FUNDAO GETLIO V RGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
!
r _ . ..."./ 1---1
' ~ J' t J
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO.
ESTUDO DE CASO NA PETROBRAS
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAO
PBLICA PARA A OBTENO DO GRAU DE
MESTRE EM ADMINISTRAO PBLICA
SYL VIA SAMPAIO LPO
Rio de Janeiro, 1999.
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO.
ESTUDO DE CASO NA PETROBRAS
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR
SYL VIA SAMPAIO LPO
E APROVADA EM 02/07/1999
PELA COMISSO EXAMINADORA
/"-
J,a t 'a d<
o
V DE SOUZA - MESTRE EM ADMINISTRAO

F TIMA BA DE OLIVEIRA - DOUTORA EM EDUCAO

PAULO ROBERTO MOTTA - DOUTOR EM ADMINISTRAO PBLICA
ii
li'
"Aprender significa modificar a conduta e no,
simplesmente, acumular conhecimentos."
Toms de Vilanova Monteiro Lopes
"O treinamento de hoje o caminho do sucesso de amanh."
Alexandre Randol1
"As organizaes inteligentes s aprendem atravs de
indivduos que aprendem. O aprendizado individual no
garante o aprendizado organizacional, mas sem ele no h
como ocorrer o aprendizado organizacional."
Peter Senge - "A quinta disciplina. ,. - 1990
iv
DEDICATRIA
Aos meus queridos pais, por todo amor, dedicao,
compreenso, sabedoria, exemplo e apoio que sempre,
incondicionalmente, me ofereceram e sem os quais no
teria vencido mais este desafio na minha vida.
v
AGRADECIMENTOS
Petrobras, por ter permitido e criado condies para a realizao do mestrado,
particularmente ao Superintendente de Recursos Humanos, Jos Lima de Andrade
Neto, por ter acreditado no meu potencial;
minha orientadora Prof Valria de Souza, pelos ensinamentos, compreenso e
carinho que sempre me ofereceu;
Aos professores Paulo Roberto Motta e Ftima Bayma de Oliveira, por terem
aceitado fazer parte de minha banca;
. Aos Gerentes do E&P, pela ateno e interesse demonstrados durante as entrevistas
que gentilmente me concederam;
Aos colegas do SETEP, Gabriel, Marchi, Ricardo, Vaneir e, especialmente a Eurico,
que sempre me encorajaram e me deram condies de concluir este trabalho;
Aos amigos Denize e Irapuan, que sempre disponveis e solicitos, contriburam
decisivamente para a elaborao deste trabalho, desde a formulao do contedo,
at o "carregar do piano", sem esquecer o constante apoio moral e logstico;
Ao meu filho Gustavo que serviu de incentivo para a realizao deste trabalho.
vi
SINOPSE
indiscutvel a importncia do treinamento para que as organizaes alcancem os seus
objetivos empresariais e prosperem. Entretanto, para que o treinamento efetivamente
impacte os resultados organizacionais essencial, entre outros, um criterioso e
abrangente levantamento de necessidades de treinamento.
Partindo de uma abordagem terica sobre Polticas Pblicas, Polticas de RH e a
sub funo Desenvolvimento de RH, integrada s demais funes, com foco nas diversas
concepes e modelos de levantamento de necessidades de treinamento e suas
interrelaes com os demais componentes do sistema, esta dissertao estuda o processo
de levantamento de necessidades de treinamento na Petrobras e prope sugestes
visando aumentar a sua efetividade, contribuindo, conseqentemente, para a
maximizao dos resultados organizacionais.
vii
ABSTRACT
It's indisputable the training importance in order that the organizations attain their
business goals, grow and get success. However, in order that the training effectively
contributes to the business results, it' s essential, among others, a careful and complete
Training Necessity Identification.
From one theoretical approach about Public Policies, Human Resources Policies and
Human Resources Development subfunction, integrated into the others functions, focus
in several conceptions and Training Necessity Identification models and their relations
with the others system parts, this thesis studies the Training Necessity Identification
process in Petrobras and makes suggestions to improve its effectiveness, contributing,
consequently, to get better organizational results.
viii
suMRIo
Captulo
Pgina
I. IN"TRODUO ........................................................................................................ 1
1.1. Apresentao ....................................................................................................... 1
1.2. Metodologia ........................................................................................................ 3
I. 3. Perfil da Petrobras ............................................................................................... 5
ll. POLTICAS PBLICAS: uma fundamentao terica ...................................... 9
1I.1. Definio ........................................................................................................... 9
II.2. Fases do processo de polticas pblicas ............................................................. 11
1I.3. Anlise de polticas pblicas .............................................................................. 14
liA. Uma tipologia de polticas ............................................................................... 19
ID. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 21
1I1.1. Introduo .................................................................................................... 21
III.2. Premissas e tendncias ................................................................................... 22
III.3. Sistemas de Administrao de Recursos Humanos ......................................... 24
Ill.4. Contedo das Polticas ................................................................................ 27
Ill.5. Desenvolvimento de Recursos Humanos ....................................................... 31
1II.5.I. Principais Tendncias ....................................................................... 37
llI.5.2. Treinamento de RH ........................................................................... 39
1l1.5.2.1. Histrico ............................................................................ 40
III.5.2.2. O que treinamento .......................................................... .42
III.5.2.3. Treinamento: Despesa ou Investimento? ........................... A6
IV. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREIN"AMENTO ................... 49
IV. I. O que Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) .................... 52
IV.2. Por que identificar necessidades de treinamento ............................................. 54
IV.3. Quem identifica as necessidades de treinamento ............................................ 56
ix
IV.4. Quando identificar necessidades de treinamento ............................................ 57
IV.5. Como identificar necessidades de treinamento ............................................... 57
V. RECURSOS HUMANOS NA PETROBRAS ...................................................... 85
V.I. IIistrico ......................................................................................................... 85
Y.2. Qualificao dos Recursos Humanos .............................................................. 88
V.3. Administrao de Recursos Humanos ............................................................ 90
V.3.1. Misso daARH .................................................................................... 92
Y.3.2. Objetivos Permanentes da ARH ............................................................. 92
V.3.3. Objetivos de Curto Prazo ..................................................................... 93
V.3.4. Poltica de Recursos Humanos ................................. : ............................. 93
V.3.5. Diretrizes de Recursos Humanos ........................................................... 94
V.3.6. Estratgias Funcionais da ARH ............................................................. 96
Y.3.7. Princpios de Gesto .............................................................................. 97
V.4. Fases do processo de elaborao das polticas de RH ....................................... 98
V.4.I. Formulao e processo decisrio .......................................................... 98
V.4.2. Implementao ...................................................................................... 99
V.4.3. Avaliao ............................................................................................ 102
Y.5. Anlise das Polticas e Diretrizes ................................................................... 1 03
Y.6. Relacionamento Institucional ......................................................................... 107
V. 7. Constrangimentos Legais ............................................................................... 109
Y.8. Contrato de Gesto entre a Petrobras e a Unio Federa1. ............................... 11 O
VI. LNT NA PETROBRAS ..................................................................................... 115
VI.1. Desenvolvimento de Recursos Humanos - Modelo Vigente ......................... 115
VI.2. Orientao Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH)
da Petrobras ................................................................................................ 123
VI.3. Plano de Desenvolvimento de Profissionais (PDP) ....................................... 129
VIA. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) ................................................ 131
VI.5. Instrues Corporativas para Elaborao da Programao de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (PDRH) ....................................... 134
VI.6. LNT no E&P .............................................................................................. 137
VI.6.1. Perfil do E&P .................................................................................. 137
x
VI.6.2. Como se faz LNT no E&P .............................................................. 139
VII. CONCLUSO .................................................................................................. 158
vm. BffiLIOGRAFIA ............................................................................................ 166
IX. ANEXOS ........................................................................................................ .... 172
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo Pgina
1. Roteiro para EntreVista ......................................................................................... 172
2. Relao dos Entrevistados .................................................................................... 173
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura Pgina
1. Organograma de Petrobras ....................................................................................... 7
2. Organograma do SEREC .......................................................................................... 8
3. Sistema Desenvolvimento ........................................................................................ 33
4. Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento
organizacional ......................................................................................................... 36
5. Processo Treinamento ............................................................................................. 44
6. Esquema das consideraes principais na anlise dos problemas de recursos
humanos (RH) na organizao ................................................................................ 55
7. Conceito de necessidade de treinamento ao nvel do cargo ...................................... 69
8. Levantamento de necessidades de treinamento atravs da avaliao do
desempenho ao nvel ocupacional ............................................................................ 70
9. Fatores determinantes do Desempenho .................................................................... 75
10. Fluxo do Levantamento de Necessidades de Treinamento ....................................... 76
11. Plano Estratgico de ARH ...................................................................................... 91
12. Relacionamento Institucional da Petrobras ........................................................... 107
13. Elaborao da Programao de Desenvolvimento de Recursos Humanos ............. 13 5
14. Processo de Desenvolvimento de RH na Petrobras .............................................. .161
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro Pgina
1. Os trs nveis de anlise para o levantamento de necessidades .................................. 89
2. Anlise de Sistema - Identificao dos problemas prioritrios ................................... 91
3. Anlise das Alternativas de Soluo ........................................................................ 92
LI. Apresentao
I. INTRODUO
Curso: GERENTE EMPREENDEDOR
Professor: FULANO DE TAL
Dias: 24 e 25/out
Local: Sheraton Hotel
Investimento: R$ 2.000
Trata-se de um tpico anncio de treinamento que veicula usualmente nos jornais, ou
encaminhado atravs de mala direta para as empresas ou pessoas fisicas.
Os profissionais da rea referem-se ao valor do curso como investimento ao invs de custo
ou despesa.
Numa viso estritamente contbil, de onde vem a origem dos termos acima, o treinamento
constitui-se realmente em despesa. Entretanto, numa viso mais ampla e abrangente pode
ser considerado investimento, desde que produza resultados mensurveis, ou seja, que haja
retomo, ou ainda, que seja efetivo.
Para que isso ocorra faz-se necessrio, entre outros, uma avaliao correta das necessidades
de treinamento. preciso assegurar-se de que o treinamento certo est sendo oferecido
para a pessoa indicada, no momento adequado da sua vida profissional e do ciclo de vida da
empresa.
Esta no a nica condio necessria para o sucesso do treinamento. Outros fatores como
avaliao de potencial, metodologias de treinamento adequadas e treinamento associado aos
objetivos organizacionais devem ser levados em considerao. Entretanto, a inexistncia de
uma avaliao correta de necessidades compromete todo o processo de treinamento.
Tendo em vista a sua importncia para a efetividade do treinamento, este trabalho tem
como objetivo final descrever o processo de levantamento de necessidades de treinamento
na Petrobras e, luz do referencial terico pesquisado, analis-lo, buscando contribuir com
sugestes que possam aumentar a sua efetividade.
Assim sendo, faz-se necessrio discorrer sobre concepes e modelos de levantamento de
necessidades de treinamento e suas interrelaes com os demais componentes do sistema
treinamento, mas no sem antes contextualiz-Io atravs de uma abordagem terica sobre
Polticas Pblicas, Polticas de RH e a sub funo Desenvolvimento de RH, integrada s
demais funes.
A questo que se coloca para investigao : Como se desenvolve o processo de
levantamento de necessidades de treinamento na Petrobras?
Buscando facilitar o entendimento deste processo, identificamos quatro objetivos
intermedirios, a saber:
Verificar se existe poltica de treinamento e qual ela;
Investigar se existe planejamento com relao ao treinamento dos empregados;
Identificar os critrios utilizados pelos gerentes da Petrobras para o levantamento de
necessidades de treinamento de seus subordinados;
Averiguar se existem instrumentos adequados para efetuar o levantamento das
necessidades de treinamento e se so utilizados.
A pesquisa foi desenvolvida na sede da empresa no Rio de Janeiro, no segmento do E&P
(Explorao e Produo) e no SEREC (Servio de Recursos Humanos), de modo a
descrever o processo de levantamento das necessidades de treinamento de seus
empregados.
A Petrobras investiu US$mil 27.593, US$mil 30.201, US$mil 43.099, US$mil 44.365,
US$mil 28.561, US$mil 27.169 e US$mil 24.147 (previsto) em treinamento dos seus
empregados nos anos de 92 a 98 respectivamente. importante saber se esses recursos
foram bem aplicados ou seja, se esto trazendo resultados mensurveis para a empresa, para
fazer jus ao termo "investimento", ou se representam efetivamente somente "despesa" sem
qualquer retomo.
Este trabalho de pesquisa no se prope a responder a essa questo globalmente, uma vez
que o estudo ser restrito ao processo de levantamento de necessidades de treinamento,
mas pretende responder parcialmente, buscando-se saber se as pessoas "certas" esto sendo
indicadas para os treinamentos "certos" nos momentos "certos".
Essa pesquisa de extrema relevncia se considerarmos que alm dos recursos envolvidos
direta e indiretamente serem volumosos, com a recente quebra do monoplio estatal, a
empresa se ver obrigada, por um lado, a cortar custos desnecessrios, e por outro, a
aumentar sua produtividade e a qualidade dos seus produtos, visando se tomar mais
competitiva.
L2. Metodologia
Segundo a tipologia apresentada em Vergara (1990), a pesquisa desenvolvida neste trabalho
classificada como:
Quanto aos fins:
a) Pesquisa descritiva: uma vez que objetiva expor as caractersticas do processo de
levantamento de necessidades de treinamento na Petrobras
b) Pesquisa analtica: tendo em vista que pretende-se analisar o modelo descrito luz dos
conhecimentos adquiridos atravs da pesquisa bibliogrfica.
Quanto aos meios de investigao:
a) Pesquisa de campo: foi conduzida uma investigao junto aos empregados do E&P Sede
e do SEREC da Petrobras do Edificio Sede no Rio de Janeiro com a finalidade de obter
infonnaes sobre como realizado o processo de levantamento de necessidades de
treinamento na empresa.
b) Investigao documental: foram estudados documentos, relatrios, memorandos e
comunicaes internas que registram a histria do treinamento e sua poltica na Petrobras.
c) Pesquisa bibliogrfica: foram utilizados livros, revistas, dicionrios, publicaes, teses e
dissertaes que permitiram a contextualizao do tema, bem como serviram de referencial
terico para a anlise do processo de Levantamento de Necessidades de Treinamento na
Petrobras.
d) Estudo de caso: a pesquisa foi conduzida junto aos empregados de segmentos especficos
da Petrobras sediados no Rio de Janeiro, no Edificio Sede, com nfase especial nos
gerentes, por serem eles os responsveis pelo treinamento dos seus subordinados.
o uruverso escolhido para a realizao da pesquisa compe-se dos segmentos de
Explorao e Produo (E&P) e do Servio de Recursos Humanos (SEREC) da Petrobras.
Atravs de uma amostragem intencional, buscando-se valorizar a representatividade
qualitativa da amostra, foram selecionados os sujeitos da pesquisa, constitudos de gerentes,
por serem os responsveis pelo treinamento dos seus subordinados, e profissionais da rea
de desenvolvimento de RH da Companhia, com o objetivo de obter mais subsdios para a
anlise posterior dos dados.
A coleta de dados foi realizada atravs de pesquisa bibliogrfica, buscando-se em livros,
revistas especializadas, teses e dissertaes, dados gerais pertinentes ao assunto, tais como
polticas pblicas, polticas de RH, desenvolvimento de RH e modelos de levantamento de
necessidades de treinamento; pesquisa documental, realizando o levantamento e a anlise
de documentos internos relacionados ao tema tais como: Plano Plurianual, Oramento de
investimento, Contrato de Gesto, poltica e diretrizes de RH, polticas de treinamento e
solicitao de treinamento; e pesquisa de campo, tendo sido realizadas 11 entrevistas semi-
estruturadas (Roteiro para Entrevista no Anexo 1) junto aos gerentes do universo
selecionado e profissionais da rea de desenvolvimento de Recursos Humanos (Relao dos
Entrevistados no Anexo 2).
Numa segunda etapa, pretendeu-se descrever o processo de levantamento de necessidades
de treinamento na Petrobras, sendo o mtodo mais adequado para tanto o fenomenolgico.
Por fim, baseado no referencial terico, pretende-se estabelecer uma comparao entre a
realidade existente e o apresentado no referencial, propondo sugestes para um modelo
efetivo de levantamento de necessidades de treinamento para a empresa.
oportuno lembrar qua a metodologia escolhida para esta pesqwsa apresenta uma
limitao relevante com referncia ao tipo de pesquisa, pois tratando-se de um estudo de
caso desenvolvido junto a um segmento da Petrobras localizado na sua sede, no Rio de
Janeiro, no h possibilidade de generalizao das concluses alcanadas para toda a
empresa.
A existncia dessas limitaes entretanto, no invalida o estudo. Tendo em vista a pequena
produo de trabalhos sobre este assunto e a sua importncia j discutida anteriormente,
este estudo agregar contribuies para o desenvolvimento cientfico dessa rea de
conhecimentos, alm de oportunizar novos estudos e pesquisas a partir das concluses e
resultados alcanados.
1.3. Perfil da Petrobras
A Petrobras uma empresa de economia mista, vinculada ao Ministrio de Minas e Energia,
que tem como objeto a pesquisa, a lavra, a refinao, o processamento, o comrcio e o
transporte de petrleo proveniente de poo, de xisto ou de outras rochas, de seus
derivados, de gs natural e de outros hidrocarbonetos fluidos, bem como quaisquer outras
atividades correlatas ou afins, contribuindo para o desenvolvimento do Pas. Criada em
1953, hoje a 15 maior companhia de petrleo do mundo, segundo os critrios da
Petroleum Intelligence Week1y.
Os principais clientes no mercado interno so as companhias distribuidoras de derivados e
as de gs, assim como grandes consumidores industriais.
Com sede na cidade do Rio de Janeiro, a Petrobras possui escritrios e gerncias de
administrao em importantes cidades brasileiras, como Braslia, Salvador e So Paulo, e no
exterior, em Londres e Nova Iorque, alm de estar presente em vrias localidades nas quais
existem representaes das subsidirias.
A estrutura da Petrobras possui rgos corporativos de assessoramento administrao
superior e de suporte s reas de negcios no desenvolvimento de suas atividades. Estes
rgos so responsveis pelas funes de comunicao institucional, engenharia, finanas,
jurdica, suprimento de materiais, planejamento, recursos da informao, recursos humanos,
qualidade, segurana industrial, meio ambiente e modernizao empresarial. Alm disso,
ainda h o Centro de Pesquisas, reconhecido internacionalmente pela sua competncia e
grande orgulho da Companhia.
Auditoria
Interna Conselho de Administrao
(AUDIN)
Diretoria
Secretaria
Executiva
Geral
(SEGEPE)
I
I I I
Pesquisa e
Novos Negcios e Meio Ambiente,
Modernizao
Desenvolvimento
Parcerias Qualidade e
Empresarial
(CENPES)
(ANEP)
Segurana
Industrial
(ASSEME)
(SUSEMA)
I
I
Escritrio e Gerncias de Administrao Servios

Rio de Janeiro (SEACE) Engenharia (SEGEN)
Braslia (ESBRAS) Financeiro (SEFIN)
Bahia (GERAB) Jurdico (SEJUR)
So Paulo (GEASP) Material (SERMA T)
Nova Iorque (ESNOR) Planejamento (SERPLAN)
Londres (ESLON) Recursos de Informao (SERINF)
Recursos Humanos (SEREC)
Braslia (ESBRAS)
Bahia (GERAB)
So Paulo (GEASP)
Nova Iorque (ESNOR)
Londres (ESLON)
I I
Abastecimento
(ABAST)
Explorao & Produo
(E&P) Refino
Transporte
Marketing & Comercializao
Figura 1. Organograma da Petrobras
SUPER
.
.,r
SUPER-ADJ
ASSISTENTE I .. SUPERV.
.... ..
PRO.TF.TOS
ASSISTENTE n ...
--"'"
SEINF
..

.. ..

..
ASSEST ASSA0 ASSIND ASBEN
Assessoria Assessoria de Sade Assessoria de Relaes Assessoria de
Estratgica de RH. Ocupacional Sindicais Beneficios



DIREM DIRET DIDEN
Diviso de Remunerao Diviso de Relaes no Diviso de
Trabalho Desenvolvimento de RH.

..

SEREM SETAF SECOP
Setor de Remunerao. Setor de Adm. da Fora Setor de Coop. Tcnica
de Trabalho Intercmbio e Prog. Ext.

*
-+
SETEP SEREL SEORD
Setor de Estudos e Pesq. Setor de Relaes com os Setor de Orientao de
Salariais Empregados D.RH.
t
+
SECAR SEOT SEDEG
Setor de Cargos e Funes Setor de Orientao Setor de Desenvohimento
Trabalhista Gerencial

