LIDERES QUE INPIRAN

FORTALECIMENTO DE HABILIDADES PARA LIDERAR

PRESENTACION El ejercicio del liderazgo es una dimensin inherente al ser humano y se vive en todos los espacios, el familiar, el social, el laboral y otros. Abierta o sutilmente se ejerce liderazgo de diferentes formas y con diversos resultados. La dinmica de los grupos de trabajo y el clima laboral dependen del tipo de liderazgo ejercido por todos los miembros de una organizacin; de manera especial, por parte de la alta gerencia, los mandos medios y el personal con funciones de direccin. Ellos juegan un papel fundamental en el fortalecimiento de las habilidades de liderazgo; la forma como ejercen poder y autoridad determinan el estilo y la cultura organizacional. Por tanto es fundamental que el personal directivo y aquellos que tienen equipos a cargo desarrollen herramientas de liderazgo aplicadas en la comunicacin, el trabajo en equipo, la direccin de grupos, la solucin de problemas y la gestin administrativa que les permitan influir positiva y efectivamente en sus relaciones. Las personas con equipos a cargo tiene el reto de superar las expectativas sobre los conocimientos tcnicos de los procesos, el valor agregado de su rol y su responsabilidad consiste en llevar un equipo de trabajo a su mximo desempeo, en formarlos, darles retroalimentacin, estimular su desarrollo, gerencial un clima favorable, modelar estilos constructivos de comunicacin y de solucin de conflictos, en resumen, LIDERAR, ese es el reto de todo aquel que tiene un equipo a cargo. Esta propuesta incluye tres aspectos bsicos para una efectiva direccin de grupos: la comunicacin, el trabajo en equipo y el liderazgo. La unidad fundamental de desarrollo y aprendizaje en las organizaciones es el equipo. Las personas aprenden todo el tiempo y sin embargo esto no necesariamente se traduce en aprendizaje organizacional de trabajo en equipo. Socialmente no hemos aprendido a trabajar en equipo y a liderar en forma participativa. La comunicacin no se puede dejar al azar, es necesario implementar tcnicas de comunicacin eficaz. Una comunicacin estructurada, sistemtica y positiva, favorece el desarrollo del trabajo en equipo y del liderazgo transformador. El trabajo en equipo requiere de un liderazgo participativo y transformador, los equipos de alto desempeo logran desarrollar un liderazgo transformador. El trabajo en equipo requiere liderazgo, es decir capacidad para canalizar la energa de las personas y sintonizar sus mentes en un propsito comn, requiere de un liderazgo que direccione y movilice a las personas para lograr producir creativa e inteligentemente respuestas colectivas a los retos que la organizacin enfrenta da a da. De igual manera, es importante que los lderes sepan manejar los procesos interpersonales y socio emocionales que pueden afectar significativamente los productos o resultados de su equipo
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El liderazgo efectivo inspira al grupo a tener una meta, moviliza la creatividad, activa la sinergia del grupo y canaliza la capacidad de cooperacin. Por otra parte la disciplina del trabajo en equipo exige dedicacin, esfuerzo y una alta disposicin para el aprendizaje. El desarrollo de un equipo debe enmarcarse en un ciclo de aprendizaje profundo, los miembros del equipo deben desarrollar nuevas aptitudes, cambiar su percepcin y construir nuevas creencias y principios, esto traducido en aprendizaje de habilidades que les permita cambiar su forma de interactuar en equipo. Este taller pretende brindar un espacio para que sus participantes analicen sus estilos de liderazgo y conduccin de grupos, no solo en el crculo de vida laboral sino en el mbito familiar y personal, y a partir del conocimiento estructurado de alternativas de direccin de grupos ms efectivas se interesen por practicar herramientas, de comunicacin, trabajo en equipo y liderazgo, que les permitan influir con ms efectividad en los equipos a cargo. OBJETIVOS GENERALES 1. Fortalecer el desarrollo de habilidades de direccin de personal y la facilitacin del trabajo en equipo, atendiendo a la reestructuracin actitudinal y de valores as como del entrenamiento en competencias fundamentales de modo que los participantes se orienten a transformarse en lderes que inspiran. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identifican creencias que favorecen el ejercicio de patrones inefectivos en la direccin de personal y animacin del trabajo en equipo. Evalan sus competencias y el estado de la direccin de personal y la facilitacin del trabajo en equipo. Fortalecen habilidades de direccin de personal y la facilitacin del trabajo en equipo. Organizan e implementan planes de accin a corto y mediano plazo dirigidos a fortalecer la direccin de personal y animacin del trabajo en equipo. Inician un proceso de transformacin personal de jefes a lderes.

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PROCESOS DE APRENDIZAJE

Talleres OBJETIVO
Brindar elementos conceptuales y prcticos que permitan comprender el reto de: Conducir equipos Desarrollar competencias y valores para liderar y Entrenarse en forma asistida en el fortalecimiento de un estilo de liderazgo inspirador.

DESCRIPCION
Se realizaran tres talleres de formacin asociados a los temas de: Direccin de equipos, Comunicacin y Trabajo en Equipo. En cada taller se har una evaluacin del tema central que corresponda, se desarrollar las competencias asociadas y se dejarn compromisos y se formular un plan de cambio.

DURACION
El primer taller ser de 8 horas y los 4 siguientes sern de 4 horas. Se manejarn intervalos de 10 das entre ellos.

Asesora Individual OBJETIVO

Brindar retroalimentacin y orientaciones concretas que les permita revisar aspectos del desempeo personal en cuanto a la direccin de personal practicada.

DESCRIPCION
Cada participante tendr disponible 2 reuniones individuales de asesora.

DURACION
50 minutos para cada reunin por persona.

ESTRUCTURACIN DE LOS MODULOS Se proponen tres ejes temticos cuyas competencias asociadas se encuentran muy interrelacionadas y hacen diferencias en el estilo de liderazgo que se practica, ellos son: Direccin de personal, Comunicacin y Trabajo en Equipo. A continuacin se describen los objetivos especficos, los contenidos propuestos y la estructura de cada eje temtico.

