ber Jahre und Jahrzehnte durch die permanente Weiterentwicklung seiner Produkte und Prozesse aufgebaut hat. Die Kernkompetenzen von Canon

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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Praxis Abbildung 7.13: Kernkompetenzenansatz


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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Gesamtunternehmensstrategien nach Hamel, Prahalad
Nischenstrategien
Ziel von Nischenstrategien ist die Maximierung des Nutzens fr die Zielgruppe

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Wettbewerbsstrategien nach Porter
Wie wird sich das Unternehmen auf dem Markt verhalten?

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Stuck in the middle


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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

Wettbewerbsstrategien nach Porter


Welche Strategietypen nach Porter gibt es?

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Wettbewerbsstrategien nach Porter
Kostenfhrerschaft

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Wettbewerbsstrategien nach Porter
Differenzierung bzw. Qualittsfhrerschaft

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien


Wettbewerbsstrategien nach Porter
Konzentration auf Schwerpunkte / Fokussierungsstrategie / Nischenstrategie

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Fallbeispiele

Erfolgreiche Strategien in der Praxis


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III

Unternehmensfhrung und Management - bung

1. Fallstudien: Wettbewerbsstrategien
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Stuck in the Middle - These

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Unternehmensfhrung und Management - bung

1. Fallstudien Wettbewerbsstrategien
Beispiel: Buchhandel im Internet
Hhere Wettbewerbsintensitt 5 4 3
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2 1
Kunden Lieferanten Substitute Konkurrenten Rivalitt

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- vor dem Internet

- im Internet-Zeitalter

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Unternehmensfhrung und Management - bung

1. Fallstudien Wettbewerbsstrategien
Beispiel: Buchhandel im Internet
Vernderte Wertschpfungskette

Sortimentenauswahl Bestellung Logistik Lagerung


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Sortimentenauswahl Bestellung Logistik Lagerung DBManagement Webgestaltung Marketing Vertrieb Service

Verkaufsstruktur Ladengestaltung Verkauf

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Stationres Modell

Online-Modell

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Unternehmensfhrung und Management - bung

1. Fallstudien Wettbewerbsstrategien
Beispiel: Buchhandel im Internet
Vernderte Strategie

Nutzung des Internets

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Kostenreduzierung

Qualittsverbesserung

Outpacing
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Unternehmensfhrung und Management - bung

3. Fallstudien Tourismusmarkt
Wettbewerbsstrategien im Reisemarkt

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.1.1.5 Strategische Planung


Strategische Kontrolle im strategischen Prozess

Umwelt: Chancen/Risiken

Strategische Optionen
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Strategische Wahl

Strategische Programme

Realisation

Unternehmen:
Strken/Schwchen

Strategische Kontrolle
Quelle: Steinmann / Schreygg, Management
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7.2.2.1.2 Vorgehensweise bei der strategischen Planung

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Abbildung 7.8: Vorgehensweise bei der strategischen Planung


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7.2.2.2 Ressourcenorientierte Strategieformulierung 7.2.2.2.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 1/3

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Abbildung 7.9: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 1/2


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7.2.2.2.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 2/3

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Abbildung 7.9: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 2/2


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7.2.2.2.2 Wertkettenmodell

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Abbildung 7.10:Wertkettenmodell
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7.2.2.2.3 Benchmarking 1/2

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Abbildung 7.11: Arten des Benchmarking


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7.2.2.2.3 Benchmarking 2/2

Vorgehensweise beim Benchmarking

(1) Auswahl der Benchmarkingbereiche (2) Auswahl der Benchmarks (3) Auswahl von Vergleichspartnern (4) Durchfhrung des Vergleichs Best-Practices identifizieren

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(5) Ableitung von Strategien Der wichtigste Benchmark der Automobilhersteller

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7.2.2.2.4 PIMS-Studie

Profit Impact of Market Strategy Einflussfaktoren auf ROI und Cash-Flow


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Marktanteil Produktqualitt Produktivitt <> Investitionsintensitt Innovationsrate

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7.2.2.2.5 7-S-Modell

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Abbildung 7.12: 7-S-Modell


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7.2.2.1.1 Kernkompetenzmodell

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind die kollektiv erworbenen Fhigkeiten und das Wissen eines Unternehmens, das dieses ber Jahre und Jahrzehnte durch die permanente Weiterentwicklung seiner Produkte und Prozesse aufgebaut hat. Die Kernkompetenzen von Canon