CEN-SUD CEN-NOR
Centro de Centro de
Desenvolvimento de R .H. Desenvolvimento de RH.
Sudeste N orteIN ordeste
Figura 2. Organograma do SEREC
n. POLITCAS PBLICAS: UMA FUNDAMENTAO TERICA
H.I. Definio
Para Monteiro (1982), ''Poltica algo diretamente associado observao e ao
monitoramento de eventos, recepo e emisso, ao processamento e anlise de
informaes e tomada de deciso, ou seja, uma atividade de controle, independente da
ocorrncia de produo ou consumo de bens e servios."
Na sua viso, este termo deve ser reservado para caracterizar conjuntos de atividades de
controle no grau de especificidade desejada. A esses conjuntos especficos chamou de
''variedades de polticas", que podem ser estabelecidas segundo diferentes dimenses:
a) por rea substantiva (social, urbana, sade, agrcola);
b) por tipo de parmetro manipulado pelos po/icy-maker (creditcia, monetria, cambial,
fiscal);
c) por jurisdio poltico-administrativa (federal, regional, estadual, municipal); e
d) por clientela (assalariados, segurados da Previdncia Social, de bens de capital,
exportadores de caf).
Monteiro lembra ainda que uma poltica encerra algo de deliberado ou proposital por parte
de seus formuladores e complementa citando King " uma politica ... um curso de ao (ou
inao) conscientemente escolhido e orientado para um determinado fim."
Na realidade, a definio do que significa poltica tem gerado muitas controvrsias. Seno
vejamos como Etzioni e Carl Friedrich definem poltica em citaes feitas por vila &
Santos (1988):
No entender de Etzioni, "poltica uma forma de tomada de deciso mais abrangente, na
qual as decises so consideradas em conjunto e o ambiente para as decises
sistematicamente analisado e revisto." Por sua vez, Carl Friedrich define poltica como "um
conjunto de aes e metas orientadas, estabelecido no contexto de um dado ambiente que
apresente obstculos e oportunidades." Lembra ainda a essencialidade da existncia de
metas, objetivos e propsitos para o conceito de poltica pblica.
primeira vista, Silva & Pedone (1987) parecem concordar com a conceituao de earl
Friedrich definindo inicialmente polticas pblicas como sendo ''uma linha de ao
conscientemente escolhida e orientada para determinado fim. Neste caso, os propsitos da
ao do formulador de polticas aparecem como enunciados de objetivos ou metas a
atingir."
Entretanto, eles tambm as consideram "como o encontro entre valores SOCHUS. e
institucionais, e neste caso apresentam como itens obrigatrios questes referentes
democracia e seus dilemas, s tenses inerentes ao liberalismo, natureza dos grupos
polticos e interao de foras polticas e de grupos de presso em instncias especficas
do Estado, entre outras."
Diante desta definio pode-se afirmar ento que as polticas pblicas envolvem questes
como liberdade e igualdade; distribuio de riquezas e de renda; democracia formal, que se
esgota em eleies, dotaes oramentrias e gastos pblicos, e democracia substantiva,
que se envolve em valores como justia, igualdade, liberdade, distribuio de recursos na
sociedade e objetivos de natureza institucional. As polticas pblicas podem, igualmente,
envolver questes relativas capacidade de comprometimento e participao de segmentos
expressivos da sociedade.
David Easton, em citao feita por Dye (1972) define poltica pblica como sendo "a
alocao autoritria de valores para toda a sociedade." Dye critica afirmando que s o
governo pode agir "autoritariamente" sobre ''toda'' a sociedade, e tudo que o governo
escolhe fazer ou no fazer resulta na alocao de valores. Outras citaes feitas por Dye so
criticadas como as de LasswelI e Kaplan que definem poltica pblica " como um programa
planejado de metas, valores e prticas.".
Afirma Dye, que definies como essas implicam em diferena entre aes governamentais
especfica e um programa geral de ao dirigido para um detenninado fim. O problema, no
entanto, em insistir em vincular aes governamentais a metas para que possam ser
chamadas de polticas que no se pode ter certeza sobre se determinada ao tem ou no
uma meta. Em geral assume-se que se o governo escolhe fazer alguma coisa, tem que
existir uma meta, um 'objetivo ou um propsito, mas na prtica o que podemos observar o
que os governos escolhem fazer ou no fazer.
Na realidade, segundo Dye, uma noo abrangente de poltica pblica precisa incluir todas
as aes governamentais e no apenas as intenes declaradas dos governos ou de seus
funcionrios. Deve-se tambm considerar a inao governamental, ou seja, aquilo que o
governo decide no fazer, como uma poltica pblica, uma vez que ela pode ter um impacto
social to grande quanto teria um ao.
Por isso, para ele "Poltica pblica tudo aquilo que os governos escolhem fazer ou no
fazer". Os governos regulam conflito dentro da sociedade; organizam a sociedade para
entrar em conflito com outras sociedades; distribuem grande variedade de recompensas
simblicas e servios materiais para membros da sociedade; e extraem dinheiro da
sociedade, mais frequentemente sob a forma de impostos. Sendo assim, polticas pblicas
podem ser classificadas como: regulativas, organizacionais, distributivas ou extrativas - ou
tudo isto ao mesmo tempo.
As polticas pblicas podem lidar com uma grande variedade de reas substantivas: defesa,
relaes exteriores, educao, bem-estar, polcia, estradas, taxao, habitao, previdncia
social, sade, incentivos econmicos, desenvolvimento urbano, inflao e recesso, etc. Elas
podem ir desde o vital at o trivial - desde a alocao de dezenas de bilhes de dlares para
um sistema de msseis anti-balsticos at a designao de um pssaro nacional oficial.
11.2 Fases do processo de Polticas Pblicas:
Segundo Silva & Pedone (1987), podem ser consideradas, no processo de polticas
pblicas, as seguintes subdivises:
a) formao de assuntos pblicos e de polticas pblicas: o instante em que as
questes pblicas surgem e formam correntes de opinio ao seu redor - que contribuem
para a formao de agendas com questes que merecem polticas definidas;
b) formulao de polticas pblicas: que o processo de elaborao de polticas no
Executivo, no Legislativo e em outras instituies pblicas sob o ponto de vista da
racionalidade econmica, racionalidade poltico-sistmica ou formulao responsvel;
c) processo decisrio: interligado com a anterior, porm com delimitaes prprias,
onde atuam os grupos de presso exercendo poder e influncia sobre os decisores em
qualquer das instncias citadas; em ltima instncia, o processo decisrio brasileiro
desenvolvido centralizadamente nos altos escales governamentais, onde conselhos e
rgos deliberativos so arenas decisrias, e para chegar a estes preciso percorrer um
longo caminho de confrontao e negociao entre grupos num sistema organizado,
modificado, controlado e arbitrado pelo Estado.
d) implementao de polticas: processo de execuo das polticas resultantes, que
inter-relaciona as polticas, os programas, as administraes pblicas e os grupos sociais
envolvidos ou que sofrem a ao governamental ou problemas sociais;
Segundo Smith (1978), uma premissa bsica frequentemente feita por estudiosos que
analisam polticas e que constroem modelos dos processos de desenvolvimento das mesmas,
"Uma vez estabelecida uma poltica, esta ser implementada." Essa premissa em grande
parte responsvel pela negligncia do processo de implementao de polticas nos modelos
construdos, a fim de explicar o seu desenvolvimento ou para instruir seus formuladores em
como melhor desenvolv-las.
A verdadeira participao de grupos de interesse ou outros grupos interessados, inclusive
partidos polticos, tem seu incio quando as polticas so implementadas pelo governo. No
estgio de implementao do processo de desenvolvimento de poltica, trs coisas podem
acontecer: ela pode ser abandonada pelo governo, implementada ou modificada para
satisfazer os requisitos dos partidos interessados.
At mesmo quando o governo de uma nao do terceiro mundo est comprometido com a
implementao de uma determinada poltica, muitas vezes a burocracia que deve implant-la
falha na capacidade de implementao, seja por falta de pessoal qualificado, insuficiente
direo e controle por lderes polticos, oposio prpria poltica, corrupo, entre outros.
O processo pelo qual o governo estabelece a poltica pode ser o mais racional, elaborado,
moderno, mas fica sem significado se os administradores no puderem implement-la.
A principal razo pela qual as burocracias nas naes do Terceiro Mundo, diferentemente
das sociedades ocidentais, acham dificil implementar polticas governamentais a natureza
das polticas que esses sistemas polticos precisam formular. As polticas nas naes
ocidentais tendem a ser de natureza incremental ou seja, elas pouco mudam em comparao
com polticas passadas enquanto que as naes do Terceiro Mundo no tm tido a
possibilidade de se darem ao luxo do incrementalismo no desenvolvimento da poltica. As
polticas tendem a ser ambiciosas, abrangendo programas traados para efetivar reformas
sociais e de desenvolvimento. de fcil percepo que polticas em bases incrementais so
muito mais fceis de se implementar do que polticas ambiciosas, sem crescimento
progressivo. Por conseguinte, afirma Smith ... "muitas polticas nas naes no ocidentais
no foram bem sucedidas em atingir seus objetivos."
Para Silva & Pedone (1987), "os governos brasileiros sofrem de uma sndrome apavorante:
a dos objetivos espetaculares e dos resultados decepcionantes, sndrome essa que se
alimenta da indefinio e da extrema complexidade da mquina governamental: uma
estrutura tardgrada, complicada, ampla e absentesta, que no consegue se transformar em
veculo para a implementao hbil de polticas de governo."
e) avaliao de polticas: os padres distributivos das polticas resultantes (quem
recebe o qu, quando e como) e que diferena faz com relao situao anterior
implementao. Analisam-se aqui os efeitos pretendidos e as consequncias indesejveis, e
os impactos mais gerais na sociedade, na economia e na poltica.
11.3. Anlise de Polticas Pblicas
Dror, em citao feita por vila & Santos (1988) afinna que "a atividade de anlise de
polticas pblicas uma ferramenta para a identificao e determinao dos melhores
caminhos a serem seguidos com referncia a aspectos complexos de poltica pblica.
Proporciona, assim, um mtodo para a escolha de polticas pblicas sem o objetivo da
otimizao. "
vila & Santos (1988) definem de forma mais simples a anlise de polticas pblicas "como
o processo sistemtico de investigao de polticas alternativas, com o levantamento e a
apresentao de evidncias a favor e contra cada opo apresentada."
Resumem relacionando a anlise de polticas pblicas a um mtodo para encontrar solues,
atravs da coleta e interpretao de informaes, objetivando prever as consequncias de
estratgias alternativas.
Comparam o planejamento com a anlise de polticas pblicas, mostrando que h forte
tendncia de convergncia entre as duas cincias e apontam como as principais
caractersticas do processo de anlise de polticas pblicas: a nfase nos aspectos polticos
do processo de tomada de a importncia na criatividade e na procura por polticas
pblicas alternativas, novos caminhos para a soluo de uma maior utilizao de
tcnicas uma maior preocupao com o futuro; e o reconhecimento da
complexidade dos problemas, da elevada interdependncia, da multiplicidade de critrios
para deciso e das limitaes inerentes ao processo de anlise.
Por sua vez, Thomas Dye (1972) estudou a poltica Pblica especialmente dentro das
seguintes perspectivas: teoria de sistemas, teoria de elites, teoria de grupo, teoria racional
de formulao de poltica, incrementallsmo e institucionalismo.
Ressalta que nenhum desses modelos foi criado _com a finalidade de estudar poltica pblica,
mas ainda assim, cada um oferece um vis diferente de pensar sobre politica, chegando at a
sugerir algumas das causas e conseqncias gerais da poltica pblica. Eles no so
antagnicos, no faz sentido algum dizer que um melhor que o outro. Cada um enfoca um
aspecto distinto da vida poltica e contribui para o entendimento de facetas diferentes da
poltica pblica. So les:
a) Teoria Sistmica: polticas como produto do sistema
A poltica pblica encarada como um resposta do sistema poltico s foras advindas do
meio ambiente. Essas foras que afetam o sistema poltico so encaradas como inputs.
Qualquer condio ou circunstncia situada fora das fronteiras do sistema poltico
considerado meio ambiente. Define-se o sistema poltico como sendo o conjunto de
estruturas e processos inter-relacionados que oficialmente exerce as funes de fixar valores
para a sociedade. Os outputs por sua vez, so a designao dos valores oficiais do sistema e
que se constituem na poltica pblica.
b) Teoria da Elite: poltica como preferncia elitista
Encara a poltica sob o prisma das preferncias e valores da elite governante. Sugere que o
povo indiferente e mal informado quanto poltica pblica e que as elites expressam a
opinio das massas a respeito de questes polticas, muito mais do que as massas expressam
a opinio da elite. Ou seja, na realidade a poltica pblica traduz as preferncias da elite
enquanto os administradores e funcionrios pblicos somente executam as polticas
estabelecidas por ela.
c) Teoria dos Grupos: poltica como equilbrio do Grupo
A interao de grupos o fato mais importante da poltica segundo esta teoria. Os
indivduos com interesses comuns unem-se, formal ou informalmente, para apresentar suas
demandas ao governo. Estes s tem importncia na poltica quando agem como parte
integrante ou no interesse de grupos de interesse.
David B. Truman, em citao feita por Dye (I972), define grupo de interesse como sendo
''um grupo de atitudes compartilhadas que faz certas exigncias a outros grupos na
sociedade"; esse grupo se torna poltico "se e quando apresenta uma reclamao atravs
(ou contra) qualquer das instituies governamentais".
A poltica , na realidade, a luta entre grupos para influenciar a poltica pblica. Enfim, de
acordo com os seguidores dessa teoria, a poltica pblica o equilbrio alcanado na luta
entre grupos, equihbrlo este determinado pela influncia relativa de grupos de interesse.
Esta teoria pretende descrever todas as atividades polticas significativas em tennos de luta
de grupo.
d) Racionalismo: poltica como alcance eficiente de objetivos
Segundo Dye, poltica racional aquela estabelecida adequadamente para maximizar o
alcance de valores. Alcance de valores, para ele, significa que todos os valores relevantes.da
sociedade so conhecidos e que qualquer dano em um ou mais valores, exigido por uma
poltica, mais do que compensado pelo atingimento de outros valores.
Pode-se dizer que uma poltica racional quando mais eficiente, ou seja, quando a
proporo entre os valores que ela alcana e os que ela sacrifica positiva e mais alta que
qualquer outra alternativa poltica.
e) Incrementalismo: Poltica como Variaes do Passado
A poltica pblica vista segundo este modelo como uma continuao das atividades do
governo anterior com apenas algumas modificaes incrementais. O modelo incremental
reconhece a natureza pouco prtica da fonnulao de poltica absolutamente racional
(problemas de tempo, conhecimento e custo impedem que os fonnuladores de poltica
identifiquem o conjunto total de alternativas polticas e suas conseqncias, alm das
limitaes da poltica que impedem o estabelecimento de objetivos societrios bem definidos
e o clculo acurado da relao custo-beneficio) e descreve portanto um processo mais
conservador de fonnulador de decises.
O incrementalismo considerado conservador porque programas existentes, polticas, assim
como despesas so consideradas bsicos, pennitindo concentrar a ateno dos fonnuladores
em novos programas e polticas e nas grandes variaes dos programas e polticas em
andamento.
H uma tendncia, por parte dos formuladores de poltica em aceitar a legitimidade dos
programas em execuo e concordar tacitamente em continuar com as polticas pr-
estabelecidas.
f) Institucionalismo: poltica como atividade institucional
Uma poltica no se transforma em poltica pblica at que seja adotada, implementada e
imposta por alguma instituio governamental. As instituies governamentais do
poltica pblica trs caractersticas fundamentais e distintas: legitimidade, universalidade e
coero.
A capacidade do governo de obter a lealdade de todos os seus cidados, de legalizar as
polticas que governam a sociedade como um todo e de monopolizar o uso legtimo da
fora encoraja indivduos e grupos a trabalhar pela ratificao de suas preferncias atravs
da poltica pblica.
Dye enfatiza que a abordagem institucional no necessita ser limitada ou descrtiva. Pode-se
investigar as relaes existentes entre as medidas institucionais e o contedo da poltica
pblica de forma sistemtica e comparativa.
J. V. Monteiro (1991) desenvolve uma anlise institucional de polticas pblicas que
segundo ele, no a nica forma analtica que vincula "instituies" e "polticas pblicas",
contudo a forma mais atual e dinmica que se apresenta nas Cincias Sociais.
Algumas premissas bsicas foram adotadas para construo desse modelo. A primeira que
as motivaes que promovem a ocorrncia do bem estar social, se de todo ocorre, so
individualistas, distintas, segundo os incentivos a que os diversos agentes de deciso esto
sujeitos. Da interao de polticos, burocratas, grupos de interesses e dos cidados que
resulta a poltica pblica. Nessa interao, cada uma dessas categorias tem sua estratgia
particular como promover suas melhores chances eleitorais, sua permanncia no cargo, seus
ganhos per capita e sua satisfao pessoal respectivamente.
A segunda premissa o estudo da interao social pelo prisma do comportamento
individual. A interao social como se fosse um grande jogo, composto de diversos
pequenos jogos, a saber:
a) o 'Jogo do poltico": onde se modela o comportamento do poltico que atua
isoladamente, ou no partido poltico ou nas coalizes partidrias. Em seu desempenho h
regras a serem obedecidas e seu comportamento busca, em ltima instncia, promover suas
chances eleitorais
b) o 'Jogo do burocrata": em que o critrio de sucesso , em ltima instncia, a longevidade
de seu poder, influncia e de sua pennanncia na organizao governamental - o que
confronta com a necessidade de competir com os demais burocratas pela maior frao nos
recursos oramentrios escassos, controlados pela legislatura.
Em troca desses recursos, o burocrata oferece ao poltico a possibilidade de operacionalizar
as polticas pblicas que, direta ou indiretamente, so o veculo de promoo eleitoral do
poltico.
precisamente nessa interao ou superviso legislativa que se localizam alguns
mecanismos institucionais de maior significado para a trajetria das polticas pblicas.
c) O 'Jogo do grupo de interesses": a identificao do grupo de interesse est relacionada
s oportunidades de ganhos que uma poltica pblica acarreta. Por outro lado, os grupos
(sindicatos, associaes, confederaes, entre outros) oferecem, em troca, recursos
financeiros, apoio e divulgao aos polticos. Assim, percebe-se que a existncia e atuao
de grupos de interesse um importante mecanismo institucional. Nesse jogo, os membros
do grupo objetivam maximizar seus ganhos lquidos per capita e, face aos ganhos potenciais
resultantes de uma poltica pblica, os grupos investem recursos reais numa competio
pela obteno da maior parcela desses ganhos.
d) o 'Jogo do cidado/eleitor": em ltima anlise, como beneficirio ou contribuinte, tem o
eleitor a possibilidade de atuar no processo poltico majoritrio atravs de instrumentos
como: voto numa eleio, plebiscito, ou referendo; ao individual ou de grupo informal;
ao de grupos de interesses; participao em um movimento social; mobilidade, isto , a
sada da jurisdio de incidncia da poltica pblica; auto-regulao, com o cidado
monitorando seu uso da atividade sobre a qual a poltica pblica tem seus efeitos; proviso
privada, isto , na extenso em que no haja obstculos institucionais, o cidado substitui
total ou parcialmente a proviso da politica pblica pela proviso no mercado.
Monteiro ressalta que a avaliao do resultado de uma poltica pblica no independente
do formato analtico que se tenha usado para identificar e analisar essa poltica. Percebe-se
que a anlise institucional sumariada emoldura uma complexa e sutil elaborao de
indicadores de avaliao de polticas pblicas.
TI.4. Uma Tipologia de Polticas
Monteiro (1982) afirma que "poltica pblica envolve um conjunto de aes interligadas que
so desempenhadas por diferentes policy-makers, em diversos estgios do processo
decisrio". Em funo disso, ressalta a necessidade de se ter um conceito de poltica
pblica que articule diferentes segmentos de decises ou aes ao longo do processo
decisrio. Para tanto, se utilizou das tipologias usadas na literatura de planejamento
estratgico-empresarial e supondo que na organizao governamental exista, implicita ou
explicitamente, uma hierarquia de decises ou aes que estabelece:
a) Misses (da organizao governamental, ou de uma unidade de deciso especfica) :
englobam tanto as regras de ao que valem para toda a organizao de Governo, como no
caso de uma detenninada unidade de deciso, em que as regras de ao norteiam a
formao dessa agncia ou rgo pblico e tambm, comumente, esto definidas na
documentao bsica que rege a ao desse rgo.
b) Objetivos: so os resultados ou metas desejadas. No preCisam ser necessariamente
quantitativos, podem-se constituir de propsitos qualitativos.
c) Polticas: grandes linhas de ao para diferentes nveis e unidades de deciso da
organizao, na promoo de objetivos.
d) Estratgias: principais linhas de ao especficas, para a promoo dos objetivos e
viabilizao das polticas.
e) Programas: procedimentos gerais da organizao utilizados em resposta a um tipo
particular de estmulo. Podem ser to detalhados quanto quisermos, descendo at o nvel do
desempenho individual.
Nessa sequncia poderiam vir os Projetos, os Oramentos, os Planos de Aplicao, etc.
Esta decomposio um conjunto articulado de conceitos que permite que uma
determinada poltica pblica possa ser situada em qualquer daqueles cinco nveis ou ainda
possa ser vista como uma cadeia de decises que se inicia com as misses e se estende at a
alocao de recursos.
Tendo em vista o tema central deste trabalho, Levantamento de Necessidades de
Treinamento, faz-se necessrio, neste momento, focar as grandes linhas de ao voltadas
para a rea de Recursos Humanos, traduzidas pelas Polticas de Recursos Humanos,
detalhadas no captulo a seguir.
llLPOLnnCASDERECURSOSHUMANOS
DLI. Introduo
Toda e qualquer organizao que pretenda atingir seus objetivos deve definir e criar certas
polticas que direcionem seu comportamento e aes futuras, de forma a operacionalizar a
sua misso e evitar desvios nos caminhos a percorrer. As polticas procuram expressar de
maneira mais clara e objetiva os princpios e finalidades formulados pela misso. " So
diretrizes definidas para assegurar a consistncia dos propsitos dimensionados e a
realizao de suas expectativas." (Lucena, 1991 )
Segundo Chiavenato (1994), "polticas so regras estabelecidas para governar funes e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem
orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis
ou ponham em risco o sucesso de funes especficas."
As polticas de recursos humanos, parte importante deste direcionamento, situam o cdigo
de valores ticos da organizao que referem-se s maneiras pelas quais a organizao
pretende lidar com seus membros (empregados, acionistas, consumidores, fornecedores,
etc.) e, por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para
o alcance dos objetivos individuais.
Consiste em orientaes globais que surgem a partir da realidade vivenciada e exigem
consenso e respeito s suas proposies. Devem ter as seguintes caracteristicas:
estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade.
A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que so
cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades,
tendo-se em vista os objetivos da organizao
Uma vez que sua elaborao exige total compreenso e aceitao da organizao como um
sistema dentro do qual interagem foras internas e externas (um sistema aberto, conforme
descrito por diversos autores), o desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos
adequada realidade da empresa pode se constituir em uma significativa vantagem
competitiva. Diversos casos de sucesso empresarial observados tm em comum a existncia
e o respeito uma poltica de recursos humanos.
Os programas de recursos humanos devem ser entendidos como facilitadores, permitindo
que as empresas atinjam nveis cada vez mais elevados de produtividade e qualidade em seu
trabalho, que sejam mais competitivas. Neste sentido, lembramos que os recursos humanos
de uma empresa consistem, nos dias atuais, na mais importante vantagem competitiva para
estas organizaes. Um ambiente organizacional ("clima") consistentemente positivo, na
maioria das vezes decorrente de estilos de gesto, com certeza fruto de uma poltica' de
recursos humanos que procure garantir a satisfao e o crescimento das pessoas envolvidas.
Segundo Bergamini (1990), no h melhor maneira de co limar os objetivos organizacionais
do que abrir a oportunidade para que cada indivduo possa, por sua vez, ter assegurada
tambm o alcance de suas metas pessoais. da satisfao ou no das suas necessidades
individuais que depender sua motivao na tarefa, sua dedicao ao trabalho, sua
produtividade, eficincia e eficcia. Enfim, seu desempenho.
ID.2. Premissas e Tendncias
'' cada vez mais forte a presso e a influncia das foras do ambiente externo na vida das
organizaes, com suas ambiguidades e contradies.
O mercado partilhado pelas organizaes est crescentemente competitivo e exigente.
As iniciativas para criao e manuteno de novas linhas de produtos ou servios tero que
se apoiar cada vez mais, nas necessidades e aspiraes do mercado e, cada vez menos, na
capacidade operativa das mquinas e da infraestrutura produtiva das organizaes,
montadas em funo do seu negcio.
As estruturas organizacionais tero que contemplar, cada vez menos, o ordenamento
interno e a eficincia do trabalho e, cada vez mais, estruturar-se em funo das
contingncias do ambiente externo e do mercado.
s exigncias das organizaes em relao competncia de sua fora de trabalho, somam-
se as exigncias sociais e trabalhistas, originrias da organizao dos trabalhadores e da
sociedade como um todo. " Lucena ( 1991)
Para sobreviver frente a estas presses faz-se necessrio a humanizao das organizaes,
fundamentada em polticas de recursos humanos que propiciem uma qualidade de vida -no
trabalho que possa satisfazer suficientemente os que trabalham a ponto de se sentirem
motivados a cooperar, visando atingir os objetivos organizacionais e reconheam a
contribuio do empregado para o sucesso da organizao.
Esses conceitos traduzidos ao mundo do Comportamento Organizacional no trabalho
baseiam-se nos seguintes princpios, segundo Toledo (1986):
Busca crescente de participao/democracia num sentido amplo (tendncia
anti autoritria ).
Busca de respeito singularidade do ser humano (tendncia antitecnocrtica).
Busca do TER, porm, no ao preo de no SER (ou ser menos), TER PARA SER
(recompensas intrnsecas, mas buscadas medida que as recompensas extrnsecas j
sejam satisfatrias).
Organizao adulta para seres adultos (estrutura, sistemas, funes, etc.).
Condies de unio para auto-realizao (''Tecnologia da Unio")
Busca de Liberdade e Responsabilidade a serem utilizadas dentro de um livre exerccio
de disputa do poder, num contexto democrtico de negociaes e acordos.
Traduzindo mais esses princpios, em cuidados e programas na rea de efetividade, de
Recursos Humanos, Toledo (1986) relaciona os seguintes traos, como caractersticos das
tendncias da evoluo dos principais estilos de ao do futuro, dependendo do nvel de
maturidade gerencial da organizao:
Fundamentalmente, a busca de condies propcias ao exerccio, pelas pessoas e grupos,
de participao (conduo do seu projeto) e de:
- Autocontrole.
- Autonomia.
- Criatividade.
- Integrao grupal.
- Autodesenvolvimento. Enfim, de Auto-realizao.
Participao trabalhista. Deciso conjunta de recompensas.
Remoo de condies restritivas para a auto-realizao, atravs de identificao e
reformulao de:
- Estruturas organizacionais estratificadas.
- Prticas organizacionais (especialmente Planejamento, Liderana e Controle)
autoritrias.
- "Segredismo".
- Funes infantis.
- Existncia e nfase, apenas em recompensas extrinsecas.
m.3 - Sistemas de Administrao de Recursos Humanos
Numa abordagem sistmica o sistema de Recursos Humanos abrange os sub-sistemas de
seleo, desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros.
Gil (1994) classifica os subsistemas em: suprimento, aplicao, manuteno, capacitao e
desenvolvimento e avaliao e controle: J Toledo (1989), classifica em atrao,
manuteno, motivao e treinamento e desenvolvimento, enquanto Chiavenato (1994) usa
a nomenclatura de proviso, aplicao, manuteno desenvolvimento e controle e Aquino,
citado por Gil (1994) trabalha com procura, desenvolvimento, manuteno e pesquisa.
o subsistema de suprimento refere-se a tudo o que feito para que os elementos, vindos do
ambiente externo, passem a integrar a organizao. Tem como atividades: identificao das
necessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e
seleo.
o subsistema de aplicao refere-se aos procedimentos utilizados para que os recursos
humanos que j fazem parte da organizao possam ser utilizados de maneira racional. So
suas as atividades de anlise e descrio dos cargos, planejamento e alocao interna de
pessoal e plano de carreiras.
o subsistema de manuteno envolve as atividades desenvolvidas com o objetivo de manter
os recursos humanos na organizao. Suas atividades so constitudas de administrao de
salrios, beneficios e higiene e segurana no trabalho.
o subsistema de capacitao e desenvolvimento trata dos procedimentos destinados a
tomar os recursos humanos mais aptos para a execuo de suas atribuies. Treinamento,
desenvolvimento do pessoal e desenvolvimento organizacional compem as suas atividades.
o subsistema de avaliao e controle, por fim, procura reunir todas as informaes acerca
dos recursos humanos que possam ser teis para sua gesto. Suas atividades so avaliao
de desempenho, banco de dados, sistemas de informao e auditoria de recursos humanos.
Lucena (1991) reorganiza as diversas funes da rea de recursos humanos, no sob o
enfoque da especializao tcnica, mas sob o enfoque de resultados atravs da
operacionalizao dos processos de Recursos Humanos. Todas as atividades, aplicaes
tcnicas, programas e tarefas so distribudos e reestruturados por processo e administrados
de acordo os objetivos da rea.
So eles:
I - Planejamento Organizacional, tem como objetivo manter uma estrutura organizacional
adequada aos objetivos da empresa.
TI - Planejamento de R. H. , busca instrumentalizar as Gerncias para Identificao e
qualificao dos profissionais necessrios, no presente e no futuro.
fi - Colocao de RH., se prope a manter todas as funes da empresa adequadamente
preenchidas.
IV - Compensao, tem como meta remunerar competitiva e equitativamente o pessoal,
considerando o contexto scio-econmico.
V - Desenvolvimento de RH., objetiva desenvolver e/ou apnmorar a qualificao
profissional dos Recursos Humanos da empresa.
VI Atividades com funcionrios, visa assegurar o bom relacionamento
Empresa/empregado em todos os nveis da Organizao.
VII - Relaes Trabalhistas e sindicais, tem por fim assegurar o cumprimento da Legislao
Trabalhista/Sindical, dentro dos prazos e condies requeridas.
As classificaes diferem de autor para autor com relao nomenclatura ou demarcao
de fronteiras entre os subsistemas. Mas o importante no escopo deste trabalho ressaltar
que uma poltica consistente de recursos humanos deve abranger todos esses subsistemas
interdependentes em harmonia com o ambiente externo e o ambiente empresarial. Deve
delimitar o universo dentro do qual as decises so tomadas e nortear a elaborao de
normas, procedimentos, padres, programas e atividades acima descritas.
m.4 - Contedo das Polticas
Os objetivos das polticas de recursos humanos precisam ser qualificados de tal forma a
conservar sua harmonia com os objetivos organizacionais, quer no tocante empresa em si,
quer levando em conta os objetivos e polticas das diferentes reas nas quais est
subdividida a organizao.
A poltica bsica de Recursos Humanos "assegurar a existncia de Recursos Humanos
adequados motivados para as suas operaes, presentes e futuras." (Toledo, 1989).
Partindo desta poltica bsica, poder-se-o estabelecer vrias outras polticas e estratgias
num nvel mais detalhado.
As polticas de recursos humanos variam conforme a organizao devido aos seus
antecedentes histricos; cultura organizacional e racionalidade; contexto ambiental; fatores
econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, etc.; localizao geogrfica; relaes
com sindicatos; e polticas e restries governamentais.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia
e s suas necessidades. Uma poltica de Recursos Humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais, segundo Chiavenato (1994):
Polticas de Proviso de Recursos Humanos: onde recrutar, em que condies e como
recrutar os recursos humanos necessrios organizao; critrios de seleo de recursos
humanos e padres de qualidade para admisso; e como integrar os novos participantes ao
ambiente interno da organizao.
Polticas de Aplicao de Recursos Humanos: como determinar os requisitos bsicos da
fora de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da
organizao; critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras; e critrios de
avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do
desempenho.
Polticas de Manuteno de Recursos Humanos: critrios de remunerao direta dos
participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e
posio da organizao frente a essas duas variveis; critrios de remunerao indireta dos
participantes, tendo-se em vista os programas de beneficios sociais mais adequados
diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao, e
considerando a posio da organizao frente s prticas do mercado de trabalho; como
manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro
de um clima organizacional adequado; critrios relativos s condies fisicas ambientais de
higiene e segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuies do universo -de
cargos da organizao; relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do
pessoal.
Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos: critrios de diagnstico e
programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao; critrios de
desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando contnua
realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao; e
criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia
organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes.
Polticas de Controle de Recursos Humanos: como manter um banco de dados capaz de
fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de
trabalho disponvel na organizao; e critrios para auditoria permanente da aplicao e
adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organizao.
Vejamos a seguir alguns exemplos de polticas de recursos humanos voltadas para o
reconhecimento, a valorizao e o desenvolvimento profissional dos Recursos Humanos,
segundo Lucena (1991):
a) PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
As bases para dimensionamento em temJ.os quantitativos bem como qualitativos das
necessidades de Recursos Humanos sero as decises estratgicas e os objetivos
empresamus.
Desempenho, potencial e mobilidade interna sero os critrios bsicos a serem
considerados para o planejamento dos Recursos Humanos, tendo em vista atender s
necessidades requeridas pelo desenvolvimento dos negcios, bem como garantir a
continuidade e a eficcia da organizao.
b) PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
O modelo organizacional dever dimensionar uma estrutura produtiva, dinmica e
flexvel, capaz de responder s exigncias do negcio, do mercado, de seus produtos e
servios, da sua fora de trabalho e de suas demais relaes, interna e externamente.
Inovao, aprimoramento da qualidade, intercmbio de informaes com o mercado,
relacionamento com os clientes e produtividade de sua fora de trabalho sero facilitadas
atravs da criao de condies favorveis.
c) COLOCAO DE RECURSOS HUMANOS
Todas as posies de trabalho devero ser mantidas adequadamente preenchidas,
provendo antecipadamente a capacitao profissional necessria ao desempenho dos
cargos.
O aproveitamento interno para preenchimento das posies vagas ser feito
prioritariamente atravs de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional.
d) DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Os Recursos Humanos sero mantidos no nvel tcnico-profissional e gerencial
preconizado pelas caracteristicas do trabalho, propiciando a formao elou
aprimoramento identificados por ocasio do planejamento de Recursos Humanos.
As prioridades de formao elou aprimoramento sero dimensionadas segundo as
necessidades corporativas, setoriais e individuais.
e) COMPENSAO (OU REMUNERAO)
A remunerao oferecida ser digna e compatvel com o contexto scio-econmico
tomando como base a complexidade do contedo dos cargos, a contribuio esperada e
o desempenho individual.
t) RELAES TRABALIDST AS E SINDICAIS
A busca do entendimento, da participao, da negociao e do respeito mtuo reger as
relaes capital x trabalho, antecipando-se na anlise e na busca de alternativas que
venham a equilibrar e satisfazer as expectativas do empreendimento empresarial e de
realizao profissional, econmica e social de seus Recursos Humanos.
g)GERNCIA
Cada gerente ser responsvel pela criao de um clima propcio e incentivador ao
desenvolvimento dos seus subordinados e pela utilizao eficaz de suas qualificaes e
potencialidades, de forma a assegurar o desempenho atual e a continuidade do
empreendimento empresarial.
Segundo Toledo (1989), pode-se dizer que o estabelecimento de polticas positivas de
Recursos Humanos presidido, principalmente, pelos seguintes fatos:
conscientizao da cpula da empresa quanto importncia da rea
ao associada aos objetivos organizacionais de curto e longo prazo visando contribuir
.
para um Desenvolvimento Organizacional que instrumente a empresa a enfrentar as
mudanas.
observao constante do clima e folclore da empresa, com atuao no sentido de
contribuir para o aumento da "sade" da organizao. Ou seja: constituir-se em fator de
influncia positiva no comportamento organizacional da empresa.
medio constante de resultados para o aperfeioamento permanente dos programas de
Desenvolvimento de Recursos Humanos.
m.5. Desenvolvimento de RH
"J no se trata mais de querermos ou no desenvolver nossos recursos humanos ou
se devemos desenvolv-los ... uma questo de sobrevivncia para nossa sociedade
que os desenvolvamos realmente."
James L. Hayes
Segundo Oliveira (1994), "o desenvolvimento de recursos humanos consiste em um
conjunto de funes que proporcionam empresa condies de investir de forma
econmica no sentido de valorizar e, por analogia baseada no conceito de capital humano,
obter dividendos do patrimnio, que o seu pessoal."
Por outro lado, o desenvolvimento de recursos humanos significa para as pessoas um
conjunto de possibilidades e perspectivas de crescimento profissional, valorizao,
realizao pessoal e, alm disso, uma contribuio para os resultados da empresa.
Este sistema deve buscar atender os interesses da empresa (no sentido de dispor de pessoal
mais preparado para o desafio das atuais e futuras tarefas) assim como os interesses das
pessoas (no sentido de criar condies para a busca do atendimento das necessidades do
ego e de auto-realizao).
Como afirma Bergamini (1990), grande parte dos problemas humanos dentro das empresas
se deve significativa dificuldade de compreender, com suficiente clareza, aquilo que as
pessoas perseguem, a fim de que fique mais lgico o traado de suas carreiras profissionais.
Muitos autores da atualidade, voltados ao estudo das cincias do comportamento aplicadas
s organizaes, vm seguidamente chamando a ateno dos administradores para a
necessidade de um tipo de atuao mais autntica junto s pessoas, a fim de que elas
possam mais livremente traar os seus destinos e equacionar objetivos pessoais diante dos
objetivos organizacionais. como se estivessem muito interessados em saber at que ponto
podem tomar parte ativa no desenvolvimento das organizaes, ao mesmo tempo em que
descuidam da sua prpria auto-realizao e identidade pessoal.
Para que a funo desenvolvimento de RH realmente se constitua num investimento
necessrio que se responda corretamente s seguintes indagaes: Quem desenvolver, como
desenvolver e para que desenvolver.
Refletindo sobre estas questes, pode-se analisar o desenvolvimento de RH como um
sistema e decomp-lo em trs subsistemas interdependentes a saber:
Subsistema de avaliao
preciso avaliar o desempenho para que se identifique os pontos fracos que indicaro as
necessidades de aperfeioamento e avaliar o potencial para que se identifique quais as
pessoas que apresentam condies de assurrur novas funes de mator
complexidade/responsabilidade.
Subsistema de sucesso
Do ponto de vista das expectativas das pessoas fundamental saber quais as suas
aspiraes. O dado vocacional essencial para a realizao pessoal, uma vez que as pessoas
tm que desejar um trabalho para que possam desenvolv-lo com prazer. Do ponto de vista
da empresa ela deve planejar quem vai ocupar as funes-chave quando houver necessidade
de substituir o atual titular.
Subsistema de treinamento
o treinamento, numa ao integrada, interativa e coordenada o terceiro componente do
sistema desenvolvimento. As pessoas so avaliadas, treinadas e, como resultado da
avaliao, podem ser indicadas para ocupar outras posies.
No faz sentido fazer levantamentos ou identificaes de necessidades de treinamento de
maneira isolada. S vale investir em treinamento como resultado do que for constatado a
partir dos subsistemas de sucesso e de avaliao, conforme quadro a seguir:
DESENVOL VIMENTO
AVALIAO
4
CONTRIBUIO
PARA
RESULTADOS
(Desempenho
e potencial)
1 1
SUCESSO
INVENTRIO
DE
SUCESSO
4
PLANOS
DE
CARREIRA
FIgura 3. SIstema DesenvolVImento
Fonte: Oliveira (1994)
TREINAMENTO
~
FORMAO
APERFEIOAMENTO
ESTGIOS
SEMINRIOS
..
CURSOS
Lucena (1991) , dentro desta mesma linha de pensamento acrescenta que da
responsabilidade da empresa, dentro da estratgia de planejamento de Recursos Humanos,
ao formular planos dOe sucesso, promover o desenvolvimento da capacitao profissional
dos empregados indicados como sucessores. Assim, do ponto de vista do plano de
sucesso, ela define plano de desenvolvimento como sendo "o resultado da anlise dos
requisitos de capacitao profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo,
confrontados com a capacitao real dos profissionais indicados no Plano de Sucesso para
ocuparem aquela posio. O resultado desta anlise definir o PID, Plano Individual de
Desenvolvimento, que especificar as necessidades e os meios que sero utilizados para a
formao, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um prazo
determinado" .
De acordo com este conceito, os planos de desenvolvimento so individuais, refletindo,
portanto, as necessidades de cada um. Uma vez identificados, os provveis candidatos
sucesso devero ser avaliados em relao descrio e ao perfil profissional do cargo que
podero ocupar no futuro. Esta avaliao de capacitao profissional servir de base para as
recomendaes de desenvolvimento. Ao formular-se o PID, dever ser analisada a linha de
sucesso na qual o cargo est inserido. Verificar o caminho j percorrido pelo empregado e
os passos seguintes, at alcanar o nvel do cargo em questo.
Tendo como referncia a Linha de Sucesso do cargo - tcnico ou gerencial - e os
resultados da avaliao da capacitao profissional, sero analisadas as alternativas a serem
consideradas no PID. Estas alternativas referem-se a:
Programas de treinamento (interno ou externo)
Estgios
Leitura orientada
Visitas a outros rgos da organizao ou outras empresas
Realizao de trabalhos ou projetos especficos.
Ocupar cargos em carter transitrio, que permitam a viso e a vivncia em determinadas
unidades. Esta alternativa muito utilizada nos planos de sucesso gerencial
Participao em reunies de trabalho
Participao em associaes profissionais
Seminrios, Conferncias, outros eventos.
Os planos individuais de desenvolvimento (PID), por traduzirem especificamente o
atendimento das necessidades individuais definidas pelos planos de sucesso, tero que
considerar um aspecto da maior relevncia: a participao do empregado na formulao de
seu plano individual de desenvolvimento. Esta questo tem gerado muita polmica nas
empresas. Se a empresa est confiando nestes empregados para garantir o seu futuro, como
no confiar na sua capacidade e honestidade para definir suas prprias necessidades de
desenvolvimento?
Lucena defende em toda a sua abordagem sobre planejamento de Recursos Humanos a
participao dos empregados nas decises e aes, que afetam tanto os interesses da
organizao quanto os dos empregados. As precondies para uma participao efetiva
fundamentam-se numa postura centrada nos objetivos, na busca das melhores solues e
das alternativas de ao mais eficazes, que so geradas pela competncia das pessoas. Isto
tem muito a ver com a cultura de liberdade de expresso que a empresa promove, onde as
crticas so ouvidas e analisadas, e os erros no so usados contra as pessoas que tentaram
contribuir. Enfim, est-se falando de valores maiores, tais como justia, respeito humano,
honestidade e sinceridade.
Chiavenato (1991) acrescenta que os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido
para o desenvolvimento, e o define como sendo " a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos." um
programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas atravs de
condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Para ele, o subsistema de Desenvolvimento de RH pode ser decomposto em:
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
Desenvolvimento Organizacional.

DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO
J
DE
ORGANIZACIONAL
PESSOAL
Figura 4. Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento
organizacional.
Fonte: Chiavenato (1991)
A inadequao do homem moderno, confrontada com as imperiosas necessidades da
evoluo contempornea, originou-se de uma educao que se restringiu s dimenses da
instruo, que um papel privativo da formao intelectual ou tcnica, visando
simplesmente ao "saber" ou ao "saber fazer" em detrimento do "saber ser", segundo R.
Meignez, citado por Bergamini (1990). A autora distingue o treinamento, entendido no seu
sentido mais restrito, e desenvolvimento, em sua abrangncia mais ampla. No primeiro caso,
tem-se o aprender a fazer e desenvolve-se um programa de instruo que paira no nvel de
adestramento psicossensorial ou psicomotor. J quando se refere ao "saber ser, deixa-se
explcita a idia de papis comportamentais, que por sua vez, esto presos a um sistema de
atitudes ou predisposies internas, dirigidas ao desenvolvimento do ser humano como tal,
na sua maneira natural de ser.
Os programas de desenvolvimento de pessoal devem, portanto, permitir uma atualizao do
potencial intrnseco a cada um dos seus participantes. Em termos mais filosficos, devem
eles facultar que os potenciais de ao se transformem em aes efetivas. Isso, sem dvida,
implica a transformao de recursos humanos em comportamentos objetivos, conservando-
se, incondicionalmente, todo o respeito para com as caractersticas individuais e tpicas da
personalidade de cada um.
Hoje em dia j se apresenta como premissa bsica que ningum muda ningum, mas o que
ocorre que as pessoas apresentam modificaes mais sutis em sua maneira de ser,
medida que essa modificao se lhes apresente como recurso de conseguir maior
ajustamento e felicidade pessoal.
Ill.5.1. Principais Tendncias nos Processos de Desenvolvimento de RH
Os processos de desenvolvimento de RH esto passando por grandes transformaes.
Chiavenato (1996) relaciona as seguintes principais tendncias:
1. Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao.
A preocupao principal das empresas bem-sucedidas atualmente acrescentar valor s
pessoas de maneira contnua e intensa. Ao acrescentar valor s pessoas, as empresas
esto enriquecendo seu prprio patrimnio, melhorando seus prprios processos internos
e incrementando qualidade e produtividade s suas tarefas, bem como aos seus produtos
e servios. Constitui-se em condio fundamental para sobreviver em frente atual
competitividade empresarial.
2. Participao ativa dos gerentes e suas equipes.
Cada vez mais o rgo de RH passa a funcionar como um suporte de sta.ff e de
consultoria e no mais como prestador de servios, enquanto que o T &D est se
consolidando como uma responsabilidade gerencial e sobretudo uma responsabilidade
individual de cada pessoa na organizao.
3. Intensa ligao com o negcio da empresa.
Os processos de RH esto sendo planejados e elaborados como partes integrantes do
planejamento estratgico da empresa e, cada vez mais, voltados para o negcio da
empresa.
4. Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas.
A constante capacitao e o crescente desenvolvimento profissional das pessoas
contribuem para 0 aumento da qualidade de vida. Pessoas treinadas e habilitadas
trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e
felicidade.
5. Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino.
Atravs dos programas de T &D, cada vez mais voltados para o futuro e para o destino
das pessoas e da empresa, cada organizao cria e planeja o seu futuro, enfatizando-se a
inovao, a mudana e a criatividade.
6. Novas abordagens decorrentes da profunda influncia da tecnologia da informao
O treinamento est surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informao. A
escola atravs da multimdia est se espalhando e o seu local fisico deixou de ter
importncia. Pode ser em casa, na empresa, etc. o centro de treinamento virtual.
7. Adequao das prticas s diferenas individuais das pessoas.
Cada vez mais, os processos de desenvolvimento de RH esto levando em conta as
diferentes caractersticas das pessoas e se adequando gradativamente a elas.
8. nfase em tcnicas grupais e solidrias.
Os processos de T &D esto privilegiando o trabalho em conjunto e a atividade grupal,
com isso esto ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupos e em
equipes multifuncionais.
9. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal.
Os processos de desenvolvimento esto sendo considerados como um importante
investimento pessoal e como um meio eficaz para o alcance de objetivos pessoais. J
existe um conscientizao da importncia do desenvolvimento pessoal e gerencial e
muitas empresas incentivam seus funcionrios a aprender sempre e a valorizar o
conhecimento.
10. Busca incessante da excelncia.
A excelncia est constituindo o padro bsico de referncia para a cultura de inovao e
mudana para a obteno de competitividade. cada vez maior a importncia concedida
eficcia e ao alcance de resultados concretos. O treinamento tambm deve mostrar em
que aspectos pode efetivamente contribuir de maneira direta ou indireta para os
resultados do negcio da empresa.
11. Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos.
A posse e o domnio da informao produzem o esprito de iniciativa e de
empreendimento pessoal, permitem o melhor desempenho e formao. de
empreendedores internos, proporcIonam o campo pessoal para a ambio, a
responsabilidade e o risco.
12. Permanente fonte de retro ao ou retroinformao.
A informao de retomo constitui importante elemento orientador do comportamento
das pessoas e favorece balizamentos e mudanas de rumo para o alcance de
determinados objetivos. A retroao favorece a maior liberdade pessoal no trabalho e um
sentido de melhoria do desempenho ao fornecer indicaes de resultados alcanados e de
aspectos a serem corrigidos ou aperfeioados. Ela a principal responsvel pela
aprendizagem, pela fixao de novos conhecimentos ou informaes e pelo reforo
positivo em relao a novos comportamentos.
ID.5.2. Treinamento de RH
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em ARH consideram o
treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos
particulares. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a
qual dividem em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para
o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro
ou fora do seu trabalho. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento
como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma
nivelao intelectual atravs da educao geral. dentro desta ltima abordagem que ser
empregado o termo treinamento neste trabalho.
J no se treina o funcionrio para que desempenhe bem a sua funo, exclusivamente ou
quase, e sim para prepar-lo continuamente para sua carreira. Os programas de treinamento
transformar-se-o em programas individuais de desenvolvimento, como j est acontecendo
em algumas empresas progressistas.
m.S.2.1. Histrico
O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes ao longo
do tempo. No inicio do sculo, coincidindo com o penodo de hegemonia da Escola Clssica
de Administrao, assumiu principalmente a forma de adestramento de recursos humanos.
Seu objetivo expresso era a preparao do indivduo para atingir o mais elevado nvel de
produtividade possvel. Como o homem era visto como um ser que trabalhava
essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificao com a organizao, o
treinamento s poderia visar, naturalmente, os aspectos fisicos do trabalho.
Com o advento da Escola das Relaes Humanas, o treinamento nas empresas passou a
abranger aspectos psicossociais do indivduo. Assim, os programas de treinamento, alm de
visarem capacitar os trabalhadores para o desempenho das tarefas, passaram a incluir
tambm objetivos voltados para o relacionamento interpessoal e sua integrao
organizao.
Nos tempos atuais, o que predomina no setor de treinamento - pelo menos nas grandes
organizaes - o modelo sistmico. O treinamento visto como um meio para suprir as
carncias dos indivduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes
desempenhem as tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao. O
treinamento passa a ser entendido como um dos sistemas da Administrao de Recursos
Humanos, que se desenvolve a partir dos subsistemas: diagnstico, prescrio, execuo e
avaliao.
o enfoque sistmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies cientficas
ao processo de treinamento. Tanto que os programas de treinamento cada vez mais
passam a considerar: entre outros objetos,'as necessidades e aspiraes do indivduo, suas
motivaes, dificuldades de aprendizagem etc. E a tendncia observada em muitas empresas
a de designar as atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as desenvolve
sob a rubrica de desenvolvimento de recursos humanos.
Apesar disso, no entanto, muitas criticas vm sendo formuladas a esse modelo. Gil (1994)
lembra que o Desenvolvimento de Recursos Humanos, da maneira como vem sendo
concebido:
a) V o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recursos para a
produo;
b) Centraliza o diagnstico, o planejamento e a avaliao dos programas de treinamento;
c) Confere excessiva nfase mensurao dos resultados do treinamento;
d) Procura a uniformidade de comportamento humano na organizao, desconsiderando as
peculiaridades setoriais e individuais.
o que se prope hoje sobretudo a democratizao do desenvolvimento de recursos
humanos, mas tambm das instncias de poder. O que implica admitir que o
desenvolvimento de recursos humanos seja encarado mais como uma funo gerencial do
que atribuio de um centro de treinamento.
Neste contexto, o diagnstico de necessidades e o planejamento transformam-se em
atividades contnuas e descentralizadas, a cargo dos dirigentes das unidades
organizacionais, em conjunto com seus funcionrios.
A execuo dos programas de treinamento tambm se toma, pelo menos em parte,
atribuio gerencial. O local de trabalho passa a ser o ambiente principal de aprendizagem.
Privilegia-se o treinamento em servio, as reunies de orientao e treinamento, os grupos
de trabalho e outras atividades desenvolvidas em nvel local. E todo gerente passa a ser
visto tambm como educador.
Os gerentes precisam tambm estar aptos a analisar as mudanas verificadas aps a
ocorrncia de aes voltadas ao desenvolvimento de recursos humanos. De seu feedback
preciso e objetivo depender a eficcia do sistema.
Essas novas atribuies dos gerentes de todos os nveis no representam o fim do rgo
central de desenvolvimento. A ele cabe assessorar o sistema gerencial em relao s
estratgias mais adequadas para o diagnstico, planejamento, execuo e avaliao. O papel
do rgo central ser mais o de facilitador do processo de desenvolvimento de recursos
humanos do que o de programador e executor de cursos.
m.5.2.2. O que treinamento
Segundo Chiavenato (1991), " Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira
sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos."
J Hoyler, em citao feita por Chiavenato considera o treinamento como um investimento
empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena
entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outras palavras e num
sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da
empresa". Neste sentido, o treinamento no despesa e sim investimento, como j
mencionado anteriormente, cujo retomo compensador para a organizao.
o contedo do treinamento envolve transmisso de conhecimentos especficos relativos ao
trabalho, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de atitudes
frente a aspectos da organizao e desenvolvimento de conceitos.
o treinamento tem os seguintes objetivos principais: preparar o pessoal para execuo
imediata das diversas tarefas peculiares organizao, proporcionar oportunidades para o
contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para
outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada e mudar a atitude das pessoas.
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, como:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).
2. Programao de treinamento para atender s necessidades.
3. Implementao e execuo do treinamento.
4. Avaliao dos resultados.
Essas etapas formam um processo cclico, como pode-se verificar a seguir:
Diagnstico Deciso quanto Implementao Avaliao e
da situao estratgia controle
Levantamento Programao
~
Execuo
- ~
Avaliao dos
de necessidades de
,
do
.-
Resultados
~ -
de treinamento treinamento trenamento do treinamento

Alcance dos

Quem treinar

Aplicao dos

Acompanhamen
objetivos da

organizao


Determinao

de requisitos

bsicos da fora

de trabalho


Resultados da
avaliao
desempenho

Anlise de
problemas de
produo

Anlise de
problemas de
pessoal

Anlise de
relatrios e
outros dados
~
Figura 5. Processo Treinamento
Fonte: Chiavenato (1991)
Como treinar programas pela -to
Em que treinar
assessoria, pela