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MODULO DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Objetivo Estimular la autoreflexin en cada uno de los participantes e incentivar el inters por realizar un cambio personal en la interaccin con los dems miembros del grupo de trabajo. Identificar y modificar actitudes y patrones inadecuados de comunicacin interpersonal que limitan y empobrecen las relaciones interpersonales. Identificar las dificultades ms importantes en las relaciones interpersonales. Asumir autogestionariamente este proceso como una oportunidad para el desarrollo en el rea interpersonal. Adquirir HABILIDADES bsicas de comunicacin interpersonal tales como : escuchar, empatizar, expresar sentimientos negativos, consecucin de cambio y la habilidad para dar y recibir retroalimentacin, solucin de problemas.. Estructurar un PLAN DE ACCIN en el rea interpersonal. Contenidos Problemas de comunicacin ms frecuentes en el ambiente laboral. De qu depende que tengamos buenas relaciones interpersonales? Por qu fallamos para comunicarnos de manera eficaz?. Hbitos de comunicacin ineficaz. Habilidades bsicas de comunicacin eficaz: Habilidad de escuchar. Habilidad para ser emptico. Habilidad para expresar sentimientos negativos y autocontrol emocional. Habilidad para solicitar cambios en los dems. Habilidad para ser reforzante. Habilidad para dar y recibir crticas. Plan de cambio personal de la comunicacin. Compromisos. Estructura Anlisis de actitudes y de estrategias de poder. Anlisis de prcticas de comunicacin inadecuadas. Entrenamiento vivencial en habilidades de comunicacin: Evaluacin Aprendizaje estructural de la habilidad. Prctica vivencial de habilidad. Estructuracin de plan de cambio. Motivacin para el cambio.

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MODULO DE DIRECCION DE PERSONAL

Objetivo Diferenciar entre liderar, mandar y dirigir. Identificar y analizar los efectos de los estilos de liderazgo y de direccin de personal que predominan cada uno de los participantes. Identificar y modificar en s mismos actitudes y creencias que impiden el desempeo eficaz de un LIDERAZGO enmarcados en la filosofa de una administracin humanista y la bsqueda de la excelencia. Desarrollar actitudes y creencias que faciliten el ejercicio activo de funciones de LIDERAZGO para la excelencia. Entrenar en habilidades bsicas que permitan asumir eficazmente funciones de LIDERAZGO y DIRECCIN de personal. Estructurar un plan de mejoramiento del estilo de liderazgo y direccin del personal. Contenidos Influencia, poder y autoridad. Qu es liderar y dirigir? Estilos de liderazgo y direccin. Estilos de influencia. Liderazgo participativo. Roles de influencia positiva. Estrategias para influir positivamente. Estructura Anlisis de las relaciones de PODER. Conceptualizacin sobre direccin de personal. Ejercicios vivenciales para trabajar en habilidades bsicas (Cmo influir positivamente, cmo ejercer roles positivos, cmo dar reconocimiento): Evaluacin de las habilidades Ejercicios dentro fuera Aprendizaje estructurado de la habilidad. Prctica de la habilidad en ejercicios grupales. Desarrollo de herramientas y estructuracin del PLAN DE ACCIN.

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MODULO TRABAJO EN EQUIPO

Objetivo Comprender que la eficacia del trabajo en equipo depende ms de las habilidades para trabajar en conjunto, que del talento personal de cada uno de los miembros del grupo. Identificar y analizar los factores que limitan el trabajo equipo. Comprender y valorar la importancia que tiene la coordinacin del esfuerzo para una meta comn. Desarrollar habilidades bsicas de cooperacin y participacin para trabajar en equipo. Adquirir habilidades bsicas para la conduccin eficaz del trabajo en equipo. Estructurar un PLAN DE ACCIN dirigido a desarrollar habilidades en la conduccin del trabajo en equipo. Contenidos Desarrollo de actitudes y habilidades: Qu es el trabajo de equipo La razn de ser del trabajo en Equipo Mitos del trabajo en equipo. Caractersticas de los equipos de alto desempeo Habilidades bsicas: Coordinacin y colaboracin Discutir productivamente Roles productivos Negociacin Solucin de conflictos Estructura Introduccin: expectativas y compromisos. Anlisis de supuestos y prevenciones. Ejercicio de grupo. Conceptualizacin bsica. Definicin de normas de trabajo en equipo. Anlisis de las debilidades para trabajar en equipo de la dependencia, el rea y/o el grupo de trabajo. Compromisos personales y de grupo.

