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Unidad III

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Organizacin es la segunda funcin tras la planificacin. La planificacin nos dice qu vamos a hacer; la organizacin, de qu forma lo haremos. Sin embargo, el uso del trmino organizacin suele ser a veces confuso. Este trmino admite dos acepciones: a) En un sentido subjetivo supone una consideracin institucional del trmino, refirindose a un sistema social que combina coordinadamente medios materiales y humanos con el propsito de alcanzar un fin comn, sirvindose para ello de un conjunto de principios y formas de actuacin y relacin. b) En un sentido objetivo debe ser entendido como estructura organizativa, como la ubicacin de las distintas partes de la organizacin, es decir, como elemento integrador de las actividades de la empresa en la bsqueda de una finalidad. 1.1 CONCEPTO La definicin de estructura organizativa debe contener tres elementos: 1. mbito: La estructura debe recoger la existencia de un modelo de coordinacin e interaccin entre los miembros de la organizacin. Debe ser un modelo de asignacin de tareas y responsabilidades. Dos son los procesos que definen el dominio: diferenciacin e integracin. Diferenciacin: cada unidad se constituye en un subsistema con modelos estructurales diferentes a los de otras reas, los cuales dependen del tipo de actividad que desarrollen. Integracin: es decir la colaboracin entre las distintas reas funcionales y la diversidad de las estructuras formales de dichas reas para unificar y alcanzar los objetivos. 2. Adaptabilidad: La estructura debe ser estable al objeto de que se puedan establecer zonas que permitan cierta regularidad de funcionamiento. La estructura representar un estado de equilibrio entre las distintas estrategias de comportamiento de los individuos y grupos participantes en la organizacin, lo que supone establecer reglas de juego que aseguren la supervivencia de la entidad.

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3. Carcter formal e informal de la estructura: La estructura tiene una naturaleza dual. La estructura formal es aquella que recoge las relaciones entre los miembros de la organizacin y que la direccin establece de forma consciente. La estructura informal es aquella que recoge las relaciones no previstas por la direccin y que surgen de forma espontnea entre los miembros de la organizacin. Una vez aclarado esto se podra definir la estructura organizativa como aquel conjunto de relaciones que se aplican, con la supervisin de la direccin, para facilitar la divisin de tareas y su posterior coordinacin, con la intencin de lograr los objetivos, vinculando de manera estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organizacin. 1.2 DIFERENCIACIN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACIN A medida que una empresa va adquiriendo dimensin, la necesidad de agrupar sus actividades y empleados segn algn criterio se va haciendo imperiosa. Llega un momento en que el jefe debe distribuir parte de sus funciones y ello le obliga a separar obligaciones y personas. La departamentalizacin es el proceso de asociar a los miembros de una organizacin en funcin de un criterio relevante para su actuacin. As surgen las llamadas unidades organizativas o departamentos. Los organigramas son grficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Los principales tipos de departamentalizacin que se aplican en la prctica son: 1. Departamentalizacin por funciones: La agrupacin de los distintos miembros de la organizacin ser en funcin de las funciones desarrolladas en cada departamento, as en una empresa estndar tendramos el rea de marketing, de produccin o de financiacin, aunque por supuesto no siempre encontramos estos tres departamentos, sino que dependiendo del sector de actividad y de las caractersticas de la empresa podremos tener otras divisiones. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden encontrarse el departamento de investigacin de mercados, el de publicidad y el de promocin, etc. Departamentalizacin por territorios: La divisin geogrfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Es aconsejable cuando la empresa realiza su actividad en territorios heterogneos entre s. Departamentalizacin por productos: Las empresas que elaboran productos muy diferentes o distintas clases de productos se dividen en muchas ocasiones creando un departamento para cada producto o tipo de productos.

2.

3.

