LIDERANA: O DESAFIO NA GESTO DE PESSOAS

Resumo A cada dia que passa as empresas compreendem que o talento humano um dos recursos mais valiosos presentes em uma companhia e um dos grandes desafios atuais da rea de Gesto de Pessoas o de gerar um sincero comprometimento do colaborador com a organizao. Diante deste entendimento, este presente artigo procurar discutir de forma sucinta os novos caminhos traados pelos profissionais da rea de RH diante dos novos desafios encontrados na tarefa de administrar pessoas e, em especial, a descoberta da importncia do papel do Lder na formao de equipes competentes e comprometidas com os resultados. Para tanto, atravs de pesquisa bibliogrfica, ser apresentada uma breve histria dos caminhos recentes percorridos pela rea de Gesto de Pessoas na busca do desenvolvimento de seus colaboradores, em seguida ser abordada a importncia da execuo de uma liderana ativa nas organizaes e como os lderes esto buscando desenvolver o talento presente em suas equipes. Por ltimo ser exposto a nova tendncia adotada pelo mercado com a figura do lder coaching, quem vem servindo como auxlio s empresas na formao destes novos lderes organizacionais. INTRODUO Tanto as grandes quanto as pequenas empresas j perceberam que o recurso mais importante e concorrido dos dias atuais o talento humano. A diferena entre o sucesso e o fracasso empresarial passou a ser determinado pela forma como as organizaes selecionam, treinam e gerenciam seus colaboradores. E este o objetivo fundamental da rea de Recursos Humanos de uma empresa, guiar o processo pelo qual as organizaes desenvolvem seu capital humano com o intuito de aumentar sua competitividade, propondo uma perfeita interao dos profissionais com o sistema e os resultados do negcio. Gesto de Pessoas uma expresso muito comumente utilizada pelos especialistas nos dias atuais, servindo para designar a rea que lida com as pessoas em uma empresa, no entanto sua responsabilidade muito maior do que simplesmente cuidar da contratao e treinamento dos funcionrios. A rea de RH tem sido vista como estratgica, pois ela deve saber aonde a empresa quer chegar para poder contratar profissionais a altura dos anseios da corporao. Considerada a porta de entrada de uma empresa, ainda responsvel pela

integrao do trabalhador ao ambiente de trabalho. Mussak, (2010) define o Gestor de Pessoas como o responsvel pela funo gerencial que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, buscando assim um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e com isso conseguir captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da empresa. Sendo assim, iniciaremos o presente texto abordando um pouco da histria evolutiva da rea, como se deu o seu progresso ao longo das dcadas e como a sua importncia cresceu nos dias atuais. Pois, mais do que contratar mo-de-obra, a rea responde pelo crescimento e desenvolvimento do profissional. HISTRIA E EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS Por muitos anos, a rea de Recursos Humanos foi entendida como sendo apenas responsvel pela contratao e demisso dos funcionrios de uma empresa. Est rea sequer era reconhecida como departamento, os prprios donos do negcio eram os responsveis pela contabilizao de seus trabalhadores, os quais eram lanados no Livro de Registro do estabelecimento (MILDEBERGER, 2010). Somente na dcada de 30 o RH comeou a existir nas empresas como departamento, com execuo de tarefas bsicas como recrutamento e seleo. Porm, com o Decreto Lei n 5.462 assinado em 1 de Maio de 1943 foi promulgada a Consolidao das Leis Trabalhista CLT, onde os trabalhadores passaram a ter direito a Carteira de Trabalho, horrio regulamentado, direito a frias e 13 salrio com isso as empresas foram obrigadas a se inteirar destas novas obrigaes legais. Nesta poca a grande maioria dos trabalhadores em RH eram advogados, devido principalmente a necessidade de conhecimentos da nova legislao a partir de ento a rea comeou a ser denominada de Departamento Pessoal. Os departamentos de pessoal atendiam com competncia as exigncias para o funcionamento da organizao e naturalmente das constantes demandas trabalhistas, mas no havia a preocupao com a implantao de condies de trabalhos ideais no que diz respeito sade e segurana no trabalho bem como a implementao de benefcios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho (MILDEBERGER 2010). A partir de dcada de 70 iniciaram a formao dos sindicatos pressionando as empresas a fornecerem melhores condies aos trabalhadores exigindo assim novas posturas por parte das empresas elas tiveram ento que comear a pensar mais no trabalhador como ser humano e menos como mo-de-obra. Conforme escreve Mildeberger (2010 apud Araujo, 1994 p.) at a dcada de 80, as alteraes na prtica de recursos humanos ocorriam muito lentamente, principalmente pela pouca exigncia do mercado. Porm, aps este perodo, com