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METODOLOGIA Esta propuesta parte del supuesto que son las personas quienes pueden modificar sus comportamientos y sus hbitos para as lograr ambientes y ecosistemas interpersonales ms positivos. Lograr un cambio en este sentido requiere que las personas participen de manera protagnica, se apropien y apoderen de su poder para cambiar y desarrollarse, se requiere de un proceso de cambio autoiniciado. Por lo anterior, este proceso estar fundamentado en una metodologa participativa, activa, dinmica, problematizadora y experiencia. Se parte del concepto que brindar informacin no es suficiente para conseguir cambios de actitudes y de conducta en las personas; el aprendizaje es mucho ms significativo si se parte de la experiencia misma de los participantes, se aprende mejor haciendo. Por esta razn, y atendiendo a las caractersticas de los participantes, el desarrollo de la capacitacin se centrar en dinmicas de grupo, presentacin y anlisis de filmacin de ejercicios de grupo, charlas participativas, aprendizaje estructurado de habilidades, juego de roles, anlisis de vivencias y experiencias, filmaciones durante ejercicios, anlisis y retroalimentacin; discusiones de grupo y anlisis de situaciones. FACILITADORES LEONARDO ROMERO SALAZAR Normalista, Psiclogo y Especialista en Psicologa Clnica de la U. del Norte. Codirector del Centro de Asesora y Consultora y Coordinador del rea de Desarrollo Personal y de Familia del CAC desde 1989. Docente invitado en Programas de Pregrado y de Postgrado en Psicologa y Desarrollo Personal y Familiar en Universidades de Colombia y otros pases de Amrica Latina. Tallerista y Ponente en eventos regionales, nacionales e internacionales de Psicologa, y Desarrollo Personal. Experiencia en diseo, realizacin y evaluacin de programas de desarrollo y de transformacin cultural. Experiencia en consultora y capacitacin con diferentes empresas y organizaciones en relaciones interpersonales, trabajo en equipo, direccin de personal y liderazgo, autoafirmacin y desarrollo personal, servicio al cliente, educacin en valores, etc. JUANI RAMIREZ REYES Codirectora y consultora del Centro de Asesora y Consultora CAC desde 1989. Con formacin y experiencia para facilitacin de procesos de aprendizaje y de cambio en las organizaciones. Experiencia en diseo, realizacin y evaluacin de programas de desarrollo y de transformacin cultural. En el rea de Cambio Organizacional ha Diseado y participado en la implementacin de procesos de transformacin cultural en las organizaciones, entre otras empresas Promigas, Promitel, Aguas de Cartagena y Ecopetrol. Psicloga, Especialista en Gerencia del Recurso Humano, con estudios en Administracin de Empresas. Con formacin continua en Gestin del Cambio Organizacional, Construccin y Rediseo de Cultura Empresarial, Mejoramiento de Procesos, Mejoramiento Continuo, Tcnicas de Coaching, Tablero de Control, Gestin de Procesos y Estructuracin de Planes de Desarrollo, entre otros. Se ha desempeado como Especialista de Desarrollo Organizacional y Comunicaciones Internas en la empresa Monmeros Colombo Venezolanos, con experiencia como docente en programas de pregrado y postgrado y en procesos con la prueba MBTI.

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LIDERAZGO
1. Capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas Stephen Robbinson. 2. El poder es la energa bsica necesaria para iniciar y continuar una accin o dicho en otras palabras, la capacidad para traducir intensin en realidad y continuarla. El liderazgo es el recto uso de este poder: liderazgo transformativo. Warren Denis y Birt Namus. 3. Es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras personas a desear seguir. Theodore Firend III Presidente de Swarthmore Collage. 4. Arte de gerenciar el talento y la inteligencia. 5. Arte de crear el ambiente correcto de tal forma que la gente puede desempearse y ser productiva. 6. Arte de canalizar la energa de las personas y sintonizar mentes. 7. Arte de dar direcciones, movilizar personas y hacer que las cosas sucedan (logro). 8. Es el arte de movilizar la inteligencia colectiva en pos de un a visin, enmarcada dentro de unos principios y guiada por unos criterios para asegurar el logro de los objetivos propuestos. El lder, adicionalmente debe ser visto como maestro, como formador de lderes y como creador de futuros. Ricardo Matamala Seior. 9. El arte del liderazgo es dejar a cada uno en la libertad para que haga lo que se requiere de l de la manera ms efectiva y humana posible. Max De pree, 1989 10.El lder es alguien que sirve a otros. 11.Lder es alguien que gua a los dems para que se autodirijan, esto es lo que los autores denominan SUPERLIDERAZGO. Manz y Sims, 1993. 12.Proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada direccin por (en la mayora de los casos) medios no coercitivos. 13.Liderazgo transformativo es el que practica aquel lder que compromete a la gente a la accin, transforma seguidores en lderes y puede convertir lderes en agentes de cambio. Miguel Angel Cornejo. 14.El liderazgo es el recto uso de este poder: liderazgo transformativo Warren Denis y Birt Namus.

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Una organizacin inteligente Con

Capacidad de aprendizaje

Necesita lderes facilitadores Con actitud, disposicin, habilidades para facilitar procesos de aprendizaje y cambio

Que generen autonoma, auto liderazgo y empoderamiento Personas con disposicin de aprender de si, de otros y con otros.
Con disposicin al cambio. Comprometidos con el aprendizaje colectivo. Hbitos, habilidades y talentos

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Planeacin Planeacin Innovacin Innovacin Formulacin Formulacin de de objetivos objetivos Establecimiento Establecimiento de de prioridades prioridades Definicin Definicin de de problemas problemas IDEAS IDEAS

GERENTE GERENTE JEFE JEFE

COSAS COSAS Organizacin Organizacin Asignacin Asignacin de de recursos recursos Cuidar el patrimonio Cuidar el patrimonio Manejo Manejo de de tecnologa tecnologa Generacin Generacin de de riquezas riquezas

GENTE GENTE Direccin Direccin Formacin Formacin de de equipo equipo Formacin del Formacin del personal personal Liderar Liderar FACILITACION FACILITACION

Cul es su fuerte? 1. Ideas y cosas: eficientes pero distantes. No forman, usan la gente. Son necesarios para sobrevivir, pero a veces mueren.

2. Ideas y gentes: grandes transformadores. Ideal para las transiciones y pocas heroicas. Buenos si tienen alguien que ponga en orden. Tanta capacidad creativa.

3. Cosas y gente: Excelentes para incrementar lo que ya existe. Inolvidables en contextos estables. Prcticos no cree en teoras. Logran buenos resultados en mundos estables.