Verificao ou
Onde treinar
linha ou medio
Quando treinar
combinadamente

Comparao da
Quanto treinar
por ambos
situao atual
Quem treinar
com a situao
....
~
anterior
Retroao
Resultados satisfatrios
Retroao
Resultados Insatisfatrios
o treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. Ou seja, uma
responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gerentes, a empresa pode proporcionar
assistncia especialiiada atravs do rgo de recursos humanos. Mais especificamente,
atravs do rgo de treinamento. Assim a rea de RH pode assessorar - funo de staff -
cada gerente com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas
preparados, com material didtico, etc, destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal.
Mas, de qualquer forma, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em
todos os nveis ou reas. O gerente pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao ao treinamento. o
gerente que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente.
O treinamento algo constante e incessante. O treinamento uma contnua reduo da
dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como
conseqncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional.
Na definio de Milton HaIl, citado por Carvalho (1988) , o treinamento constitui-se no
"( ... ) processo de ajudar os empregados a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou
futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e
atitudes".
Esse enfoque da atividade de treinamento permite v-lo como uma forma de educao
especializada, tendo em vista que seu propsito preparar o indivduo para o desempenho
eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada.
McGehee e Thayer, em citao feita tambm por Carvalho (1988), seguem a mesma linha
de raciocnio de Milton Hall e caracterizam o treinamento como um "somatrio de
atividades que vo desde a aquisio de habilidades motriz at o desenvolvimento de um
conhecimento tcnico complexo, assimilao de novas atitudes administrativas e
evoluo de comportamento face a problemas sociais complexos".
Dessa forma pode-se apresentar o treinamento como um instrumento administrativo de
importncia vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que um
fator de auto-satisfao do treinando, constituindo-se num agente motivador comprovado.
o treinamento proporciona os seguintes beneficios:
1. Beneficios de ordem estrutural:
Permite o estudo e anlise das necessidades de formao de toda a organizao,
envolvendo a totalidade dos nveis hierrquicos da empresa.
Proporciona a definio de prioridades de formao, tendo em vista os objetivos setoriais
da companhia.
Caracteriza os vrios tipos e formas de desenvolvimento de RH a serem aplicados,
considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins.
Elabora planos de capacitao profissional a curto, mdio e longo prazos, integrando-os
metas globais da empresa.
2. Quanto ao mercado de trabalho
Definio das caractersticas e atribuies dos empregados.
Racionalizao dos mtodos de formao e aperfeioamento de colaboradores.
Melhoria dos padres profissionais dos treinandos.
3. Quanto ao Pessoal em Servio
Melhor aproveitamento das aptides dos empregados
Maior estabilidade de mo-de-obra.
Estmulo ao esprito de emulao e fortalecimento da confiana no mrito como
processo normal de melhoria funcional
Dignificao do trabalho e elevao do ambiente moral da empresa
4. Quanto Empresa como um Todo
Aprimoramento dos produtos ou servios produzidos
Maiores possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de trabalho
Disponibilidade para os postos de gerncia e superviso imediata dentro da prpria
organizao
Melhores condies de adaptao aos progressos da tecnologia industrial
Economia de custos pela eliminao dos erros na execuo do trabalho
Condies de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de oferecer melhores
produtos e servios
Maior segurana econmica, em virtude da maior estabilidade pessoal.
Diminuio acentuada dos acidentes e do desperdcio pela melhoria das tcnicas de
trabalho
III.S.2.3. Treinamento: Despesa ou Investimento?
muito comum se questionar a validade do treinamento e a convenincia de se investir
nele. Isto se deve, principalmente pela dificuldade de se comprovar seus resultados prticos.
Os beneficios do treinamento encontram-se ainda no campo das possibilidades e do
impondervel, afirma Resende (1986).
O treinamento, para ser considerado investimento, deve oferecer resultados mensurveis e,
se possvel, contabilizveis, para a empresa. Contudo, na maioria dos casos, treinamento
tem sido dinheiro jogado fora. Na opinio de Peixoto (1995), isto decorre de vrios fatores,
dentre eles:
Falta de avaliao de potencial
Avaliao incorreta, ou inexistente, de necessidades de treinamento
Falta de perspectivas de aplicao do treinamento
Metodologias de treinamento equivocadas
Treinamento dissociado de metas organizacionais
Dentre estes fatores, as maiores dificuldades que as reas de treinamento apresentam
residem na realizao de duas de suas subfunes que podem garantir a eficcia do
treinamento: o levantamento de necessidades e o acompanhamento e avaliao.
Desta forma, toma-se fundamental que os profissionais da rea concentrem seus esforos
para criar ou aperfeioar meios que garantam a execuo apropriada das duas subfunes
citadas.
A avaliao incorreta ou inexistente de necessidades de treinamento mais comum do que
se pode imaginar e o treinamento ofertado como se fosse material de escritrio.
As volumosas pilhas de fo/ders que freqentemente "decoram" as mesas dos gerentes de
Recursos Humanos e de Treinamento so seguidamente eliminadas atravs do simples envio
dos ditos fo/ders para reas diversas da empresa para que informem sobre o interesse nos
programas oferecidos. Quando vem uma resposta positiva e h verba para treinamento, o
interessado enviado. O uso que vai ser feito do treinamento - por melhor que este possa
ser - uma incgnita.
Alguns pontos a serem considerados para a avaliao de necessidades so:
Mudanas organizacionais
Mudanas de filosofia empresarial
Baixo desempenho empresarial
Baixo desempenho individual
Admisso de novos funcionrios
Planejamento e desenvolvimento de carreira
Do levantamento de necessidades criterioso e eficiente depende a objetividade e prioridade
dos programas e do acompanhamento e avaliao, a garantia de sua aplicao prtica
Vale ressaltar que como estratgia para facilitar a identificao de necessidades,
implementao de planos e programas de treinamento e o acompanhamento e avaliao de
seus resultados, importante tambm conscientizar os gerentes e supervisores de suas
funes administrativas e papis especficos, bem como do fato de serem os responsveis
diretos pelo desempenho e comportamento dos subordinados. Aps a conscientizao,
envolv-los habilidosamente em todas as fases do processo, como se fossem membros da
unidade de treinamento.
O treinamento s ser visto como investimento se houver uma avaliao de necessidades,
planejamento, organizao, alocao de recursos - inclusive metodolgicos - e,
necessariamente, avaliao dos resultados com a devida mensurao e contabilizao. A
sim, ser investimento. Investimento que tm de ser feito pelas organizaes que querem
crescer, melhorar ou at simplesmente sobreviver.
Melhorando a objetividade e a eficcia do treinamento, os resultados aparecero
naturalmente, e a a atividade ser vista como essencial.
''Treinadores e homens de Recursos Humanos tm de perceber que, sem esta postura
perante o treinamento, no de admirar que vrios empresrios digam que ''treinamento
bom para treinandos" e que "quem quiser que pague o seu treinamento". E que o faa fora
do horrio de trabalho." (paulo Peixoto)
IV. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
"Quando analisam uma organizao, seus dirigentes devem decidir se o
treinamento ou no til para a permanncia e prosperidade do negcio."
William McGehee e Paul W. Thayer
muito comum o profissional de treinamento ser conhecido como solucionador de
problemas de desempenho humano dentro das organizaes. Suas atividades vism,
predominantemente, a preparar pessoas para desempenharem adequadamente suas
atribuies e responsabilidades. Mas, nem sempre as causas de um mau desempenho
oferecem condies de serem removidas por uma ao de treinamento.
Os padres de desempenho de pessoal talvez estejam sendo comprometidos por inmeros
problemas desvinculados da falta de conhecimentoslhabilidades para o trabalho. As causas
podem residir nos erros das estruturas organizacionais, nas mudanas sbitas de cpulas
diretivas e auxiliares mais fiis, nos baixos salrios, nas insatisfaes sociais e na constante
elevao do custo de vida, na ausncia de modelos participativos dentro das organizaes,
nos sindicatos controlados, no desejo desenfreado pelo poder e influncia de determinadas
pessoas dentro das organizaes, etc. O prprio posicionamento paternalista das altas
chefias em querer saber o que bom para os subordinados pode gerar grandes fiustraes.
Existem nas empresas certos problemas que, a princpio, evidenciam necessidades de
treinamento. muito dificil, porm, sem uma investigao mais criteriosa concluir que so
solveis por uma ao de treinamento. Por exemplo: a elevada rotatividade; as queixas e
reclamaes dos a alta percentagem de unidades retidas no Controle de Qualidade;
o alto ndice de acidentes; os conflitos interdepartamentais; as ms relaes humanas; a m
superviso; a carncia de mo-de-obra no mercado; a falta de motivao e o baixo moral
dos empregados; a morosidade nos processamentos; o alto ndice de desperdcio de
matrias-primas, etc.
Esses problemas evidenciam sintomas que, no devem, entretanto, constituir, primeira
vista, necessidades de treinamento. Compete aos profissionais da rea efetuar um minucioso
levantamento para identificar as causas mais provveis de um desses sintomas observados,
e, ento, estudar a viabilidade de serem tratadas por treinamento.
Portanto, pode-se afirmar que a chave do sucesso de um treinamento est na identificao
real das necessidades. Todo esforo extra que for empreendido no sentido de limitar e
dirigir a ao para as verdadeiras causas dever ser feito e provavelmente s.er
recompensado.
Para a empresa j no basta que o treinamento aponte quantas pessoas devero ser treinadas
e em que natureza do domnio do conhecimento. necessrio tambm, saber como
preparar as contingncias organizacionais para aproveitamento do homem treinado.
As exigncias contemporneas tm a tendncia de deixar de lado o bom-senso e a "pericia"
do profissional tradicional, que encontrava sistematicamente solues prontas nos
modismos da poca. Hoje necessrio um profissional voltado para investigaes
cientficas e diagnsticos mais abrangentes sobre os problemas organizacionais.
Atualmente as organizaes carecem de estudos que reflitam a dinmica organizacional em
seus pontos de relevncia e em suas limitaes, combinados com as necessidades individuais
ou de grupos. Segundo Antonio Giraldes esses estudos, levantamentos ou diagnsticos
devem ser subsidiados por determinados pressupostos, que devem fundamentar qualquer
anlise organizacional do gnero.
Os pressupostos tericos bsicos so:
a empresa um organismo vivo e dentro de um meio ambiente;
empresa e meio ambiente interagem mutuamente;
na empresa o homem constitui a fora VIva do desenvolvimento organizacional e
favorece as constantes adaptaes s exigncias do ambiente externo;
a empresa um organismo sistmico cujos compartimentos internos agem e reagem
entre si;
o resultado final da operao de uma empresa conseqncia da dinmica interna de
seus rgos mais o relacionamento com o ambiente externo;
uma organizao "no saudvel" no absorve satisfatoriamente o potencial humano
recm-contratado ou treinado;
os elevados investimentos em recrutamento e seleo de mo-de-obra especializada, bem
como em treinamento e desenvolvimento de pessoal, so ineficazes em uma organiza-o
doente e sem condies para assimilar o novo potencial e as novas tendncias
decorrentes da mudanas comportamentais dos recursos humanos.
Os pressupostos metodolgicos bsicos so:
as formas mais indicadas para pesqUIsar necessidades so aquelas em que os
levantamentos efetuados abordam as partes da empresa como um todo, incluindo
aspectos estticos e dinmicos, tcnico-operacionais e psicossociais;
sendo a empresa um complexo de atividades interdependentes, o levantamento tem que
ser efetuado mediante a participao conjunta de representantes das diversas atividades,
a fim de que se colham dados resultantes da interao entre diferentes setores da
dinmica interna da empresa.
o processo de levantamento deve possuir as caractersticas de generalizao e no de
particularizao, de forma que os participantes sejam capazes de entender a empresa
como um todo, em seus aspectos de relevncia e nas suas carncias;
a forma de efetuar o levantamento tem que estimular a participao livre e espontnea
dos membros dos grupos, para que os dados obtidos sobre a organizao sejam
fidedignos;
a participao no levantamento deve ser reservada a indivduos que ocupem cargos
relacionados com os objetos em estudo;
a formao dos grupos deve permitir a representatividade total da reas diretamente
relacionada com os objetos em estudo;
as respostas verbais elou escritas dos membros dos grupos devem ser registradas em
formulrios prprios, para formarem, de modo organizado, a amostra representativa do
universo de opinies e observaes do conjunto organizacional.
A presena desses pressupostos na anlise tem duplo objetivo:
1) propor a eliminao da forma paternalista e "de cima para baixo" de se definirem
necessidades de treinamento, culminando com uma listagem de cursos que muitas vezes
nada tm a ver com os interesses dos treinandos e muito menos com as necessidades
reais da empresa;
2) alertar para a importncia da participao do homem na anlise e determinao das suas
necessidades e para a identificao das foras ambientais que cerceiam a ao dos
trabalhadores.
o levantamento de necessidades de treinamento para que seja instrumento eficaz de
facilitao para as tomadas de decises, deve conciliar, de um lado, a anlise dos
subsistemas organizacionais (tcnico e psicossocial) e, de outro, a anlise do desempenho
individual.
IV.1. O que Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT
Costuma-se definir diagnstico de necessidades de treinamento ou levantamento de
necessidades de treinamento - LNT - como o processo que tem como objetivo identificar as
carncias de indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos
objetivos da organizao. Gil (1994) prope considerar que o diagnstico deve envolver
tambm o levantamento das potencialidades individuais e grupais que devero ser
desenvolvidas. a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar
do que deve ser feito
o levantamento de necessidades de treinamento , antes de tudo, um trabalho de pesquisa
que se inicia com a coleta de informaes e se completa com a anlise das informaes
coligidas. E precisamente nesse momento, o da anlise, que se procede seleo dos
informes ( dados), separando-se, prioritariamente, aqueles que correspondem a necessidades
mais prementes (que"sero atendidas prontamente) daqueles cujo atendimento no requeira
igual urgncia.
Existem muitos equvocos com relao a levantamento de necessidades de treinamento
(LNT). Octvio Paulo Manso Bastos in Boog (1994) relaciona os principais, a saber:
1. Pensar que possvel fazer um trabalho especfico de LNT - verificar apenas o que pode
ser suprido pelo sistema T&D. O diagnstico para fins de treinamento integrado e
holstico. A percepo de necessidades abrangente e no-especfica. Ao tentar
compreender a organizao, faz-se um esforo global e levantam-se todos os desvios
relativos a padres esperados. no momento de planejar as medidas corretivas ou
preventivas que a situao se toma especfica e se delineam as responsabilidades de
T&D.
2. Entender o quadro de necessidades como algo relacionado apenas com problemas j
ocorridos ou com carncia atuais, dando a T &D uma conotao de atividade apenas
curativa ou corretiva. O quadro de necessidades da organizao no apenas
retrospectivo, mas sobretudo prospectivo. preciso entender necessidades como algo
muito ligado a objetivos futuros e conceber T &D como uma atividade preventiva que
tem o papel de facilitador do desenvolvimento organizacional.
3. Julgar que a tarefa de diagnstico toda dos agentes de treinamento (para isso eles
teriam de ser super-homens ou magos). O esforo de diagnstico um trabalho conjunto
de profissionais - no privativo da rea de T&D. O profissional de treinamento pode
funcionar como catalisador do procedimento, coordenando os esforos das diversas
reas igualmente interessadas em ter uma percepo real e ampla da organizao.
4. Pensar em LNT como uma tarefa isolada, formal, que s ocorre em um determinado
momento, antecedendo a execuo de programas de T &D e que tenha um comeo e um
tnnino definidos. Pelo contrrio, trata-se de uma atividade contnua para a qual devem
ser utilizados mtodos formais e informais, mantendo-se os sensores sempre ligados para
a percepo de variaes no ambiente e para sondar, ou prever, mudanas futuras.
IV.2. Por Que Identificar Necessidades De Treinamento
Considerando que treinamento investimento, todo programa de treinamento, para que
tenha os seus resultados avaliados em funo dos fins a que se propem, deve ser
fundamentado sobre levantamento das necessidades.
Somente a partir do conhecimento das necessidades do rgo possvel determinar: a quem
treinar, alm de permitir detectar os problemas, sejam eles de ordem estrutural, operacional,
ou comportamental.
Uma das tarefas do tcnico de treinamento, frente anlise das necessidades encontradas,
selecionar os fatores principais que geram um "problema de recursos humanos" no rgo.
Esses fatores podem ser:
deficincias no desempenho atual de determinadas tarefas;
mudanas organizacionais criam novas tarefas ou funes a serem executadas;
dificuldades no recrutamento de RH de qualidade adequada para exercer a funo;
falta de RH em qualidade adequada, devido expanso do rgo/setor.
Tais fatores no existem isolados, mas interagem para tomar qualquer problema mais ou
menos complexo. Atravs do diagrama seguinte, pode-se observar como estes fatores esto
interligados.
PROBLEMAS
ATUAIS
QUALIDADE
Deficincia
nospadre5
atuais de
desempenho
Dificuldades na
obteno
recursos
humanos
Mudanas
necessitam
novos tipos
de recursos
Aumento da
demanda
devido a
expanso
QUANTIDADE
PROBLEMAS
FUTUROS
Figura 6. Esquema das consideraes principais na anlise dos problemas de recursos
humanos (RH) na organizao.
Fonte: Wilhelmus Adsil (1980)
Cabe ao tcnico de treinamento, durante a anlise desses fatores examinar cuidadosamente
cada problema para:
identificar a ordem de importncia e repercusso dentro da estrutura do rgo;
quantificar os problemas por fatores;
comparar cada problema com os demais problemas identificados no rgo;
e, finalmente, apresentar solues para cada problema, por ordem de prioridade.
IV.J. Quem Identifica as Necessidades de Treinamento
Ao realizar o levantamento, o tcnico de treinamento deve estar atento s armadilhas que o
dia-a-dia do rgo poder lanar em seu caminho, bem como para as distores
provenientes da prpria natureza das necessidades. Levando em considerao as afirmativas
do autor francs Pierre Henri Giscard, citado por Wllhelmus Adsil (1980):
a) as necessidades reais nem sempre so percebidas e, quando o so, nem sempre o so
claramente;
b) as necessidades percebidas nem sempre so expressas e, quando o so, nem sempre o so
clara e fielmente.
c) as necessidades expressas nem sempre so satisfeitas e quando o so, nem sempre o so
da maneira mais convincente.
Numa organizao se reconhece pelo menos dois nveis de participao e um nvel de
deciso durante o processo de identificao de necessidades.
A nvel de participao esto includos:
as chefias de todos os nveis hierrquicos;
os tcnicos em treinamento.
indiscutvel que todos os chefes, em todo o tipo de organizao, tm responsabilidade na
conduo daquele padro de rendimento pr-estabelecido que diz respeito ao seu setor. Da
pode-se concluir que as chefias devem saber se h ou no defasagem entre o rendimento
apresentado e o esperado dos seus subordinados, e se isso constitui um problema sanvel
por medidas corretivas de treinamento.
Quanto aos tcnicos de treinamento, sua rea de atuao estar vinculada :
anlise das defasagens identificadas pelos chefes ( para estabelecer programas
"corretivos") ;
anlise das necessidades, a mdio e longo prazos (no necessariamente identificadas
pelos chefes) para estabelecer programas ''preventivos''.
A nvel de deciso esto os dirigentes. Sendo assim, a tarefa da apresentao dos fatos,
relacionados s necessidades de desenvolvimento, ser atribuio dos tcnicos, enquanto
que a compreenso e atuao dos efeitos desses fatos responsabilidade exclusiva da
direo.
IV.4. Quando Identificar Necessidades de Treinamento
o levantamento metdico e contnuo das necessidades de treinamento fundamental pois,
alm da natureza dinmica de uma organizao, h fatores externos como: progresso
tecnolgico, desenvolvimento econmico, etc., que exigem uma constante adaptao da
organizao a novas variveis.
Pode-se estabelecer prazos formais para atendimento de um planejamento anual, desde que
esteja atento para o surgimento de novas necessidades.
Do mesmo modo que as necessidades organizacionais, as individuais necessitam ser
reavaliadas constantemente, em funo dos padres de resultado exigidos pelo rgo e
aqueles alcanados pelos empregados dentro do prazo estabelecidos.
IV.5. Como Identificar Necessidades de Treinamento
Existem diversos modelos na literatura, eles diferem nos instrumentos e mtodos aplicados
para coleta de informaes, etc e tambm nos nveis organizacionais da sua aplicao.
Alguns sistemas analisam cada empregado, outros analisam um cargo ou at um
departamento como um todo. Seno vejamos alguns modelos:
I - Enfoque Sistmico de Alexander Romiszowski
Segundo Romiszowski , pode-se conceituar trs nveis de levantamento de necessidade:
Nvel organizacional - abrange toda a organizao e d uma viso geral de algumas
necessidades bsicas. Por exemplo, uma anlise dos planos futuros da organizao ou de
problemas gerais', tais como: falta de liderana, comunicao, delegao, de
responsabilidades, etc, leva a organizao a decretar um programa global de treinamento
ou desenvolvimento. H exemplos que incluem decises, tais como: 'lodos os gerentes e
chefes participaro de um programa de desenvolvimento em relaes humanas", 'lodos
os chefes de setores sero treinados atravs de um curso bsico de liderana", 'lodo
servidor ser reciclado anualmente pelo curso bsico de segurana no trabalho", etc.
Nvel departamental (diviso/setor) - fornece dados preCISOS sobre as necessidades
especficas ligadas execuo das funes e tarefas de um departamento, diviso ou
setor. Tcnicas que se concentram no nvel de departamento ou de diviso formalizam a
sistemtica de levantamento de dados, pelo uso de instrumentos que todo diretor e chefe
obrigado a responder em intervalos regulares (geralmente 1 ou 2 vezes por ano). Esses
instrumentos tentam criar uma base para a comparao das necessidades entre diversos
departamentos, para melhor estabelecer prioridades entre determinados tipos de
treinamento.
Nvel individual - determina as habilidades, conhecimentos e atitudes de cada indivduo,
que devem ser desenvolvidas na funo. Recentemente, tomou-se mais comum basear o
L.N.T., na avaliao do desempenho dos empregados em servio e de planos individuais
de carreiras ou de promoes previstas. Aplicam-se complexos instrumentos de
avaliao que geram grandes quantidades de dados, s vezes, difceis de serem
analisados.
Uma sistemtica ideal para L.N.T., segundo o autor deve trabalhar em todos os trs nveis
acima.
Deve-se adotar tcnicas de anlise que permitam a considerao de vrios tipos de soluo
para os problemas importantes do rgo.
Essas tcnicas devem ser baseadas em uma sistemtica de pesquisa e planejamento que
envolva todos os departamentos e todas as funes da organizao, numa tentativa de
melhorar seu desempenho.
Aplicao do enfoque sistmico ao LNT:
Adotando-se uma abordagem sistmica, ocorre as seguintes etapas:
1. Identificar problemas e prioridades da organizao e analisar problemas prioritrios (no
nvel de departamentos, divises ou cargos especficos);
2. Identificar solues alternativas para todos os aspectos dos problemas encontrados. Isso
vai incluir outras medidas alm de treinamento e seleo das solues mais indicadas;
3. Selecionar as solues mais indicadas e elaborar o treinamento e as outras medidas;
4. Implementar a soluo;
5 . Avaliar os resultados.
No escopo deste trabalho so as duas primeiras etapas acima que nos interessam, por isso
vamos detalh-las a seguir:
Etapa 1: Identificao e anlise dos problemas:
A tarefa do treinador nesta etapa identificar problemas, examinando e quantificando cada
um para poder dimension-lo. Uma vez dimensionado o problema, preciso compar-lo
com os demais existentes na organizao para se definir qual a prioridade para a soluo
desse problema. Por isso, a primeira etapa comea com uma anlise da organizao.
A anlise a nivel organizacional envolve o estudo de todo o rgo: seus objetivos, recursos,
a distribuio desses recursos para a consecuo dos objetivos do rgo e o ambiente scio-
econmico-tecnolgico em que o mesmo atua.
Precisa-se identificar as melhores fontes de informao sobre a eficincia atual de cada
funo e as mudanas previstas nela. As informaes devem ser classificadas, problema por
problema, para ajudar no estabelecimento de prioridades entre os problemas. Os fatores que
influem na prioridade so:
o "custo" do probema (quanto se pode ganhar eliminando-o, em termos financeiros e em
termos de imagem)
a ''urgncia'' do problema (quais as implicaes dele para o futuro da organizao: um
problema atual ou futuro, etc)
O diagrama a seguir ilustra as atividades das etapas 1 e 2. Na etapa 1, as sugestes para a
anlise da organizao identificam problemas atuais e previstos, que podem ter aspectos
qualitativos (padres do desempenho) e quantitativos (nmero de pessoas). Obviamente,
qualquer problema pode conter qualquer combinao dos quatro aspectos citados no
diagrama. a combinao desses aspectos que determina a prioridade do problema. Na
etapa 2 passaremos a analisar estes aspectos mais cuidadosamente.
Quadro 1. Os trs nveis de anlise para o levantamento de necessidades
NVEL DE ENTRADA PROCESSO SADA
(INFORMAES (IDENTIFICAO (SUGESTO
ANLISE BSICAS E ANLISE DE DE SOLUES
NECESSRIAS) PROBLEMAS) AL TERNATIV AS)
objetivos e planos anlise das fontes de treinamento e
da organizao problemas
ORGANIZAO desenvolvimento
desempenho atual (atuais e futuros)
da organizao outras medidas
objetivos de cargos anlise das fontes
DEPARTAMENTO e de mudanas de problemas treinamento e
previstas
DIVISO/SETOR (atuais e futuros) desenvolvimento
desempenho atual
das funes outras medidas
objetivos do anlise das fontes
trabalho executado de problemas treinamento e
e da carreira futura
INDIVDUO (atuais e futuros) desenvolvimento
desempenho
individual outras medidas
Fonte: Romiszowski ( s/d )
ETAPA 2- Identificao das alternativas de soluo
At agora no se falu em treinamento. Por enquanto s se abordou a etapa de definio do
problema e quantificao dele. ''Treinamento'' uma soluo possvel ao problema, mas,
nem sempre, a soluo mais indicada. Freqentemente, s treinamento, sem adoo de
outras medidas (organizacionais, motivacionais, informacionais e ergonmicas, etc) no tem
grandes probabilidades de sucesso.
o objetivo desta etapa, levantamento de alternativas de solues estabelecer:
a) se o treinamento indicado como parte da soluo, e
b) quais os resultados que podemos esperar do treinamento.
Para estabelecer isso, o autor afirma ser preciso fazer mais algumas anlises e sugere cinco
tipos de anlises que podem ser utilizadas nesta fase:
anlise detalhada das funes executadas para identificar as tarefas mal desempenhadas;
anlise quantitativa das necessidades de RH
anlise de discrepncias no desempenho atual;
anlise das tarefas que sero includas como parte do treinamento;
anlise de valor e viabilidade das solues alternativas aos problemas encontrados.
Finalmente, analisa-se a "realidade" da organizao. Algumas medidas so fceis de serem
tomadas. Outras so bem mais difceis. Tem-se que compatibilizar o ideal" com a
"realidade". Por isso nesta etapa, necessrio preparar um tipo de contrato entre o
treinador e o cliente (o chefe dos treinandos). Aqui realmente aparece o valor que o cliente
atribui na soluo do problema. Quais das medidas sugeridas ele est pronto a tomar? Quais
as que ele quer evitar? Quais as que ele no tem condies de adotar?
RESUMO DAS DUAS ETAPAS DE LNT
Os dois quadros que se seguem apresentam, em sumrio, as duas etapas do LNT. Cada uma
das etapas considerada como um processo decisrio, baseado em determinadas fontes de
informaes (insumos) e resultando em determinados documentos (produtos)
Sumrio da Etapa 1: definio de problemas
Quadro 2. nIise De Sistema - Identificao Dos Problemas Prioritrios
INSUMOS
1 - Diretores e chefes de divises/setores
2 - Outras pessoas responsveis por determinadas funes
3 - Fontes de dados - relatrios, estatsticas, documentos de controle, sistemas de
avaliao
PROCESSOS
Atravs de entrevistas e estudos, o analista:
1 - elabora um "modelo funcional" do rgo;
2 - identifica as melhores fontes de informao sobre cada funo principal;
3 - analisa os problemas na execuo de cada funo, identificando problemas internos e
problemas causados pelas interaes com outras funes;
4 - identifica os aspectos "recursos humanos" de cada problema, quantificando-os;
5 - estabelece uma prioridade entre os problemas baseando-se no custo para o rgo e na
urgncia.
PRODUTOS
1 - Lista de reas-problemas
2 - Especificao dos problemas que "parecem ser problemas de recursos"
3 - Uma classificao dos problemas em termos de :
discrepncia entre o desempenho atual e o desejado
quantidade de pessoas envolvidas
ao corretiva/ao preventiva
estimativa de custo do problema
Resultado em
4 - Uma hierarquia de prioridades entre os problemas
5 - Descries das mudanas organizacionais previstas
6 - Descries das funes envolvidas em problemas atuais ou em mudanas futuras.
Fonte: Romiszowski (s/d)
Sumrio da Etapa 2: anlise das alternativas de soluo
ETAPA 2 - ANLISE DAS FUNES
- IDENTIFICAO DAS FONTES DE PROBLEMAS
- LEVANTAMENTO DE SOLUES ALTERNATIVAS
- DECISES SOBRE OS OBJETIVOS GERAIS DE TREINAMENTO E
DE OUTRAS MEDIDAS RELACIONADAS
Quadro 3. Anlise das Alternativas de Soluo
INSUMOS
1 - Descrio da funo
2 - Especialistas no cargo
3 - Chefes
4 - Executores da funo
5 - Os dados da etapa 1
PROCESSOS
Por um problema prioritrio atravs de entrevistas, observaes e estudos, o analista:
1 - Examina as principais caractersticas
Discrepncia no desempenho
problemas de recrutamento/rotatividade
efeitos das mudanas previstas etc.
2 - Analisa os fatores que influem no problema:
fontes de desempenho insatisfatrio
fontes de problemas de oferta/demanda de pessoal
fontes de necessidades para desenvolvimento do pessoal
3 - Identifica at que ponto o treinamento pode oferecer uma soluo para o problema.
Identifica tambm outras medidas que devem ser tomadas para assegurar um "soluo
total" do problema:
4 - Especifica, em tennos quantitativos, o que um treinamento deve contribuir soluo do
problema:
quantidades de fluxo de treinandos
critrios do desempenho do cargo que um servidor recentemente treinado deve
alcanar
PRODUTOS
1 - Proposta de vrias solues ou vrias componentes de uma "soluo total" para o
problema.
2 - Identificao da soluo mais indicada em tennos de :
custos da soluo
viabilidade
probabilidade de sucesso
3 - Quantificao da contribuio que o treinamento vai trazer ( os objetivos finais).
4 - Um "contrato provisrio" entre o treinador e o setor, especificando o que o treinador
vai tentar fazer e o que os outros setores devem fazer:
as tarefas na funo que precisam de treinamento;
os critrios de desempenho a serem alcanados (os objetivos gerais do projeto);
os objetivos a serem alcanados atravs de treinamento;
os objetivos que precisam de outras medidas.
Fonte: Romiszowski (sld)
Uma vez feita a anlise com base na sistemtica acima e abrangendo os trs ruveis para
identificao das necessidades, o tcnico de treinamento ter dados concretos e objetivos da
situao real da organizao.
n - Antonio Giraldes
Segundo Antonio Gii-aldes, a trejetria tcnico-administrativa recomendvel para obter os
dados que reflitam as necessidades organizacionais so:
I) O diagnstico das necessidades organizacionais- consiste basicamente na aferio da
realidade organizacional, visando determinar as formas de treinamento que podem
interagir com essa realidade, bem como indicar alta direo da empresa as situaes de
ineficinciarmeficcia do sistema organizacional. um trabalho prvio ao planejamento
global do treinamento, visto que identifica as situaes dinmicas da empresa atravs -de
suas variveis tcnico-operacionais e psicossociais.
TI) A anlise de contexto - consiste basicamente no estudo geral da empresa para levantar as
polticas e diretrizes bsicas para a manuteno e desenvolvimento dos Recursos
Humanos.
Ill) A Anlise Operacional - consiste basicamente na anlise do trabalho, dando especial
nfase ao posto de trabalho e s tarefas do cargo.
IV) A Anlise Individual - consiste basicamente na identificao dos conhecimentos,
habilidades e atitudes indispensveis aquisio de competncia mnima, que leve o
indivduo a desempenhar adequadamente suas atribuies atuais e ou futuras.
fi - Adalberto Chiavenato
Segundo Chiavenato (1991), o levantamento das necessidades pode ser efetuado em trs
diferentes nveis de anlise:
1. anlise da organizao total: o sistema organizacional, que requer como informaes
bsicas os objetivos organizacionais e a filosofia de treinamento.
2. anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento, que requer como informaes
bsicas a anlise da Fora de Trabalho (Anlise das Pessoas).
3. anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades, que requer como
informaes bsicas as anlises das habilidades, capacidades, atitudes, comportamentos e
caracteristicas pessoais exigidos pelos cargos (Anlise dos cargos).
1. ANLISE ORGANIZACIONAL COMO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
DE TREINAMENTO: O SISTEMA ORGANIZACIONAL
A anlise organizacional procura verificar qual o comportamento da organizao, como se
efetua e a que se deve seu crescimento, como o ambiente fisico e social esto relacionados
com o seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organizao planeja seus
produtos e servios, qual a importncia do treinamento, etc.
A anlise organizacional deve envolver alm de um estudo da empresa como um todo -
seus objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para consecuo dos objetivos -
o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. Esta anlise
contribui em termos amplos para a definio do que deve ser ensinado e estabelece a
filosofia de treinamento para toda a empresa.
McGehee e Thayer, em citao feita por Chiavenato (1991), definem anlise organizacional
como a "detenninao onde, dentro da organizao, se dever dar nfase ao treinamento".
Neste sentido, a anlise organizacional dever verificar todos os tipos de fatores (como
planos, fora de trabalho, dados de eficincia organizacional, etc.) capazes de avaliar os
custos envolvidos e os beneficios esperados do treinamento em comparao a outras
estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e, assim, detenninar a poltica
global com relao ao treinamento.
Bass e Vaughn, em citao realizada por Chiavenato (1991) distinguem trs fases distintas
na anlise organizacional:
1. Anlise dos objetivos da empresa a curto e longo prazos. Primeiramente de forma global
e, a seguir, as metas especficas para as diversas divises, departamentos e setores da
empresa.
2. Inventrio das tentativas da organizao para atingir suas metas, atravs de seus recursos
de produo, fisicos e humanos. A nfase dever ser colocada na contribuio do
potencial humano 'para o atingimento das metas.
3. Anlise da empresa como uma organizao operando num ambiente social, poltico e
econmico determinado, ao qual ela pode influenciar em alguma medida, mas no
control-lo.
No nvel organizacional ocorre muita dificuldade na identificao das necessidades de
treinamento e na definio dos objetivos de treinamento. Admitindo-se a premissa de que o
treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades
ou atitudes, o seu sucesso depender sempre da propriedade com que a necessidade a ser
satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de
treinamento no se mantm isolado do contexto organizacional que o envolve e dos
objetivos empresariais que lhe definem a direo. Assim os objetivos de treinamento devem
estar ligados intimamente s necessidades da organizao.
o treinamento deve ser feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao e
deve ir se adaptando s mudanas incorridas nas organizaes de forma a atender suas
novas necessidades. Para isso necessrio que as necessidades de treinamento sejam
periodicamente levantadas, determinadas e pesquisadas, para, a partir delas, estabelecer-se
programas adequados a satisfaz-las convenientemente.
2. ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS COMO LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES DE TREINAMENTO: O SISTEMA DE TREINAMENTO
Enquanto a anlise organizacional para fins de treinamento se ocupa de um estudo dos
objetivos fixados, da sua clareza e da sua coerncia, a anlise dos recursos humanos busca
verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as
atividades atuais e futuras da organizao.
Trata-se da anlise da fora de trabalho que deve ser feita ao nvel do departamento de
treinamento.
Pontual, em citao feita por Chiavenato (1991) recomenda que a anlise dos recursos
humanos seja feita atravs do exame dos seguintes dados para cada cargo:
1. nmero de empregados na classificao dos cargos;
2. nmero de empregados necessrios na classificao dos cargos;
3. idade de cada empregado na classificao dos cargos;
4. nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado;
5. nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;
6. atitude de cada empregado em relao ao trabalho e empresa;
7. nvel de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;
8. nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;
9. potencialidades do recrutamento interno;
10. potencialidades do recrutamento externo;
11. tempo de treinamento necessrio para a mo-de-obra recrutvel;
12. tempo de treinamento para os novos;
13. ndices de absentesmo;
14. ndices de turnover (rotao de mo-de-obra); e
15. descrio do cargo.
3. ANLISE DAS OPERAES E TAREFAS: O SISTEMA DE AQUISIO DE
HABILIDADES
Este o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidade de treinamento: a
anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo
ao seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento tambm deve levar em
considerao os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos cargos
serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e
as caracteristicas de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos, entre
outros.
Segundo Chiavenato (1991) a anlise de operaes "consiste em estudos definidos para
detemnar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar
eficazmente as funs de seus cargos."
o conceito de necessidade de treinamento ao nvel do cargo pode ser representado atravs
do seguinte diagrama:
Requisitos
exigidos pelo
cargo -
Habilidades atuais
do ocupante do
cargo
-
-
Figura 7. Conceito de necessidade de treinamento ao nvel do cargo
Fonte: Chiavenato (1991)
Necessidade
de
treinamento
Pode-se dizer, em outras palavras que necessidades de treinamento ao nvel do cargo uma
discrepncia entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do
cargo.
A anlise de operaes ou anlise ocupacional um processo que compreende a
decomposio do cargo em suas partes constituintes, permitindo a verificao das
habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o
indivduo desempenhe eficientemente suas funes.
Resumindo, as necessidades de treinamento, conforme o nvel de anlise, no s podem ser
as oportunidades que a organizao pretende aproveitar em termos de mercado ou
tecnologia e a preparao dos indivduos para as mudanas ou inovaes, mas tambm as
tarefas ou operaes que devem ser executadas.
Descrio do cargo .. - ....
Desempenho
do cargo
I
Distoro?
No
... Sim
Anlise das
distores
..
Necessidades de
treinamento
..
Programa de
I
treinamento
Figura 8. Levantamento de necessidades de treinamento atravs da avaliao do
desempenho ao nvel ocupacional
Fonte: Chiavenato (1991)
Chiavenato (1991) relaciona ainda alguns indicadores de necessidades de treinamento, que
servem para apontar eventos que provocaro futuras necessidades de treinamento
(indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes
(indicadores a posteriori). So eles:
1. Indicadores a priori:
expanso da empresa e admisso de novos empregados;
reduo do nmero de empregados;
mudana de mtodos e processos de trabalho;
substituies ou movimentao de pessoal;
faltas, licenas e frias do pessoal;
expanso dos servios;
mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
modernizao do maquinrio e equipamento;
.
produo e comercializao de novos produtos ou servios.
2. Indicadores a posteriori:
a) Problemas de produo, como:
1. qualidade inadequada da produo;
2. baixa produtividade;
3. avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
4. comunicaes defeituosas;
5. tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado;
6. despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;
7. excesso de erros e desperdcios;
8. elevado nmero de acidentes;
9. pouca versatilidade dos empregados;
10. mau aproveitamento do espao disponvel, etc.
b) Problemas de pessoal, como:
1. relaes deficientes entre o pessoal;
2. nmero excessivo de queixas;
3. pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
4. falta de cooperao;
5. faltas e substituies em demasia;
6. dificuldades na obteno de bons elementos;
7. tendncia a atribuir falhas aos outros;
8. erros na execuo de ordens, etc.
IV - Carvalho
Segundo Carvalho (1988), "o levantamento de necessidade de treinamento um
diagnstico o mais amplo e completo possvel de trs reas decisivas, a saber:
Anlise da Empresa: indicao de segmentos organizacionais onde o treinamento toma-
se necessrio.
Anlise das Tarefas: identificao de como deve ser executado o trabalho pelo
empregado.
Anlise do Comportamento: caracterizao das habilidades, conhecimentos e atitudes
necessrias para o empregado exercer suas funes."
o levantamento ou pesquisa de necessidades de treinamento no uma tarefa fcil e nem
pode ser reduzida a um tratamento puramente estatstico. Ao contrrio, ela envolve uma
dedicao plena dos especialistas da rea de fonnao profissional, os quais muitas vezes
trabalham sob intensa presso com vistas obteno de resultados imediatos.
Atravs desta pesquisa a gerncia de treinamento deve identificar quem est necessitando
de treinamento, onde h maior urgncia de treinamento e que espcie de treinamento
necessrio.
ANLISE DA EMPRESA (Semelhante a Anlise Organizacional de Chiavenato)
Segundo Carvalho (1988) , a pesquisa organizacional envolve um levantamento cuidadoso
da empresa, seus objetivos, os recursos humanos, materiais e financeiros disponveis para a
consecuo de suas metas, bem como um estudo razoavelmente aprofundado do ambiente
social, econmico e tecnolgico onde a finna atua.
o levantamento dessas e de outras infonnaes permitir organizao projetar uma
poltica atualizada e eficiente de formao de seus quadros.
A caracteristica marcante desta anlise para fins de treinamento a sua impessoalidade,
quer dizer, o levantamento processado sobre quantos empregados necessitam de
capacitao sem entrar no mrito de suas caracteristicas individuais, as quais sero
devidamente analisadas no diagnstico comportamental.
Esta anlise s ter sucesso se a atividade de treinamento for considerada, de fato, vital e