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4. Departamentalizacin por procesos: En el rea de fabricacin es frecuente la divisin del trabajo en varias fases de las que se encarga un departamento distinto. 5. Departamentalizacin por clientes o por canales de distribucin. En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribucin, es frecuente que la departamentalizacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa de bebidas puede tener un departamento de ventas dedicado a hostelera y otro dedicado a la venta en hipermercados y grandes superficies.
Tipo de Departamentalizacin

Gerente General

Sub Gerente General Ventas

Sub Gerente General Produccin

Sub Gerente General Finanzas

Funcional

Gerente de Planta Zona Norte

Gerente de Planta Zona Centro

Gerente de Planta Zona Sur

Geogrfica

Producto Consumo

Producto Industrial

Producto Consumo

Producto Industrial

Producto Consumo

Producto Industrial

Por productos

1.3

DIMENSIONES ESTRUCTURALES Una vez definido el concepto de estructura organizativa, debemos estudiar cules son las dimensiones a analizar para establecer un diseo completo de dicha estructura. 1. Autoridad y responsabilidad El mecanismo elemental mediante el cual se coordinan las actividades es el rol directivo, de tal forma que a un individuo por estar situado en un determinado nivel jerrquico, se le reconoce capacidad, autoridad para dirigir y coordinar la actuacin de sus subordinados. La organizacin por tanto se concibe como un conjunto de niveles jerrquicos cada uno de los cuales posee una determinada dosis de autoridad y responsabilidad. El nmero de niveles afecta a las posibilidades de comunicacin y coordinacin. Una estructura alta, con muchos niveles jerrquicos favorece la coordinacin, pero tiene ms posibilidades de que las comunicaciones que fluyen a travs de ella se distorsionen. En una estructura baja ocurre lo contrario.

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2. El alcance del control Se puede definir el alcance del control como el nmero de subordinados que depende de un supervisor. Dicho alcance se relaciona con la altura de la organizacin. sta tendr ms niveles cuantos menos subordinados se coloquen bajo el mando de un supervisor: por el contrario, si el tramo del control es amplio la organizacin se achatar. La estructura ancha tiene las siguientes ventajas: Hay una mejor comunicacin, al existir menos niveles. Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. Los empleados de nivel ms bajo tienen ms responsabilidad La estructura alta presenta las siguientes ventajas: Facilita la especializacin de los directivos. Ofrece mayores posibilidades de control del personal. Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms posibilidades de promocin.

En general, se entiende que el nmero mximo de subordinados que podr ponerse al mando de un supervisor depender de: 1. 2. 3. Similitud de los trabajos. Cuanto ms parecidas sean las tareas que realizan los subordinados, ms recomendable ser ampliar el nmero del tramo de control. Interacciones habituales. Cuanto ms frecuentes e intensas sean las relaciones individuales o de grupo en la actividad laboral cotidiana, el tramo de control tender a reducirse. Dispersin geogrfica. Cuanto ms separados, desde un punto de vista fsico, est los centros de trabajo o los lugares de desplazamiento normal, menor ser el nmero de personas aconsejable para revisar. Grado de novedad de los problemas. Cuanta menor incidencia tenga la aparicin de situaciones inditas y complejas, y ms se puedan aplicar reglas y procedimientos en la organizacin, tanto mayor ser el incremento que podr experimentar la cifra de subordinados directos. Capacidad del jefe y los subordinados. Cuanta mayor sea la formacin de las personas, ms aumentar la amplitud de direccin, sin menoscabo de la eficacia y la eficiencia.

4.

5.

Los problemas de integracin sern mayores, y menor el nmero de subordinados cuanto ms complejas y diferenciadas sean las tareas a desempear. Aunque el empleo de procedimientos preestablecidos o de personal convenientemente entrenado puede atenuarlos. Por otro lado, debemos tener en cuenta que los directivos no se dedican exclusivamente a la supervisin, sino que cada nivel tiene otras funciones administrativas y de soporte, por lo tanto, un alcance del control estrecho no se corresponde necesariamente con una

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supervisin estricta, sino que depender del porcentaje del tiempo destinado a tal actividad. 3. Centralizacin y descentralizacin En la organizacin de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin, se denomina centralizacin. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos ms bajos le corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad. El nivel de descentralizacin ser mayor: 1. 2. 3. 4. Cuanto ms grande sea el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organizacin. Cuanto ms importantes sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organizacin. Cuanto mayor sea el nmero de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organizacin. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisin con otros. La descentralizacin es mayor cuando no es necesario obtener aprobacin, es menor cuando a los superiores hay que comunicarles la decisin despus de que se haya tomado, y es todava menor si se tiene que consultar antes de tomar la decisin.