Qu es lo que nos impide trabajar bien con COSAS, IDEAS y

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Facilitacin de procesos de cambio Facilitacin de aprendizaje individual y colectivo? FACILITADOR Facilitacin del autoaprendizaje Facilitacin de la bsqueda de la excelencia

Vinculo una relacin Una dinmica relacional

Generamos, sostenemos, mantenemos un proceso de

Crear un contexto relacional Seguro No amenazante Confiable De aceptacin Respeto por la experiencia

Que facilite:

El desarrollo El aprendizaje El auto liderazgo La conciencia interna

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ACERCA DE LOS LDERES Y EL LIDERAZGO

La mayor parte del trabajo de las personas se realiza en interaccin grupal, en el trabajo, en la escuela, en la milicia, en la familia, en la iglesia, en la vida social, etc. La satisfaccin que experimentemos en estos grupos as como la eficacia que el grupo alcance, depende de diversos y variados factores. Los lideres, que son quienes encarnan el estilo de liderazgo, tienen un inmenso poder en la dinmica de todo grupo. Ellos pueden ser un apoyo fundamental para el crecimiento y desarrollo del grupo o pueden actuar de tal forma que limiten e incluso obstaculicen la eficacia y desarrollo de los miembros. Ser lder no es fcil, el liderazgo no se da como algo sencillo, sino que se desarrolla como una relacin compleja entre el lder y sus seguidores. En gran parte la complejidad de esta relacin se debe a que, en general los individuos en nuestra sociedad no reciben alguna clase de preparacin o formacin para ser lderes eficaces. Las instituciones y la cultura nos han educado con insistencia para mandar, para dirigir, o para recibir ordenes y esperar en una silla hasta que alguien nos diga que hacer, pero no nos han formado para LIDERAR. Tambin se ha confundido el liderazgo con funciones administrativas como ordenar, mandar, dirigir, o con procesos como gerenciar o administrar, o con conductas como gritar o tomar una decisin, o con cargos como jefe, gerente, director o presidente. Aqu nos encontramos ante un concepto clave: ser lder no es un nombramiento, no es una funcin administrativa, es el reconocimiento que un grupo ofrece a un compaero en el que siente profunda confianza. Es decir el liderazgo es otorgado por un grupo , es una responsabilidad que engrandece al ser humano. Por esto mismo el camino para llegar a ser un lder eficaz es exigente y complejo, porque no es ser lder por arte de magia. Ser un lder eficaz requiere que el individuo desarrolle ciertas habilidades , que sea un ser humano con deseos de expresar su potencial, que disfrute de facilitar el desarrollo de la colectividad y que l en s mismo sea un ser humano integral. La educacin y capacitacin formal puede satisfacer algunos de estos aspectos, sin embargo para otros se necesitar confiar en el compromiso de un ser humano que desea autorealizarse. La mayora de lderes e investigadores del estn de acuerdo en que los lideres se hacen, no nacen y nuestra sociedad urge de desarrollar estrategias y abrir espacios que propicien el desarrollo de lderes en lo poltico, lo social, lo educativo, lo organizacional, en todos los entornos del hombre se pide un liderazgo eficaz. Los resultados que se pueden esperar de las prcticas de un liderazgo eficaz estn influenciados por una variedad de factores como lo que hace la organizacin, el tipo de personas con quienes trabaja, los recursos econmicos y financieros y otros. Las habilidades de un lder eficaz pueden producir un reduccin en los costos y al ausentismo, aumentar la autoestima de sus colaboradores y la calidad del producto puede conducir a la organizacin a relaciones mas maduras y cooperativas con el sindicato, a desarrollar mejores sistemas de comunicacin, al mejoramiento de las relaciones con los clientes u otros grandes cambios, porque cuando el lder expresa todo su potencial y desarrolla habilidades que le permitan liderar el potencial productivo de otras personas y aprovechar las
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capacidades colectivas del grupo, quin sabe que resultados posibles podrn lograrse? Algunos de ellos podrn mover montaas.

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CLASIFICACIN DE LOS JEFES

1. Autocrticos: Pueden incompetentes. dividirse en tres tipos: estrictos, benevolentes e

Autocrtico estricto: es inflexible pero justo, no delega autoridad y vigila personalmente las situaciones favorables y desfavorables que puedan afectar al grupo. Puede ser generoso pero realzando la diferencia entre el jefe y el subalterno. Organiza personalmente el trabajo y reparte las tareas, fiscaliza el personal elogiando y reprendiendo pero defiende a sus subordinados frente a otras autoridades. Autocrtico benevolente: es esencialmente tmido, est asustado y agobiado por la responsabilidad moral hacia el equipo de trabajo. Es eminentemente inconformista, siempre encuentra peros al trabajo que realiza el personal. Responde a lo que los subalternos le piden pero da lo que l estima que es bueno y necesario. Autocrtico incompetente: es el jefe que no tiene escrpulos mientras extorsiona o fanfarronea para obtener lo que desea. Es capaz de cualquier medida que lo favorezca. Cree en la omnipotencia de su autoridad y exige cumplimiento de rdenes en tiempos imposibles de cumplir. Acosa a sus subalternos con reclamaciones insistentes y quejumbrosas.

2. Democrticos: Son aquellos que ordenan despus de consultar al grupo, toman las decisiones despus de bosquejar con su grupo los planes a largo plazo, elogia, reprende y participa con su grupo como un miembro ms sin descuidar la conduccin propia de la jefatura. Los jefes democrticos se dividen en autnticos y pseudodemocrticos. Democrticos autnticos: cumplen con todas las caractersticas anteriores: informan y capacitan a su gente, distribuyen el trabajo de acuerdo a habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delegan el control en diferentes instancias entre los miembros, garantizan imparcialidad y justicia, desarrollan la solidaridad con canales de comunicacin fciles y expeditos. Pseudodemocrticos: aunque creen que es bueno cumplir con las caractersticas de un democrtico, son inseguros, temerosos, desconfiados de la capacidad del grupo al que no se atreve a ensear a manejar las responsabilidades que el sistema requiere y, por lo tanto, no se atreve a traspasar decisiones riesgosas al grupo, es decir, hacen participar al grupo en las decisiones que no le proporcionan dificultades y se guardan para s las que estima difciles.

Jefe Laissez-Faire: Es un jefe que no resuelve, no toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de su unidad. Es una mera figura decorativa que lleg al cargo por situaciones fortuitas como antigedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y no conoce.