a globalizao do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionrios passou a ser considerada uma grande vantagem competitiva para as mesmas. Atendendo as novas demandas surgidas a partir da dcada de 90, a rea do ento chamado Departamento Pessoal comeou a ser denominada por alguns especialistas de Gesto de Pessoas, pois este novo profissional no deveria se preocupar to somente com a contratao e demisso de funcionrios, mas tambm em mant-los, empregados, satisfeitos e motivados, passando a serem considerados no mais como funcionrios, mas sim como colaboradores da organizao. O profissional de RH passou a ser visto a partir de ento como o agente de mudanas, o defensor dos funcionrios, o de apoio administrativo e principalmente o de parceiro estratgico da organizao. Souza e Bastos (2008 apud Way 2002, p. 296) definem a responsabilidade da Gesto de Pessoas como sendo a: Preocupao em selecionar, envolver, reter e motivar pessoas que respondam adequadamente s exigncias e demandas por tais prticas: possuir e aplicar no trabalho habilidades superiores e que tal aplicao resulte em desempenho e rentabilidade para a organizao. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas esto voltadas, cada vez mais, para o seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, pois so as mesmas que do vida e traam o caminho da organizao. Elas contribuem para a formao de um clima organizacional favorvel que consequentemente conduz a resultados positivos. Porm o RH sozinho no tem o poder de manter os colaboradores empregados, pois apesar de ele conseguir escolher um bom profissional, oferecer bons salrios e benefcios, caso os superiores diretos no souberem motivarem e desenvolverem seus subordinados todos os esforos sero em vo. Neste cenrios as organizaes esto ampliando a sua viso de atuao estratgica, comeando a perceber ento a importncia do papel do lder como desenvolvedor das competncias individuais e coletivas das equipes formadas. A IMPORTNCIA DO PAPEL DO LDER Cada vez mais, as organizaes tm compreendido a importncia de um lder na conduo de uma equipe, motivando-os e desenvolvendo suas habilidades em funo dos resultados e no alcance do sucesso profissional. No entanto, apesar de inmeros estudos sobre liderana, ainda no foi possvel desenvolver uma cartilha ensinando de forma clara e objetiva como se obter ou se formar um grande lder. A liderana pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar os colaboradores no atingimento de metas. O lder deve servir de influncia aos seus liderados, inspirando confiana e merecendo respeito de seus seguidores. Litas e Silva Jr. (2009) afirmam que o verdadeiro lder aquele que tem a capacidade de criar estratgias e os melhores caminhos a serem trilhados pela equipe, contando

com o acompanhamento de seus colaboradores, que concordam e compartilham com as ideias apresentadas, considerando o lder o principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupo. Para Mussak (2010) liderana deve basear-se na confiana mtua: o lder precisa confiar e apostar no talento de seus liderados e, em contrapartida, os liderados devem ter total convico da fidelidade das palavras de seu lder. O autor ainda afirma que bons lderes devem saber inspirar os outros com o poder e o estmulo de sua viso, dando as pessoas a sensao de propsito e orgulho no trabalho desenvolvido. Existem pessoas que j nascem lderes natos e outras que podem ter suas habilidades desenvolvidas. Para a empresa no basta somente saber liderar, o lder precisa entender os valores defendidos pela organizao para saber guiar seus liderados, e principalmente acreditar nas ideias que est propondo para que possa fazer com que sua equipe se envolva e se comprometa com as metas estabelecidas. Algumas habilidades podem ser consideradas indispensveis para quem quer exercer o papel de liderana em uma empresa. Mussak (2010) cita algumas, como a capacidade de interao com a equipe e o poder de se relacionar com seu pessoal oferecendo a eles solues que permitam o alcance das metas; saber transmitir adequadamente as mensagens e se adaptar a diferentes tipos de grupos; alto nvel de iniciativa e motivao e vontade de superar adversidades e obter resultados; ter um bom conhecimento operacional a fim de fornecer o suporte necessrio e ainda uma elevada capacidade intelectual, inteligncia emocional e imaginao. Contudo, pode-se afirmar que tais habilidades no so obrigatoriamente intrnsecas a todo lder, as mesmas podem ser trabalhadas e desenvolvidas ao longo dos anos. O lder responsvel pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores que tem em sua equipe e ele deve desenvolver os pontos fortes e inativar os pontos fracos das pessoas sobre o seu comando, fazendo com que cada indivduo se sinta parte do processo, comprometendo-se assim com o resultado. Quando os empregados se identificam com os lderes, tambm se dedicam causa, oferecendo assim esforos extraordinrios e alcanando desempenhos significativos (MUSSAK, 2010). Para criar uma relao de respeito e confiana entre subordinados e lderes, Ferreira, 2006 confirma a necessidade da busca por um clima confortvel para as pessoas dentro da organizao, com o intuito de que estas aes sejam tambm repetidas pelos seus seguidores. A autora descreve ainda que os bons lderes devam estar sempre disponveis para ouvir seus colaboradores, dando ateno, sendo compreensivo e respeitando as idias apresentadas pelos mesmos, gerando assim um clima de cumplicidade e satisfao de todos os envolvidos no processo.

