Espina de Pescado por Kaoru Ishikawa

sta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos , mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso. Cmo construirla?:

Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo?

Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raz Potencial del Diagrama.

Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga ms respuestas al Porqu). Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario. Ejemplo:

Objetivo:

Identificar las Causas Potenciales para el problema deRetrasos en las entregas de paquetes de una Empresa de Mensajera.

1. Revisar las instrucciones para como crear un Diagrama Causa Efecto. 2. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenzando con tormenta de ideas para al menos 10-15 Ideas. Instrucciones: 3. Determinar entre 2-3 Causas Raz Potencial, Preguntado los Cinco Por Qu. 4. Discutir cmo el equipo deber probar las suposiciones y verificar la Causa Raz Potencial. Tiempo: 25 Minutos

ESPINA DE PESCADO.

QUE ES?

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

CMO CONSTRUIRLA?

Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.

Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".

Agrupe las causas en categoras.

Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra, mtodo y materiales.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.

Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

Captulo 15: El diagrama de espina de pescado

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El Diagrama de Espina se utiliza para recoger de manera grfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto). Tambin se le denomina diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Para desarrollar el diagrama de espina se deben seguir los siguientes pasos:

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1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que va a ser analizado. 2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante unbrainstorming. Para clasificar las causas encontradas a menudo se utiliza como referencia las categoras de las cuatro M definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria, materiales y mtodos. Estas categoras son los rtulos de las espinas. 3. Representacin del diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir colocndolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza. 4. Anlisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construccin del diagrama.

Entre otras aplicaciones, puede utilizarse para: conocer y afrontar las causas de los defectos, anomalas o reclamaciones; reducir costes; obtener mejoras en los procesos; mejorar la calidad de los productos, servicios e instalaciones; y establecer procedimientos normalizados, tanto operativos como de control. A pesar de la aparente sencillez de esta herramienta, la aplicacin de la misma presenta una serie de ventajas como:

Proporcionar una metodologa racional para la resolucin de problemas. Permitir sistematizar las posibles causas de un problema. Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma creativa sus opiniones y que la comunicacin sea clara y eficaz. Diagrama de espina para clientes insatisfechos

CURVA ABC Introduccin La curva ABC es una herramienta o tcnica que permite determinar la incidencia que tienen los elementos o materiales: insumos (comprados, consumidos o en stock) o productos (vendidos o en stock), sobre el inventario total. Se trata de clasificar los materiales en clases A, B o C segn un criterio y un porcentaje establecido, esta clasificacin puede ser por valor de inventario, por valor de venta, por valor de consumo, por cantidad consumida, etc. La curva ABC es un mtodo de clasificacin de informaciones, para que se separen los itens de mayor importancia o impacto, los cuales son normalmente en ms pequeo nmero (Carvalho, 2002, p. 226). Se trata de clasificacin estadstica de materiales, basada en el principio de Pareto, en que se considera la importancia de los materiales, basada en las cantidades utilizadas y en su valor. Tambin puede ser utilizada para clasificar clientes en relacin a sus volmenes de compras o en relacin a la lucratividade proporcionada; clasificacin de productos de la empresa por la lucratividade proporcionada, etc.

Utilidad de la Herramienta En una organizacin, la curva ABC es muy utilizada para la administracin de stocks, pero tambin es usada para la definicin de polticas de ventas, para el

establecimiento de prioridades, para la programacin de produccin, etc. Para la administracin de stocks, por ejemplo, el administrador a usa como un parmetro que informa sobre la necesidad de adquisicin de itens - mercancas o materias-primas esenciales para el control del stock, que varan en consonancia con la demanda del consumidor. En la evaluacin de los resultados de la curva ABC, se percibe el giro de los tems en el stock, el nivel de la lucratividade y el grado de representacin en el faturamento de la organizacin. Los recursos financieros invertidos en la adquisicin del stock podrn ser definidos por el anlisis y aplicacin correcta de los datos suministrados con la curva ABC Los usos ms comunes de la curva ABC son: clasificar elementos por la representatividad que tengan respecto a cierto parmetro. comparar la posicin o la representatividad del mismo elemento, clasificado por distintos parmetros.