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LA FABULA DE LA OSTRA Y EL PEZ

(Miguel Costa, Psiclogo Espaol)

rase una vez una ostra y un pez. La ostra habitaba las aguas tranquilas del fondo del mar, era tanta su belleza, colorido y la armona del movimiento de sus conchas, que llamaba la atencin de cuantos animales por all pasaban. Un da acert a pasar por el lugar un pez que qued impactado al instante. Se sinti sumamente atrado por la ostra y dese conocerla. Sinti un fuerte impulso por entrar en los ms recnditos lugares de aquel animal misterioso. Y as, parti veloz y bruscamente hacia el corazn de la ostra, pero sta cerr bruscamente sus conchas. El pez pens entonces en alejarse, esperar a cuando la ostra estuviera abierta, y en un descuido de sta, entrar. As lo hizo pero de nuevo se cerr con brusquedad. La ostra era un animal extremadamente sensible y perciba cuntos cambios en el agua ocurran, y as, cuando el pez iniciaba el movimiento de acercarse se daba cuenta de ello y al instante cerraba sus conchas. El pez triste se preguntaba: por qu la ostra le tema?, cmo podra decirle que lo que deseaba era contemplar su belleza? El pez deseoso de conocer a la ostra ide un plan, lo ejecut y pudo as, por fin, entrar en la ostra y gozar de su belleza.
1. Anlisis general:
QU QUERA EL PEZ? QU HIZO EL PEZ? QU LOGR?

1. 2. 3.

1er. Intento 2do. Intento 3er. Intento

2.

Qu relacin hay entre la fbula con el ejercicio del liderazgo, la direccin de personal y las relaciones interpersonales? Por qu el pez no logr lo que quera? Qu era lo que le faltaba? Por qu la ostra se cerraba? Cul era la caracterstica de la ostra? Qu hizo el pez para que la ostra cambiara? Les ha pasado que desea llegar a alguien (pareja, hijos, colaboradores) y se cierran ante sus intentos?

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REFLEXIONES CON BASE EN LA FBULA DE LA OSTRA Y EL PEZ

Todo lo que se haga, diga o deje de hacer y decir tiene un impacto en las relaciones con los dems-. No es posible no afectar al otro. Se afecta positiva o negativamente. En la experiencia reportada en Talleres y en la consulta particular se ha observado que en la mayora de las ocasiones en que se pregunta qu logr el pez?. se responde: "nada". S logr algo: que la ostra se cerrara. No es posible no tener ningn impacto sobre los dems. Tal vez no logr lo que pretenda y consigui algo diferente, pero ese es un resultado. Las relaciones interpersonales son como en la fbula, se practican modos de interaccin que hacen que el otro se "cierre" o se "abra". En la relacin con dems ambos actan como "pez" (emisor) y como "ostra" (receptor). Una cosa es lo que se quiere lograr (nuestras intenciones), otra es lo que se hace (la manera cmo lo hacemos), y otra, es lo que se logra (el impacto que tenemos). As como al pez muchos cometen el error de tratar de conseguir, resultados positivos a travs de mtodos negativos y maltratantes ("cierra ostras"). Las personas somos como la ostra, muy sensibles, dependiendo como nos traten as reaccionamos, somos muy sensibles al "maltrato" independientemente de nuestra edad. Cuando usamos formas inadecuadas de comunicacin (maltratantes) el otro "se cierra". Cuando usamos formas adecuadas (bientratantes) el otro "se abre" y nuestra comunicacin se hace efectiva. Hacer cosas que daen la comunicacin o que nos impidan lograr nuestro objetivo lo llamaremos "cierra ostras", hacer cosas que faciliten la comunicacin lo llamaremos "abre ostras". Las personas con problemas en su comunicacin se caracterizan por usar con frecuencia "cierra ostras" tales como: inculpar, amenazar, gritar, agredir, reprochar, frases "t", ridiculizar, generalizar, etc. Cuando el otro "se cierre" o responda de manera diferente a como esperamos, sera conveniente que en vez de atribuirlo a una caracterstica negativa en l/ella, se reflexione: Qu hice yo para que se produjera esa reaccin? o qu estoy haciendo yo que hace que l/ella se "cierre"?. Un principio clave para lograr cambio en las relaciones interpersonales sera; si yo deseo cambios en los dems la estrategia sera cambiar yo, para que as cambie l/ella, si yo cambio es posible que el otro cambie. El uso de "cierra ostras" es una provocacin para que el otro responda con otra "cierra ostra" de mayor poder, lo cual conlleva a una escalada de "cierra ostras". Practicar cierra ostras es como pasar una tarjeta de invitacin para practicar el maltrato. La propuesta es no dejarse llevar por los cierra ostras que el otro practique con nosotros; no picar el cebo, en su lugar, responder con abre ostras para neutralizar las respuestas cierra ostras de los otros, especialmente la empata o el parafraseo: tas molesto verdad?, sientes afn en terminar la reunin porque tienes muchas cosas por hacer?
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RESPUESTAS CIERRA OSTRAS

RESPUESTAS CIERRA OSTRAS

EFECTO

EJEMPLOS

1. Comunicarse en el lugar o momento inadecuado

- Pretender hablar de un problema cuando hay otros compaeros Provoca resistencia y no presentes. invita a cooperar. -Trato inadecuado entre compaeros frente al cliente. Provoca deseo de defenderse, atacando, racionalizando o justificndose. Ha nadie le gusta sentirse mandado y controlado, mucho menos verse obligado hacer las cosas. Provoca resistencia, activa deseos de revancha y saboteo. Provoca precisamente hacer lo contrario, retar a la autoridad para ver si cumple con la amenaza. Activa una sensacin de molestar e impotencia. Se atenta contra la autonoma del otro. Inculpa y responsabiliza otro de los sentimientos y conductas de uno. Traslada la responsabilidad al otro. Provoca reaccin defensiva. - T si molestas - Fresco, que no es para tanto Por eso te preocupas - He dicho que ya -Dame los datos de Medelln -Tienes que darme toda la informacin

2. Juzgar Y desvalorar

3. Ordenar, imponer

4. Advertir, amenazar e intimidar

-Me entregas informe maana vers!

el o

5. Mensajes T

6. Ironas, sarcasmos y mensajes con doble sentido.

Se siente ofensivo. Provoca la sensacin de estar mal por cometer errores.