Para Mussak (2010, p. 54): Os lderes desempenham o papel de grandes homens que estimulam as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, definir seus objetivos e aperfeioas seus modelos. O lder deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas possam enfrentar os problemas que surgirem, de forma produtiva, desenvolvendo novos conhecimentos. O lder tem a obrigao de despertar nos colaboradores a vontade de querer aprender e sempre se aperfeioar a fim de atingir e ultrapassar metas estabelecidas e alcanar novos patamares de desenvolvimento. Discorre-se muito sobre a principal diferena dos antigos gestores denominados gerentes e os gestores atuais conhecidos como lderes. Enquanto que gerentes centralizavam as operaes estratgicas e hierarquicamente ordenavam as atividades que cada um desenvolvia, o lder busca a participao de todos no processo, buscando extrair de seus colaboradores o mximo que estes tm a oferecer, servindo ainda como motivao, onde todos se sintam participantes e importantes na organizao. A motivao tem um forte impacto na liderana, sendo um dos, seno o principal fator que impulsiona a equipe na realizao de metas e objetivos. Entretanto cada indivduo se sente motivado de uma forma diferente, no sendo somente entendida como motivao financeira, mas estando muito ligados tambm a tarefas desafiadoras, oportunidades de aprendizado e promoo e principalmente reconhecimento profissional (SILVA, 2006). Lltas e Silva Jr (2009) concordam que [...] o atributo mais importante da liderana o desejo de querer ser lder. Habilidades e competncias gerenciais podem ser desenvolvidas junto aos colaboradores, porm paixo para liderar uma organizao no [...]. Nem todos os profissionais j chegam ao mercado pronto para serem bons lderes, mas desde que haja a motivao pessoal para se atingir o posto as demais aptides podem ser trabalhadas e melhoradas com a experincia. Diante do exposto, conclui-se que as organizaes precisam estar preparadas para selecionar, nutrir e encorajar pessoas que possam desempenhar as funes de liderana. Diante desta necessidade crescente surgiu a figura do lder coaching, ou seja, um treinador de lderes - tornando-se este responsvel pela identificao e transformao de potencialidades em futuros lderes eficazes. O LDER COACHING O termo coaching vm se difundido no mercado de trabalho nos ltimos anos, sendo uma prtica utilizada principalmente pelas grandes empresas na obteno do aprimoramento dos potenciais de seus executivos na busca da realizao e superao profissional e pessoal. O coach o profissional que tenta desenvolver as habilidades de seu cliente o coachee, formando uma parceria a fim de identificar e alcanar objetivos especficos, comprometendo-se no alcance de