imprescindvel para o desenvolvimento da empresa.
o objetivo da anlise da empresa apresentar um quadro da efetiva situao da companhia
com base nos recursos humanos disponveis para atingir suas metas. Para tanto, busca saber
se os recursos humanos da empresa so suficientes, bem preparados e adequados para a
plena execuo dos objetivos organizacionais, se h em todos os nveis da companhia, uma
utilizao plena e eficiente dos recursos fisicos, da produtividade do pessoal, da qualidade
do produto e/ou servio e das relaes com o mercado e se o clima da empresa possibilita
aos empregados executar suas atribuies de modo eficiente
o sucesso do diagnstico empresarial depende da motivao e conscientizao dos
empregados para responder ao instrumento utilizado. Os empregados devem estar cientes
de que se tem como objetivo a implantao de um eficiente sistema de treinamento na
companhia.
O levantamento dos dados da pesquisa deve ser feito de maneira racional, imparcial e
objetiva, diagnosticando situaes onde o desempenho profissional preocupa, prejudicando
a consecuo das metas da empresa. Os resultados da pesquisa devem servir de subsdios
para a elaborao de uma poltica de treinamento da empresa, com seus planos, programas
e diretrizes.
INSTRUMENTOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Existem diversos meios para se processar o levantamento de necessidades de treinamento
luz da anlise empresarial. Esses instrumentos devem ser elaborados em funo das
caractersticas de cada organizao, sua filosofia operacional e necessidades especficas de
formao de quadros.
Os mais citados na literatura consultada so: o modelo tipo ''Caixa Negra" de F. 1. Berrien,
o modelo segundo J. L. Hesketh , Modelo de levantamento macro estrutural ou Perfil de
Diagnstico Organizacional e Modelo de levantamento micro estrutural, os quais so
descritos detalhadamente por Carvalho (1988).
ANLISE DO TRABALHO (Semelhante Anlise das operaes e tarefas de Chiavenato)
Enquanto, segundo Carvalho (1988), o diagnstico organizacional procura identificar onde
necessrio o treinamento na organizao, o diagnstico do trabalho responde em que deve
consistir o treinamento a ser desenvolvido pela empresa.
A anlise do trabalho, ou anlise de cargos, anlise de operaes, anlise de tarefas ou ainda
anlise de funes definida por Carvalho como uma "coleta ordenada de informaes
sobre determinado cargo, seja este constitudo de tarefas simples ou complexas.
A anlise de funes procura identificar quais os objetivos de uma determinada tarefa, de
uma posio ou de uma ocupao, como esses objetivos so atingidos e qual o
comportamento exigido de um empregado para a consecuo dos objetivos do cargo.
Necessidade de treinamento, a nivel do exerccio de funes a defasagem existente entre
as exigncias do cargo e as habilidades do titular desse mesmo cargo.
Dessa forma, reside na avaliao de desempenho funcional comparativamente descrio
do cargo, a constatao da defasagem entre o que o titular do cargo deve fazer e o que, de
fato, fez.
METODOLOGIA DA ANLISE DE TAREFAS
Utilizao de questinrios, entrevista pessoal, obseIVao direta, boletins de produo e
relatrios de supervisores imediatos.
Em CaIValhO (1988) encontram-se diversos exemplos de questionrios de anlise de
funes e estudo de cargos.
ANLISE DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL (Semelhante Anlise dos Recursos
Humanos de Chiavenato)
O diagnstico do comportamento individual responde quem deve ser treinado. Esta fase
concentra-se essencialmente no empregado. Nesta anlise necessrio verificar se a atuao
do funcionrio est atingindo padres de desempenho satisfatrios e verificar se os
funcionrios necessitados de treinamento esto, de fato, aptos para receber o treinamento
devido.
muito comum constatar que os objetivos de alguns empregados ficam muito aqum de
suas reais possibilidades de execuo. Nessas situaes o empregado pode apresentar
desinteresse pronunciado por seu trabalho, desajustamento funcional em relao
superviso e/ou colegas de trabalho ou ainda no ter entusiasmo para exercer suas funes.
Em qualquer dessas situaes estamos diante da ausncia de motivao, que pode ser
definida como tudo aquilo capaz de levar algum a determinada forma de comportamento.
= I Habilidade I
Figura 9. Fatores determinantes do desempenho
Fonte: Carvalho (1988)
x I Motivao I
Nesses casos a motivao que determinar o desempenho do empregado e sendo esta
um recurso utilizado pela superviso imediata do empregado para lev-lo a executar bem
e com boa vontade suas tarefas, nada mais correto do que se conhecer certos aspectos
importantes da individualidade de cada empregado.
INSTRUMENTOS DE DIAGNSTICO COMPORT MvffiNTAL
O diagnstico do comportamento individual contribui efetivamente para se apurar quais so
as deficincias reais de habilidades, conhecimentos e atitudes do treinando em relao aos
seus padres e desempenho. Em Carvalho (1988) encontra-se o instrumento de Anlise
comportamental do empregado desenvolvido por Antonio Giraldes que tem como objetivo
a anlise do desempenho do empregado.
Resumindo, o fluxo de necessidades de treinamento pode ser assim representado:
Diagnstico da
estrutura
organizacional
Anlise de funes
1
necessidades
T
Planejamento
da atividade
de treinamento
Figura 10. Fluxo do levantamento de necessidades de treinamento
Fonte: Carvalho (1988)
Diagnstico do
comportamento
individual
V-BASTOS
Segundo Bastos in Boog (I994) a anlise deve ser feita tambm em trs nveis: anlise
organizacional, anlise operacional (funes) e anlise individual (pessoas)
VI-GIL
Por assumir caractensticas de pesquisa cientfica, o LNT costuma ser desenvolvido a partir
de projetos elaborados pelo rgo de treinamento, que envolvem objetivos
operacionalmente bem definidos e instrumentos padronizados para coleta e anlise dos
dados obtidos. Assim, os empregados e os gerentes, normalmente, participam apenas como
fornecedores de informao.
Essa rigidez na elaborao vem sendo bastante criticada, tanto que muitos autores propem
a utilizao de instrumentos mais abertos para coleta de dados, a fim de obter a anlise
qualitativa, que se mostra adequada principalmente para apreender o dinamismo do
processo administrativo. E mais ainda: propem o envolvimento ativo dos participante,
sobretudo dos gerentes, como estratgia para tom-los co-responsveis pelos resultados do
LNT.
Gil (1994) prope: anlise organizacional, anlise das tarefas e anlise dos recursos
humanos.
Anlise organizacional
Roteiro para anlise organizacional:
identificao da organizao
estrutura organizacional
planejamento
produo
vendas
potencial econmico-financeiro
recursos humanos
imagem da empresa
clima organizacional
Anlise das tarefas .
o treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das
atribuies de seus cargos. Os cargos, por sua vez, so constitudos por tarefas que devem
ser desempenhadas segundo determinados padres. Assim, a anlise de tarefas consiste' em
estudos para determinar o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar
para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como os conhecimentos,
habilidades e atividades requeridas.
A anlise das tarefas requer a obteno dos seguintes dados:
a) identificao das atividades que compem a tarefa
b) identificao das responsabilidades do executante da tarefa
c) identificao das condies de trabalho e riscos
c) identificao das condies de trabalho
d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
Anlise dos Recursos Humanos
A anlise dos recursos humanos consiste em verificar em que medida os empregados
dispem dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das
tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Assim a anlise
organizacional esclarece seus objetivos, a anlise das tarefas o que necessrio para
alcan-los, e a anlise dos recursos humanos as carncias do pessoal quanto execuo da
tarefa.
Do confronto da anlise dos recursos humanos com a anlise das tarefas que so
identificadas as necessidades de treinamento.
Anlise das tarefas - anlise dos RH = Necessidades de Treinamento
A anlise dos recursos humanos pode ser feita por melOS diversos como entrevistas,
questionrios, testes e simulaes. Entretanto, o mais efetivo consiste na observao direta
ou indireta da execuo da tarefa.
A observao da execuo da tarefa possibilita identificar o hiato entre desempenho
desejado e desempenho real dos empregados.
No se pode, no entanto, considerar esse hiato indicador de necessidades de treinamento.
Cabe antes considerar que esse hiato, ou discrepncia no desempenho, pode ser devido a
mltiplos fatores, tais como: seleo inadequada, poltica de pessoal, etc.
Mtodos utilizados para o LNT
Segundo Ferreira (1987), quando os problemas de pessoal e suas causas so levantados por
meio de pesquisas que se projetam por todos os setores da organizao - oportunidade em
que os especialistas em treinamento (geralmente constitudos em comisso) consideram e
analisam, juntamente com os interessados, os fatos que se caracterizam em necessidades
que realmente possam (ou devam) ser atendidas pelo treinamento - , tem-se o chamado
Mtodo da Discusso. Por outro lado, quando as informaes so simplesmente aduzidas
das avaliaes de desempenho dos empregados, realizadas pelos respectivos chefes, ou
mesmo por uma junta, caracterizando a chamada Avaliao Mltipla, tem-se o denominado
Mtodo de Avaliao Individual.
o autor entende que ambos os mtodos utilizados isoladamente apresentam deficincias e
reconhece que o grande responsvel pelo insucesso de tantos programas que se tem
conhecimento a falta de um comportamento metodolgico para a tarefa de investigao.
Sabe-se que uma tarefa exaustiva mas o nico meio capaz de facultar aos responsveis
pelo treinamento os fundamentos para prover de contedo adequado ou de material de
ensino condizente, s cursos que se programam, e de lhes possibilitar a condio,
essencialmente pedaggica, de "oferecer aos treinandos o que eles necessitam, na medida
em que o necessitam". (Dewey, em citao feita por Ferreira (1987.
Antes que se formalizarem quaisquer pesquisas sobre necessidades de treinamento, h que
se levar em conta o ponto de vista da direo da empresa, nesse sentido. Este cuidado
importante tendo em vista que:
a opinio dos dirigentes poder ser til definio dos objetivos colimados (nem sempre,
porm, ela chega a ser verdadeiramente valiosa, porque esses altos executivos, via de
regra, acham-se muito afastados dos problemas que afligem os escales mais baixos de
execuo);
se no houver conhecimento e apoio da alta direo, est claro que qualquer iniciativa de
treinamento estar fadada ao insucesso;
jogando com os trunfos do que pensa a alta cpula da empresa a respeito do problema,
bem como do que pensam os outros supervisores nesse sentido, poder o encarregado da
elaborao do programa de treinamento fazer coincidir, em suas linhas gerais e bsicas o
que pretende aquela e o que aspiram estes.
Tcnica das Reunies escalonadas para se diagnosticarem necessidades de
treinamento
A identificao e o diagnstico de necessidades de treinamento responsabilidade inerente
funo de chefia. A elaborao de planos gerais e seu conseqentemente desdobramento em
programas especficos cumpre ao setor de treinamento.
A natureza e o contedo dos cursos que se vierem a programar na empresa, a partir do
presente levantamento, devero objetivar resultados que efetivamente beneficiem o sistema,
seja pela mudana de comportamento dos empregados (rea comportamental), seja pela
aquisio de conhecimentos terico-prticos (rea cognitiva e operacional) indispensveis
ao eficiente desempenho da atividade profissional.
o autor define necessidade de treinamento como sendo "o conjunto de problemas de
desempenho (existente ou em potencial) solucionveis pelo treinamento, cujos resultados
operacionais possam 'ser traduzidos por:
reduo de custos
aumento de produtividade;
reduo de manuteno
diminuio do tumover, do ndice de acidentes, no nmero de reclamaes, da taxa de
absentesmo, do nmero de atrasos, da incidncia de indisciplina, etc.
OPERACIONALIZAO DO PROCESSO:
1. Anlise da situao organizacional a nvel de departamento: promova, atravs da chefia
em grau imediatamente superior ao seu, um encontro (ou tantos forem necessrios) com
as demais chefias de nvel equivalente e estabelea confronto entre os objetivos e metas
organizacionais, com os objetivos e metas de cada um do departamentos representados.
Em seguida procure identificar, juntamente com os colegas possveis fatores ou
situaes-problema que estejam dificultando ou impedindo o bom desempenho da
organizao, no sentido de se alcanarem eficazmente as metas e os objetivos
2. Anlise da situao organizacional a nvel de diviso: rena-se com seus subordinados e
repita as etapas do item anterior
3. Anlise da situao a nvel individual: rena-se com os membros da equipe de sua
Diviso, repita as etapas anteriores e obtenha, a nvel individual ( de cada membro da
equipe), o relacionamento de seus problemas e dificuldades, com o enunciado das
respectivas causas.
Ao final dessas suceSSIvas etapas de encontros e reunies, ter-se- estabelecido uma
"compreenso mtua" entre os membros da equipe sobre seus problemas e dificuldades de
desempenho de papis ou funes, bem como sobre os possveis meios (via de regra o
treinamento) para solucion-los.
:MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O levantamento de necessidades de treinamento deve embasar-se em informaes
relevantes, as quais. devem ser cuidadosamente coligidas e agrupadas sistematicamente.
Vale ressaltar mais uma vez que cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela
percepo dos problemas provocados pela falta de treinamento. Todas as decises
referentes ao treinamento dos seus subordinados, utilizando ou no os servios' de
assessoria prestados por especialistas em treinamento, so de sua responsabilidade.
Existem 11 tcnicas relacionadas pelo Research Committee of the American Society of
Training and Development para o levantamento das necessidades de treinamento, a saber:
l. Observaes
2. Solicitaes de Gerncia
3. Entrevistas
4. Conferncias de grupos
5. Anlise de Cargos ou de Atividades
6. Questionrio de Pesquisas
7. Testes ou Exames
8. Avaliao de Mrito ou de Execuo
9. Registros de Pessoal
10. Relatrios da empresa ou de produo
11. Planejamento organizacional a longo prazo
Segundo Chiavenato (1991) os principais meIOS utilizados para o levantamento de
necessidades de treinamento so:
Avaliao do desempenho - Atravs dela possvel detectar os empregados que vm
executando suas tarefas abaixo do satisfatrio, como tambm identificar as reas da
empresa que necessitam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento.
Observao - Permite identificar trabalho ineficiente, como exceSSlva quebra de
equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda excessiva de matria-prima,
nmero acentuad de problemas disciplinares, alto ndice de ausncias, tumover elevado,
etc
Questionrios - Pesquisas atravs de questionrio e listas de verificao (check Iists )
que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.
Solicitao de supervisores e gerentes - Quando a necessidade de treinamento muito
evidente, os prprios gerentes e supervisores tomam-se propensos a solicitar
treinamento para o seu pessoal.
Entrevistas com supervisores e gerentes
Reunies interdepartamentais - Discusses interdepartamentais sobre objetivos
organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros
assuntos administrativos.
Exame de empregados - testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que
executam determinadas funes ou tarefas.
Modificao do trabalho - Sempre que ocorrer faz-se necessrio o treinamento prvio
dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.
Entrevista de sada - possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de
correo, venham tona.
Anlise de cargos
Relatrios peridicos da empresa ou de produo
Bastos, in Boog (1994) complementa esta relao com mais 6 meios, a saber:
Entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepo (de quem executa) dos
problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou no, fonnais ou casuais, individuais
ou em grupos etc.
Listagem: uma variante de questionrio, podendo apresentar uma srie de
comportamentos (ou conhecimentos) e solicitando aos pesquisados que apontem (sim ou
no) ou avaliem (em escala) suas necessidades.
Pesquisas de atitude (ou de clima): podem oferecer indicaes de necessidades de
treinamento ligadas a nveis gerais de satisfao ou insatisfao
Discusso em grupo: reunies com elementos de uma rea de trabalho, procurando
esclarecer os problemas especficos, analisar as possveis causas e identificar eventuais
aes de treinamento.
Exame dos ndices de RH: exame de indicadores como tumover, absentesmo etc.
Cursos gerenciais: aproveitamento da situao de cursos gerenciais (comportamentais
ou no) visando.obter indicaes sobre necessidades de treinamento.
No existe um meio de levantamento que possa ser considerado universalmente o melhor.
Cada situao exige que sejam examinados os meios disponveis e comparadas suas
vantagens e desvantagens.
o ideal seria combinar alguns meios de levantamento que se complementariam e dariam
maior consistncia anlise e ao diagnstico.
V.1. Histrico
A formao das polticas de RH teve sua origem nas prprias necessidades da empresa, que
so fundamentalmente ligadas s suas atividades fins. Naturalmente, todo o universo destas
atividades vai gerar a necessidade de se ter um corpo tcnico para atividades de apoio ao
negcio.
Fazendo uma retrospectiva, a partir do momento que se criou uma empresa estatal, uma
agncia do setor pblico, incumbida de executar uma determinada poltica, como o caso da
Petrobras, incumbida de executar o monoplio do petrleo, a essa agncia foi dada a
liberdade, resultando num modelo descentralizado de gesto do setor petrleo. A partir
desse modelo descentralizado, a necessidade gerou um conjunto de medidas que levaram a
que os quadros de pessoal fossem pensados a partir da sua atividade fim. A grande nfase
que se deu inicialmente foi ao treinamento tcnico de seu quadro de pessoal, atividade
pioneira e geradora de uma emergente poltica de recursos humanos. Tcnicos eram
trazidos do exterior para treinar os empregados prioritariamente da rea de produo.
A criao de polticas de RH nasceu da necessidade do Estado de suprimento energtico na
rea de petrleo. Essa necessidade fez com que se buscasse de uma forma acelerada a
formao de uma mo-de-obra qualificada.
A administrao pblica que, desde a poca em que a Petrobras foi criada, sempre foi
conservadora, tradicional, comeou a ver a necessidade de descentralizar as suas aes,
para que elas pudessem ser realizadas de uma maneira mais racional, do ponto de vista
econmico.
A partir do Decreto Lei 200 tivemos a separao da Administrao Pblica em dois blocos:
Administrao Direta, composta de ministrios e rgos integrantes da Presidncia da
Repblica e Administrao Indireta, composta de autarquias, empresas pblicas e
sociedades de economia mista.
Petrobras, sendo uma sociedade de economia mista, se previa autonomia total. No era
na Administrao Direta que se formulavam as polticas de energia e de petrleo. Esse
grande grau de descentralizao gerava a liberdade da Petrobras fazer a sua prpria poltica
deRH.
Essa autonomia da empresa gerou todo um desenvolvimento organizacional diferenciado da
Administrao Pblica. Comeou a haver toda uma formulao de polticas e diretrizes que
no seguiam em nada o que se fazia dentro da chamada Administrao Direta.
A nica coisa que ligava a Petrobras Administrao Direta era o princpio da superviso
ministerial, previsto no Decreto Lei 200 de 1967. Por esse princpio a Petrobras estaria
ligada ao Ministro de Estado das Minas e Energias. Esse princpio era a nica coisa que
fundamentalmente ligava a Petrobras Administrao Pblica, no que tange a rea de RH.
Essa liberdade para um desenvolvimento organizacional institucional paralelo gerou um
profundo desenvolvimento, uma acelerada formao de mo de obra, uma poltica salarial e
avaliao de desempenho diferenciada, mas gerou tambm um abismo que separou a
Administrao Pblica da Administrao da Petrobras.
Enquanto se tinha no servio pblico polticas que eram bastante influenciadas pelo
Executivo e Legislativo, a Petrobras no sofria essa influncia. A racionalidade que existia
era a racionalidade de empresa privada. Na verdade, o Estado, maior acionista, no exercia
na sua plenitude o controle sobre a empresa. Partia-se do pressuposto de que na medida em
que a diretoria era posta pelo Estado estava feita a legitimao das aes do Estado.
De 1967 a 1984 h uma mudana significativa principalmente no que diz respeito ao trato
com o setor estatal.
Em 1979, com a criao da SEST (Secretaria de Controle das Empresas Estatais), uma
agncia do Executivo, comea-se a fazer uma poltica de maior controle. Inicia-se com
restries salariais.
Podemos dizer que essa ingerncia dentro da poltica da empresa comea a se manifestar de
uma maneira mais efetiva do que tinha ocorrido anteriormente ao longo dos vrios anos.
Inicialmente adota-se como limite salarial o salrio do Presidente da Repblica.
No governo Sarney, passa a haver uma grande ingerncia do Sistema Poltico e essa
ingerncia vai ser extremamente mais forte a partir da Constituio promulgada em 3 de
outubro de 1988, promulgao esta que levou a um incio de uma convivncia bem
diferente do que se tinha at ento, por exemplo, o oramento de investimentos da empresa
passava a ser aprovado pelo Congresso Nacional, havia j o controle da SEST, atravs do
PDG (Programa de dispndios globais) , instrumento de programao financeira.
A prpria natureza do governo Sarney e dos governos que o sucederam, de uma abertura
e uma interao maior com a sociedade, sobretudo via o Congresso Nacional.
Comea a aumentar o nmero de presidentes e diretores a serem trocados na empresa,
causando impactos internos muitos grandes. O impacto maior se d no governo do
presidente Fernando Collor de Mello, quando, num perodo de pouco mais de dois anos,
tivemos 5 presidentes e vinte diretores, acarretando uma descontinuidade administrativa,
tendo seu reflexo diretamente nas polticas de RH, e indiretamente nas demais.
Todas as polticas sofrem grandes impactos quando voltam os governos civis. A Companhia
passa a sofrer ingerncias maiores do poder legislativo e do meio poltico. Houve um
momento em que a empresa recuperou a sua estabilidade, quando assumiu o Df. Itamar
Franco, que empossou um presidente que se mantm at hoje. Esta estabilidade
possibilitou empresa retomar as suas origens tcnicas no tratamento das questes de RH.
Comea a haver uma maior interferncia da sociedade civil dentro da empresa, o que no
acontecia anteriormente.
A empresa se desenvolveu muito. Na medida que se tem uma exposio maior aos agentes
do sistema poltico, o modelo mais interativo, mais participativo, onde se trabalha em cima
dos conflitos e contradies. A empresa est-totalmente aberta as influncias do Executivo e
sobretudo do Legislativo. uma prova de maturidade decidir e ser contestado. uma
prova de maturidade poltico institucional da empresa.
V.2. Qualificao dos Recursos Humanos
A Petrobras, para gerenciar, administrar e operacionalizar suas atividades, que envolvem
grande diversidade e complexidade de mtodos, tcnicas e processos, consideradas as
ambincias em que estes so aplicados e as interligaes de seus produtos, necessita contar
com profissionais e tcnicos adequadamente especializados, com formao direcionada e
aprofundada em diversas reas especficas. Uma caracterstica bsica do contexto
operacional da Companhia a forte demanda pela experincia, o que requer significativo
tempo para um treinamento adequado. Considerando que esses recursos humanos
geralmente no esto imediatamente disponveis no mercado de trabalho, a Petrobras
recorre a mecanismos suplementares, prprios ou em associaes, com vistas formao e
desenvolvimento de seu pessoal.
Analisando a trajetria da indstria petrolfera brasileira, observa-se que seus recursos
humanos alcanaram avanos considerveis de capacitao profissional e tecnolgica, com
base na experincia acumulada da Companhia e com suporte nos programas de
desenvolvimento executados.
Comprovam bem esse diagnstico uma srie de projetos de pesquisas e de engenharia
bsica desenvolvidos pelos profissionais e tcnicos no apoio s suas atividades operacionais.
Muitos desses projetos, que tm possibilitado a ampliao das reservas e da produo
nacionais de leo e gs natural e a implantao de unidades de refino e de produtos
petroqumicos com maior valor agregado, com base em tecnologias prprias, contribuem
decisivamente para a evoluo da tecnologia brasileira, merecendo destaque e
reconhecimento internacionais e permitindo que a Petrobras seja uma das maiores empresas
petrolferas do mundo, com a liderana destacada no segmento de novas tecnologias para
explorao e produo de petrleo em guas profundas.
Todos esses ganhos e avanos, porm, sinalizam para a necessidade de aperfeioar
permanentemente o programa de administrao de recursos humanos, oferecendo-se as
condies gerais para a adequada preparao de novos tcnicos e para a transferncia de
experincia, processos e tecnologias.
V.3. Administrao de Recursos Humanos na Petrobras
MISSO E OBJETIVOS PERMANENTES E DE CURTO PRAZO - POLTICA E
DIRETRIZES - ESTRATGIAS FUNCIONAIS - PRINCPIOS DE GESTO
Os rumos e definies para a rea de Recursos Humanos, no que concerne a Poltica,
Diretrizes, e Plano Estratgico, resultaram de um processo participativo, na seguinte
seqncia:
concepo inicial pelo rgo central de RH (SEREC);
enriquecimento pelos demais segmentos da ARH de cada rgo (GERECs), responsveis
pela operacionalizao interna das polticas de RH;
validao pelos Superintendentes;
aprovao/conhecimento pela Diretoria Executiva (dezembro/1992)
A Poltica e as Diretrizes foram elaboradas tomando por base os princpios de ambincia
organizacional, produtos do projeto de Reviso do Modelo de Organizao e Gesto da
Petrobras, e os princpios de Gesto pela Qualidade Total. Esto, assim, coerentes com os
dois projetos institucionais e constituem importante instrumento para facilitar a implantao
do novo modelo de organizao e gesto da Companhia, contribuindo, ao mesmo tempo,
para a evoluo do Processo Petrobras de Meio Ambiente, Qualidade e Segurana
Industrial.
O Plano Estratgico da Administrao de Recursos Humanos teve como principal insumo o
Plano Estratgico da Companhia, bem como o diagnstico interno e o cenrio externo para
a rea de Recursos Humanos.
Objetiva-se que os projetos, programas e aes da rea de Recursos Humanos constituam
um esforo conjugado que contribua efetivamente para os objetivos, estratgias e negcios
da Companhia.
o grande desafio de cada um dos empregados da Petrobras, e em particular dos gerentes,
transformar em realidade os rumos e referenciais explicitados no Plano Estratgico de
ARH.
ARH Misso Misso PETROBRAS
Ideal ARH Objetivos permanentes
1
...
___ D_i}pa_gnt!;0T' S_tol_' c_o _____ 1 '/ --- ( .... ---------...
'\ Plano Estratgico
PETROBRAS
Cenrio
Externo
I
1
Objetivos
Quinquenais
Diretrizes
1
Projetos Estratgicos
Funcionais
Figura 11. Plano Estratgico de ARH
FONTE: PETROBRAS/SEREC (1992)
Polticas e Diretrizes
ARH
A seguir sero apresentados a misso, os objetivos perminantes e de curto prazo, a poltica,
as diretrizes e as estratgias funcionais da ARH da Petrobras constantes no seu Plano
Estratgico fonnalizado em "Administrao de Recursos Humanos na Petrobras" (1992).
V.3.1. Misso da ARH
Assegurar um sistema de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambincia
organizacional favorvel motivao das pessoas, levando-as a contriburem e se
comprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultados organizacionais e com a
perenidade da Companhia.
V.3.2. Objetivos Permanentes da ARH
Garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial quantitativa e qualitativamente
compatveis com as exigncias da Companhia e com os padres internacionais de
desempenho, organizao e gesto.
Fortalecer as relaes no trabalho, pela busca constante de harmonizao entre os
objetivos dos empregados em nvel individual e coletivo, e os objetivos da Companhia.
Promover o desenvolvimento dos empregados nos planos tcnico, humano, e contextual.
Manter as bases necessrias ao processo de evoluo organizacional da Companhia,
atuando proativamente nos projetos institucionais e colaborando, sob a tica da
administrao de recursos humanos, nas decises de produo e gerncia e nos rumos
dos negcios da Companhia.
Propiciar ambincia organizacional favorvel evoluo de uma cultura adequada s
estratgias de negcios da Companhia.
V.3.3. Objetivos de curto prazo
Capacitao do pessoal de ARH
Avaliao do sistema de ARH
Descentralizao de Competncias e atividades atribudas ao SEREC
Aperfeioamento das normas de ARH
Modernizao das facilidades produtivas do SEREC
V.3.4. Poltica de Recunos Humanos
o desenvolvimento integral das pessoas e o contnuo aproveitamento do potencial humano
existente na Companhia, traduzidos em comprometimento, motivao, inovao e melhoria
contnua dos resultados, so os principais agentes facilitadores para a conduo das
estratgias de negcios e do atingimento dos objetivos empresariais. Todas as gerncias so
responsveis pela gesto de RH, devendo garantir a todos as oportunidades de participao
e crescimento, condicionando o reconhecimento e o progresso ao desempenho funcional.
V.3.5. Diretrizes de Recursos Humanos
(classificadas por mim segundo a tipologia usada por Chiavenato (1994
Relativas a PROVISO DE RH:
O ingresso na Petrobras deve se dar por processo seletivo competitivo, com condies e
critrios divulgados de forma ampla e transparente, atravs de recrutamento interno e
externo, assegurando-se no preenchimento dos cargos a preferncia por candidatos
internos, desde que demonstrada a capacitao nos nveis exigidos.
O fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentaes e sadas, deve ocorrer
dentro da condio de preservao da experincia, competncia e memria da
Companhia.
Relativas a APLICAO DE RH:
O Gerenciamento de Desempenho de Pessoal deve ser um processo participativo e
permanente de melhoria de resultados, que implique em negociao, fixao e avaliao
de compromissos entre gerentes, equipes e empregados.
O gerente imediato deve ser o responsvel direto pela conduo do processo de
Gerenciamento de Desempenho de Pessoal, valendo-se deste para desenvolver
empregados e equipes, reconhecer e recompensar diferenciadamente os vrios
desempenhos, identificar potenciais, e melhorar a qualidade da ao gerencial.
A progresso funcional do empregado nas carreiras e funes deve ser condicionada ao
potencial e ao desempenho individual, entendido este como contribuio efetiva para
resultados.
A estrutura de cargos deve ser dinmica, flexvel, compreender cargos amplos e
encarreirados, objetivando o melhor aproveitamento da fora de trabalho, e permitindo a
progresso funcional/salarial dos empregados.
Relativas a MANUTENO DE RH:
Deve-se buscar pennanentemente a melhoria da qualidade de vida no trabalho,
fortalecendo as relaes com os empregados, melhorando os processos de comunicao
institucionais e interpessoais, estimulando a relao de parceria entre gerentes e equipes
e mtuo com os objetivos organizacionais.
Deve-se estabelecer uma interao construtiva e de respeito mtuo com os sindicatos e
entidades de classe, na medida em que estes representem os interesses dos empregados.
A estrutura de Remunerao deve refletir as exigncias e responsabilidades dos cargos e
funes, assegurada a consistncia interna e a competitividade de mercado. Alm disso,
deve considerar a contribuio individual, as condies de trabalho, as peculiaridades
regtoruus, a capacidade financeira da empresa, bem como os resultados por ela
alcanados.
Os programas de Beneficios devem ser direcionados para o atendimento de necessidades
bsicas, bem-estar fisico e social, contribuindo para a qualidade de vida dos empregados,
aposentados e dependentes. A participao do beneficirio no custeio indispensvel, e
os programas devem ter carter supletivo, utilizando-se prioritariamente dos recursos da
comunidade.
As atividade de Sade Ocupacional devem visar obteno de nveis elevados de sade,
entendida como bem-estar e plena capacidade do indivduo de usufruir uma vida social e
economicamente produtiva. Devem concentrar-se na preveno e controle de riscos
sade relacionados aos ambientes e condies de trabalho e se orientar para a proteo
da sade dos empregados de fonna integral.
Relativas a DESENVOLVIMENTO DE RH:
O desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado, com a
finalidade de proporcionar o contnuo aprimoramento a todos os empregados, e deve
estar orientado tanto para a realizao dos objetivos da Companhia, quanto para o
crescimento individual.
Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe, e, ao empregado, a busca do
constante auto desenvolvimento .
O desenvolvimento de Recursos Humanos deve, maIS do que ensmar, levar os
empregados a aprenderem a aprender, e a assumirem o compromisso de transferncia da
experincia e dos conhecimentos.
O Desenvolvimento Gerencial deve ser um processo permanente e sistemtico,
consistente com o modelo de gesto da Companhia, que contemple a identificao, o
desenvolvimento, preferencialmente nas situaes de trabalho, a avaliao e a
movimentao de empregados para constituir o quadro gerencial, com o objetivo de
constante aprimoramento da ao gerencial.
V.3.6. Estratgias Funcionais da ARH
Excelncia da ao gerencial.
Desempenho como parmetro de diferenciao de empregados e equipes.
Desenvolvimento planejado de recursos humanos.
Estrutura remuneratria condizente com as caracteristicas e os negcios da Companhia.
Nveis elevados de sade, segurana e qualidade de vida.
V.3.7. Em busca da Excelncia Empresarial
Princpios de Gesto
(petrobras, Ata DE 4.037, item 15, de 28/02/96)
VISO GLOBAL E DO LONGO PRAZO
COMPROMETIMENTO COM RESULTADOS
VALORIZAO DOS EMPREGADOS
INTEGRAO
RESPEITO SOCIEDADE
SATISFAO DOS CLIENTES
MELHORIA CONTNUA
TRANSPARNCIA NAS COMUNICAES
V.4. Fases do Processo de Elaborao das Polticas de RH
V.4.1. Formulao e Processo Decisrio
Existiu uma concepo bsica pelo SEREC (Servio de Recursos Humanos) ou melhor por
um grupo de trabalho coordenado pelo SEREC, composto de gerentes e profissionais de
RH do SEREC e das DIREC's ( segmentos de RH dos departamentos e de rgos
operacionais) .
Essa primeira proposta foi submetida apreciao pelos clientes (gerentes de rgos,
empregados de uma forma geral, enfim, pessoas aleatoriamente escolhidas que
desempenharam o papel de consultores internos na avaliao). De posse dessa
retroalimentao ela foi, novamente, redigida. Esse processo de consulta e retro alimentao
foi repetido vrias vezes at o ponto em que houve um acordo por parte do rgo central
que aquela poltica estava adequada e representava os valores e crenas que a empresa
como um todo compartilhava.
Nesse ponto foi levado a uma instncia superior a Diretoria Executiva (DE), depois de ter
sido levado ao Grupo I (grupo de superintendentes), que no tem poder decisrio mas tem
poder de validao. As polticas e diretrizes foram validadas pelo Grupo I. Do ponto de
vista de adeso estava ok. Foi levada, ento, DE para ser aprovada. Foi aprovada em
dezembro de 1992. Em termos de participao podemos dizer que houve uma ampla
participao da empresa nos vrios segmentos profissionais: de RH, de rgo operacional,
sede, gerentes e no gerentes.
A poltica de RH est integrada com as demais polticas da empresa (polticas de sade e
polticas de meio ambiente e segurana) uma vez que elas foram elaboradas a partir do
Plano Estratgico da Companhia.
Antes de 1992 no haviam polticas explicitadas, haviam crenas e valores estabelecidos,
que eram motivo de orgulho. O governo no interferiu na formulao das polticas. O
governo representado pelo Presidente e Diretoria deveriam assegurar o cumprimento das
polticas e diretrizes.
Numa viso sistmica podemos resumir o processo de elaborao das polticas de RH da
Petrobras identificando seus principais insumos, atores, processos, e produto final como
sendo:
Insumos: Valores e crenas, Diagnstico interno, Plano Estratgico, Misso e Objetivos
permanentes da Companhia, cenrio externo, pesquisas de mercado (polticas de RH de
outras empresas) e funo de ARH ideal, traada luz de pesquisas e referenciais de
excelncia externos.
Atores: Profissionais de RH e clientes que so os gerentes e empregados em geral
escolhidos aleatoriamente.
As entidades de representao dos empregados ( sindicatos) foram consultados mas no se
manifestaram. Assumiu-se como premissa que o contedo das polticas foi aceito.
Processo: Diversas reunies foram realizadas sob a coordenao do SEREC, com grupos
variados.
Produto final: Contedo da misso, objetivos permanentes, polticas, diretrizes e estratgias
funcionais de RH.
V.4.2. Implementao
Com relao implementao, o modelo atualmente concebido e praticado que uma vez
definidas as polticas de RH, elas so automaticamente implantadas. Embora tenha havido
vrios projetos de divulgao, ficou s na divulgao, no havendo uma maior preocupao
com a implementao. Esforos para implementar implicariam em sistema de avaliao,
cobrana permanente, dentre outros mecanismos que no foram realizados.
Porm, como um prunerro passo no sentido de operacionalizar as diretrizes esto em
andamento no SEREC oito projetos estratgicos funcionais que so:
Desenvolvimento Gerencial
Gerenciamento de desempenho de pessoal
Sistemas de cargos, carreiras e remunerao
Desenvolvimento estruturado de RH
Sistema de informaes gerenciais para ARH
Melhoria da ambincia organizacional
Otimizao dos padres de sade e beneficios
Administrao da fora de trabalho
Os projetos estratgicos identificados levaram em conta as polticas e estratgias funcionais.
Eles so um desdobramento lgico das estratgias.
A reviso das normas de RH constitui-se tambm num projeto estratgico que visa a
implementao das polticas.
A diversidade de culturas dentro da empresa afetam muito os procedimentos operacionais
mas os valores e as crenas so os mesmos, uma vez que as normas so de mbito global.
Ento o que muda so estilos de liderana que no comprometem os valores e crenas.
Alguns gerentes que acreditavam muito nas polticas e que achavam muito importante se
empenharam mais em divulgar, outros que no acreditaram tanto, que no perceberam o
alcance das polticas se omitiram. Mas no se pode caracterizar que alguns rgos
valorizaram mais ou menos as polticas, elas se caracterizaram em funo das caractersticas
pessoais dos gerentes.
No SEREC, bem como nos demais rgos da Petrobras houve um amplo trabalho de
divulgao, mas que no assegura o envolvimento e o comprometimento dos gerentes.
Ainda h muito o que se percorrer no sentido de sensibilizao dos gerentes para o assunto.
Acima das questes de ordem interna encontram-se os impedimentos de ordem legal. Um
exemplo clssico o de promoo interna. Uma valor da empresa valorizar a "prata da
casa". Valorizar os empregados. Era muito comum o caso de profissionais que entraram na
empresa como auxiliar de escritrio e chegaram a diretores. Existem vrios casos na
empresa de pessoas que foram galgando os vrios postos ao longo da carreira, passando de
nvel mdio, depois nvel superior at chegar a um determinado posto de trabalho, galgando
funes gerenciais cada vez mais complexas, chegando at a diretor. A permanncia na
companhia era um fator de orgulho. Em 1994, o Tribunal de Contas da Uno (TCU) emitiu
um parecer determinando que todo processo seletivo seja externo e interno. uma deciso
legal que impacta diretamente nas diretrizes. Essa deciso traz prejuzos para a autonomia
da empresa, invalidando a diretriz relativa recrutamento, que busca dar prioridade aos
candidatos internos, desde que devidamente qualificados. Esta diretriz ainda existe no
documento, uma vez que as diretrizes no foram revistas, mas invivel.
Outra limitao legal que inviabiliza a implementao das diretrizes relativas aplicao de
RH a de no poder se premiar, se recompensar um melhor desempenho, no se pode
promover, no se pode dar aumento por mrito. O nico instrumento possvel de
reconhecimento o elogio. vlido, mas se for nico tem muito pouco impacto na
implementao da diretriz. Essa restrio legal impactou negativamente no projeto de
avaliao de desempenho. A reao dos empregados foi do tipo: muito bom, muito bonito,
mas o que que eu ganho se eu tiver um alto desempenho? Elogio ? No, eu quero
aumento de salrio. No existe tambm um sistema de conseqncias. Se o empregado
bom no se pode premiar, se apresenta um desempenho ruim no se pode demitir. Isso
inviabiliza a avaliao de desempenho. A diretriz no se viabiliza, por fora de presso
sindical, no caso de demisso e do governo, no caso de promoo.
Outra diretriz invivel a que se refere ao ingresso de empregados, uma vez que o governo
emitiu medida provisria proibindo a admisso de empregados.
As polticas e diretrizes no so revistas porque o objetivo dos autores no colocar aquilo
que vivel e sim aquilo que se acredita, se valoriza e o que se gostaria de ver praticado.
Deve servir de referencial para aes, decises, projetos de trabalho, planos de ao no
sentido de aproximar a realidade do ideal.
V.4.3. Avaliao
No existe um sistema de avaliao efetivamente em funcionamento. Existe em andamento
na ASSEST ( Assessoria Estratgica de RH) um projeto chamado Sistema de avaliao de
RH, cujo produto ser o plano de avaliao das polticas.
Devem ser desenvolvidos planos que garantam a implementao das polticas e tudo que for
feito tem que ser avaliado. No processo desenvolvido at ento houve uma ampla
divulgao mas nenhuma preocupao em assegurar a sua implementao. A avaliao
fundamental para se garantir a implementao. Tem que se avaliar tanto o resultado do
processo como o processo para saber se a coisa est funcionando ou no.
V.5. Anlise das Polticas e Diretrizes:
V.5.1. Polticas de Proviso:
A adequada administrao de recursos humanos requer um processo dinmico e equilibrado
de admisses, sadas e de reposies de pessoal. No entanto, como os ingressos nos ltimos
anos ocorreram de forma assistemtica e sendo inexorvel a tendncia de que o nmero de
sadas venha a ser cada vez maor, prevem-se repercusses indesejveis nas aes
proativas de desenvolvimento e maturao profissional, com prejuzos operacionais,
funcionais e at tecnolgicos.
Assim a nica forma de adequar esse processo ser a adoo de um programa de reposio
de pessoal, sobretudo, em reas estratgicas, objetivando atender manuteno da
continuidade operacional e dos nveis de produo, bem como preservao da memria
tcnica da Companhia.
A existncia de um quantitativo de empregados com tempo de vinculao previdenciria
superior a 30 anos, associada ainda ao grupo que se aproxima desta faixa, sinaliza para a
necessidade de iniciar a reposio, de forma planejada, porm imediatamente, tanto dos
empregados que j possuem tempo para aposentadoria, quanto daqueles que estaro em
iguais condies nos prximos anos. Acrescenta-se, ainda, o fato de que, para muitos
cargos especficos da indstria do petrleo, no h profissionais disponveis no mercado de
trabalho e o tempo entre a seleo, a formao, o estgio e a integrao de
aproximadamente trs anos, a partir de quando o empregado passa a contribuir efetivamente
para a Companhia.
Neste contexto, ressalta-se a complexidade de Administrao dos Recursos Humanos na
Petrobras, em face das necessidades gerais e especficas dos vrios setores da Companhia, a
curto, mdio e longo prazos e a proibio por parte do Governo de se promover processos
seletivos competitivos para repor os cargos.
Vale registrar que as polticas de recrutamento e seleo se constituem num fator de
orgulho muito forte para os empregados uma vez que toda admisso tem que ser feita via
processo seletivo. Os concursos so realizados com milhares de candidatos para aprovar
algumas dezenas.
V.5.2. Polticas de Aplicao
As polticas de aplicao de recursos humanos so modernas, buscam a valorizao do
empregado e o reconhecimento diferenciado dos indivduos em funo das diferentes