-Tu tienes que cambiar -Si no fuera por ti -Mira lo que me hiciste hacer. - Tu forma de ser es el problema -Muy bonito (siendo que es todo lo contrario) -te quedo muy bien (Cuando hubo errores). -T eres una maravilla. (para expresar que se ha cometido un error).
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7. Desescuchar

El otro se siente poco - Interrumpir antes de importante, que no es que el otro termine. tenido en cuenta, y - Distraerse con los valorado propios Provoca rabia y frustracin pensamientos por la necesidad mientras nos hablan. insatisfecha de sentirse -Pensar qu decir, atendido y escuchado. mientras el otro habla. Absolutiza las conductas del otro, provoca resistencia, deseos de justificacin y enva el mensaje ests mal como ests Se siente ataque a la autoestima. -Nunca colaboras -Siempre tienes que embarrararla -Siempre es lo mismo contigo. Nunca llegas a tiempo. -Tu eres el ms quedado del grupo - Una cotorra te queda chiquita Regaar ante terceros (otras personas, clientes proveedores). - En cambio Carlos mantiene todo en orden -Por qu no eres cmo -El tipo que estaba antes, ese si era un experto. - Regaar y criticar en exceso - Ver slo lo malo que hacen. Centrarse en lo negativo. - Ignorar el progreso y el mejoramiento.

8. Generalizar: Siempre Nunca Jams Todo

9. Ridiculizar

Avergenza al otro, lo pone en prdida.

10.Comparar

Provoca rabia y hostilidad. Afecta la autoestima del otro. Trasmite el mensaje: ests mal. Rabia por ser comparado, coloca al otro en prdida.

11.Ver slo lo malo

Activa resistencia y respuestas defensivas, no produce cambio, refuerza las conductas negativas. Insensibilizacin ante la correccin.

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PILLNDOSE LOS CIERRA OSTRAS

Identifica en el siguiente ejemplo los siguientes cierra-ostras:
1. Comunicarse en el lugar o momento inadecuado. 2. Juzgar, desvalorar o interpretar los mensajes del otro. 3. Utilizar rdenes y mandatos. 4. Usar preguntas de reproche o inculpar. 5. Utilizar advertencias, amenazas, acusaciones. 6. Utilizar mensajes T. 7. Ironas, mensajes con doble sentido. 8. Interrumpir: no dejar hablar, criticar sin haber escuchado. 9. Generalizar: Siempre, nunca, jams, todo. 10. Apodar, ridiculizar. 11. Dar consejos antes de tiempo sin la informacin necesaria. 12. Inconsistencia en lo que se dice y cmo lo dice. Alejandro debe entregar a su jefe el informe mensual del departamento. Se da cuenta que su compaero Andrs no le entreg las facturas y recibos de compra correspondientes. Al: (se acerca al puesto de trabajo de Andrs, el cual esta atendiendo a un cliente, levantando la voz y con gesto de enojo). Andrs. Dnde tienes tu balance del mes? Qu crees que el informe del mes se hace solo en el cajn del escritorio? Estirndose en su silla lentamente dice: Clmate que yo nunca he ido a tu puesto a hacerte bochinche y t no eres quien me va a gritar, ni que fueras el jefe!. Mandams te queda chiquito. Fjate, es que ah se te nota la frescura, seguro que no has hecho el balance! Aqu lo tienes, para que dejes de fregar, nicamente me faltan los recibos de compra, me imagino que por eso no tendrs problemas T porque sers as, ah? Andrs eres un irresponsable, siempre es lo mismo. El prximo mes me tienes todo a tiempo o no se que va a pasar! Claro como t si haces todo bien, cierto? Sabes que no me friegues No voy a seguir discutiendo por qu no pides un ascenso a ver si eres capaz de manejar esto? Definitivamente con gentecita como t no se puede! (Se va, cerrando la puerta con fuerza).

An:

Al: An: Al: An: Al:

QUE QUERIA?

QUE HIZO?

QUE LOGRO?

Cmo se sentirn Alejandro y Andrs despus de esta conversacin? Qu les fall a cada quien?, Qu hubieran podido hacer diferente? Se resolvi el problema? De repetirse la situacin qu suceder?

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PUEDO PUEDO ELEGIR ELEGIR COMO COMO RESPONDER RESPONDER A A LO LO QUE QUE ME ME HACEN HACEN
Yo soy yo y mis circunstancias

ESTIMULO

LIBERTAD PARA ELEGIR

RESPUEST A
Voluntad de accin

Autoconcienci a Conciencia

Imaginacin

ENCUENTRAS ENCUENTRAS LOS LOS FOLDERES FOLDERES DE DE PRODUCCION PRODUCCION EN DESORDEN EN DESORDEN

ESTIMULO

LIBERTAD PARA ELEGIR

RESPUEST A
Dice lo imaginado. Acta diferente. Deja de hacer lo que no funciona y ensaya nuevas alternativas imaginadas.

Te das cuenta que dices: hasta cuando este desorden?, me tienen hart@...

Te das cuenta que esto no te ha funcionado, por el contrario complica el problema y que te acostumbras al grito para hacerte entender.

Imagina lo que sucedera si repites lo mismo de siempre e imagina una forma alternativa: Parece ser que no ha funcionado lo que hemos hablado. Quiero que hagamos algo para que los flderes no queden en desorden, de hoy en adelante espero que no suceda y quiero que acordemos algo para esto.