Es normal que en aquellas empresas con abundante nmero de tcnicos en su estructura, el nivel de descentralizacin sea mayor, tomndose algunas decisiones de forma totalmente autnoma. La descentralizacin presenta varias ventajas: En primer lugar, acerca el lugar de solucin de un problema al punto donde ste se ha generado. Esto permite contar con informacin relevante y reducir las distorsiones y prdidas que se originan cuando aqulla debe ser transferida a otro lugar de la organizacin. Tambin hace que las decisiones se tomen con rapidez. La descentralizacin por ltimo permite compensar la capacidad limitada de las personas para hacer frente a todos los problemas. Por el contrario la centralizacin favorece la coordinacin de actividades. Slo un responsable de alto nivel est en disposicin, en muchos casos, de identificar todas las implicaciones de una determinada eleccin y sus efectos sobre la entidad que dirige.

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Ahora bien, tenemos que tener en cuenta lo siguiente: primero, no todas las actividades de la empresa se prestan igualmente a ser descentralizadas y segundo el que una determinada posicin jerrquica posea nominalmente un conjunto de facultades decisorias no significa que, en la prctica, controle de forma efectiva la decisin que se tome. Por tanto la eficacia de la descentralizacin depende del tipo y la naturaleza de las decisiones que se tomen. 1.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Bsicamente se pueden distinguir 4 estructuras bsicas: simple, funcional, divisional y matricial. A continuacin pasamos a describir cada una de ellas: 1. La estructura simple Realmente no es una estructura formal. Es el tipo de organizacin muchas pequeas empresas, donde la direccin coincide con propiedad. Se caracterizan porque tienen bajos niveles formalizacin (grado en que las reglas, procedimientos comunicaciones son escritos, etc.) y la autoridad est en manos una sola persona que coincide con el empresario. de la de y de

Ventajas de esta estructura: simplicidad, flexibilidad y bajo coste de funcionamiento. Inconvenientes: empresa y empresario estn unidos, esto plantea problemas de perpetuacin de la empresa bien sea por falta de sucesores o porque los sucesores no renen la calidad esperada. Por otra parte, en este tipo de estructuras el empresario individual suele asumir de forma personal gran parte del riesgo en que incurre por su actividad empresarial. Igualmente no existe posibilidad de especializacin en las distintas funciones de la gestin empresarial.
2. Estructura Funcional Consiste en realizar la divisin organizacional teniendo en cuenta los distintos inputs que se utilizan en el funcionamiento de la empresa. Esos inputs son los procesos o funciones como produccin, marketing, finanzas o I+D. Esta divisin hace que ninguna parte de la empresa pueda existir independientemente del resto.

Ventajas: Especializacin de las actividades que promueve. Esto permite emplear con eficiencia los recursos limitados, fomentar el perfeccionamiento de los expertos en cada materia y asignar las responsabilidades a cada uno.
Al ser una agrupacin centralizada facilita el control por parte del rgano superior.

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Inconvenientes: Cada departamento puede acabar dedicndose en exclusiva a sus objetivos particulares y desatender los de la empresa. La organizacin funcional fomenta la cooperacin dentro de cada departamento pero dificulta la coordinacin entre departamentos distintos. Esto se hace especialmente perjudicial en entornos econmicos turbulentos, como el actual, en el que se hace necesaria una fuerte coordinacin entre las distintas funciones de la empresa al objeto de aunar esfuerzos y aumentar la flexibilidad de la organizacin respondiendo de forma rpida y eficaz a los cambios, amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.
3. La estructura divisional Se construye de acuerdo a los outputs (productos o servicios), clientes, zonas geogrficas o mercados. Esta estructura est formada por unidades autnomas o divisiones que agrupan las tareas relacionadas con un propsito determinado. Hay una oficina central que se encarga de orientar las lneas generales de actuacin de la corporacin, mientras que cada divisin se encarga de implementar tales lneas de accin en su propio mbito de actuacin.