resultados (COELHO, 2006). O principal papel do coach o de identificar, seja no trabalho ou na vida pessoal, quais so os potenciais no aproveitados e os riscos atuais que impedem a pessoa ou o profissional de sentir-se realizado e com isso gerar ganhos para si e para a empresa (MAMEDE, 2010). Assim eles passam a atuar de forma mais efetiva no alcance das metas propostas e na soluo dos problemas encontrados durante o processo. J para Mussak (2010) a funo primordial do coaching o de observar o comportamento pessoal e profissional do seu coachee, buscando identificar foras e fraquezas, direcionando a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto comportamental, ajudando o profissional a encarar a realidade e mobiliz-lo para que se torne agente de mudanas, superando diariamente seus obstculos e despertando para novos desafios a cada dia. Sendo assim, pode-se definir o lder coaching como um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. Ele pode ser encontrado dentro da prpria empresa coaching interno, ou ser contratado de fora somente para este fim coaching externo. O coaching interno pode ser desenvolvido por um profissional da prpria empresa, que detenha um perfil de liderana e que possa auxiliar no desenvolvimento de outros profissionais, ajudando-os a fazer o melhor uso de seus recursos em busca de melhores resultados. Este profissional dever elaborar um programa de desenvolvimento profissional e pessoal do coachee. A principal vantagem neste processo de o coaching interno j possuir um vasto conhecimento sobre o sistema da organizao (MUSSAK, 2010). Por outro lado, o coaching externo um profissional de fora da organizao contratado exclusivamente para este fim desenvolver e aprimorar as habilidades e potencialidades dos profissionais existentes na empresa. Sua principal contribuio sua iseno quanto a empresa, pois o mesmo no vive diretamente as cobranas internas nem tem vnculos emocionais com a corporao (MUSSAK, 2010). Para que o processo se desenvolva de forma satisfatria preciso haver a construo de uma parceria slida entre os dois, um alto nvel de confiana para que o coachee reconhea suas dificuldades e limitaes e juntos, definam um plano de ao para o alcance de metas reais a serem atingidas. Um dos principais recursos utilizados o feedback, porm o coach deve saber muito bem como fazlo, para que suas opinies no se tornem verdades absolutas, mas que faa com que a outra pessoa reflita e encontre seu prprio caminho. Dentro do processo de coaching, o maior vencedor sempre a prpria empresa,

que consegue criar uma rede de cooperao e formao continuada de seus profissionais no alcance de resultados satisfatrios para a organizao e para o colaborador. CONCLUSO Este presente artigo buscou mostrar como tm-se desenvolvido as negociaes internas entre superiores e subordinados, quais os caminhos seguidos pelos novos profissionais de Recursos Humanos a fim de desenvolver e motivar os seus colaboradores com o intuito de despertar nas pessoas a sua capacidade de iniciativa e compromisso. As organizaes necessitam de uma rea de RH voltada ao negcio e ciente da sua responsabilidade pela implementao das estratgias da empresa, devendo ser capaz de pensar e atuar estrategicamente, ajudando de maneira mais eficaz na definio de perfis profissionais e na promoo de mudanas dentro da organizao. A liderana a qualidade de quem pensa estar sempre a frente de seu tempo, tem o desejo constante de aprender e a capacidade de influenciar, alm da conscincia de que deve ser digno de confiana e que faz parte da equipe, mas com o papel fundamental de direcionar os esforos para o bom andamento dos trabalhos de uma organizao. O lder de ontem era um tomador de decises que abordava a melhor maneira de explorar as habilidades de um funcionrio em proveito da organizao. Os funcionrios eram vistos como ferramentas e recursos para a execuo das metas da organizao. O lder atual um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamento, ou seja, um coach. O processo de coaching pode ser considerado como o aprimoramento na arte de liderar, onde o coach orienta, aconselha, desenvolve e estimula o coachee, ao passo que este aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, aprimorar seus potenciais, aprendendo coisas novas e deslanchando seu desempenho. Com este processo as empresas tm buscado cada dia mais melhorar a atuao de seus executivos na busca de excelncia profissional. REFERENCIAL TERICO COELHO, E. Coaching: Em busca de desenvolvimento. Publicado em 21 de novembro de 2006. Disponvel em: <http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursoshumanos/coaching:em-busca-de-desenvolvimento-1024/artigo/> Acesso em 01 de agosto de 2011. FERREIA, G. A Liderana e suas relaes com o comprometimento organizacional. Tese de Ps-Graduao (2006). Disponvel em: <http://bdtd.bczm.ufrn.br/tedesimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=111 3> Acesso em 31 de julho de 2011. LLTAS, V e SILVA JR., W. Liderana Organizacional - Reflexes sobre Liderana Organizacional. Publicado em 07 de junho de 2009. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/liderancaorganizacional/30579/> Acesso em 01 de agosto de 2011. MAMEDE, W. Coaching Uma nova forma de potencializar pessoas e alavancar

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