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GUIA DE AUTOEVALUACION
Esta es una gua de auto evaluacin que te ser muy til para conocer cmo interactas con los dems (la familia y el grupo de trabajo). Esta gua te brindar elementos de ayuda para tu crecimiento interpersonal y el desarrollo de actitudes y habilidades bsicas para establecer relaciones gratificantes y productivas con las personas con quienes interactas. Cada uno es el constructor de su forma de relacionarse con los dems. Te sugerimos que reserves unos momentos exclusivos para pensar en estos puntos. 1. Cmo veo mi manera de interactuar con los dems? Con mis hijos Con mi pareja En mi grupo de trabajo

2.

Para mi, cules seran las fallas ms frecuentes que tengo en la forma como me comunico con los dems? Con mis hijos Con mi pareja En mi grupo de trabajo

3.

Algo en mi manera de ser, de actuar y de reaccionar, que dificulta, obstaculiza o altera la comunicacin con los dems sera... Con mis hijos Con mi pareja En mi grupo de trabajo

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HABILIDAD PARA ESCUCHAR

Pregunta 1. Mantengo contacto visual con mi interlocutor cuando le escucho. 2. El aspecto de la persona que habla, as como el estilo y la calidad de su mensaje, afectan en gran medida a mi idea de si lo que me va a transmitir merece la pena. 3. Intento identificar mis pensamientos y sentimientos con los de mi interlocutor. 4. Al escuchar, me centro ms en los hechos especficos que en la informacin general. 5. Al escuchar, busco tanto el contenido objetivo como la emocin que se esconde tras las palabras. 6. Hago preguntas para aclarar la informacin. 7. Le doy a conocer mi valoracin de lo que el hablante ha dicho hasta que ha terminado. 8. Realizo un esfuerzo consciente para evaluar la lgica y la consistencia de lo que dice. 9. Cuando escucho, pienso en lo que voy a decir cuando tenga la oportunidad. 10.Prefiero ser el ltimo en hablar. PUNTUACIN: Preguntas 2 4 9 10 A menudo 1 punto A veces Casi nunca 2 puntos 3 puntos Preguntas 1- 3 5- 6- 7- 8 A menudo 3 punto A veces Casi nunca 2 puntos 1 puntos A menud o A veces Casi nunca

Ms de 27 Su capacidad de escuchar parece buena, aunque podra perfeccionar algunos puntos 22-26 Tiene cierta capacidad, pero podra lograr mejoras considerables. Menos de 26 Necesita mejorar sustancialmente muchos aspectos.

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Como Escuchar Efectivamente

Escuchar es un arte que exige de un gran esfuerzo y de la intencin permanente de querer comprender y concentrarse genuinamente en aquello que los dems desean comunicarnos La habilidad de escuchar efectivamente se observa en conductas concretas. La prctica de la siguiente gua le permitir mejorar sus destrezas para escuchar.

Mantenga contacto visual con la persona con quien habla. Me interesa lo que dices

LO QUE NO SE DEBE HACER: Interrumpir persistentemente. Responder con juicios de valor, descalificar y valorar los sentimientos del otro. Contra-argumentar y contraatacar Use incentivos verbales y no verbales: uhum!, aja!, ya , etc. Te estoy escuchando, contina

Haga preguntas pertinentes y oportunas que le permitan comprender mejor el mensaje.

Distraerse pensando con lo que va a responder.

Controle todos los obstculos que le puedan impedir escuchar, de seales de espera, haga un parntesis: Dame cinco minutos y te atiendo.

Practique el parafraseo, explique en sus propias palabras lo que ha comprendido Lo que te estoy entendiendo es..., O sea que..., Por lo que entiendo...

Ejercite la empata, esfurcese por comprender la posicin de los dems aunque no est de acuerdo con ellos.

Haga el ensayo de practicar diariamente estas destrezas, ensaye estar en silencio mientras escucha, observe qu es lo que tiende a suceder en tanto lo hace. La intencin de querer escuchar no es suficiente, es necesario que practique.

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HABILIDAD PARA SOLICITAR CAMBIO EFECTIVAMENTE

Es comn que suceda que alguien haga algo que nos moleste, nos afecte o atente contra un espacio personal. Ejemplo : alguien que nos grita para darnos una instruccin, nos incumple algo muy importante, o que toma nuestros materiales de oficina sin permiso. 1 Inicie destacando aspectos positivos de la relacin o de la persona. PILLATE EL SECRETO: Se que para ti es importante que las cosas se hagan bien, pero ltimamente me he sentido mal contigo, cuando propongo una idea tu te opones a ella, buscndole una falla, burlndote, Por ejemplo has dicho no creo que eso sirva de mucho, ya vienes con tus locas ideas.. Me da mucha rabia sentirme tratada as, como si mis propuestas no tuvieran valor. Me gustara que si hay algo en lo que tengas un desacuerdo lo expresaras sin necesidad de menospreciar lo que digo, me sentira menos prevenida contigo y tendramos un mejor ambiente de trabajo. Me alegra que hayamos hablado, confi en que tendrs en cuenta lo que te he pedido. Ante estas situaciones podemos asumir una reaccin de ataque, recurriendo a la fuerza y la coercin. Otra respuesta podra ser de pasividad y evitacin: hablar con un tercero, dejar de decirle lo que nos molesta, negar que le molesta algo. 4

Plantea una solicitud de cambio en trminos de peticin, no de imposiciones y exigencias.

Describa en forma concreta y especifica la conducta de la otra persona que le est afectando: qu, cundo, cmo, dnde, en qu situaciones etc.

Exprese los sentimientos que experimentara con el cambio y los beneficios que reportara para ambos y para el trabajo

3 Exprese en forma directa y considerada sus sentimientos, la forma como le afecta la conducta de la otra persona.

6 Cierre expresando reconocimiento por su actitud y disposicin de cambio e infunda expectativas positivas ante el acuerdo logrado.