Ventajas: permite concentrar los esfuerzos de cada unidad en un producto o mercado concreto, es la estructura adecuada para aquellas empresas con produccin diversificada o que atienden mercados dispares. Facilita tambin la evaluacin posterior de los resultados de la divisin y la contribucin a sta de los resultados globales de la empresa. Inconvenientes: fomenta la duplicacin y el despilfarro de recursos. Tampoco incentiva la cooperacin entre las unidades, llegndose a veces a competir abiertamente las distintas divisiones de la empresa entre s.
4. La estructura matricial Pretende ajustar la estructura de la empresa a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las reas de investigacin y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que los especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. De esta estructura se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero adems, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores,

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generalmente, el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de "matricial" se deriva del cruce entre el flujo de autoridad responsabilidad horizontal del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura funcional. As, en el organigrama de la siguiente figura, los miembros del grupo de finanzas del proyecto B responden ante la direccin de finanzas y ante el director de ese proyecto. Por otra parte puede combinar departamentos funcionales y divisionales (divisiones geogrficas o de productos).

Ventajas. Es correcta cuando la empresa necesita tratar dos o ms fuentes de diversidad con igual atencin. El objetivo es atender a los distintos productos, reas geogrficas, etc., aprovechando las ventajas de la divisin funcional. Por otro lado, mejora la toma de decisiones ya que pueden participar personas con distintas especialidades permitiendo afrontar problemas y proyectos importantes. Inconvenientes. Elevados costes administrativos y de comunicacin y la complejidad del sistema de toma de decisiones. La dualidad de poderes puede conducir constantemente al desequilibrio de la organizacin. Adems, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas de diversas partes de la organizacin en un verdadero equipo.

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1.5

ORGANIZACIN INFORMAL Hasta ahora solo hemos venido hablando de lo que se denomina organizacin formal, es decir, aquella que constituye la estructura sobre la que se forma el organigrama "oficial" de la empresa. Sin embargo, los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o papeles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status y crean canales informales de comunicacin. Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la empresa, pero en ocasiones las presiones sociales del grupo tienen ms poder que la autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor. Un "rol" es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripcin formal de un puesto de trabajo se indica como ha de hacerse la tarea. Pero junto a esto se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recoge formalmente. Esto afecta incluso a los directivos que esperan comportamientos de sus subordinados y que nos se han establecido de manera formal. El status de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio y categora. La cadena de mando formal define la jerarqua de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo. La personalidad de los individuos y sus formas de relacionarse socialmente tambin afecta a la organizacin informal. Los empleados se relacionan con otros de distintos departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidad. De esta forma, surgen grupos informales. Esto origina la formacin de canales de comunicacin informales por los que en ocasiones circula ms rpida y ms informacin que a travs de la cadena de mando formal. Algunas veces esa informacin puede contener rumores o exageraciones que pueden perjudicar a la empresa. Los directivos y los mandos intermedios (tcnicos de escala intermedia, etc.), deben controlar de alguna forma estos canales de comunicacin informal al objeto de acceder a una informacin que puede ser til a la hora de contrastar los informes que le llegan por los canales de comunicacin formales. Conviene por tanto conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, as como saber quines son los lderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

2.