contribuies prestadas.
Na prtica so as que mais se distanciam da realidade. Um exemplo o GDP, que est
muito bem embasado teoricamente, porm no conseguiu ser implantado sistematicamente
na empresa, esbarrando inclusive na inflexibilidade do controle do governo sobre questes
de remunerao de empregados de estatais; na oposio sustentada pelos sindicatos; e na
falta de motivao dos gerentes em assumir tal encargo.
V.5.3. Polticas de manuteno
A poltica de remunerao e beneficios da Petrobras est adaptada s peculiaridades de uma
indstria de petrleo, que envolve uma multiplicidade e complexidade de funes, bem
como a diversidade de ambincia em que essas funes so exercidas.
Influenciam diretamente a poltica remuneratria da Companhia os diversos regimes de
trabalho que necessita manter com vistas operao e manuteno de suas unidades
(durante as 24 horas do dia); o engajamento dos empregados aos turnos ininterruptos, com
revezamentos; o confinamento em plataformas martimas e em regies inspitas; a
exposio de empregados periculosidade e o exerccio de trabalho em condies
insalubres ou de periculosidade e a legislao aplicvel ao pessoal martimo.
No delineamento da poltica de remunerao e beneficios, a Companhia leva em conta a
coerncia interna entre as funes, cargos e carreiras e a competitividade no mercado de
trabalho, sem nunca prder de vista sua capacidade financeira e seus resultados.
Com essas premissas, a Petrobras vem buscando praticar uma poltica de remunerao e
beneficios adequada s suas demandas operacionais.
A inteno da empresa de levar em conta a contribuio individual das pessoas, na prtica
se apresenta bastante discreta em funo dos constrangimentos legais j mencionados.
V.5.4. Polticas de desenvolvimento
A indstria do petrleo depende de uma forte capacitao de recursos humanos e
tecnolgicos.
Nessa linha, o desenvolvimento de recursos humanos e tecnolgicos de grande significado
e repercusso nos resultados da Petrobras, por exemplo, no seu sucesso na explorao.
Com base nessas premissas e no fato de no haver disponibilidade de recursos humanos
especializados no mercado, a Petrobras vem mantendo, desde sua criao, mecanismos
permanentes para formao e desenvolvimento de pessoal, alm de atender s demandas
decorrentes da necessidade de constante atualizao de seus gerentes e tcnicos.
As aes abrangem ainda a realizao de convnios com instituies de ensino mdio e
superior, incentivando a implementao de cursos especiais de formao. Assim, a
Companhia gera fontes supridoras e alternativas de desenvolvimento de recursos humanos
nas reas de seu interesse e nos locais onde esse desenvolvimento se mostre estratgico
e/ou economicamente vivel.
Parte integrante da estratgia de capacitao tcnica e tecnolgica, a Petrobras mantm
convnios com universidades, com vistas a implementao conjunta de programas de
mestrado e doutorado, fomentando, assim, Centros Internos de Excelncia, os quais
contribuem efetivamente para impulsionar a evoluo tecnolgica e a capacitao
profissional no mbito da Companhia e da indstria brasileira.
Alm do intenso programa de treinamento aplicado nas diversas reas, a Petrobras est
efetivamente empenhada no delineamento de amplos programas de desenvolvimento
gerencial, do plano de carreira gerencial e tcnica e de gerenciamento de desempenho de
pessoal, instrumentos esses sempre voltados para a capacitao gerencial, otimizao de
atividades e cumprimento de metas empresariais.
o desenvolvimento gerencial, que se constitui em ao multiplicadora de grande impato
para o sucesso das atividades desenvolvidas pela Companhia, um dos projetos estratgicos
setoriais constantes do seu Plano Estratgico.
V.5.5. Polticas de controle:
No foram explicitadas no plano de ARH nenhuma poltica referente ao controle de
Recursos Humanos, ou seja o SEREC no deixa claro como fornecer as informaes
necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na
organizao, nem define critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das
polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.
V.6. Relacionamento Institucional
Na consecuo de suas atividades, atualmente, a Petrobras mantm um amplo
relacionamento institucional, que envolve o Congresso Nacional e rgos do Poder
Executivo, conforme esquema a seguir:
PRESIDNCIA DA
REPBLICA
CONGRESSO /
NACIONAL
~ - - - _ .... ~ I'""I-D-ND-E---'r
cMARA DOS Is;:l---- ...--_...,
DEPUTADOS ~ ~ . ~ - - - - - ~ ____________
1
SENADO /
FEDERAL
-------
TCU
DNC = Departamento Nacional de Combustveis
DNDE = Departamento Nacional de Desenvolvimento Energtico
MPO = Ministrio do Planejamento e Oramento
TCU = Tribunal de Contas da Unio
MME = Ministrio das Minas e Energia
MF = Ministrio da Fazenda
CCE = Comit de Controle das Empresas Estatais
SEST = Secretaria de Coordenao e Controle das Empresas Estatais
Figura 12. Relacionamento Institucional da Petrobras (BR)
FONTE: PETROBRAS / SERPLAN / COEX (1995)
MPO
SEST r
Desta fonna, alm da auditoria interna, do acompanhamento do Conselho Fiscal, dos
procedimentos de auditorias independentes e do acompanhamento da Comisso de Valores
Mobilirios, a Compan1ia est ainda sujeita a controle e fiscalizao, atravs de:
a) nomeao do seu Presidente e de todos os Diretores, que representam a maioria de
Conselho de Administrao, por Decreto do Presidente da Repblica;
b) voto majoritrio da Unio Federal nas Assemblias de Acionistas;
c) presena de conselheiros eleitos pela Unio Federal no Conselho Fiscal;
d) exame e aprovao pelo Congresso Nacional do Oramento Anual de Investimentos e do
Plano Plurianual da Companhia;
e) exame e auditoria do Tribunal de Contas da Unio;
f) administrao, pelo departamento Nacional de Combustveis do Ministrio de Minas e
Energia (DNCIMME) e pelo Ministrio da Fazenda, dos preos de venda dos derivados de
petrleo;
g) fixao ou superviso dos preos do gs natural pelo DNC, que so submetidos
deciso do Ministrio da Fazenda;
h) aprovao de metas e acompanhamento do Contrato de Gesto;
i) superviso, exame e auditoria dos atos de gesto pela Secretaria de Controle Interno do
MME' ,
j) orientao e fiscalizao do DNC sobre os planos e programas operaclOmus da
Companhia
1) acompanhamento dos atos de gesto, no que concerne a planos e oramentos, pela
Secretaria de Coordenao das Empresas Estatais, do Ministrio do Planejamento e
Oramento;
m) fiscalizao e controle pelo Congresso Nacional dos atos de gesto e
n) estabelecimento e fiscalizao das especificaes dos derivados de petrleo consumidos
no Pas pelo DNC.
Cabe, ainda, ressaltar que segundo a Constituio Federal de 1988, o Plano Plurianual, as
Diretrizes Oramentrias e os Oramentos Anuais de Investimentos so estabelecidos por
leis de iniciativa do Poder Executivo (Artigo 165), cujos projetos de lei so apreciados pela
Cmara dos Deputados e pelo Senado Federal, na forma de regimento comum (Artigo 166).
A Petrobras, nesse contexto, vem apresentando, anualmente, ao Governo Federal, subsdios
para a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), a sua proposta para o Oramento Anual de
Investimentos, o Programa de Dispndios Globais e, em termos qinqenais, o Plano
Plurianual de Atividades.
V.7. Constragimentos Legais
O padro de relacionamento entre a Unio Federal, como acionista controlador, e suas
empresas estatais vem, tradicionalmente, caracterizando-se e centrando-se em controles
normativos rgidos e burocrticos de gesto, trazendo, desnecessariamente,
constrangimentos s iniciativas operacionais e financeiras dessas entidades. Os Contratos de
Gesto, de vigncias recente no Pas, foram uma das formas encontradas para alterar este
padro.
Para delimitar o vasto universo de textos legais (leis, decretos-lei, decretos, instrues
normativas, portarias, avisos, exposies de motivos, pareceres e outros disciplinamentos),
que vm dificultando a atuao da Petrobras, foi realizada uma ampla pesquisa junto aos
diversos rgos da Companhia com vistas a melhor identificar tais impedimentos legais.
As respostas foram analisadas e consolidadas de acordo com a rea institucional de origem,
tais como:
a) constrangimentos de atos oriundos do Poder Executivo (prioridade I)
b) constrangimento removveis, a curto e a mdio prazos, dependentes de consulta
legislativa (prioridade TI)
c) constrangimentos removveis, a mdio e longo prazos, dependentes de consulta
legislativa e envolvendo diversos ministrios e outras instncias governamentais (prioridade
IH) e
d) constrangimentos removveis em prazo indefinido, por no se restringir apenas s
empresas estatais, mas abranger qualquer companhia (Prioridade IV).
Para que o documento final pudesse servir de suporte aos entendimentos que precederam a
assinatura do "Contrato de Gesto" com a Unio Federal, conferiu-se destaque especial aos
constrangimentos relativos ao Poder Executivo, ou seja, aqueles que repercutem
fundamentalmente na atuao da Petrobras e podem, no bojo deste contrato, ser
imediatamente removidos ou os seus efeitos restritivos atenuados, por interferncia do
Comit de Coordenao das Empresas Estatais, sem demandar consulta legislativa.
Estes constrangimentos receberam tratamento detalhado de anlise, com identificao da
legislao pertinente e descrio das atuais dificuldades operacionais e os beneficios que
adviriam para. a Companhia se fosse suspensa a sua eficcia normativa ou, pelo menqs,
restringida a sua aplicabilidade. Atravs desse tratamento metodolgico e analtico, foi
possvel montar o ''Programa Bsico de Dispensa dos Constrangimentos Legais da
Petrobras", em que foram listados 25 bices legais, alguns j removidos e outros em
processo de remoo ou de reavaliao.
evidente que o levantamento representa um primeiro mapeamento dos constrangimentos
legais que afetam a Petrobras, em especial, aqueles que impactam as reas de pessoal,
financeira e de planejamento e oramento, com reflexos negativos nas reas operacionais.
V.8. Contrato de Gesto entre a Petrobras e a Unio Federal
Em face do Programa de Gesto das Empresas Estatais, institudo pelo Decreto 137, de
27/05/91, o Governo Federal vem implementando o instrumento denominado Contrato de
Gesto que visa criar compromisso institucional entre a Unio Federal e as entidades
pblicas, alm de estimular a gesto por objetivos.
A filosofia deste tipo de contrato compreende a negociao de metas que devero ser
claramente definidas e vinculadas realizao de objetivos a longo prazo.
Neste contexto, atravs do Decreto 1050/95, foram estabelecidas condies especficas para
a celebrao do Contrato de Gesto entre a Petrobras e a Unio Federal, assinado em
27/01/1994, cujos objetivos bsicos so:
a) alinhar os objetivos e metas da Petrobras aos planos e polticas do Governo;
b) assegurar condies gesto empresarial e
c) monitorar e controlar o desempenho empresarial
Dentro deste quadro, busca-se fundamentalmente o aprimoramento dos papis do acionista
controlador (Unio Federal) e da empresa controlada (Petrobras) na gesto empresarial ~ a
Petrobras, alm do aumento da eficincia empresarial, visto que o Contrato de Gesto
focalizado para resultados, com sistemas de responsabilidade, de acompanhamento e de
avaliao peridica.
No que se refere aos objetivos especficos do Contrato de Gesto, destaca-se, em relao
ao desempenho do quadro gerencial e diretivo, a realizao de metas e resultados fixados
em comum acordo entre a Petrobras e a Unio Federal, aferidos por meio de metodologia
de avaliao de desempenho, levando-se em conta o grau de consecuo das metas, medido
atravs de 21 indicadores relativos a: a) desempenho operacional (4 indicadores); b)
desempenho econmico-financeiro (6); c) estrutura de custos (6); d) Recursos Humanos,
Pesquisa & Desenvolvimento, segurana industrial e qualidade e produtividade (6); e
Cumprimento do objeto social (2).
Assim define-se um compromisso de todos os empregados e, principalmente, dos gerentes
em atingir as metas e os resultados pactuados.
No que se refere s metas, existe perfeita interao do Contrato de Gesto com o processo
de planejamento e controle gerencial da Petrobras.
Como o processo de planejamento da Petrobras j tinha como foco a fixao de metas e
compromissos atravs de indicadores de desempenho, no foi dificil adotar os indicadores
do Contrato de Gesto, visto que muitos indicadores j constavam do Plano Plurianual de
Atividades. Desta forma, a partir de 1994, o Contrato de Gesto passou a integrar o
Sistema de planejamento da Companhia
No que diz respeito Administrao de RH, o contrato de gesto diz que:
''111 - Quanto autonomia de gesto administrativa e empresarial:
Ressalvados os casos previstos em lei e os termos do presente Contrato de Gesto,
dispensar de autorizao prvia do Poder Executivo, a prtica, pela Petrobras, dos seguintes
atos de gesto empresarial:
a) Seleo, admisso, remunerao, promoo, capacitao e desenvolvimento de pessoal,
bem como a prtica de todos os demais atos prprios de gesto de recursos
b) Negociao e celebrao de acordos coletivos de trabalho, de natureza econmica ou
jurdica, observados os parmetros e metas pactuadas neste
c) Realizao de viagens ao exterior de administradores e
Descrio e definio dos indicadores de recursos humanos previstos no contrato:
1) Participao do Custo Operacional de Pessoal na Receita Lquida (%).
Objetivo: Acompanhar a evoluo da participao percentual do custo de pessoal na
Receita Lquida da Companhia.
Custo Operacional de Pessoal
DEFINIO: PPRL = x 100
Receita Lquida
Custo Operacional de Pessoal o custo total de pessoal, exclusive pessoal alocado s
atividades de investimentos.
2) Valor Agregado por Empregado (USS/empregado)
Objetivo: Medir a produtividade por empregado.
Valor Agregado pela Companhia
DEFINIO:
V ~ == ------------------------------------------------------
Nmero de Empregados
Valor Agregado a soma das remuneraes dos diversos fatores de produo: salriQs,
aluguis pagos a pessoas fisicas, juros pagos a pessoas fisicas, lucros e impostos diretos
(tributos sobre a renda, sobre a propriedade e contribuies parafiscais sociais tais como:
Previdncia Social, FGTS, PIS-PASEB e Salrio Educao) e depreciao.
3) ndice de Desenvolvimento de Recursos Humanos (%)
Objetivo: Medir o esforo da Companhia no desenvolvimento de pessoal.
Homens-hora em DRH
DEFINIO:
IDRH == --------------------------------------------------- X 100
Homens-Hora Total
Homens-hora em DRH: resultado do produto do nmero de empregados em treinamento
pelo tempo de durao do mesmo.
Homens-hora Total: o resultado do produto do nmero total do efetivo corpo de
funcionrios, considerando os diversos regimes de trabalho, pelo tempo total disposio
da Companhia, no ano.
No contrato da Petrobras, aSSim como no contrato firmado com outras estatais, as
restries ao gerenciamento da empresa se limitaram meta contratual do nmero total de
empregados e relao entre despesas com pessoal e o valor das receitas lquidas totais da
empresa. A restrio de valor mximo de salrio, at o nvel do salrio de Ministro de
Estado, superior a jurisdio do Contrato de Gesto. Est prevista autonomia para a
negociao de acordos coletivos de trabalho, que no est at o momento sendo concedida
empresa, assim como' autonomia para exercer as demais funes relativas administrao
deRH.
o Contrato de Gesto deveria ser um instrumento que assegurasse Petrobras a necessria
autonomia administrativa para permitir uma permanente melhoria de eficincia, qualidade e
produtividade no seu desempenho, porm o que pudemos constatar na prtica, no que diz
respeito a rea de RH, que ele no existe. No dada a autonomia pregada nos termos do
contrato visto acima, inviabilizando muitas vezes a prtica das polticas e diretrizes de RH
definidas pela empresa.
Os indicadores vistos acima previstos para avaliao da administrao dos RH no so
utilizados como instrumentos de planejamento e avaliao. Apenas o PPRL (participao
do Custo Operacional de Pessoal na Receita Lquida) e o IDRH (ndice de
Desenvolvimento de Recursos Humanos) esto sendo acompanhados e representam muito
mais um aumento na carga burocrtica de trabalho para calcul-los e repass-los para o
governo do que propriamente agregam algum valor.
Sem comentar o descaso com a rea, tendo em vista que dentre 21 indicadores apenas 3
referem-se Recursos Humanos e somente 2 esto sendo acompanhados.
VL LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO NA
PETROBRAS
VLl. Desenvolvimento De Recursos Humanos - Modelo Vigente
A complexidade tecnolgica e o pioneirismo da Petrobras no mercado brasileiro exigiram
investimentos significativos ao longo da sua histria para preparar e manter uma fora de
trabalho capaz de gerar novas tecnologias.
A Companhia tem uma estrutura de recursos humanos constituda por um rgo central
composto de vrios segmentos funcionais, inclusive dois Centros de Desenvolvimento (um
no Rio de Janeiro e outro em Salvador), rgos departamentais e rgos setoriais,
distribudos por toda a Companhia.
As estratgias funcionais de RH, alm de considerarem o diagnstico interno, o cenrio
externo, a poltica e as diretrizes de RH, refletem tambm os objetivos decenais da
Companhia.
Os projetos funcionais de RH visam tambm o cumprimento dos objetivos da Companhia e
a implantao de poltica e diretrizes de RH. Esses projetos so suportados pelas estratgias
funcionais.
A qualidade e excelncia do processo de desenvolvimento de recursos humanos da
Petrobras so reconhecidas, interna e externamente, como pontos fortes da Companhia e
diretamente responsveis pelos seus crescentes resultados obtidos ao longo de sua histria,
especialmente na rea de tecnologia.
A partir da misso da funo RH e dos objetivos permanentes, so desenvolvidos os planos
de longo e curto prazos, seguindo tambm as orientaes gerais da Companhia para o Plano
Plurianual de Atividades (PPA). Nestes planos, esto contidas as metas e orientaes
funcionais de RH que pennitem subsidiar as aes da Companhia ligadas administrao de
recursos humanos.
\
As aes de longo prazo no desenvolvimento de RH esto voltadas para apOIar os
programas tecnolgicos conduzidos pela Companhia e o desenvolvimento gerencial. A
partir destas orientaes, so definidos os programas de desenvolvimento de longo prazo,
tais como o Programa de Mestrado e Doutorado, Programas de Formao de Pessoal em
cursos de especializao de longo prazo, Convnios com Universidades, etc, que so
estabelecidas no PPA. Todos esses programas so dimensionados e conduzidos em total
observncia das diretrizes do planejamento estratgico da Companhia.
A curto prazo, elaborado anualmente, o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos
- PDRH-, composto por inmeros programas de desenvolvimento dos empregados. Os
gerentes so os responsveis por esse processo, levantando as necessidades junto aos
empregados com base nas orientaes estabelecidas no PP A e remetendo-as aos rgos de
recursos humanos para consolidao no Plano Anual de Atividades (P AA).
A Companhia tem a tradio de considerar o desenvolvimento dos seus empregados como
um dos valores fundamentais que norteiam e que aliceram o aperfeioamento de sua gesto
organizacional e empresarial.
Marcos do processo de DRH:
Na primeira dcada (1954-1964)
Formao de mo-de-obra com qualificao no existente no Pas, necessria operao
das primeiras unidades.
Na segunda dcada
Absoro de algumas tecnologias
F ormao bsica + especializao
Na terceira dcada
Adaptao de tecnologias
Maior especializao
Na quarta dcada
Inovao tecnolgica
Alta especializao
Na quinta dcada
Desenvolvimento sustentado e integral
Crescimento das I?essoas, das equipes e da ao gerencial.
Na ltima dcada, a Companhia concentrou seus esforos de educao e treinamento nas
etapas de aperfeioamento e especializao de seus empregados e vem empreendendo
esforos tambm no sentido sistematizar, avaliar e melhorar o processo de DRH como um
todo, e estend-lo a todos os empregados.
Para atingir seus objetivos de desempenho constantes do planejamento estratgico, e
assegurar a progresso e o desenvolvimento de seus empregados, os programas de DRH
desenvolvidos so considerados atravs de trs grandes projetos:
Sistematizao do Processo de DRH;
Projeto de Desenvolvimento Gerencial;
Programas especficos para alto desempenho
Sistematizao do Processo de DRH
o objetivo deste projeto sistematizar a funo de DRH, visando garantir a existncia de
pessoal com qualificao necessria para conceber, operar e aprimorar os processos de
trabalho em todas as suas atividades, segundo as prioridades das estratgias de negcio.
Este projeto composto por trs programas:
Capacitao Estratgica Tecnolgica
Desenvolvimento Planejado de Profissionais
Transferncia/Consolidao de Conhecimentos
o programa Capacitao Estratgica Tecnolgica tem por objetivo fortalecer a vinculao
entre treinamento e as estratgias de negcio da Companhia.
A misso dos Centros de Desenvolvimento de RH foi redefinida, visando focalizar
interesses estratgicos. Foram definidos orientadores corporativos para as diversas reas de
conhecimento tais como Geocincias, Administrao de Materiais, Qualidade, Segurana,
Meio Ambiente e Engenharia de Processamento, Finanas e Administrao de RH.
Com o Desenvolvimento Planejado de Profissionais, busca-se a sistematizao, sob a tica
do empregado, das etapas de desenvolvimento que podero percorrer ao longo de sua
carreira tcnica, da admisso at a sada da Companhia, em funo de sua rea de atividade,
de seu nivel de capacitao, de seu empenho na busca do auto desenvolvimento, negociando
sempre, com seu gerente imediato, sua participao nos eventos disponibilizados.
Os Planos de Desenvolvimento de Profissionais da Petrobras (PDPs) visam propiciar aos
empregados um desenvolvimento estrategicamente planejado, com viso sistmica, de modo
a atender aos objetivos empresariais e despertar aspiraes individuais de crescimento e
carrerra.
Estes planos so concebidos como uma ferramenta essencial para que gerentes e
empregados possam, compartilhadamente, elaborar o Plano de Desenvolvimento Individual-
PDI.
Os PDPs representam o uruverso de necessidades de capacitao para cada rea
profissional, e so, a partir de avaliao permanente, continuamente revisados de acordo
com as novas tendncias, tecnologias ou conjuntura das diversas reas de atuao
profissional, com a freqncia e a intensidade necessrias.
Os PDIs consolidam as necessidades de desenvolvimento dos empregados levantadas a
partir de trs insumos bsicos:
as diretrizes corporativas
o PDP da rea de atuao do empregado
o desempenho individual, materializado no processo de Gerenciamento do Desempenho
de PessoaI-GDP, atravs do qual o empregado expressa sua percepo de
autodesenvolvimento.
o PDI elaborado de forma compartilhada entre gerente e empregado e deve considerar as
necessidades de desenvolvimento imediatas (no horizonte de 1 ano) e no horizonte de trs a
cinco anos, devendo ser atualizado, no mnimo, anualmente, sendo mais recomendvel a
cada seis meses.
Organizao da Estrutura de DRH
Com a misso de assessorar as gerncias, a rea de treinamento e desenvolvimento de RH
da Companhia organizada a partir das demandas da gerncia, o que poderia ser chamado
de organizao com foco no cliente.
Como a gerncia da Companhia envolve muitos gerentes em diferentes nveis hierrquicos,
as demandas de assessoria e T &D de cada gerncia podem ser classificadas, para a
organizao do processo, em dois casos tpicos: o desenvolvimento permanente da fora de
trabalho e a implantao de tticas corporativas.
o desenvolvimento permanente da fora de trabalho a busca da elevao contnua e
gradual da capacitao dos empregados da Companhia, nas suas diversas atividades. Tem
por finalidade permitir o desenvolvimento planejado por funo, com enfoque
complementar ao curso de formao, mantendo a atualizao e a possibilidade de
redirecionamento profissional na funo (mesmo cargo), mas em outra atividade. Tem foco
no crescimento dos empregados e baseia-se nos PDP das reas.
As demandas de capacitao para alcanar estratgias e tticas corporativas especficas das
funes ocorrem quando o gerente de uma das funes corporativas, aqui denominado
Orientador Corporativo, percebe a necessidade de desenvolver o perfil profissional da
totalidade ou de parte dos empregados envolvidos naquela rea de conhecimento, quer
estejam ou no sob sua gerncia.
Estas demandas corporativas, que tm enfoque de longo ( desenvolvimento permanente) e
curto (tticas corporativas) prazos, recebem assessoria e so implementadas pelos Centros
de Desenvolvimento do SEREC.
As demandas setoriais tambm podem englobar duas naturezas distintas: a implantao de
ttica setorial e a identificao de necessidade individual.
A implantao de ttica setorial ocorre quando um gerente da Companhia identifica a
necessidade de mudar o perfil profissional de seus subordinados, ou parte deles, em funo
de uma necessidade especfica.
Quando o chefe imediato detecta, em um processo de gerenciamento de desempenho, a
necessidade de sanar deficincias ou de aproveitar o potencial do empregado na capacitao
de um de seus subordinados, surge a demanda de identificao individual.
As demandas setoriais tm sempre enfoque de curto prazo (menos de dois anos) e so
assessoradas e implementadas pelos segmentos de DRH dos rgos e unidades de lotao
dos envolvidos.
Concepo dos Projetos para Desenvolvimento de RH
Para a concepo dos projetos de demandas corporativas, os Centros de Desenvolvimento
do SEREC dispem de cerca de 80 especialistas, nas diversas reas de conhecimentos
(muitos com ttulos de mestre e doutor) que detm conhecimento e experincia tambm na
atividade didtico-pedaggica.
Estes especialistas, em articulao com os Orientadores Corporativos, concebem, detalham
e aprimoram os projetos de desenvolvimento (cursos e conclaves) realizados pelos Centros.
Para as demandas setoriais a Companhia dispe, nos segmentos de DRH dos rgos, de
pessoal com experincia no processo de consultoria aos gerentes para, a partir da
necesidade identificada, localizar oportunidades externas de capacitao para matrculas, ou
para conceber projetos conduzidos internamente.
Identificao de Necessidades de Treinamento
A Identificao de' necessidade individual deve ser realizada atravs da interao
empregado-gerente a partir de um acompanhamento peridico de suas atividades, dentro de
um esprito de negociao e contando com a assessoria do segmento de DRH. Visa ao
crescimento tcnico, contextuaI e comportamentaI do empregado e melhoria de seu
desempenho profissional. nesta interao, denominado processo de Gerenciamento de
Desempenho - GDP, que o empregado tem oportunidade de externar seu interesse
individual de desenvolvimento, crescimento e evoluo na carreira.
Com base nos PDPs, no desempenho e potencial individual, e nas estratgias e tticas
corporativas e setoriais, definem-se os Planos de Desenvolvimento Individuais e as
decorrentes inscries em projetos internos, corporativos e setoriais, ou externos.
importante ressaltar que, em 1995 foi desenvolvido pelo E&P o SADrh- Sistema de
Acompanhamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Pela sua constituio o
sistema apresenta vrias facilidades, entre outras, resgatar informaes de forma
padronizada, acompanhar custos de forma estratificada e comparar a realizao e o
dispndio com o treinamento.
A partir de 1997 o sistema passa a ser corporativo ficando sob a responsabilidade do
SEREC.
A IN deve ser um processo interativo entre o ocupante da funo priorizada e seu superior
imediato.
A Identificao de necessidades do corpo gerencial da Companhia, pela sua importncia,
recebe um tratamento diferenciado, a comear pelo nome - INAG - Identificao de
necessidades de aprendizagem gerencial.
A INAG o processo de identificao dos conhecimentos, habilidades e atitudes que o
gerente precisa adquirir ou desenvolver para atender, com eficcia, as demandas de
resultados de sua funo, tendo como base os requisitos considerados criticos para a boa
qualidade da ao gerencial.
A INAG dividida em duas grandes etapas: Anlise da funo e Anlise do Ocupante.
Na Anlise da funo so destacadas as metas ou projetos estratgicos do rgo que esto
diretamente ligadas a funo gerencial, os resultados esperados para a funo e os requisitos
de conhecimentos e habilidades necessrios para que o ocupante desta funo alcance os
resultados esperados.
A Anlise do Ocupante, tem como base os requisitos de conhecimentos e habilidades que o
gerente precisa desenvolver. Nele so especificados os contedos do aprendizado
necessrio, o nvel de profundidade exigido pela funo e o que ele tem no momento atual,
bem como o prazo necessrio para a concluso do processo de aprendizado.
Para que o processo ocorra de modo eficaz fundamental a interao entre o ocupante da
funo e o seu superior imediato, pois a elaborao da INAG necessita de uma reflexo
compartilhada sobre a funo gerencial, a clarificao das expectativas quanto aos
resultados esperados e a capacitao do gerente. A INAG deve ser revisada anualmente,
para que o gerente possa melhor ajust-la s suas necessidades.
o Sistema de Carreira Gerencial ir subsidiar a elaborao da INAG, no que se refere a
definio de atribuies, responsabilidades e requisitos mnimos e competncias gerenciais,
pois estes fatores so elementos fundamentais de uma carreira gerencial.
o PDE (programa de Desenvolvimento do Executivo) um programa de desenvolvimento
gerencial estruturado para cada gerente, com base nas suas necessidades identificadas na
INAG.
Avaliao dos programas de treinamento
Dois processos so utilizados para avaliar a qualidade dos programas de treinamento:
unia avaliao pontual do desempenho do participante e da adequao dos programas e
do instrutor, ao final do
uma avaliao ao longo do tempo, que consiste no acompanhamento do cumprimento de
uma programao de treinamento, em discusses peridicas dos resultados alcanados
pelo programa e na intemalizao de uma nova cultura, representada pela observao de
aes prticas de comportamento produzidas no mbito da Companhia.
As avaliaes pontuais so feitas ao final de cada curso, pelos coordenadores dos rgos de
DRH, abrangendo o desempenho dos empregados e do instrutor e a adequao do
programa, ouvindo-se tanto o participante quanto o instrutor. Quando os cursos 'So
realizados externamente, tambm so feitas avaliaes por ocasio do retomo dos
participantes.
As avaliaes ao longo do tempo so feitas atravs da correlao das tendncias e
evolues dos indicadores de desempenho da Companhia.
VI.2. Orientao Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) da
Petrobras
o Procedimento 40-0 l-O 1 de out/1996 estabele orientaes gerais para o funcionamento do
sistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Companhia, a saber:
a) de competncia:
1. Do rgo Central de Recursos Humanos:
coordenar o planejamento de DRH, fixando orientaes para a elaborao da
programao anual de desenvolvimento de recursos humanos e executar a sua
consolidao em nvel institucional na
distribuir, entre os rgos da Companhia, os recursos provenientes do oramento global
da Companhia destinados ao DRH;
obter, junto a agncias nacionais ou internacionais, recursos para execuo de projetos
de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Pas ou exterior;
instituir sistemas corporativos gerenciais para acompanhamento e controle das atividades
de DRH da visando subsidiar pesquisas, anlises e avaliaes, com nfase no
aprimoramento contnuo dos resultados da
fixar orientaes para o intercmbio com organizaes cientficas, tecnolgicas,
acadmicas e empresariais do Pas e do exterior, com vistas ao aproveitamento de seus
nveis de excelncia em projetos de DRH de interesse institucional da
fixar orientaes para articulao com entidades de fomento e financiamento de projetos
de aperfeioamento no Pas e no exterior, com vistas ao aproveitamento de bolsas de
estudo e outros incentivos disponveis e adequados ao interesse da Companhia
pesquisar, em entidades externas e no mbito interno da Companhia, novas tcnicas,
metodologias e processos de DRH, difundindo-os por meio de orientaes corporativas,
tecnolgicas e
acompanhar e avaliar a evoluo do DRH nos diversos rgos da
coordenar a participao em concIaves de importncia estratgica para a PETROBRAS,
cujos temas predominantes envolvam vrios rgos da Companhia, podendo, a seu
critrio e de acordo com o evento, delegar a coordenao a outro rgo em condies
de exercer este papel.
2. Do titular da Administrao Superior:
difundir em seus rgos as diretrizes corporativas de DRH da
definir tticas setoriais para o desenvolvimento dos empregados, vinculadas aos planos e
s necessidades do
fornecer elementos para o planejamento global da Companhia, no tocante gesto e ao
planejamento de desenvolvimento de recursos humanos;
autorizar, por delegao do Diretor de contato, a apresentao, em eventos externos
Companhia, de trabalhos que abranjam divulgao de polticas, estratgias e tecnologias
de ponta.
3. Do Titular do rgo:
difundir em seu rgo as diretrizes corporativas e funcionais de DRH;
definir orientaes setoriais para o desenvolvimento dos empregados, vinculadas aos
planos e n e c e s s i d ~ d e s do rgo;
4. Dos rgos de DRH:
orientar o planejamento, a programao e conduzir a execuo, o controle, a avaliao
das atividades e acompanhar o oramento de DRH de sua respectiva rea de atuao;
fixar critrios, em conjunto com as reas clientes, para participao de empregados em
conclaves no Pais no seu respectivo rgo;
promover efeito multiplicador dos assuntos relativos a projetos de DRH de interesse do
rgo;
infonnar ao gerente imediato do empregado os casos de afastamento do projeto;
promover a realizao de projetos sob sua responsabilidade, bem como avaliar seus
resultados;
explicitar os resultados e tendncias, quanto eficcia e extenso, do processo de DRH,
divulgando-os gerncia interessada.
5. Dos Gerentes:
difundir as diretrizes, estratgias e tticas de capacitao corporativas, funcionais e
setoriais;
identificar as necessidades de DRH, analisando sistematicamente com sua equipe quais as
dificuldades que podem se superadas atravs de aes de DRH, e ainda quais as
potencialidades a serem desenvolvidas, aproveitando os insumos do Gerenciamento de
Desempenho de Pessoal (GDP);
orientar o planejamento do desenvolvimento individual dos empregados, bem como da
eqUIpe;
estimular e facilitar o autodesenvolvimento e o treinamento no local de trabalho;
praticar o seu prprio auto desenvolvimento, de modo compatvel e orientado pelas
demandas e resultados da funo gerencial sob sua responsabilidade;
.
participar do processo de desenvolvimento gerencial, com objetivo de ampliar
conhecimentos, habilidades e aprimorar atitudes gerenciais, de modo a atender com
eficcia as demandas e resultados de sua funo e dos demais gerentes sob sua
responsabilidade.;
aprovar a indicao de empregados para participao em projetos de DRH;
controlar e acompanhar a execuo oramentria dos projetos de DRH de interesse de
seu rgo;
avaliar os resultados da participao do projeto de DRH no mbito do trabalho' do
empregado, criando itens de controle que permitam mensurar a eficcia do processo;
fomentar a transferncia dos conhecimentos entre os empregados, privilegiando a
atuao de instrutores internos.
6. Do Orientador Corporativo:
definir as diretrizes corporativas para DRH na funo sob sua responsabilidade e avaliar
a capacitao da Companhia na funo.
7. Dos empregados:
contribuir com o gerente/supervisor no processo de identificao de necessidades de
DRH, visando a superar problemas de desempenho e aprimorar o aproveitamento do
potencial;
cumprir integralmente as atividades previstas nos projetos de DRH dos quais participar,
sujeitando-se ao regulamento especfico do projeto, inclusive subordinando-se ao
acompanhamento e controle executado pelo rgo de DRH;
praticar o seu autodesenvolvimento, de modo compatvel e orientado pelas demandas e
resultados das atividades pelas quais responsvel;
participar da avaliao e melhoria contnua dos resultados a serem alcanados com o
DRH;
disseminar os conhecimentos e a experincia vivenciada no DRH, compartilhando-os
com os demais empregados da Companhia.
b) Planejamento
A Identificao de _Necessidades (IN) deve ser um processo contnuo e negociado entre o
gerente e seus colaboradores, com o assessoramento e apoio do rgo de DRH, com a
finalidade de identificar dificuldades que possam ser superadas atravs de treinamento e
desenvolvimento de potencialidades viveis de serem desenvolvidas atravs de aes de
DRH.
o processo de IN deve considerar as estratgias e tticas corporativas, funcionais e
setoriais, os Planos de Desenvolvimento de Profissionais (PDPs), o desempenho dos
empregados e suas expectativas de auto desenvolvimento.
Sendo a IN um processo permanente, deve ser consubstanciada atravs do processo de
Gerenciamento de Desempenho de Pessoal (GDP) e materializada no Plano de
Desenvolvimento Individual - PDI.
As necessidades levantadas devem ser consolidadas pelo rgo de DRH e se constituiro
em projetos que devero conter:
a) o porqu das necessidades indicadas;
b) os objetivos a serem atingidos;
c) o que deve ser transmitido aos participantes;
d) quem so os participantes;
e) o esquema de avaliao diagnstica, de processo e de resultados do projeto.
Esses projetos devero constituir os instrumentos de planejamento adotados na Companhia:
a) Plano Plurianual de Atividades de DRH (pPA-DRH): objetiva planejar os
recursos necessrios execuo das atividades de DRH na Companhia para um
horizonte de 5 anos;
b) Plano Anual de Atividades de DRH (pAA-DRH) : objetiva planejar os recursos
oramentrios necessrios execuo da programao de DRH em cada ano.
o rgo Central de RH deve emitir orientaes especficas para elaborao dos respectivos
planos.
c) Programao
A programao de eventos deve ser elaborada pelos rgos Executores, a partir da
identificao de necessidades das reas clientes de DRH. Devem constar da programao
todos os projetos a serem realizados no perodo, tendo por base as diretrizes, prioridades e
recursos aprovados no P AA-DRH.
As necessidades de realizao de projetos identificadas por um rgo, cuja responsabilidade
pela execuo seja de outro, devem ser encaminhadas dentro dos prazos estabelecidos, a
fim de possibilitar a sua incluso na programao de DRH do rgo responsvel.
Os Centros de Desenvolvimento devem priorizar, em suas programaes, os projetos
decorrentes das diretrizes corporativas emanadas dos Titulares da Administrao Superior.
Eventualmente, a programao, por ser um instrumento dinmico, poder permitir
acrscimo de novos projetos, se for necessria sua realizao.
d) Avaliao do processo
A avaliao do processo deve permear todas as atividades de DRH, desde a identificao de
necessidades at o acompanhamento de aplicabilidade, no posto de trabalho, dos
conhecimentos adquiridos, buscando sistematizar os dados obtidos.
Os rgos de DRH devem determinar, em consonncia com as orientaes do rgo
Central de Recursos Humanos, os indicadores-chave de desempenho para avaliao de cada
fase, bem como estabelecer parmetros para sua verificao. Os principais indicadores,
destinados ao efetivo controle e avaliao do processo de DRH, devem envolver aspectos
relacionados com:
a) a qualidade intrnseca dos projetos;
b) os custos envolvidos no processo;
c) a adequao s necessidades de treinamento;
d) o impacto no desempenho funcionaI dos empregados;
e) o atendimento programao fisica e oramentria do processo.
VI. 3. Plano de Desenvolvimento de Profissionais (PDP)
Um Plano de Desenvolvimento de Profissionais, abrangente a determinada rea de
atividade, tem por objetivo primordial proporcionar um desenvolvimento planejado
estrategicamente, com viso sistmica, de modo que os nveis de capacitao dos mesmos
sejam adequados aos objetivos estratgicos e empresariais da Companhia, bem como, s
aspiraes individuais durante todas as etapas da vida profissional. Por outro lado, visa,
tambm, conciliar as expectativas individuais com as disponibilidades e interesses da
Petrobras.
o desenvolvimento dos profissionais dever apoiar-se no treinamento empresarial que, pelo
seu aspecto estratgico, apresenta as seguintes caractersticas para os seus programas:
realizados com enfoque voltado aos negcios da Companhia;
conduzidos de fonna planejada e continuada por toda a vida dos profissionais;
dotados de objetivos especficos e de carter estratgico e empresarial;
dirigidos perfonnance e produtividade;
pennanentemente atualizados a partir da avaliao de seus resultados;
altamente motivadores
o desenvolvimento dos profissionais dever ter, como complemento do treinamento
empresarial, programas externos, em todos os nveis existentes no Pas e, para os nveis de
maior avano tecnolgico, no exterior, especialmente mestrado e doutorado.
o desenvolvimento dos profissionais deve sempre se orientar em uma postura pr-ativa, ou
seja, a de conferir habilidades para melhor realizao das tarefas dentro de sua rea de
atuao.
Os planos de desenvolvimento de profissionais so concebidos dentro das seguintes
diretrizes:
enfatizar a educao e o autodesenvolvimento dos empregados de forma planejada e
continuada, coerente com os objetivos empresariais e estratgicos de negcios da
Petrobras, conciliando as necessidades individuais e das equipes com os interesses e
disponibilidades da Companhia.
responsabilizar a gerncia e o prprio empregado pelo seu desenvolvimento, cabendo ao
gerente orient-lo e dar-lhe o devido apoio, de acordo com os interesses e
disponibilidades da empresa.
proporcionar o desenvolvimento individual e de eqwpes com base no Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI), preliminarmente elaborado pelo empregado,
seguindo orientaes do seu gerente, para um horizonte de pelo menos 3 anos, servindo
como instrumento bsico de identificao de necessidades.
elaborar os Planos de Desenvolvimento Individual contemplando o desenvolvimento dos
empregados nas dimenses tcnicas, humanas e contextuais (conhecimento dos negcios
e modelos de organizao e gesto da Petrobras).
dotar os programas de metodologias apropriadas ao desenvolvimento voltado para
resultados, com realizao interna ou externa, permanentemente acompanhados e
avaliados.
Recomendaes:
Para que um Plano de desenvolvimento de Profissionais (PDP) cumpra seus objetivos de
aumento da capacitao tecnolgica e atenda plenamente aos seus interesses, objetivos
empresariais e planejamento estratgico, bem como ainda contribua para uma maior
motivao dos seus profissionais, toma-se necessrio que:
haja uma grande conscientizao, de gerentes e profissionais, a fim de que o plano seja
usado de forma adequada;
haja um crescente fortalecimento na relao de confiana entre profissionais e gerentes;
exista um esforo permanente de atualizao do plano, para atender s mudanas e s
novas demandas tecnolgicas da Companhia;
o treinamento e _ o desenvolvimento sejam vistos como fatores estratgicos de conduo
da Petrobras para o objetivo de crescimento e melhoria da qualidade de seus produtos e
servios.
VI. 4. Plano de Desenvolvimento Individual (pDI)
o Plano de Desenvolvimento Individual tem como objetivo propiciar o planejamento e o
controle do desenvolvimento do empregado durante toda a sua vida profissional, em busca
da capacitao necessria para a melhoria do desempenho empresarial e para seu
autodesenvolvimento.
Os pressupostos bsicos determinados pelo SEREC para elaborao do PDI so:
motivao do empregado em desenvolver-se de acordo com as suas aspiraes, na busca
do auto desenvolvimento e de acordo com as necessidades da Petrobras;
viso das gerncias para a importncia estratgica do desenvolvimento de seus
empregados;
viso das gerncias e dos empregados quanto s orientaes estratgicas da Companhia,
bem como quanto importncia do conhecimento para seu crescimento;
interao permanente empregado-gerente para definio, orientao e avaliao da linha
de desenvolvimento a ser adotada, de acordo com o Plano de Desenvolvimento de
Profissionais (PDP);
atuao gerencial no sentido de orientar e criar as facilidades para o desenvolvimento do
empregado, coerentemente com as necessidades da Companhia.
Insumos Bsicos para Elaborao
Dentre os insumos bsicos para elaborao dos PDI destacam-se:
a) as infonnaes curriculares do empregado contida no Sistema de Gesto de Pessoal