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7.2.2.1.1 Kernkompetenzmodell

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Praxis Abbildung 7.13: Kernkompetenzenansatz


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7.2.2.3 Marktorientierte Strategieformulierung

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7.2.2.3 Marktorientierte Strategieformulierung 7.2.2.3.1 Branchenstrukturanalyse 1/2

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Abbildung 7.14: Branchenstrukturanalyse


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7.2.2.3.1 Branchenstrukturanalyse 2/2

Branche

Gruppe von Unternehmen, die Produkte erzeugen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen knnen. Five-Forces

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Strkste Wettbewerbskraft bestimmt Rentabilitt

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7.2.2.3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 1/2

Synonym

BCG-Portfolio Finanzwirtschaftliche Portefeuille-Theorie Portfoliomanagement bei BASF

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7.2.2.3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 2/2

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Abbildung 7.16: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio


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7.2.2.3.4 Marktattraktivitt-Wettbewerbsvorteil-Matrix 2/2

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Abbildung 7.19: Marktattraktivitt-Wettbewerbsvorteil-Matrix


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7.2.2.3.3.1 Produktlebenszyklus-Modell

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Abbildung 7.17: Produktlebenszyklus


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7.2.2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept 1/2

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Abbildung 7.18: Erfahrungskurve


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7.2.2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept 2/2

Ursachen der Erfahrungskurve

(1) Dynamische Skaleneffekte Lernkurveneffekte technischer Fortschritt Rationalisierungseffekte (2) Statische Skaleneffekte Fixkostendegressionen Betriebsgreneffekte

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7.2.2.3.2 Szenariotechnik 1/2

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Abbildung 7.15: Szenariotechnik


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7.2.2.3.2 Szenariotechnik 2/2

Unterschied zu Prognosetechniken

Fortschreibung <> Logische Entwicklung unter alternativen Rahmenbedingungen Einsatz der Szenariotechnik bei Shell

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7.3.2.2.3 Balanced-Scorecard 1/2

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Praxis Abbildung 7.25: Aufbau einer Balanced-Scorecard


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7 Controlling

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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.1 Prozess/Instrumente der Strategieimplementierung


Beispiel: Grundstruktur der Balanced Scorecard
Allgemeine Ziele Messgre Zielvor-gabe Manahmen

Finanzen

Ertrags-steigerung

ROI

14% ROI

Frhzeitige Projektselektion

Kunden
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Kundentreue erhhen

Wiederkauf-rate

65%

Technischen Service ausbauen Abbau von 2 Schnittstellen

Prozesse

Verkrzung Durchlaufzeit Mitarbeiterzufriedenheit

Durchlauftage pro Auftrag

5 Tage

Lernen

Reprsentative Umfrage

+ 10% bei Zufriedenheitswerten

Empowerment Job-Enrichment

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Quelle: Steinmann / Schreygg, Management


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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.1 Prozess/Instrumente der Strategieimplementierung


Management-Cockpit zur Visualisierung der Balanced Scorecard

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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.1 Prozess/Instrumente der Strategieimplementierung


Management-Cockpit War Room von Unilever (Begien)

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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.2 Strategische Kontrolle: Grundlagen & Konzeption


Strategische Kontrolle im strategischen Prozess

Umwelt: Chancen/Risiken

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Strategische Optionen

Strategische Wahl

Strategische Programme

Realisation

Unternehmen:
Strken/Schwchen

Strategische Kontrolle
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Quelle: Steinmann / Schreygg, Management


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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.2 Strategische Kontrolle: Grundlagen & Konzeption


Der strategische Kontrollprozess

Strategische berwachung Pmissenkontrolle

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Durchfhrungskontrolle

Strategieformulierung t0 t1 t2

Strategieimplementation Zeit

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Quelle: Steinmann / Schreygg, Management


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5.4. Implementierung, Kontrolle und Information

5.4.2 Strategische Kontrolle: Grundlagen & Konzeption


Das System der strategischen Kontrolle

Typen strateg. Kontrolle Kontrollcharakteristika


Ausma der Gerichtetheit

Strategische berwachung

Prmissen-kontrolle

Durchfhrungs-kontrolle

gering

mittel

hoch

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Kontrollobjekt

Umwelt/ Ressourcen

Planungsprmissen

Zwischenziele

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Quelle: Steinmann / Schreygg, Management


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