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Una vez que se ha decidido la posibilidad de llevar a cabo el servicio o el producto, en base a una demanda estimada, se debe orientar los esfuerzos a plasmar la idea y analizar la mejor forma de organizar la empresa. Cuando el

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trabajo est adecuadamente organizado es mucho ms eficiente, y permite ser ms competitivo. La organizacin del trabajo de la empresa est determinada por dos factores: La naturaleza de las actividades que realiza Los recursos de los que dispone De ah que es necesario identificar las actividades que la empresa va a realizar. Seguidamente, se debe estimar los recursos que la empresa tendr a disposicin para obtener de ellos el mximo resultado. Segn el tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres grupos principales: Las Empresas Industriales: Son aquellas que llevan a cabo el proceso de transformacin de materiales, a fin de poner en condiciones de ofrecerlos a su mercado objetivo. Por ejemplo las empresas fabricantes de calzado de cuero, compran cuero, hilos, pegamentos y clavos y con ello fabrican zapatos. Las Empresa Comerciales: Son aquellas que compran mercancas, para luego venderlas, sin que hayan sufrido alguna transformacin significativa. En ocasiones se constituyen en intermediarios entre las empresas industriales y los consumidores. Por ejemplo, ferreteras que compran 20 kilos de clavos y luego los venden por decenas en pequeos empaques al pblico. Las Empresas de Servicios, Son aquellas que satisfacen necesidades no materiales de los consumidores, aprovechando las habilidades de su personal. Por ejemplo una institucin educativa, puesto que la educacin no es un bien material. Los que intervienen son el profesor (que brinda el servicio) y el alumno (que es el consumidor). Los recursos de la empresa Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. Estos recursos pueden dividirse en: Recursos Recursos Recursos Recursos Humanos. Financieros. Materiales. de Conocimientos.

Los Recursos Humanos son las personas que integran la empresa. Forman parte: los gerentes, los empleados, la secretaria, los operarios, los choferes, los auxiliares, etc. Previo a la contratacin del personal es recomendable hacer una revisin de la documentacin que ellos presenten a fin de no estar llevando un serio problema para la empresa. Tampoco es recomendable dar empleo a vecinos, amigos o familiares, pues puede que est escogiendo a tu futuro competidor.

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Los Recursos Financieros estn compuestos por el dinero invertido por el empresario, sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y al crdito que puede conseguir. Forman parte: el capital social de la empresa, los prstamos que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversin inicial), los crditos que la empresa y cada uno de los socios pueda conseguir del Sistema Financiero o de otras fuentes. Se debe tener en cuenta de que los recursos financieros que se dispongan sean suficientes para solventar las operaciones de la empresa y otorgar el crdito tradicional que las empresas de actividad similar otorgan a sus clientes. Los Recursos Materiales estn compuestos por todos los bienes posibles de ser utilizados por la empresa. Forman parte: la maquinaria, los equipos, las herramientas, los materiales e insumos para la produccin, el mobiliario, el local (si es propio), etc. Con estos materiales se debe ser capaz de obtener la ventaja competitiva planeada para salir al mercado. Muchas empresas se inician con mquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impide llegar al mercado con productos y servicios de la calidad y el precio que el mercado necesita. El conocimiento est constituido por la experiencia en el mercadeo, en produccin y de gestin tiles para el funcionamiento de la empresa. Forman parte: los estudios de mercado, mtodos, frmulas, procedimientos tcnicos, etc. RECURSOS SEGN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
ACTIVIDAD EMPRESAS INDUSTRIALES RECURSOS HUMANOS Personal tcnico y operarios calificados Personal de ventas altamente motivado y conocedor del giro del negocio Personal altamente calificado en la prestacin del servicio RECURSOS MATERIALES RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS DE CONOCIMIENTOS Mtodos de trabajo, informacin tecnolgica, patentes, frmulas. Estudios de mercado, informacin comercial global, monitoreo de la competencia.

Materias primas Capital necesario para adecuadas logstica de materiales y el proceso Mquinas y productivo y el crdito equipos a los clientes apropiados Material de promocin y merchandising Infraestructura de apoyo a la distribucin Equipo modernos de apoyo a la prestacin del servicio Capital necesario para la logstica de los productos y el crdito a los clientes

EMPRESAS COMERCIALES

EMPRESAS DE SERVICIOS

Capital necesario para el proceso total de la prestacin del servicio y el crdito a los clientes

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La estructura interna de la empresa En una empresa todos los das se realizan diferentes actividades: se disean productos, se compran materiales e insumos, fabrican productos o se brindan servicios, se vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan mquinas, se visitan clientes, etc. Cuando la empresa es muy pequea, es el empresario quien realiza el mismo casi todas estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo ser necesario ir contratando ms y ms personal, por lo que ser indispensable organizarlo adecuadamente para que cada uno sepa qu funcin debe realizar, ya que no todos harn lo mismo. Comnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes reas: rea rea rea rea de de de de produccin u operacin. finanzas. mercadeo. administracin.

Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo de actividad que lleva a cabo la empresa. El siguiente cuadro le dar una idea de estas funciones:
rea rea de Produccin Empresa Empresa Comercial Empresa de Industrial Servicios Desarrollo de productos Diseo de nuevos Diseo de nuevos Planeamiento y control sistemas de ventas servicios de la produccin Control de calidad Prestacin del Control de calidad Empaque servicio Control de costos de Entrega de mercanca Control de calidad. produccin Servicios post venta Acopio de informacin tecnolgica Servicio post venta Elaboracin y control de presupuestos Gestin y obtencin del crdito de fuentes externas (Bancos, Bolsa de valores, etc.) Registro de Libros Contables Control del dinero en efectivo (caja/bancos) Otorgamiento de crdito a clientes Cobranzas Anlisis de costos y gastos Diseo de programas de inversin Compra de equipos Control de inventarios Registro de proveedores Compra de mercancas, materias primas, insumos y servicios Control de gastos administrativos Atencin de las necesidades del personal Anlisis de puestos de trabajo Seleccin y contratacin del personal Desarrollo de Recursos Humanos

rea de Finanzas

rea de Administracin

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rea de Mercadeo Investigacin y anlisis de mercado Planeamiento de ventas y campaas comerciales Promocin y publicidad Venta de productos y servicios Control de gastos y costos de ventas Evaluacin y seguimiento post venta

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes:

Direccin General

Produccin

Ventas y Mercadotecnia

Recursos Humanos

Finanzas

2.1

MERCADOTECNIA Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Funciones: 1. Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus

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caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las posibilidades de xito. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin para lograr los objetivos. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin.

Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos a seguir para su buen desarrollo.

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PROCESO DE MERCADOTECNIA

2.2

VENTAS Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promocin de ventas. ventas El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas entas acordes con el producto que se desea vender. Funciones: 1. Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin modelos, del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, , sus caractersticas distintivas y su nombre. 2. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el consumido que comprende los costos y mtodos de transporte, la consumidor, localizacin de almacenes, , los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por por retrasos y perjuicios de ventas. 3. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene

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que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. 4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia. 5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao. 6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental para una buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin. 7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboracin con los comerciantes. 8. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. 9. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio. 10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

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11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control. 12. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer establecer la organizacin, determinar los procedimientos, , dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones cciones de este departamento. PROCESO DE LAS VENTAS

2.3

PRODUCCIN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: 1. Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las

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especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las caractersticas del producto. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de la planta. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin fijada. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las ms apropiadas. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio.

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PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

2.4

FINANZAS De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. . Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utili utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento aprovechamient o y administracin de los recursos financieros. Funciones: 1. Tesorera: El tesorero es la persona encargada de contr controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera car de inversiones. Contabilidad: El contador es el que realiza por lo comn las actividades contables relativas a impuestos, , presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas estadsticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

2.

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UNIDAD DECISORIA Y COORDINADORA

TESORERA

CONTABILIDAD

Planeamiento financiero. Administracin de ingresos y desembolsos. Cambios y operaciones con el exterior. Relacin con instituciones financieras. Implementacin y toma de decisiones que afectan la estructura financiera de la empresa. Crdito: polticas de administracin. Inversiones (corto plazo, en otras empresas, fusiones). Seguros. Custodia de valores.

Contabilidad: General, costos, sueldos y jornales, clientes, cuentas por pagar, control de inventarios. Presupuestacin. Estadsticas e informes, internos (p. direccin) y externos (entidades pblicas, etc.). Impuestos. Mtodos, sistemas y procesamiento de datos. Anlisis econmico financiero Auditoria de operaciones.