b) as estratgias e tticas corporativas e setoriais de capacitao de pessoal, referentes s
atividades previstas no Planejamento Estratgico da PETROBRAS (PE), Plano Plurianual
de Atividades (P AA) e Planejamento Estratgico de Administrao de Recursos Humanos

c) Plano de Desenvolvimento de Profissionais da rea -
d) resultados do processo de Gerencimento de Desempenho de Pessoal -
e) programas oferecidos pela comunidade no Pas e no exterior (nos aspectos no cobertos
pelo
f) Plano de Cargos
g) Plano de Carreiras (quando existir).
Elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
o PDI deve fundamentalmente resultar numa relao de conhecimentos e habilidades a
adquirir e/ou desenvolver em cada empregado, como decorrncia da avaliao comparativa
de seu estgio atual com aquele que deve alcanar, em funo das demandas e impactos,
sobre seu desempenho e resultados, que decorrem das orientaes contidas nos planos da
Companhia e das concluses decorrentes da avaliao de seu desempenho funcional pela
aplicao do processo de GDP.
Deve tambm ser elaborado de fonna compartilhada entre gerente e empregado e deve
contemplar as necessidades de desenvolvimento imediatas (no horizonte de 1 ano) e no
horizonte de 3 a 5 anos, devendo ser atualizado, no mnimo, anualmente, sendo mais
recomendvel a cada seis meses, por ocasio da entrevista do GDP.
Os rgos de DRH locais, bem como o SEREC, devem atuar como consultores, de modo a
facilitar e orientar, se necessrio a sua confeco.
Quando existir Plano de Desenvolvimento de Profissionais, cada empregado deve procurar
inicialmente enquadrar-se no PDP de sua rea, buscando as equivalncias entre os
programas ( c u r s o s ~ estgios, congressos, seminrios e outros eventos) j reIizados e
aqueles constantes do Plano ou, eventualmente, adicionais ao Plano. Dever prever e
discutir com a gerncia suas necessidades imediatas (no horizonte de 1 ano) e aquelas de
mdio e longo prazo (horizontes de 3 a 5 anos) e, em alguns casos, em futuro mais distante,
devendo considerar todos os insumos relacionados anteriormente.
Quando ainda no existir Plano de Desenvolvimento de Profissionais (PDP), o planejamento
das atividades de desenvolvimento imediatas (no horizonte de 1 ano) e as atividades para
um horizonte de 3 a 5 anos, devem ser feitos usando os insumos citados e, como
referenciais, programas desenvolvidos no rgo, programas disponveis na comunidade e
nos Centros de DRH da Petrobras, devendo-se considerar todos tipos de programa (cursos,
estgios, programas de aprendizado no trabalho, programas de ensino distncia,
congressos, seminrios e outros eventos).
Todo o planejamento e acompanhamento do desenvolvimento dever ser registrado. Para
facilitar este registro, poder ser utilizado formulrio prprio, de modo a atender as
particularidades de cada rgo.
O PDI deve ser de execuo e uso eminentemente descentralizado, ou seja, pelo empregado
e sua gerncia no rgo especfico, e servir como instrumento de planejamento e controle
do desenvolvimento dos profissionais.
Cabe aos rgos de DRH locais assessorar as gerncias quando da elaborao dos PDIs e
definirem, de acordo com as necessidades detetadas, o local de realizao dos programas
(cursos, seminrios, encontros tcnicos, congressos, estgios, treinamento no trabalho e
outros eventos).
VI.5. Instrues Corporativas Para Elaborao Da Programao De Desenvolvimento
De Recursos Humanos (pDRB)
o Servio de RH da Companhia (SEREC) emana, a todos os rgos, instrues
corporativas para elaborao da Programao de Desenvolvimento de Recursos Humanos
(pDRH), que deve ser anual.
Em seguida sero citados os principais referenciais que devem nortear a elaborao da
PDRH tendo em vista mant-lo alinhado ao Processo de DRH Corporativo, do qual ele
parte integrante.
A PDRH deve respeitar os limites de natureza fisica e oramentria; estar alinhada aos
referenciais empresamus, aos documentos normativos, Viso Integrada do
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) da Petrobras, s orientaes corporativas
para as diversas reas de conhecimento, aos projetos institucionais de DRH, aos Planos de
Desenvolvimento Individual (PDI) dos empregados e s instrues corporativas
estabelecidas pelo Servio de Recursos Humanos.
Alm das instrues corporativas, a elaborao da PDRH pode contemplar outras
instrues especficas, a serem emanadas pela Superintendncia dos respectivos rgos, as
quais devero sempre levar em conta a Misso (razo de ser) e outros aspectos
circunstanciais e peculiares do rgo.
Ao elaborar a PDRH, cada rgo deve ainda levar em conta a necessidade de melhoria
contnua da qualidade do processo de DRH na Companhia, zelando pela preciso nas
informaes e dados fornecidos
As reas de conhecimento devem ser definidas levando-se em conta as dimenses
profissional, funcional e pessoal do treinamento e desenvolvimento dos empregados.
o treinamento e desenvolvimento dos empregados da Petrobras devem seguir algumas
orientaes ou tendncias corporativas, de acordo com as reas de conhecimento a que se
referem.
Tais tendncias so resumidas e anexadas ao documento que divulga as instrues
corporativas para elaborao da PDRH. Devem ser adaptadas s situaes especficas de
cada rgo, seja sob o aspecto do estgio em que se encontra em relao a cada uma delas,
seja sob o aspecto da sua aplicabilidade ao rgo.
Documentos
Normativos
Referenciais
empresariais
"VISO INTEGRADA
DODRHDA
PE1ROBRAS"
(em
Orientaes
Corporativas pI reas de
conhecimento
Recursos fsicos e
oramentrios
I
PDRH
i
Identificao de
Necessidades (IN)
i
POI
Instrues Corporativas
plPDRH
Projetos Institucionais
deDRH
Figura 13. Elaborao da Programao de Desenvolvimento de Recursos Humanos (pDRH)
Fonte: Petrobras/SERECIDIDEN/SEORD (1997)
Planejamento Oramentrio
Para 1998 a Diretoria fixou em R$ 24.148 mil o valor a ser investido em DRH para os
empregados da Companhia. Alm disso, a Diretoria fixou os percentuais corporativos a
serem aplicados em DRH, por grupos de reas de Conhecimento.
A partir destas decises, o SEREC (Servio de Recursos Humanos) promoveu a
distribuio da dotao para cada rgo at o nvel maior. Esta distribuio considerou os
seguintes referenciais:
Dotao e realizao de cada rgo em 1997;
Correo de disfunes de pequenos rgos;
Planos de trabalho e previses oramentrias dos rgos (o SEREC promoveu reunies
com grande parte dos rgos da Companhia;
Necessidades diferenciadas dos rgos que passaram por reestruturao;
Demandas novas e especficas em funo do novo cenrio para o setor Petrleo no
Brasil;
Atendimento corporativo, pelo SEREC, em projetos de Desenvolvimento Gerencial
(DG)
Para cada rgo foi feita uma distribuio do oramento por grupos de reas de
Conhecimento, a fim de atender detennrnao da Diretoria. Seguindo esta distribuio,
cada rgo deve, ento, fazer o detalhamento, definindo os valores para cada rea de
Conhecimento especfica, bem como para cada Atividade.
VI. 6. LNT no E&P
VI.6.1. Perfil do E&P
A Superintendncia Executiva de Explorao e Produo (E&P) da Petrobras foi criada em
1995, a partir da restruturao dos Departamentos de Explorao, Perfurao e Produo.
o segmento upstream da Companhia. Sua razo de ser :
"Explorar e produzir petrleo e gs natural, no Pas e no exterior, de forma competitiva e
rentvel, respeitando os interesses da sociedade".
Os principais produtos da E&P so:
petrleo e gs natural, extrados dos campos de petrleo;
lquido de gs natural (LGN) e gs liqefeito de petrleo (GLP), obtidos aps o
processamento do gs natural.
A E&P est presente em todo o territrio nacional. Suas atividades so executadas por sete
Unidades Operativas, que atuam nas mais diversas condies ambientais, em terra e no mar,
sob coordenao da Sede, no Rio de Janeiro. Ela administrava, em janeiro de 1998, reservas
totais da ordem de 17 bilhes de barris de petrleo mais gs natural equivalente e produzia
cerca de 910 mil barris por dia de petrleo (aproximadamente 60% da demanda nacional) e
28 milhes de metros cbicos por dia de gs natural.
Seus produtos so destinados primordialmente ao mercado nacional. No entanto, por
questes tcnicas ou econmicas, h situaes em que o petrleo pode ser comercializado
no exterior. A exportao de algumas correntes de petrleo da Bacia de Campos, por
exemplo, est sendo considerada no planejamento de mdio prazo da Companhia.
No mercado nacional, a E&P atende clientes internos e externos Companhia. O cliente
interno o segmento de Abastecimento e os clientes externos so as companhias de gs e as
distribuidoras de GLP.
A E&P conta com cerca de 17.500 empregados, em janeiro de 1998, sendo 3.300 de nvel
superior. Em virtude da complexidade e dos riscos envolvidos nas atividades de explorao
e produo de petrleo, o pessoal altamente qualificado. Dentre os profissionais de nvel
superior, por exemplo, aproximadamente 17% possuem mestrado e 3% doutorado,
concludos ou em curso.
A atualizao tecnolgica uma prioridade da E&P, destacando-se as tcnicas de produo
em guas profundas, recuperao de petrleo e aquisio e interpretao avanadas de
dados exploratrios.
A E&P mantm posio de vanguarda, em nvel mundial, no desenvolvimento tecnolgico e
na produo de petrleo em guas profundas. As tecnologias utilizadas hoje foram
desenvolvidas com a participao ativa dos seus tcnicos e do Centro de Pesquisas e
Desenvolvimento da Companhia, internamente, em convnio com universidades ou em
parceria com outras empresas, em mbito nacional e internacional. Em maro de 1998, a
E&P operava o poo em maior lmina d'gua do mundo, 1709 metros, na Bacia de
Campos.
A partir de agosto de 1997, as atividades de explorao e produo de petrleo e gs no
Brasil so regidas pelo Estatuto do Setor Petrleo, Lei 9478/97. Elas so desenvolvidas nas
reas em que a Petrobras obtm concesso da Agncia Nacional do Petrleo - ANP.
Alm disso, as atividades da E&P esto sujeitas a legislaes ligadas a segurana industrial,
proteo ambiental e sade ocupacional, entre outras.
A E&P tem pela frente os grandes desafios previstos no seu Plano Estratgico Focalizado.
Neste sentido, tem procurado definir as bases para alavancar recursos financeiros,
incorporar a viso de resultados econmico-financeiros nos processos de tomada de deciso
e desenvolver novos negcios atravs de parcerias e alianas com outras empresas. Alm
disso, ter de estar apta a participar das licitaes de reas para explorao e produo
realizadas pela ANP e desenvolver seus projetos segundo os contratos de concesso.
Na rea tecnolgica, os grandes desafios esto ligados produo em guas profundas,
objeto do Programa de Inovao Tecnolgica e Desenvolvimento Avanado em guas
Profundas e Ultraprfundas (PROCAP-2000), e no aumento da recuperao dos campos
em produo, atravs do Programa Estratgico de Recuperao Avanada de Petrleo
(PRAVAP).
VI.6.2. Como se faz o LNT no E&P
A partir das entrevistas realizadas com os gerentes e empregados do E&P busca-se a seguir
descrever como feito o processo de Levantamento de Necessidades de Treinamento em
cada gerncia pesquisada.
Na GEPLAC (Gerncia de Planejamento de Curto Prazo) tm se falado muito de
mapeamento de competncias, necessidade de competncias para se realizar o trabalho mas
ainda est numa fase muito incipiente. Hoje o que se faz basicamente as pessoas
prepararem um plano em cima de ofertas pelo prprio SEREC ou GEREC, baseado em
cursos tradicionais oferecidos pela Companhia ao longo dos ltimos anos.
Est se comeando a buscar uma proposta diferente, pnmelro saber qUaiS so as
necessidades, o que se tem de competncias para, ento, se buscar um treinamento. Dentro
desta gerncia j se fez alguma coisa nesta linha em 1996, cursos voltados para se estruturar
a parte oramentria da Companhia. Mas, ainda, a participao no geral muito baixa. A
maior parte ainda est no tradicional, "curso Wal it a", curso de 1 semana, curso de
infonnao ao invs de curso de fonnao.
o planejamento dos cursos est muito voltado para o prprio empregado. Ele mesmo se
envolve, prepara uma IN, discute com a gerncia e alimenta o sistema infonnatizado.
Quando o curso oferecido feita uma anlise pela gerncia, verificando se a necessidade
continua ainda valendo e analisa outros pontos como o volume de trabalho e a oportunidade
de liberar o empregado, ou no, naquele momento para realizar o curso. Em 90% dos casos
o pessoal cumpre o que programado. Basicamente so usados os cardpios de cursos
oferecidos pela empresa, comentrios dos colegas que j realizaram os cursos, os
programas, a necessi'dade para o trabalho ,do empregado e a intuio. A comparao do
cardpio de cursos e a necessidade levantada pelo empregado so os insumos principais.
Est se pensando em inverter essa prtica, acabar com o cardpio, para isso necessrio
mapear as competncias e as necessidades. Est se desenvolvendo um trabalho que comea
desde o olhar as atribuies da rea do setor. Para cumprir estas atribuies, qual o perfil de
profissionais preciso e quais os conhecimentos necessrios para o desempenho do
trabalho. Em funo disso, monta-se um plano de treinamento para atender a uma
necessidade especfica identificada a partir de atribuies dentro da rea.
''Na teoria bonito, na prtica complicado. O maior problema, uma vez levantadas as
competncias, cumprir um plano para fazer aquele trabalho, a outra a prpria
movimentao das pessoas que muito grande. Mas factvel, apesar de j se falar disso h
uns 4 anos.", afirmou o gerente.
Alguns seminrios e encontros internacionais j se encontram nessa linha dentro da
Gerncia de Planejamento (GEPLAN). Na GEPLAN a cobrana grande. S se participa
de um seminrio hoje se este atender a determinadas premissas de trabalho que o segmento
vai se envolver. A necessidade de se conhecer o mercado internacional, o cenrio da
indstria de petrleo, as relaes com outras empresas, mudanas na legislao do setor
petrleo, tudo isso est sendo colocado como insumo para se montar um programa de
treinamento.
O LNT na GEPLAN feito no ltimo trimestre do ano para o ano seguinte, para que a rea
de treinamento possa se planejar, mas o sistema dinmico a qualquer momento pode ser
alterado, incluindo e excluindo pessoas dos cursos . Sistematicamente ajustado
mensalmente.
Na viso da gerncia no existem diretrizes muitos claras em relao ao LNT. muito
frgil a orientao corporativa com relao ao treinamento. A nica orientao forte que
existe no limite do oramento de treinamento. Este limite definido pela Diretoria. No
existe orientao corporativa de como usar o recurso e sim orientaes localizadas.
"A Companhia. gasta muito dinheiro com treinamento, ultimamente ela tem uma poltica de
diminuir os recursos Com treinamento mas sem dizer exatamente como. Alguem achou que
era muito o gasto e mandou diminuir sem analisar como que um plano de treinamento
dentro do E&P, o que que importante dentro do E&P se conhecer. Se existe no temos
acesso.
Uma das reclamaes dos empregados na pesquisa de clima de que o treinamento no
uma coisa muito transparente. No se sabe exatamente o que vai se fazer, nos prximos 2,3
anos, no se tem uma carreira, um caminho para seguir que permita utilizar o treinamento
neste sentido. totalmente desvinculado da prtica. Ainda existe muito treinamento
descomprometido com resultados. Na rea tcnica inexiste uma orientao clara mas, como
muitos j seguiram existe uma trilha a ser seguida. Na rea administrativa nem isso tem.
Tem tanta rotatividade que nem a trilha tem.", afirmou o gerente.
o produto final da IN consiste da solicitao de inscrio em determinados cursos, ao invs
da necessidade em si, que poderia ser suprida de outras formas que no necessariamente
treinamento, por exemplo: estgios, rodzio, etc.
A rea de treinamento tem um trabalho operacional muito grande, no tem gente
especializada em montar um plano de treinamento vinculado a um plano de carreira e
avaliao de desempenho.
"Troca-se o pneu sem fazer pi/stop na pista de frmula 1. O gerente um grande mgico.
Alguns foram preparados para isso mas a maioria aprendeu no dia a dia no trabalho,
apanhando, tomando decises erradas, sofrendo, se desgastando, poderia ser evitado se a
Companhia tivesse um plano para isso." Informou o gerente.
LNT foi atendido em torno de 70% na GEPLAC. O principal impecilho para o atendimento
global foi o limite de oramento, que foi ultrapassado. O previsto foi maior que o limite. O
limite tem sido decrescente desde 1995. A partir deste exerccio a Cia passou a controlar
melhor os gastos com treinamento. O treinamento est todo estruturado em OTs (Ordens
de Trabalho ) que permitem que a empresa controle e acompanhe todo o seu gasto com
treinamento atravs do seu sistema contbil. Com o volume de recursos gastos no exerccio
a empresa estima o oramento com treinamento para o exerccio seguinte. Desde 94/95 os
recursos esto abaix da necessidade real da Companhia. Foi feita uma fuso do E&P ( 3
departamentos para 1) e falou-se muito em realizar um treinamento pesado para todo o
pessoal (19.000 pessoas) visando prepar-Ias para essa nova realidade, principalmente o
corpo gerencial. No foi feito 10% do que foi idealizado, nessa linha de treinar o pessoal do
E&P para entender o prprio modelo do novo E&P. At hoje muita gente no conseguiu
entender o novo modelo de gesto.
o prprio oramento no foi feito como deveria ser feito, principalmente, para o corpo
gerencial. Foi oferecido um treinamento com este objetivo apenas para 40 gerentes
escolhidos do primeiro escalo. S que so 500 gerentes ao todo. Os que no foram
escolhidos no sabem nem o que est acontecendo com esses 40 gerentes.
Alm da restrio oramentria o atendimento ficou limitado a 70% tambm em funo da
dificuldade de operacionalizao (professores, contratao, disponibilidade de tempo, etc.).
Os cursos se acumulam no segundo trimestre, no so distribudos ao longo do ano. H
uma desconexo. Quando se faz o LNT no se preocupa com o volume de recursos que se
vai ter, no se conhece o oramento. No ano de 97 a infonnao da disponibilidade de
recursos chegou ao final de fevereiro quando o LNT j estava pronto. O que se faz depois
otimizar a utilizao disso. O pessoal da rea de RH procura otimizar os gastos para
atender o maior nmero de pessoas com os recursos que dispem. Evitam cursos mais
caros, cursos com deslocamentos de pessoas, usam mais o corpo tcnico da Companhia,
tentam vencer a barreira do limite oramentrio.
Foram apontadas as seguintes sugestes:
preciso uma boa pesquisa interna do E&P para entendimento do segmento. Teria que se
desenvolver um plano de carreiras. Planos de longo prazo para as reas e para as pessoas.
Em cima desses planos montar um plano especifico de treinamento. O treinamento viria
depois de identificar toda a necessidade do segmento. Identificar o prprio segmento E&P,
deveria ser feito por pessoas que conhecessem o E&P. Entender e preparar a parte
administrativa e a parte tcnica, que tem uma diversificao muito grande: rea de
engenharia com todas as modalidades, rea de geologia, especializaes na rea de fluidos.
Essa rea bem vist e bem atendida pelo treinamento. J a rea administrativa teria que se
fazer um trabalho bem mais profundo.
Teria que se olhar o que se espera de um gerente do E&P, como seria uma carreira desse
gerente, que tipo de base ele precisa ter para ocupar determinadas funes, fazer uma
carreira gerencial e oferecer um treinamento embasado nessas premissas, sem deixar de
lado a rea tcnica, pois o gerente ter muita relao com ela at um determinado nvel.
Depois ele passa para um nvel superior onde ter contato com a parte financeira, contbil,
administrativa, normativa, tudo teria que ser identificado, levantado e preparado um plano
de trabalho em cima disso. Hoje no existe. Existem preocupaes soltas, mas no existe
uma preocupao corporativa. As pessoas chegam em altos postos sem um preparo
adequado apenas com inteligncia e potencial. "Tenho 22 anos de empresa e 8 na carreira
gerencial e todos os cursos que fiz na rea gerencial foram por iniciativa prpria, sem um
plano lgico, muita leitura."
Na rea tcnica existe alguma coisa montada e que funciona. O nmero de cursos na rea
tcnica sempre foi muito grande, as ofertas sempre existiram. Num certo momento, na
dcada de 70/80 existia um plano de treinamento, um roteiro de cursos, onde todo mundo
passava por este roteiro e funcionava, atendia a necessidade da Companhia. Este plano
intercalava trabalho com sala de aula, planos de estgios, rodzios de reas, tudo isso era
planejado e funcionava muito bem. Hoje no existe um plano de rodzio gerencial, as
pessoas fazem carreira na vertical, "carreira de elevador", e no uma carreira em zig-zag,
onde se poderia andar na horizontal e ter uma viso maior do departamento. O E&P hoje
tem 60% do ora.llento da Companhiaia , quase 50% dos funcionrios da Cia., pelo menos
500 postos gerenciais diferenciados dentro da Companhia e no entanto no tem um plano
estruturado de rodzio destes gerentes. Muitas vezes no se tem idia de como age o
gerente do lado. Nem encontros gerenciais, seminrios, etc. s vezes se reunem num curso
2 ou 3 gerentes mas, por acaso, sem planejamento, sem direcionamento, sem organizao,
de forma amadora, sem metologia.
"Eu estou pensando em mudar de rea mais uma vez por minha conta porque acho que
importante para a minha carreira, mas no sei o que a empresa quer de mim e por isso estou
direcionando para meu lado. Se o barco nao tem comando, comande voce ou deixe
naufragar. Ser que acerto sempre? Quantas vezes a empresa j no gastou dinheiro comigo
e com outros por falta de sentar e traar um plano? trabalhoso mas fundamental. Troca-
se o pneu com o carro andando. No pare no que perde tempo.", opina o gerente.
Houve um momento em que se falou em descentralizar o treinamento. Mas no adianta
descentralizar sem uma orientao. Se uma coisa est ruim tem que se organizar, arrumar e
depois descentralizar. A responsabilidade do gerente, mas, com orientaes, com
diretrizes claras. O indivduo o mais adequado para delinear o seu prprio treinamento.
Ele precisa estar motivado para o treinamento e precisa saber quais as diretrizes. Para isso
ele precisa saber o que se pensa dele, o que se espera dele, tem que se comprometer com
algum plano. E isso uma das barreiras que no faz o treinamento deslanchar, quando se
tem que montar o plano de trabalho do indivduo. O GDP tentou alguma coisa neste sentido
mas ele ficou muito mais preso em avaliar o passado, para punir ou recompensar, do que
projetar o futuro. Funcionou como um "retrovisor" . Um GDP bem montado, com
diretrizes, deve visar mais o futuro, muito mais importante do que o que se fez ontem o
que vai se fazer amanh porque para amanh pode-se realizar algumas aes hoje para
atingir os objetivos de amanh .. exatamente esse ponto que est fraco na empresa.
Na GEMAT ( Gerncia de Materiais) existe uma plano de capacitao dos recursos
humanos do sistema de suprimento de material.
o Plano de Capacitao dos Recursos Humanos (pCRH) do Sistema de Suprimento de
Material (SSM) um conjunto organizado de programas de capacitao e orientaes que
visa adequar o grau de capacitao dos empregados atuantes na atividade de suprimennto
de material s exigncias, cada vez mais crescentes, dessa atividade que, dado aos valores e
responsabilidades envolvidos, representa uma das grandes reas de ganho e reduo de
custos na Companhia. Tem por finalidade estabelecer orientaes para o desenvolvimento
dos recursos humanos atuantes na rea de suprimento de Material da Companhia.
Tem como objetivos:
valorizar os empregados atuantes na rea de Suprimento de Material da Companhia e
possibilitar o seu rescimento.
permitir aos empregados da carreIra e suprimento vislumbrar suas perspectivas de
ascenso, de maneira planejada e organizada.
incentivar o auto-desenvolvimento das pessoas e manter permanente a motivao para o
crescimento pessoal e profissional.
contribuir para a fixao das pessoas na rea de suprimento de material (reduzindo a
rotatividade dos empregadooos dessa rea de especializao da Companhia)
contribuir para que o SSM (Sistema de Suprimento de Material) incremente a qualidade
dos seus servios prestados, agregando sempre os menores custos para a Compahia.
contribuir para a permanente atualizao dos processos, mtodos e tcnicas adotados
na rea de Suprimento de Material.
Contribuir para a ampliao da viso dos gerentes da rea de material, de modo a
aumentar a sua partidpao direta nos resultados empresariais da Companhia.
o plano prev que a capacitao de cada empregado deve ser planejada, com um horizonte
plurianual, adotando-se como instrumento um formulrio ''Plano de desenvolvimento
individual" onde constam os cursos e estgios previstos para a capacitao do empregado
em suprimento de material, as respectivas datas de realizao ou previso. A identificao
de necessidades de capacitao deve ser um processo permanente, participativo e negociado
com cada empregado, levando-se em considerao: a evoluo da atividade; a avaliao de
desempenho de cada empregado; o perfil requerido para o desenvolvimento de cada
atividade; dbitos de capacitao em relao ao PCRHlSSM; constatao de problemas
que possam ser minimizados atravs de treinamento; verificao de reas de conhecimento a
serem desenvolvidas em funo de programas de trabalho, metas e objetivos estabelecidos
para o rgo ou reas especficas de atuao.
Os programas de capacitao constantes do Plano de Capacitao dos Recursos Humanos
do Sistema de Suprimento de Material so classificados em trs tipos:
Programas Regulares de capacitao
Programas Complementares;
Estgios e Convnios.
Dos programas reguiares de capacitao tem-se detalhado o objetivo do curso, o pblico
alvo, os pr-requisitos, o contedo programtico, a carga horria e observaes relavantes.
J os programas complementares de capacitao so aqueles destinados ao
desenvolvimento de habilidades e melhoria do desempenho dos empregados no exerccio
de atividades especficas de suprimento de material. Devem ser planejados
descentralizadamente, a partir da identificao de necessidades de cada rgo e includos
nos respectivos Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos (pDRH).
Cada programa constante do PCRHlSSM deve ser permanentemente avaliado pelo
SERMA T ( Servio de Materiais), em conjunto com o SEREC, rgos de Suprimento de
Material e a comunidade de instrutores com vistas determinao de sua real efetividade,
buscando saber:
se houve melhora no desempenho dos treinandos;
a aplicao prtica do contedo programtico;
adequao do nvel de profundidade dos temas apresentados;
se houve excesso ou carncia de informaes sobre determinados assuntos;
necessidade de incluir novas tcnicas, mudanas de legislao, situaes conjunturais que
exigem alterao nos seus contedos programticos.
Na GECOR ( Gerncia de Coordenao e Controle de reservas e reservatrios) formulou-
se uma poltica de treinamento para todo o segmento de reservas e reservatrios de todo o
Brasil.
Essa poltica consiste na seleo e prioridade de vrias matrias ou cadeiras que todos os
profissionais desde a secretria at o gelogo devem fazer. chamado PLANO DE
TREINAMENTO DOS PROFISSIONAIS DO RR.
Este plano surgiu da necessidade do RR possuir uma padronizao dos curriculos bsicos
para os diversos profissionais que atuam na atividade de reservatrios e reservas do E&P.
Tentou-se consolidar as contribuies das diversas unidades em planilhas que especificam as
reas de treinamento e suas disciplinas recomendadas como Curriculo Mnimo para os
profissionais do RR bem como o nvel de treinamento que deve ser ministrada cada
disciplina.
Para facilitar seu uso e futuras atualizaes estas planilhas apresentam um nmero excessivo
de disciplinas sendo algumas indicadas como OBRIGATRIA (O) e outras
RECOMENDADA (R). As consideradas obrigatrias representam o currculo mnimo que
deve ter cada profissional enquanto que as recomendadas servem para abrir e fortalecer o
conhecimento do profissional. Poderiamos entender sendo o currculo mnimo o necessrio
para o exerccio da rotina de cada categoria de atividades do RR. O nmero excessivo de
disciplinas foi colocado para se ter opes na formao de currculos fortalecidos.
O procedimento recomendado para a formao do currculo, quer seja mnimo ou
fortalecido, deve passar obrigatoriamente por uma sesso de entrevista com cada
profissional. Nessa entrevista identificada a carncia de conhecimentos nas diversas reas
tcnica/rea de treinamento e as disciplinas necessrias, bem como o nvel de treinamento
ou retreinamento, para sanar aquela carncia. O nvel de treinamento/retreinamento pode
ser BSICO ou AVANADO dependendo da nfase que se quer dar ao currculo do
profissional ou a especificidade das tarefas que ele est (ou vai) desenvolvendo
(desenvolver). O aprofundamento no treinamento de determinado profissional pode ser
entendido como um ''upgrade'' no seu currculo mnimo. Isto pode ser feito alterando-se de
RECOMENDADA para OBRIGATRIA e/ou de BSICO para AVANADO a
especificao nas disciplinas que compe o seu currculo. Nesse caso pode-se indicar
disciplinas e nvel de treinamento especficos como desafios para um profissional formar seu
currculo, ou na sua preparao para uma mudana de atividade, quer seja ela tcnica ou
gerencial. O acompanhamento e a verificao/avaliao do resultado do treinamento deve
ser uma prtica rotineira do gerente responsvel pelo profissional.
Este procedimento, por tratar cada profissional individualmente, pode ser nominado de
treinamento personalizado.
Na GEPROG ( Gerncia de Processamento Geofisico) existem tres grupos de profssionais
bem distintos: Geofisicos, tcnicos de geofisica e secretaria (servios de administrao).
Para cada um deles existe uma poltica bem definida.
No caso de geofisicos, traado o perfil do profissional desejado para trabalhar na atividade
tendo em vista o cenrio futuro. Esta rea est passando por um processo de mudana
tecnolgica significativa, o que faz com que o perfil do profissional desse segmento tambm
mude. Portanto, traou-se o perfil do geofisico e definiu-se algo em tomo de 20 cursos ou
reas em que seriam necessrias que todos tivessem um conhecimento bem aprofundado e
norteou-se o treinamento ao longo do ano baseado nisso. Para cada um dos geofisicos,
observou-se as reas em que ele estava mais deficiente, olhando o quadro como um todo e
procurou-se preencher aquelas lacunas. Este trabalho comeou em 96 e tem tido
continuidade, uma vez que no foi possvel em um ano suprir todas as necessidades, mesmo
porque ao longo do ano j surgiram outras, pois trata-se de uma rea bastante dinnca,
onde continuamente surgem novidades.
Para os tcnicos em geofisica a situao um pouco mais complicada porque dentro deste
cenrio novo de mudanas tecnolgicas, estes profissionais perdem espao para os
geofisicos. H uma tendncia de se precisar mais de geofisico e menos de tcnico em
geofisica. Tendo em vista essa realidade montou-se um programa de treinamento de dois
meses, onde todos os tcnicos (da sede e das unidades) iro passar por este programa em
que procurou-se dar uma base melhor de conhecimentos sobre a geofisica, de fonna a que
uma parte deste grupo possa se inserir neste novo contexto tecnolgico que j se est
vivenciando. J se sabe, de antemo, que nem todos conseguiro. Uma parte deste pessoal
vai ser disponibilizado, mas tem se procurado minimizar esta prtica dando um treinamento
de base para eles.
Ao pessoal que cuida da rea de apoio procura-se dar um treinamento na rea
administrativa, proporcionando a utilizao de todas as ferramentas que a infonntica pode
ajudar na gerncia.
A nvel individualizado senta-se com cada empregado e, dentro do cenrio j colocado das
necessidades bsicas que devem ser atendidas por cada uma das pessoas e do conhecimento
que se tem do dia a dia do trabalho deles" sabe-se a deficincia de cada um e em que rea
precisa melhorar. Ento, para cada um, estabelecido um conjunto de cursos ou atividades
para serem cumpridos ao longo do ano.
A periodicidade deste processo anual. Todo incio de ano feita uma atualizao, porque
o sistema dinmico. Atualiza-se as necessidades de treinamento e o que no cumprido
ao longo daquele ano automaticamente passa para o ano seguinte.
o ndice de realizao tem sido bastante satisfatrio, no tem sido melhor porque muitas
vezes no se consegue gerenciar. comum surgir uma oportunidade de treinamento e a
pessoa est assoberbada de servio, com prioridade, com trabalho que no pode ser
postergado e muitas vezes no d para mandar o nmero de pessoas que se gostaria, mas,
no geral, tem sido satisfatrio.
Do ponto de vista corporativo existe o sistema informatizado de levantamento de
necessidades de treinamento. Dentro do E&P existe a orientao de que o sistema seja
dinmico, periodicamente atualizado. Cabe a cada gerente definir os rumos da sua equipe
e fazer que ela seja atualizada do ponto de vista tecnolgico. Cabe ao gerente a
responsabilidade do treinamento.
Com relao aos cursos de mestrado e doutorado, existe uma orientao corporativa: so
definidas algumas reas prioritrias para o departamento e da procura-se encontrar pessoas
que tenham o perfil adequado para aquelas atividades, segundo critrios de necessidade da
Companhia como um todo. Um gerente isoladamente no tem autonomia para definir qual
de seus empregados vai fazer um programa de mestrado ou doutorado. O grupo de
gerentes de cada rea define quais as reas que so crticas do ponto de vista do
conhecimento, que podem trazer um algo mais para incrementar a nossa competitividade, e,
com essa definio, os gerentes saem a campo no sentido de procurar identificar pessoas
que se encaixem naquelas necessidades, que estejam dispostas a passar algum tempo fora
fazendo mestrado ou doutorado.
o GEREC (Gerncia de Recursos Humanos d o apoio no uso do sistema infonnatizado,
estabelece os cronogramas de atualizao, mas a interao maior com o CEN-SUD
(Centro de DesenvolVimento de RH Sul/Sudeste) no preparo dos cursos. Esta interao
bastante grande e tem sido fundamental, sem ela no se conseguiria operacionalizar os
cursos. Existem reunies peridicas com o pessoal do CEN-SUD, nas quais monta-se o
cronograma de cursos para o ano todo, de acordo com as necessidades identificadas. Existe
a figura de coordenador coorporativo. O coordenador coorporativo nesta rea de geofisica
faz reunies peridicas no sentido de validar os cursos que esto sendo propostos, datas,
providenciar professores, solicitar contratao de uma pessoa externa, etc.
Existe uma preocupao no sentido de mapear, entre os profissionais, aqueles que tem
habilidades para alguma rea, por exemplo a rea gerencial. Quando se detecta alguma
pessoa que tenha habilidade, procura-se dar algum treinamento, preparar essa pessoa para
que possa, inclusive, substituir os atuais gerentes no futuro. Esse tipo de preocupao
existe, apesar de no haver um processo sistematizada, mas tenta-se conduzir as coisas de
fonna que se possa treinar algumas pessoas para que no futuro assumam a condio de
gerente.
Na GETINP (Gerncia de Tecnologia e Engenharia de Instalaes de Produo) procura-se
identificar quais as tecnologias mais importantes para o E&P e vincular o treinamento a
essas tecnologias. Mas, no existe isso fonnalizado, nem registrado de uma forma
institucional, de modo que todo mundo fique sabendo. A discusso sobre o assunto feita
nas reunies de coordenao. No h um documento que trate da poltica de treinamento da
GETINP.
No que se refere a ps-graduao, existe um trabalho j institucional no E&P, de alguns
anes, onde so definidas as reas crticas, aquelas reas que sero priorizadas para o
treinamento. Ps graduao entendido pelo E&P como algo que deve ser uma conjuno
do desejo do empregado com o interesse da Companhia. No so indicadas pessoas para
fazer mestrado ou doutorado, so sinalizadas as reas que precisam ser desenvolvidas, as
demandas tecnolgicas existentes. As pessoas surgem e se candidatam quelas reas. Isso
algo que j vem ocorrendo h pelo menos trs anos. Logo aps divulgado para todo o
corpo tcnico quais so as reas que esto sendo privilegiadas. E as pessoas se prope a um
programa numa determinada rea que julguem ter mais interesse.
A partir deste momento inicia-se todo um processo envolvendo o gerente que opina sobre o
perfil. O candidato assume alguns papis nesse processo como por exemplo o de conseguir
aprovao da universidade. Isso divulgado previamente para o pessoal.
O treinamento do dia a dia da GETINP tem como base a discusso e identificao das reas
potencialmente importantes no futuro e com essa sinalizao, ento, cada gerente leva para
a sua gerncia, nas quais so designados os candidatos. O E&P tem um sistema
informatizado onde se registram as necessidades. Cada gerente alimenta ou delega para
alguem o acesso ao sistema para alimentar as necessidades.
Sobre os programas regulares de curta durao, uma vez identificada a necessidade,
escolhida entre as pessoas, quem tem potencial, afinidade com o assunto e disponibilidade
para participar do treinamento.
Quando o GDP (Gerenciamento de Desempenho de Pessoal) estava sendo praticado, eram
negocidas metas registradas de comum acordo entre o gerente e o empregado, e o
treinamento que o empregado requeria para cumprir determinada meta, determinada funo
que estava designada para ele. Houveram duas tentativas fracassadas . No conseguiu-se ir
frente na formalizao do processo.
Foi a primeira tentativa de fazer algo estruturado efetivamente e sem sucesso. No existe
hoje nada estruturado nesse nvel, negociado entre gerente e empregado.
Os principais insumos para o treinamento do GETINP so as metas que o E&P coloca para
cada rea de atuao, no caso especfico dessa rea, Engenharia e Tecnologia, e para o
plano estratgico, focalizado o E&P. Esse o rumo. Para atingir esta meta, so definidos os
treinamentos necessrios. Em funo das limitaes tecnolgicas para atingir as metas,
identifica-se as necessidades de treinamento.
Tem importncia fundamental o planejamento estratgico, que periodicamente atualizado
e divulgado para todo o corpo gerencial. Ao mesmo tempo, nos Comits Tecnolgicos dos
quais alguns gerentes fazem parte, so detalhados, em conjunto, as diretrizes do plano
estratgico. A surge num outro plano, num plano mais ttico, as necessidades de
treinamento.
A IN dessa rea no tem sido atendida satisfatoriamente devido a diversos fatores. As
limitaes so de origem as mais diversas. Quando se trabalha com tecnologia, como nesta
gerncia, muitas das necessidades no podem ser supridas no Brasil , ento, a primeira
limitao que surge a de deslocamentos para o exterior com programas de treinamento.
Esta uma limitao forte. A segunda limitao de natureza oramentria.
"Eu tinha duas necessidades identificadas, uma delas era um aperfeioamento em ingls,
uma necessidade fundamental no s minha como gerente da GETINP, como de todo o
corpo tcnico, ns no fazemos absolutamente nada sem o ingls, contatos freqentes
dirios, telefones, fax, e os cursos foram todos, inclusive o meu, bloqueados. Estou fazendo
o curso por minha conta. Algumas pessoas no se sentem em condies de fazer isso.
uma questo de limitao financeira." afirmou o gerente.
As INs no esto sendo atendidas basicamente por causa dessas duas limitaes. Outras de
menor importncia so: dificuldades da prpria rea de treinamento em conseguir
materializar o programa. As vezes a demanda muito grande para o contingente de pessoas
que trabalham nesta operacionalizao. Na avaliao do gerente do GETINP a realizao
tem sido baixa, no tem sido satisfatria.
A rea de RH estabeleceu uma forma boa de se relacionar com o GETINP, eles propuseram
designar pessoas que seriam os elos de ligao das reas com RH. Existem pessoas
designadas, dispostas e preparadas a ajudar no processo de identificao e materializao
dos programas de treinamento. Eles se colocam numa posio bastante receptiva, se
propem a ajudar e designam nominalmente as pessoas, sob este aspecto bom. Entretanto,
no conseguem efetivamente dar conta das necessidades, mas a proposta, a disposio
positiva. Da a se tomar realidade uma distncia muito grande, muitas vezes foge at da
competncia deles. Por exemplo, o GETINP requer muito contato externo com outras
empresas, no exterior, tomando-se uma misso dificil at mesmo para quem da rea,
quanto mais para quem no .
''Fazendo uma auto-crtica, o nosso processo interno, tirando a ps-graduao, que j um
processo que vem passando por melhorias a algum tempo para outros tipos de programas,
ele ainda no um processo muito claro. Talvez se voc perguntar aqui dentro para 3,5 ou
10 pessoas eles vo ver esse processo de forma diferente, significa, na melhor das hipteses,
que ele no est claro e, na pior das hipteses, que ele quase inexistente. Eu acho que a
gente deveria aprimorar, tomar isso algo mais corriqueiro, mais frequente, no s num
determinado perodo que se abre o sistema para ser alimentado, como a prtica amal.
Ento, por exemplo, se chegamos em julho, temos l determinada necessidade que a gente
no consegue atender, a gente deveria ter a capacidade de mexer na programao toda,
repriorizar, redefinir, constatado que no tem mais tempo, tirar alguns, excluir, isso
efetivamente no acontece. A necessidade muito esttica, num determinado momento ela
registrada e a partir da, daqui a algum tempo, ns vamos avaliar quando no tem mais
tempo hbil de ser corrigido. Eu acho que a gente deveria tomar um exerccio mais
frequente e mais flexvel. No consigo fazer ingls, tudo bem eu quero fazer este outro.",
afirmou o gerente.
Foi comentado tambm que o processo deveria ser alocado ao gerente e este distribuir de
acordo com a sua necessidade. Isto tomaria o processo muito mais dinmico. Em funo da
atividade, do efetivo de empregados que trabalham na rea, aloca-se uma parcela dos
recursos e o gerente administra o desenvolvimento do seu pessoal. O ideal que esse
processo fosse interno, fosse do gerente. Isto tomaria o gerente muito mais envolvido com
o processo do que efetivamente ocorre hoje quando existe outro agente responsvel pelo
recurso financeiro.
"Se o recurso alocado por gerente, nunca fui informado do meu limite. Sei que a
organizao como um todo tem um limite, que o departamento tem um limite, mas no sei
qual a parte que me cabe e a flexibilidade para mexer nisso. O ideal que o volume de
recursos de cada gerente fosse entregue ao prprio gerente que teria como obrigao alocar
isso ao treinamento. Se eu quiser cancelar todos os cursos e s dar ingls para todos os
tcnicos a deciso seria minha. Se eu quiser mandar para o exterior, mandaria. O gerente
tem que ter a responsabilidade de gerir uma fora de trabalho e um oramento. Nem com a
boa disposio do pessoal de RH, eles no conseguem atender a demanda, isso leva a uma
certa insatisfao por'parte do pessoal.", finalizou o gerente.
A GEORG ( Gerncia de Gesto e Organizao) tem como misso acompanhar e propor
melhorias ao modelo de gesto e organizao do E&P. Disseminar e implantar o modelo de
gesto ..
A GEORG tem procurado definir as competncias necessrias para o desenvolvimento do
trabalho e, baseado nessas competncias, buscar uma capacitao das pessoas nessa linha, o
que bastante complicado em termos prticos. Primeiro, para se definir quais so as
competncias que se quer, que se precisa, j no muito simples, depois precisa se
identificar quais as competncias que j se tem e em seguida buscar as pessoas que tem
potencial para poder chegar quelas competncias que se precisa. Esta a linha de trabalho
nesta gerncia.
Comeou-se a se fazer alguma coisa em termos de competncia, por exemplo, na rea de
gesto, identificou-se a necessidade de se ter algum com conhecimento mais aprofundado
na rea humana, interrelacionamento com as pessoas, na rea de psicologia, na rea de
negcio, na rea de informao e na rea de administrao. O papel bsico desta gerncia
consiste no interrelacionamento entre todas as gerncias, buscando a melhoria do modelo de
gesto. necessrio ter pessoas que tenha esse bom trmite com outras pessoas.
A nvel individual, num primeiro momento, o prprio empregado faz uma anlise crtica,
uma avaliao das suas necessidades. Em seguida, em cima dessa proposta que ele
apresenta, discute-se tomando como base as competncias necessrias identificadas, o
interesse e habilidade do empregado. Primeiro as pessoas trabalham dentro das suas
necessidades e numa segunda etapa, tenta-se ajustar este levantamento s competncias que
a gerncia precisa. Isso feito principalmente no incio do ano quando vem a solicitao do
PDRH e ao longo do ano so feitos os ajustes necessrios.
Cada um faz a sua IN e depois negocia com o gerente, que busca atender ao interesse e
potencialidade que a pessoa acha que pode desenvolver, com as necessidades da rea.
Esse trabalho de levantamento das competncias est no incio, so idias e propostas, no
existe ainda nada sistmatizado.
o indivduo para fazer o levantamento de suas necessidades deve levar em conta as suas
atividades atuais e os projetos que ele vai desenvolver ao longo do ano.
o LNT tem sido atendido em tomo de 70%, apesar das limitaes oramentrias. Os
critrios tem sido mais rgidos e o as pessoas se queixam que tem tido pouco treinamento.
A rea de treinamento tenta ajudar do seguinte modo: o cliente identifica a necessidade e a
rea busca a soluo no mercado, o que meio complicado, mas s vezes funciona. Essa
sistemtica dificil de ser operacionalizada porque dificil a pessoa da rea de treinamento
entender de tudo. muito mais fcil o cliente saber o curso que ele necessita e busc-lo, do
que o pessoal da rea de treinamento. Existe a tentativa da pessoa da rea de treinamento
dar essa consultoria buscando ajudar nesse sentido, mas muito dificil acertar.
Dentro da empresa existem vrias capacidades j desenvolvidas. So contratadas muitas
pessoas de fora, quando existem pessoas muitas vezes mais adequadas dentro da empresa.
Os conhecimentos das pessoas internas deveriam estar sendo mais utilizados para
capacitao de outros, ao contrrio do que est acontecendo. Ao invs de restringir o
treinamento, deveria incentivar e valorizar o treinamento porque na verdade da que se
forma o conhecimento das organizaes. Est se buscando ter o mnimo custo do
treinamento quando se deveria ter o inverso disso.
Est se procurando reduzir a capacitao de pessoal, no se d tanto valor aos profissionais
supercapacitados que se tem dentro da empresa, muitas vezes o profissional faz um
mestrado ou doutorado e vai para a rea administrativa, "pilotar papel". Deve-se direcionar
realmente o treinamento para o negcio, cabe a cada gerente, uma cultura que tem que
estar em cada um.
Na GETEP (Gerncia de tecnologia e engenharia de poo) segue-se a poltica de treinar
em reas onde existe ainda uma lacuna ou uma deficincia de conhecimentos. O treinamento
operacionalizado pela GEREC, via sistema infonnatizado, onde cada empregado identifica
as reas de necessidade se cadastrando dentro do programa. Cabe GEREC, dentro das
solicitaes feitas, procurar no mercado -ou internamente, dentro da PETROBRAS, o
atendimento a essa demanda. Para no haver duplicidade de solicitaes, ou mesmo
disperso, pessoas pedindo coisas que estejam fora do foco do negcio, o gerente faz uma
triagem. A solicitao feita individualmente, entretanto, feito um peneiramento dessa
demanda interna. Essa poltica refere-se ao treinamento mais direcionado por matrias ou
reas, mas quanto ao treinamento mais sofisticado, mestrado ou doutorado, existe uma
Comisso no E&P que analisa estas solicitaes, dando prioridade s reas de maIor
carncia dentro do departamento.
o LNT feito anualmente, pelo empregado.
Existe uma orientao muito genrica. O prprio empregado que identifica quais as suas
deficincias. Ele tem plena conscincia de qual a sua demanda. Ele sabe quais as matrias
que so necessrias para que ele desenvolva bem a sua atividade.
No existe nenhuma contribuio da rea de RH no LNT, o pessoal de RH no tem um
conhecimento to genrico, no existem pessoas especializadas que possam dar uma
orientao, um suporte no sentido de melhorar essa identificao. O pessoal de RH bom
na operacionalizao. O atendimento nossa demanda tem sido satisfatrio.
O processo em si um processo novo, foi criado depois da estruturao, carece de uma
melhoria da prpria IN. A prpria gerncia tcnica muito voltada para o operacional,
deixando muitas vezes de lado, ou por falta de tempo ou de estratgia, o LNT.
"O g ~ r e n t e peca por fazer o LNT em cima da hora. Todos os processos envolvendo RH so
feitos em cima da hora e, muitas vezes, aps a hora. prtica geral na PETROBRAS que
as coisas ocorram em cima da hora, no apenas no que diz respeito IN. O sistema atual
cria um corpo de pessoas dentro da GEREC mais especializadas no assunto. A rea de RH
est se tomando mais profissional do que era. Antes a IN no era personalizada, o
departamento pedia um determinado nmero de vagas em alguns determinados cursos. O
gerente era mais ativo do que hoje no sentido do controle. Hoje o empregado faz a sua IN,
ele se sente com muito mais liberdade, com muito menos constrangimento. Tenho minhas
dvidas qual o melhor processo para a empresa", conclui o gerente.
vn. CONCLUSO
At o exerccio de 1995 o processo de DRH, apesar da sua relevante contribuio, ao longo
dos anos, para consolidao da posio de destaque que a Petrobras ocupa hoje, tanto a
nvel nacional como internacional, era desenvolvido de uma forma improvisada e at mesmo
amadora, do ponto de vista do seu planejamento.
Em contrapartida, sempre foi muito privilegiado, dispondo de volumosos oramentos para
sua execuo e de uma estrutura fixa de porte, consistindo de dois Centros de
Desenvolvimento (um em Salvador e outro no Rio de Janeiro) com cerca de 80
profissionais especializados.
A Identificao de Necessidades de Treinamento era definida unicamente pelos rgos,
com base nas informaes e dados disponveis no prprio rgo, e, em ltima instncia,
pelos empregados.
As INs no eram personalizadas. Os rgos informavam apenas a quantidade de pessoas
que deveriam realizar determinados cursos oferecidos pelo Centros de Desenvolvimento de
RH.
No havia nenhum estudo corporativo visando uma pnonzao dos campos do
conhecimento humano relacionados ao contedo programtico dos projetos de DRH para
toda a Companhia. Cada rgo tinha total autonomia para delinear e dirigir o seu
treinamento, o que poderia contribuir para um desalinhamento do DRH com os objetivos
estratgicos da Companhia como um todo, no se constituindo em investimento
contabilizando resultados efetivos para a Petrobras.
o oramento de DRH constitua-se num processo ''bottom-up'', onde todos os rgos
levantavam as suas Identificaes de Necessidades de Treinamento, oravam e enviavam
para o rgo central de Recursos Humanos (SEREC).
o SEREC consolidava todos os oramentos, sem qualquer participao crtica e efetiva ao
longo do processo, e enviava para a aprovao da Diretoria, a qual, historicamente,
aprovava o montant final sem qualquer nvel de questionamento ou qualquer restrio
oramentria.
No havia uma participao efetiva do SEREC no processo, era uma participao apenas a
nvel administrativo. Os agentes dos diversos rgos da Companhia que assessoravam o
SEREC no tinham uma atuao formalizada.
De forma no institucional, existiam, em poucos rgos, grupos responsveis pelo
assessoramento gerencial na seleo de projetos e participantes de DRH no exterior e de
mestrado/doutorado no Pas, com constituio formalizada pelo Superintendente do rgo
e coordenados pelo rgo de DRH local.
A nvel corporativo, o acompanhamento do processo era feito apenas atravs do IDRH -
ndice de Desenvolvimento de Recursos Humanos, indicador fisico, vinculado ao Contrato
de Gesto.
Os agentes corporativos de DRH no tinham atribuies e responsabilidades claras e bem
definidas.
Em resumo, os volumosos investimentos em DRH realizados pela Companhia careciam de
orientaes corporativas e de uma postura mais profissional da rea de RH, de forma a
assegurar uma direo convergente para os diversos segmentos de atuao da empresa e
contribuir efetivamente para o alcance dos seus objetivos estratgicos.
Neste sentido, objetivando tomar o processo de desenvolvimento de recursos humanos mais
eficaz e estruturado, e de garantir o alinhamento do esforo de DRH aos objetivos da
Companhia, a partir de 1996, foram adotadas algumas medidas para aprimoramento deste
processo, prioritariamente no que diz respeito ao Levantamento de Necessidades de
Treinamento. Dentre elas, as de maior impacto para o tema objeto deste trabalho sero
sucintamente citadas a seguir.
o processo "bottom-up", a partir da identificao de necessidades feita pelos rgos foi
substitudo pelo processo ''top-down'', onde a Diretoria Executiva define referenciais que
subsidiaro a programao de DRH dos rgos, priorizando as reas de Conhecimento,
com base em informaes e dados corporativos fornecidos pelo SEREC e estabelecendo um
valor limite anual para o oramento global de DRH.
Devem ser definidos, tambm, para cada rea de Conhecimento priorizada, o percentual de
recursos do oramento corporativo de DRH a ser investido e o total de homens-hora
treinamento (HHT) a ser realizado.
Foram definidos outros indicadores fisicos e financeiros para acompanhamento do processo
de DRH, a nvel corporativo e dos rgos, tais como: horas de treinamento por empregado,
custo mdio de DRH por empregado, custo mdio do homem-hora de treinamento e
avaliao do processo de DRH.
Para a avaliao do processo de DRH foram criados trs indicadores a saber: qualidade
intrinseca dos programas de treinamento, preciso da identificao de necessidades e
resultados do DRH, com os objetivos de aferir a qualidade (contedo e forma) dos
programas de treinamento, medir a adequao dos programas de treinamento s
necessidades dos participantes e aferir o impacto do DRH no desempenho dos participantes,
em cursos de formao de habilidades, respectivamente.
Foi formalizada a figura do orientador corporativo - rgo, pessoa ou grupo responsvel,
por delegao da Administrao Superior, pelo assessoramento ao SEREC na definio de
prioridades para as aes de DRH nas reas de Conhecimento necessrias s atividades da
Companhia - e institucionalizada a sua atuao.
Recomendou-se a criao dos Comits Tcnicos em todos os rgos para assessoramento
s Superintncias dos rgos.
Tendo em vista fortalecer a ao corporativa do DRH foi reforado a papel do SEREC
como orientador, executor, controlador e avaliador deste processo no plano corporativo.
Plano de
Trabalho
do rgo
Orientaes
Corporativas
1
Orientaes
do SEREC
Corporativas
~
Negociao
Gerente/Empregado
!
Plano de
Desenvolvimento
do rgo
Plano de
Desenvolvimento
Individual
Potencial
do
empregado
Figura 14. Processo de Desenvolvimento de RH na Petrobras
Fonte: Petrobras (1996)
Os agentes do processo de DRH que atuavam infonnalmente tiveram suas atribuies bem
definidas e divulgadas no Procedimento 40-01-01 de outJ96.
Foram concebidos Planos de Desenvolvimento de Profissionais da Petrobras (PDP) visando
propiciar aos empregados um desenvolvimento estrategicamente planejado, com viso
sistmica, de modo a atender aos objetivos empresariais e despertar aspiraes individuais
de crescimento e carreira.
Estes planos foram concebidos como uma ferramenta essencial para que gerentes e
empregados possam, compartilhadamente, elaborar o Plano de Desenvolvimento Individual-
PDI, a partir de trs insumos bsicos:
as diretrizes corporativas
o PDP da rea de atuao do empregado
O desempenho individual, materializado no processo de Gerenciamento do Desempenho
de Pessoal-GDP, atravs do qual o empregado expressa sua percepo de
autodesenvolvimento.
Foi desenvolvido um sistema corporativo informatizado, SAD RH - Sistema de
Acompanhamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, no qual so registradas todas
as necessidades de treinamento de cada empregado, anualmente, devendo ser revistas
continuamente. Esse sistema contribui para uma maior transparncia do processo de DRH,
apresentando vrias facilidades, entre outras, resgatar informaes de forma padronizada,
acompanhar custos de forma estratificada e comparar a realizao e o dispndio com o
treinamento.
No h dvida que a Petrobras tem buscado o constante aprimoramento do processo de
DRH atravs de modernizao de diretrizes, tecnologia, recursos e capacitao de seu
pessoal alocado na rea, e encontra-se, a nvel de normas, procedimentos e orientaes,
perfeitamente alinhado com o referencial terico pesquisado.
No entanto, apesar da grande mobilizao de esforos do SEREC no sentido de padronizar
os procedimentos de DRH para todos os empregados, objetivando alinh-lo ao negcio da
Companhia, grande desafio contemporneo da rea de RH, o discurso, acompanhado de
normas e procedimentos, ainda no se encontra plenamente intemalizado na Petrobras. Foi
o que pudemos constatar em entrevistas realizadas com gerentes do E&P, especialmente no
que diz respeito ao levantamento de necessidades de treinamento.
o modelo atualmente concebido e praticado pela Companhia, com relao implementao
de polticas, de que, uma vez definidas, so automaticamente implantadas. Esforos para
implement-las implicariam em sistema de avaliao, cobrana permanente, dentre outros
mecanismos que no foram realizados.
interessante perceber-se que na Petrobras, de uma maneira geral, se faz de forma bem
estruturada o planejamento, dando a entender, portanto, que est tudo muito bem
administrado e, automaticamente implementado. Porm, constata-se que as intenes
presentes nos documentos, ficam muito distantes da realidade pois, segundo o que foi
relatado nas entrevistas, muito se deixa a desejar na prtica.
Observa-se que h um desconhecimento grande do que j foi desenvolvido pela rea de RH.
A nica mudana objetivamente sentida e seguida por todo o E&P diz respeito
observncia do limite oramentrio.
Podemos dizer que os rgos se disciplinaram muito no sentido de cumprir o oramento,
que no ano de 97 foi rigorosamente atendido. Entretanto, no universo pesquisado obseFVa-
se que no h um modelo ou discurso uniforme em relao ao LNT. Cada gerncia tem e
pratica seu prprio modelo, muitas vezes desenvolvido internamente, dificultando a
obteno dos resultados pretendidos a nvel corporativo. Alguns mais alinhados com o
modelo corporativo da empresa, outros menos, mas, ainda assim, percebe-se claramente
uma tendncia de mais profissionalizao da rea no que diz respeito DRH, convergindo
para as orientaes corporativas.
Na inverso do processo de DRH de "bottom-up" para 'lop-down", perfeitamente
sintonizado com as tendncias modernas de gesto, dado o elevado nmero de nveis
gerenciais na empresa, os gerentes de 1 a e 2
8
linha se sentiram excludos do processo e sem
autonomia para gerir os recursos.
Levando-se em considerao o porte da Petrobras, natural esperar-se que mudanas
radicais, como as que envolveram o processo de DRH, levem um tempo de maturao para
que toda a Companhia absorva a nova cultura e, a partir dessa assimilao, passe a pratic-
la.
Por tratar-se de mudanas relativamente recentes ainda h muito o que fazer para implant-
las efetivamente e continuamente aprimor-las, como:
Desenvolvimento de PDPs para todas as carreiras e PDIs para todos os
Implementao do processo de GDP em todos os nveis da
Desenvolvimento formalizado de um sistema de sucesso de forma a alimentar e ser
alimentado pelo sistema de treinamento; .
Conscientizao de todos os empregados, especialmente os gerentes de la linha,
buscando um maior comprometimento e envolvimento dos mesmos com os princpios
bsicos que norteiam o modelo atual para o DRH da Companhia;
Divulgao ampla das orientaes e normas que subsidiam o processo de DRH, em
todos os nveis gerenciais, visando uniformizar os procedimentos em todas as reas 'da
Companhia;
Dotao aos gerentes de la linha de maior responsabilidade e autonomia, dando-lhes a
oportunidade de participar das decises do DRH a nvel corporativo de forma que eles se
sintam parte integrante do sistema e no, apenas, executores da Poltica traada pelos
seus superiores
Melhoria da interao do SEREC com os rgos atravs do desenvolvimento de um
processo sistematizado de auditoria do SEREC que permita avaliar em que nvel est
sendo desenvolvido o LNT na Companhia como um todo, com relao a atitude,
comportamento e postura da rea, uma anlise do ponto de vista mais qualitativo.
Atualmente no existe nenhum indicador para medir este aspecto. O nico indicador que
existe hoje para avaliar o processo de LNT a Adequao das Necessidades de
Treinamento. Este mede, do ponto de vista do treinando, em que grau aquele
treinamento atendeu necessidade identificada. Avalia se o curso atendeu IN e no se
a IN foi bem feita.
Desenvolvimento de mecanismos que busquem assegurar a implementao de todas as
medidas e aes planejadas, de forma a alcanar os objetivos corporativos pretendidos e
transformar o DRH numa ferramenta que contribua efetivamente para os resultados da
empresa, devidamente alinhado aos negcios da Companhia.
Avaliao de todo o processo e seus resultados. A avaliao fundamental para se
garantir a implementao.
importante lembrar que a comunicao um aspecto estratgico em uma empresa
competitiva. um instrumento de vital importncia em processos de mudana. A
comunicao deficiente e, consequentemente, o nvel de informao insatisfatrio e
inconsistente gera, alm de dificuldades na realizao do prprio trabalho, incertezas e
desconfianas entre os empregados, reduzindo o engajamento dos mesmos. A
implementao de canais de comunicao interno eficazes se toma, portanto um imperativo.
Vale ressaltar tambm o carter estratgico dos recursos humanos, considerando como
principais fatores justificativos deste posicionamento estratgico a influncia decisiva e
permanente dos indivduos dentro das ortganizaes, as constantes mudanas no ambiente
organizacional (externo com reflexos internos), os indivduos como variveis do ambiente e,
por fim, a crescente competitividade entre as organizaes.
Sem perder de vista a busca constante da efetividade dos programas de treinamento atravs,
dentre outros, de levantamentos de necessidades de treinamento que atendam realmente s
necessidades da empresa, presentes e futuras, gostaria de concluir colocando, como
contraponto, para reflexo, uma citao de Heitor Chagas de Oliveira.
" Valorizar a pessoa ao mesmo tempo reconhecer o valor e acrescentar valor. Reconhecer
o valor do ser humano, especialmente nas organizaes, , acima de tudo e no nnimo, uma
atitude de respeito. Um respeito que imposto pela dignidade de cada pessoa,
independentemente do papel que ela exera. Acrescentar valor ao ser humano
(especialmente nas organizaes) acima de tudo e no nnimo, uma deciso de
desenvolvimento de potencial. assegurar a liberao da capacidade criativa." (Oliveira,
1994)
vm. BmLIOGRAFIA
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT. Referncias
bibliogrficas, 1989.
ADSIL, Wilhemus. Identificao de necessidades de treinamento. Adapatado pela
Associao Brasileira de Tecnologia Educacional (ABT), 1980. In: Programa e Textos
da disciplina Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos da FGV,
elaborado por Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho.
VTI..A, Henrique de Azevedo & SANTOS, Marcio Peixoto de Sequeira. A Utilizao de
Cenrios na Formulao e Anlise de Polticas para o Setor Pblico. Rio de
Janeiro, RAP, out/dez 1996.
BARROSO, Dicleia Silva. Polticas de Recursos Humanos do Discurso Oficial
prtica. Estudo realizado na Administrao Direta do Estado do Esprito Santo.
Rio de Janeiro: EBAPIFGV, 1995.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
Desenvolvimento de Recursos Humanos: uma estratgia de
desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. So Paulo:
Makron Books, 1994.
CARA V ANTES, Geraldo R. Recursos humanos estratgicos para o 3. milnio. Porto
Alegre: CENEXIF ACTEC/ AGE, 1993.
CARNEIRO, Cleo. O impacto das mudanas exige novo perfil de RH. In: Recursos
Humanos: foco na modernidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
CAR V ALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Viso: o poder de criar o futuro.
CARVALHO, Antotio Vieira de. Treinamento de recursos humanos. So Paulo:
Pioneira, 1988.
____ ,. Recursos Humanos: desafios e estratgias. So Paulo: Pioneira, 1989.
CARVALHO, Antonio Vieira de & NASClMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1993.
CASTRO, Cludio Moura.Prtica da pesquisa social. So Paulo: Ed. McGraw-HilI,
1977.
CmA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1991, v.
5.
____ o Recursos Humanos na Empresa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994, v. 1.
____ o Recursos Humanos na Empresa. Ed compacta, 3. ed.So Paulo: Atlas,
1994.
____ o Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao
participativa. 2. ed.So Paulo: Makron Books, 1994.
CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994.
DEMO, Pedro. Introduo metodologia da cincia. So Paulo: Ed. Atlas, 1985.
DUTRA, Marina Laura da Silveira. Avaliao de Treinamento: em busca de um modelo
efetivo. Rio de Janeiro: FGV, EBAP, Dissertao de Mestrado em Administrao
Pblica, 1979.
DYE, THOMAS. Policy Analysis: the thinkings man's response to the demand for
relevance. In: Understand Public Policy. Traduo para o CIP AD de Maria Lucia de
Oliveira, sob o ttulo "Anlise de Polticas: a resposta do homem pensante a demandas
de relevncia.
_______ . Models of Politics: some help in Thinking about public policy. In:
Understanding Pblic Policy, Prentice-Hall inc., Englewood Cliffs, 1972.
ECO, Umberto. Como se faz uma tese. 2. ed .. , So Paulo: Ed. Perspectiva, 1988.
FERREIRA, Paulo Pinto. Treinamento de pessoal: a tcnico-pedagogia do
treinamento. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1985.
FEUILLETTE, Isolde. RH: O novo perrd do treinador: como preparar, conduzir e
avaliar um processo de treinamento. So Paulo: Nobel, 1991.
GALLIANO, A. Guilherme. O mtodo cientfico - teoria e prtica. So Paulo: Ed. Atlas,
1988.
GAMERMAN, Rita Violeta. Treinamento das lideranas: novos parmetros. In: Recunos
Humanos: foco na modernidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Ed. Atlas, 1987.
____ o Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Ed. Atlas, 1988.
____ o Administrao de recunos humanos: um enfoque profissional. So Paulo:
Atlas, 1994.
GIRALDES, Antonio. Levantamento de Necessidades de Treinamento.In: Manual de
Treinamento e Desenvolvimento.
JEFFREY, Pfeffer. Vantagem competitiva atravs de pessoas. So Paulo: Makron
Books, 1994.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Indicaes para a sobrevivncia do gerente e da
funo treinamento. In: Recunos Humanos: foco na modernidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1992.
____ o o cliente de treinamento: aprendendo a reclamar. In: Recunos Humanos:
foco na modernidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
KERLINGER, Fred N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais - um tratamento
conceitual. So Paulo: EPUIEDUSP, 1980.
LEOCDIO, Nelson. O processo do desenvolvimento gerencial. So Paulo: Summus,
1982.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
1991.
MATOS, Jorge Fernandes de. Educao: A Estratgia Competitiva das Organizaes in
Recunos Humanos: excelncia de idias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quarter
Ed. : ABRH, 1994.
MEDEIROS, Antnio Carlos de & BRANDIO, Hugo Jnior. Em busca de novos
paradigmas para a anlise de Polticas pblicas. Rio de Janeiro, RAP, mai/juI1990.
MONTEIRO, Jorge Vianna Monteiro. Polticas Pblicas e Instituies. 1991.
____ . Fundamentos da poltica pblica. Rio de Janeiro, IPEAJINPES, 1982.
MILIONI, B. Marketing do treinamento. So Paulo: Nobel, 1989.
MOSCOVICI, FeIa. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 4. ed .. Rio
de Janeiro: Jos Olympio, 1995.
NAETHE, Pedro. A Educao flexvel: opo para o desenvolvimento de pessoal. In:
Recursos Humanos: foco na modernidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
OLIVEIRA, Heitor Chagas de. O jogo da malha: recursos humanos para a qualidade.
Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994.
PEIXOTO, Paulo. Gesto Estratgica de Recursos Humanos para a Qualidade e
Produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
PETROBRAS. Administrao de Recursos Humanos na Petrobras. Rio de Janeiro,
1992.
____ . Contrato de Gesto. Rio de Janeiro, 1994.
_____ . Sistema Petrobras: Fatos, Dados e Perspectivas. Rio de janeiro, 1995 ..
____ . Ata DE 4.037, item 15. Rio de Janeiro, 1996.
_____ . Plano Plurianual. Rio de janeiro, 1996.
Oramento de Investimento 1996. Rio de Janeiro, 1996.
Relatrio de Auto-Avaliao (PNQ-96). Rio de Janeiro, 1996.
_____ . Instrues Corporativas para Elaborao da PDRHl97. Rio de Janeiro,
1997.
RESENDE, nio 1. preciso mudar o discurso em recursos humanos. So Paulo:
Summus, '1986.
ROMISZOWSKl, Alexander. Enfoque Sistmico da identificao de necessidades de
treinamento. In: Programa e Textos da disciplina Planejamento e Desenvolvimento de
Recursos Humanos da FGV, elaborado por Maria do Socorro Macedo Vieira de
Carvalho, s/do
____ o Os objetivos de projetos de treinamento e desenvolvimento. In: Programa
e Textos da disciplina Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos da
FGV, elaborado por Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho, s/do
SILVA, Paulo Vieira & Pedone, Luiz. Formao de Polticas de Governo. Belo
Horizonte, An!. & Conj" mai/ago 1987.
SMITH, Thomas. The Policy Implementation Processo In: Policy Sciences. Traduo
para uso do CIP AD, sob o ttulo O Processo de Implementao de Polticas.
CIPADIEBAP/FGV, 1978.
TOLEDO, Flvio de. Recursos Humanos, crise e mudanas. So Paulo: Atlas, 1986.
____ o Administrao de pessoal: desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed.
So Paulo: Atlas, 1989.
VERGARA, Sylvia C. Sugesto para estruturao de um projeto de pesquisa in Caderno
de pesquisa 02/91. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro.
____ o Tipos de pesquisa em Administrao. Cadernos EBAP. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, n. 52, junho 1990.
____ o Anlise crtica do desempenho dos papis pelos diretores das escolas de 2.
grau da rede oficial de ensino no municpio do Rio de Janeiro: FGV, EBAP,
Dissertao de Mestrado em Administrao Pblica, 1985.
____ o Repensando os Programas de Desenvolvimento m Recursos Humanos:
excelncia de idias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quarter Ed. : ABRH, 1994.
Viana, Ana Luiza. Abordagens metodolgicas em polticas pblicas. Rio de Janeiro, RAP,
mar/abr 1996.
WANDERLEY, Jos Augusto. Treinamento: Papai Noel no Existe in Recursos
Humanos: excelncia de idias, prtica e ao. Rio de Janeiro: Quarter Ed. :
ABRH, 1994.
IX. ANEXOS
ANEXO 1 - ROTEIRO PARA ENTREVISTA
1. Existe uma poltica definida/aes voltadas para o treinamento?
2. Qual a poltica?
3. Existe planejamento com relao ao treinamento dos empregados?
4. feito levantamento de necessidades de treinamento?
5. Quemfaz?
6. Quando faz?
7. Como faz?
8. Existe alguma orientao corporativa?
9. Num enfoque sistmico, quais so os insumos, processo e produtos?
10. Quais so os mtodos e/ou instrumentos utilizados?
11. Qual a contribuio/envolvimento da rea de treinamento da empresa na realizao do
LNT?
12. O LNT atendido/realizado? Por que?
13. Quais os beneficios percebidos aps a realizao dos treinamentos?
ANEXO 2

