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Avaliao do Desempenho

Professor : Glauco Zambonini

Bibliografia base: Chiavenato, Idalberto Recursos humanos : o capital humano das organizaes / Idalberto Chiavenato. 8. ed. So Paulo : Atlas, 2004 ISBN : 85-224-3873-0 Chiavenato, Idalberto Recursos humanos / Idalberto Chiavenato. Ed. Compacta, 4. ed. So Paulo : Atlas, 1997. ISBN : 85-224-1602-8

AVALIAO DO DESEMPENHO
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica de desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao do desempenho pode ser feita de vrias maneiras e recebe vrios nomes como: - avaliao de mrito - avaliao de empregados - relatrio de progresso - avaliao de eficincia funcional um conceito dinmico pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade. uma tcnica de direo imprescindvel nas organizaes. Responsabilidade pela avaliao a) O Gerente : na maior parte da organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Quem avalia o desempenho o gerente ou supervisor com assessoria do rgo de Gesto de Pessoas, que estabelece os meios e critrios para a avaliao. O RH a ferramenta estratgica que orientar o gestor no processo. b) O prprio indivduo: nas organizaes mais modernas o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto a sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. c) Indivduo e gerente: Modernamente as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao do desempenho. E aqui ressurge a velha Administrao Por Objetivos (APO), agora com nova roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio que caracterizaram a sua implantao nas organizaes. A APO agora essencialmente democrtica, participativa e envolvente e fortemente

motivadora. Dentro dessa nova APO, a avaliao de desempenho segue os seguintes caminhos: 1. Formulao de objetivos consensuais 2. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados 3. Atuao e negociao com o gerente, na alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. 4. Desempenho. 5. Constante medio dos resultados. 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. d) A equipe de trabalho: outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-lo cada vez mais. Nesse caso a equipe torna-se responsvel pela avaliao de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. e) O rgo de RH: tratasse de uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Nesse caso, cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao. As observaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatrios e programas de providncias que so coordenados pelo rgo de Gesto de Pessoal. Como todo processo centralizador, exige normas e regras burocrticas que tiram a liberdade e flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm do mais tem a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no particular. f) A comisso de avaliao: em algumas organizaes a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda por pessoas de diversos rgo ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. Os membros permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou seu representante, o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho) participam de todas as avaliaes e seu papel a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia do sistema. Apesar da diviso de foras essa alternativa tambm criticada por seu aspecto centralizador e por seu esprito de julgamento e no de orientao de melhoria contnua do desempenho. Recebe as mesmas

crticas do caso anterior. Modernamente a tendncia deslocar a responsabilidade para o prprio indivduo com a participao gerencial no estabelecimento consensual dos objetivos a serem perseguidos. g) Avaliao 360: a avaliao de desempenho 360 refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360 uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. A avaliao 360 proporciona condies para que o funcionrios se adapte e se ajuste s vrias diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos seus diferentes parceiros. Mas o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos o que no nada fcil. Ele pode tornar-se vulnervel, se no for bem preparado ou no tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliao ampla e envolvente.

Prs e contras da avaliao de 360


Prs - O sistema mais compreensvel e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas. Contras - O sistema administrativamente complexo para combinar todas as avaliaes

- A qualidade da informao - A retroao pode intimidar e melhor. A qualidade dos provocar ressentimentos no avaliado avaliadores mais importante que a qualidade - Ela pode envolver as avaliaes diferentes e conflitivas sob diferentes - Complementa as iniciativas da pontos de vista. qualidade total e enfatiza os clientes internos/externos e a - O sistema requer treinamento para equipe funcionar bem - Como a retroao vem de vrios - As pessoas podem fazer conluio ou avaliadores, pode haver jogo para dar avaliao invlida para preconceitos e prejuzos. as outras. - A retroao proporcionada por colegas e outros pode aumentar o auto-desenvolvimento do avaliado.

rgo de RH

Gerente

Comisso de Avaliao de Desempenho

Colegas

O prprio indivduo

Colegas

Equipe de trabalho

Objetivos da Avaliao do Desempenho


A avaliao de desempenho tem despertado inmeras demonstraes favorveis e outras extremamente contrrias. Todavia, pouco se tem feito pra uma verificao real e cientfica de seus efeitos. H quem diga que, enquanto a seleo de recursos humanos uma espcie de controle de qualidade na recepo da matria prima, a avaliao de desempenho uma espcie de inspeo de qualidade na linha de montagem. Seleo de recursos humanos Avaliao de desempenho controle de qualidade de entrada inspeo de qualidade

Ambas alegorias citadas acima fazem referncia a uma abordagem rgida, e mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana. A avaliao de desempenho no pode restringir-se um julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do

subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Se o desempenho deve ser modificado, o maior interessado (o avaliado) deve no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber por que e como dever ser feita. A avaliao de desempenho um instrumento, uma ferramenta, para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios que podem ser: 1 Adequao do indivduo ao cargo. 2 Treinamento. 3 Promoes. 4 Incentivo salarial ao bom desempenho. 5 Melhoria da relaes humanas entre superiores e subordinados. 6 Auto-aperfeioamento do empregado. 7 Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos. 8 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados. 9 Estmulo a maior produtividade. 10 Conhecimento dos padres de desempenho das organizaes. 11 Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo. 12 Outras decises de pessoal, como transferncias dispensas etc. Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho do podem ser apresentados em 3 facetas: 1 Permitir condies de mediao do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao. 2 permitir o tratamento de recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3 Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

Benefcios da avaliao de desempenho.


Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefcios de curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, a organizao e a comunidade.

Benefcios para o indivduo: - Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos do comportamento e desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios. - Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos (oportunidades de melhoria), segundo a avaliao do chefe. - Conhece as providncias que o chefe est tomando quanto a melhoria do seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele deve tomar por conta prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) - Faz auto-avaliao e autocrtica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. Benefcios para o gerente: - Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base um sistema de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. - Propor providencias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. - Comunicar-se com seus subordinados no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo de como est seu desempenho. Benefcios para a organizao: - Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e define qual a contribuio de cada empregado. - Identifica o empregado que necessita de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona os empregados com condies de promoo e transferncias. - Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO


Os mtodos de avaliao de desempenho variam de empresa para empresa pois cada uma procura um a forma que melhor se adapte a ao seu prprio sistema. A avaliao do desempenho um meio, um mtodo, uma ferramenta, e no um fim em si mesmo. um meio para obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizaes. No fundo no passa de uma sistemtica de comunicaes atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. Os principais mtodos tradicionais so: 1. Mtodo das escalas grficas. 2. Mtodo da escolha forada. 3. Mtodo da pesquisa de campo. 4. Mtodo dos incidentes crticos. 5. Mtodos mistos.

Mtodo das escalas grficas:


O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Cada fator : - previamente selecionado para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. - definido com uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrio, tanto maior a preciso do fator.

- dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses termos existem trs alternativas . 1. Escalas grficas contnuas: onde apenas os dois pontos extremos so definidos, e a avaliao do desempenho poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso h um ponto mnimo e um mximo e a avaliao poder ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variao.
Quantidade de produo insatisfatria Quantidade de produo excelente

2. Escalas grficas semicontnuas: o tratamento idntico ao das escalas contnuas, com a diferena apenas da incluso de pontos intermedirios definidos entre os pontos extremos (limite mnimo e limite mximo) da escala para facilitar a avaliao.
Quantidade de produo

Quantidade de produo

Insatisfatrio

Excelente

3. Escalas grficas descontinuadas: consistem em escalas em que a posio das marcaes j est previamente fixada e descrita e o avaliador ter que escolher uma delas. 1
Quantidade de produo Insatisfatrio Regular Boa

4
Quantidade de produo Excelente

Mtodo da escolha forada:


O mtodo da escolha forada (forced choice method) um mtodo que foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exrcito americano estava preocupado em desenvolver um sistema de avaliao que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo da escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos. O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.

Mtodo de pesquisa de Campo:


um mtodo de avaliao do desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. Um dos problemas do planejamento e desenvolvimento do RH em uma empresa a necessidade de retroao de dados a respeito do desempenho dos empregados admitidos, integrados e trinados. Sem essa retroao de dados o rgo de pessoal no tem como medir, controlar a adequao e eficincia de seus servios. Nesse sentido processo de pesquisa de campo tem uma enorme gama de aplicaes, pois permite avaliar o desempenho e as suas causas, planejar em conjunto com superviso imediata os meios para seu desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinmica do que em outros mtodos de avaliao do desempenho.

Caractersticas do mtodo de pesquisa de campo.


A avaliao do desempenho feita pelo superior (chefe), mas com acessria de um especialista (staff) em avaliao de desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar o as chefias sobre o desempenho de seus subordinados. Da, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar cada chefe. O especialista em avaliao do desempenho faz uma entrevista de avaliao com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro:

1 - Avaliao inicial: o desempenho de cada funcionrio inicialmente avaliado em uma das trs alternativas: desempenho mais que satisfatrio(+) desempenho satisfatrio ( ) desempenho menos que satisfatrio (-) 2 Anlise suplementar: definida a avaliao inicial de desempenho, cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. 3 Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ao para funcionamento, que pode envolver: a) Aconselhamento ao funcionrio. b) Readaptao do funcionrio. c) Treinamento. d) Desligamento e substituio. e) Promoo a outro cargo. f) Manuteno do funcionrio no cargo atual.

Vantagens do mtodo de pesquisa campo.


O mtodo de pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: 1. Quando precedido das duas etapas preliminares da analise da estrutura de cargos e de anlise de aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao supervisor uma visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos. 2. Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor assessria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal. 3. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e fontes de problemas. 4. Permite planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho. 5. Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da ARH.

6. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal. 7. um dos mtodos mais completos de avaliao.

Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo.


O mtodo de pesquisa de campo apresenta as seguintes restries: 1. Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao. 2. Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao supervisor.

Custos da avaliao do desempenho:


As avaliaes de desempenho podem ser custosas e caras. E isso no devido ao software adotado, mas ao tempo despendido em: Preparao dos modelos de avaliao Desenho e impresso dos manuais e questionrios de avaliao Definio de objetivos e metas Comunicao aos executivos e funcionrios da metodologia Distribuio de material aos avaliadores e avaliados Treinamento dos avaliadores para conduzirem as avaliaes e entrevistas Conduo das avaliaes Acompanhamento das avaliaes Avaliao do resultado das avaliaes Tomada de providncias com relao aos resultados e programas ali apontados. Em nosso pas no temos idia de quanto isso custa. Uma pesquisa feita pela Distance Consultants nos Estados Unidos estima que l a avaliodo desempenho tem um custo mdio de US$1.500 por funcionrio www.workforce.com.