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EVALUANDO QUE TAN REFORZANTE SOY CON LOS COLABORADORES

caractersticoMs o menos

Caracterstico en mi

ITEM

1. 2. 3.

Expresas elogios y reconocimiento a los colaboradores por su desempeo? Reconoces a los colaboradores sus aspectos positivos?

Expresar a los colaboradores lo que te agrada y gusta de ellos? Evitas dar reconocimiento a los colaboradores porque 4. piensas que no es necesario elogiar tanto? Te abstienes de brindar elogios o reconocimientos a tus 5. colaboradores? Piensas que reforzar a los colaboradores es una forma 6. de tratarlos infantilmente? Sealas a los colaboradores, ms los aspectos 7. negativos que los positivos? Te sientes artificial reforzando, elogiando o alabando a 8. los colaboradores? Piensas que mucho elogio, alabanza o reconocimiento 9. puede hacer que los colaboradores se "crezcan" o se puedan "creer superiores"? Estas atento a las necesidades y problemas de los 10. colaboradores? 11. Te incomoda recibir elogios de los colaboradores? 12. 13. 14. 15. 16. 17. Cuando te elogian o hacen un reconocimiento, sientes como que no es sincera, cmo que no le crees? Has pensado que los elogios que recibes de tus colaboradores son inmerecidos? Te sonrojas ante elogio o reconocimiento de tus colaboradores? Expresas agradecimiento cuando recibes ayuda, atencin, colaboracin y apoyo de tus colaboradores? Te sientes como artificial reforzando a los colaboradores, como que eso no est en ti o no va contigo? Destacas y reconoces en tus colaboradores sus atributos, cualidades, aptitudes y desempeo?
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Nada caracterstico

Poco caracterstico

COMO INFLUIR EN LOS DEMAS A TRAVES DEL RECONOCIMIENTO

Cuando lo nico que tenemos como herramienta es un martillo, tratamos a los dems como puntillas. (A. Maslow) El reconocimiento es un arma poderosa para influir efectivamente y lograr cambios importantes en los dems.

Esfurcese por prestar atencin al desempeo positivo que muestran los dems.

Reconozca el mejoramiento, refuerce los pequeos avances.

Quiero decirte que valoro y aprecio la puntualidad que has tenido en la reunin de hoy, yo se que has hecho un gran esfuerzo para cumplir con este objetivo. Hoy comenzamos a tiempo la reunin. Me agrada mucho que ests participando ms en las reuniones de grupo, tus intervenciones han sido muy atinadas, has hecho unas propuestas interesantes. Se que ests haciendo un gran esfuerzo. Estoy seguro que cada vez tus participaciones sern ms influyentes.

Brinde reconocimiento a tiempo, no deje pasar la oportunidad para brindarlo. El refuerzo es ms efectivo si es dado inmediatamente despus de la conducta..

Especifique y describa el comportamiento y la actitud que desea reforzar.

Mustrese genuino y autntico al expresar reconocimiento.

Exprese el reconocimiento en trminos positivos

Exprese reconocimiento en trminos personales, implquese.

Haga el ensayo de brindar una dosis diaria de reconocimiento para influir positivamente en los dems, con el tiempo esto se convertir en un hbito de influencia positiva.

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EL LIDER COMUNICADOR
1. El lder comunicador no es aquel que no comete errores en la comunicacin interpersonal, sabe que los errores hacen parte de la comunicacin humana, se percata de ellos y hace algo por modificarlos. 2. El lder comunicador sabe que los roces y los malos entendidos hacen parte de la cotidianidad, no supone que no habr conflictos y se esfuerza por desarrollar las habilidades para resolverlos. 3. El lder comunicador est en una permanente bsqueda de formas de comunicacin interpersonal que le ayuden a ser ms efectivo con los dems. 4. El lder comunicador sabe que no existe una nica y mejor manera de ver las cosas, los hechos y las personas. 5. El lder comunicador sabe que su percepcin es eso, su percepcin y que existen otras perspectivas: la de los dems. 6. El lder comunicador sabe que los desacuerdos son parte del trabajo en grupo y que estos, no necesariamente, deben terminar en conflicto. Entiende que no siempre es necesario solucionar los problemas para resolver los conflictos. Cuando hay diferencias irreconciliables busca ponerse de acuerdo en que se puede estar en desacuerdo. 7. El lder comunicador comprende que los problemas no son lo problemtico, como si lo pueden ser las estrategias que se usan para afrontar los problemas. 8. El lder comunicador es coherente con la idea de que las personas son merecedores incondicionalmente de respeto y buen trato. 9. El lder comunicador sabe que sus gestos, sus movimientos, su tono de voz etc. comunican ms de lo que pueden decir sus palabras, por ello busca comunicarse coherente y congruentemente con lo que dice y con la forma como lo dice. 10. El lder comunicador escucha, empatiza, sabe decir, afronta directa los conflictos, sabe cmo expresar sus sentimientos negativos, expresa reconocimientos a los dems, se preocupa por ser asertivo en sus relaciones, buscar dar y recibir crticas en forma adecuada, busca ser concreto, claro y preciso en su comunicacin etc. comprende que saber es necesario pero que ms importante es hacer y actuar. 11. El lder comunicador se esfuerza por confirmar y comprobar los mensajes que los dems le dan y por confirmar y comprobar que los dems entienden sus mensajes tal como se quieren decir. 12. El lder comunicador sabe que una cosa es lo que se quiere decir, otra la que se dice, otra la que se escucha y otra cosa es la interpretacin que se hace. Por esta razn no busca culpables de los errores de comunicacin, sino que intenta identificar los errores, corregirlos y prevenirlos. 13. Un lder comunicador tiene conciencia de que es un ser inacabado y que siempre estar en permanente aprendizaje, que cada da ser una oportunidad para aprender a comunicarse ms efectivamente.
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