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2.5

RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Funciones: 1. Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores.

2.

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6.

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7.

Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus labores, , pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

PROCESO DE SELECCIN

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2.6

COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin. Funciones: 1. Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

2. 3.

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Necesidad de materiales

Deptos. envian requisiciones

Almacen

Existencia Si No

Se surten las requisiciones a los deptos

Cotizacin a proveedores

Comparacin de cotizac.

Orden de compra Seguimiento de orden

Recepcin de los materiales

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3.

LA PLANIFICACIN PLANIFICACI EN LA EMPRESA La planificacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Planificar es el proceso de desarrollo de planes. Plan es el medio de conseguir las metas, un esquema que indica de qu manera pretende una empresa presa obtener los fines. Por tanto, la planificacin comprende un conjunto de actividades relacionadas con los fines de la organizacin. Hay que preguntarse Qu queremos lograr?, o dnde queremos ir? y por qu motivo? Ahora bien, no basta con fijar los los objetivos, necesitamos saber la manera en que trataremos de obtener esos fines. Al planificar hay que dar respuesta a dos preguntas bsicas: Qu queremos lograr? y cmo vamos a lograrlo? La planificacin se traduce en una serie de ventajas importantes para la organizacin. La planificacin es necesaria para el adecuado desenvolvimiento de las dems funciones administrativas. Sin planes como guas, las funciones de organizacin y direccin pierden parte de su sentido y la funcin de control queda imposibilitada. Una vez que conocemos los grandes objetivos de la empresa, es cuando los directivos pueden disear una estructura adecuada para su consecucin, as como contratar al personal ms idneo. Asimismo, se podr inducir a trabajar a

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los individuos de forma ms eficaz, pues conoceremos las exigencias de cada puesto de trabajo. Adems sin los objetivos traducidos a estndares de evaluacin, el control se volvera subjetivo. Por otra parte cuando planificamos, prevemos una serie de sucesos, la evolucin de unos acontecimientos, proyectamos unas partidas de la empresa. El futuro, casi seguro, nos devolver modificadas nuestras pretensiones. Sin embargo, el administrador que es capaz, mediante una planificacin de anticipar y prepararse para los numerosos cambios que se pueden dar en su actividad tendr ms posibilidad de respuesta y de xito que aquel que no la realice. Por tanto, la planificacin ayuda a los directivos a afrontar el futuro incierto. Efectuar una planificacin no garantiza el xito, pero en igualdad de condiciones una empresa que planifica consigue mejores resultados que otra que no lo hace. La empresa trata de emplear de la mejor manera posible sus recursos (personas, dinero, materiales, etc.) en competencia con otras organizaciones para un determinado mercado. Al planificar, formulamos unos objetivos coherentes que obtener con dichos recursos tras la evaluacin de sus diversas aplicaciones.

Necesidad de planificacin en la empresa

3.1

TIPOS DE PLANES Los medios fijados en la planificacin para alcanzar los objetivos quedan recogidos en los planes. Existen formas muy diversas de clasificar los planes, en funcin de su extensin (corto, medio y largo plazo); de su mbito de aplicaciones (generales o funcionales); o por sus caractersticas (complejidad, coste, formalizacin). Nosotros vamos a utilizar una clasificacin ms general que abarque a todas. Los planes pueden ser de dos tipos: estratgicos y operativos.