EXPLORAO E PRODUO - E&P
1. Mariano Stamato - Gerente de Planejamento de Curto Prazo (GEPLAC)
2. Armando Oscar Cavanha Filho - Gerente de Materiais (GEMAT)
3. Ronaldo Rangel Lopes - Coordenador do treinamento interno da GEMAT
4. Severino Xavier de Menezes - Gerente de Coordenao e Controle de Reservs e
Reservatrios (GECOR)
5. Manoel Furloni - Gerente de Suporte Tcnico e Engenharia (GESTE)
6. Vandemir Ferreira de Oliveira - Gerente de Processamento Geofisico (GEPROG)
7. Carlos Eduardo Sardenberg Bellot - Gerente de Tecnologia e Engenharia de Instalaes
de Produo (GETINP)
8. Martius V. Rodriguez y Rodriguez - Gerente de Gesto e Organizao (GEORG)
9. Andr Barcelos - Gerente de Tecnologia e Engenharia de Poo (GETEP)
10. Ana Cristina Mansur Espinoza - Engenheira de Petrleo da Gerncia de
Coordenao e Controle do Desenvolvimento da Produo (GEDEP)
SERVIO DE RECURSOS HUMANOS - SEREC
1. Denize Sidrim Lpo - Administradora do Setor de Orientao de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (SEORD)