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Los planes estratgicos son los que establecen los grandes objetivos y lneas de accin de la organizacin. Los planes tcticos u operativos son aquellos encargados de instrumentalizar los planes estratgicos. Es decir, para que los planes estratgicos tengan utilidad deben detallarse planes de menor alcance y extensin. Los planes tcticos se encargan de establecer las responsabilidades individuales y del grupo para ejecutar los planes estratgicos y lograr as las principales metas de la organizacin. Los planes tcticos pueden ser permanentes o de un solo uso. Los permanentes son aquellos que se utilizan para afrontar situaciones repetitivas y pueden ser: polticas, procedimientos y reglas. Poltica es un plan permanente que proporciona directrices generales a los directivos para la toma de decisiones. Su objetivo es unificar los criterios y darle una casustica en la que basar sus decisiones. Ejemplos: Una poltica de personal puede ser "cuando se produzcan vacantes en la organizacin, se cubrirn preferentemente con empleados propios". Una poltica financiera sera: "No endeudarse ms que cuando sea imprescindible o nos ofrezcan condiciones muy ventajosas". Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos a seguir al realizar una actividad concreta. Deja escaso margen de discrecionalidad a la persona que ha de aplicarlo. Se fijan procedimientos para tramitar todo tipo de pedidos, para seleccionar personal, para autorizaciones de gastos, etc. Regla. Es un enunciado especfico de algo que debe o no debe hacerse en una situacin concreta. Una regla no permite interpretarla. Ejemplos de reglas seran: "No fumar en este rea" "Nunca desconecte este terminal". "En caso de avera de la mquina, prela inmediatamente y llame al siguiente telfono". "No se permite el paso a personal ajeno a este servicios" Los planes permanentes tienen unas notables ventajas: Nos dan una referencia para manejar tipos especficos de situaciones. Ahorran tiempo, al estar ya precedido el comportamiento. Aseguran una consistencia al tratar situaciones parecidas, independientemente de la persona que los aplique. Son medidas de control en el empleo de los recursos. Los planes de un solo uso son aquellos que se crean con una finalidad y para un tiempo especfico, tras lo cual desaparecen o se modifican. Nos encontramos con los programas y los presupuestos.

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Programa. Es un plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y recursos para la realizacin de tareas concretas. Un programa debe establecer fechas lmites para hacer trabajos, que se convierten as en momentos de control de la ejecucin del programa. Tambin deben contener las autorizaciones para que personas, dinero y materias vayan a los lugares necesarios para la realizacin de estas tareas. Un programa puede ser tan amplio como el que intente eliminar el analfabetismo en un pas no desarollado; y tan reducido como el que pretenda mejorar las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo en una pequea empresa. Los programas pueden incluir otros planes permanentes y presupuestos. Presupuesto. Es todo plan expresado en trminos numricos. Lo que convierte a un plan en presupuesto es que est cifrado, ya sea en unidades monetarias, en unidades de tiempo, espacio, material y producto. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN El proceso de planificacin requiere de una secuencia de realizacin determinada. Son de general aceptacin las siguientes fases o etapas: a) Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de los problemas actuales y futuros, as como sus interrelaciones. Se debe analizar el entorno tanto su estructura y turbulencias oportunidades y amenazas-, como el posicionamiento actual de la empresa -mercados, productos y tecnologa, as como competidores a los que se enfrenta-, lo que lleva a establecer sus puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los problemas y de sus causas. b) Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Debern establecer objetivos coherentes con los recursos disponibles. c) Determinacin de premisas. Es decir, establecer las suposiciones consistentes para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. d) Establecimiento de lneas de accin alternativas. En esta fase se investigan y determinan los posibles cursos de accin alternativos para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes. e) Evaluacin de alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisin a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, tiempo requerido, riesgos, etc. de manera que sea posible establecer un orden jerrquico que posibilite la eleccin de una.

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f) Eleccin de la mejor alternativa posible. Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. En ella pueden intervenir consideraciones de tipo poltico -poder-, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida. Otras veces es posible que no estn claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la informacin que sera deseable para tomar una decisin. Sin embargo, hay que tomarla. g) Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de los planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico. h) Presupuestacin. Expresin numrica de los resultados esperados. i) Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar una o varias fases. La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si fracasa en la consecucin de los objetivos, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de sus medios, de su entorno, etc. Por ltimo indicar que el proceso planificador debe regirse por cuatro principios: Contribucin a la consecucin de los objetivos. Precede a las restantes funciones administrativas: organizacin, direccin y control. Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud varen segn la delegacin recibida. La incorporacin de la eficiencia -ingresos en relacin con los costes requeridos- en la realizacin de los planes.

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ANOTACIONES ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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