Un ejemplo tpico de esta ltima comparacin es analizar dentro de cual categora se encuentra un insumo, clasificado por monto compra y por cantidad de rdenes de compra emitidas. Si el mismo se encontrara dentro de la categora "A" en la clasificacin realizada por el importe de las compras de un ao; y en la categora "C" en la clasificacin realizada por rdenes de compra emitidas dentro del mismo perodo, se podra suponer que existe un sobre-stock del insumo en cuestin y por lo tanto una falta de eficiencia en el manejo de los recursos. La ubicacin de un elemento, dentro de cada categora brinda una idea sobre su Significatividad dentro del universo analizado. Por lo tanto la herramienta es til para el armado y definicin de muestras. Cundo seutiliza? Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar

 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa. Clasificacin ABC Cuando se hace una lista del inventario de una organizacin de acuerdo al capital, en general un nmero pequeo de tems es representado por un elevado capital y a su vez un gran nmero de artculos representa un volumen pequeo de inversin.

El concepto de ABC para el manejo de inventario se divide en tres clases: Clase A para aquellos pocos artculos que representan un alto volumen de capital. Clase B para artculos con un volumen moderado de unidades y de capital.

Clase C para el gran nmero de artculos que conforman un volumen pequeo de inversin. Concentracin Cuando un alto grado del capital invertido est centrado o representado por un bajo porcentaje de artculos de clase A, se debe tener cuidado en la compra, almacenaje y control. Es decir que existe concentracin cuando controlando un bajo porcentaje de artculos, se controla un alto porcentaje de capital (por ejemplo, controlando el % de la clase A, se controla un 80% del capital).

Elementos para Realizar la Curva ABC Listado de los tems o artculos componentes del inventario Insumos/productos). Precio unitario de los insumos y/o productos comprados, en stock, consumido y/o vendidos. Perodo en el cual se realizar el anlisis (trimestral, semestral, anual, etc.). Monto total del capital invertido en el perodo determinado. Porcentaje acumulado que se incluirn en cada clase (este porcentaje es independiente para cada empresa).

Antes de comenzar la construccin del ABC se debe realizar una tarea previa, la cual consiste en incorporar para el clculo del ABC solo aquellos artculos que tienen un consumo constante a lo largo del perodo. Es decir, es probable que analizando el inventario se encuentre algn artculo cuyo consumo o demanda valorizada sea elevado, pero que solo ha tenido una salida o movimiento durante el perodo considerado. Se debe tener presente que hay que
separar las compras para inversiones de activo fijo, de aquellas de materiales comunes.

Pasos a Seguir para la Realizar una Curva ABC 1. Determinar el perodo de anlisis. 2. Calcular la demanda valorizada (DV) de cada artculo para el perodo determinado, (precio unitario por la demanda). 3. Ordenar los artculos en forma decreciente en relacin a su DV. 4. Calcular la demanda valorizada acumulada (DVA) de cada artculo para el perodo determinado. 5. Determinar los porcentajes acumulados para cada clase. 6. Calcular la clase A, B, y C en funcin de los porcentajes del punto 5, determinando

los elementos que conforman cada clase. 7. Realizar la grfica con los valores obtenidos.

Mtodo Los elementos estudiados se enumeran en orden de importancia de acuerdo con un criterio especfico. Estos elementos pueden incluir: la maquinaria, reparaciones en el vehculo, los artculos del inventario, etc. Los criterios ms comunes son los costos y tiempo, sino tambin el nmero de accidentes, el nmero de descartados, el nmero de millas recorridas, el valor que se consumen anualmente Este estudio requiere un enfoque gradual Estos pasos son Recoger datos sobre el problema Definir un criterio de seleccin de los sujetos Clasificar temas en orden decreciente de valor de la prueba Calcular valores acumulados de la prueba (en orden descendente) Llenar tabla o grficamente como frecuencia acumulada

Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, como

se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. [pic] Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en una lnea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa.

Consejos para la construccin e interpretacin Metodologa para armar la curva ABC Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora

contina.Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

Anlisis a la Productividad global de los factores Introduccin Productividad. La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se

considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin ms formal de la productividad. "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de
materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados. [pic] La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Tipos de productividad. La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas: a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo: Productividad = P.I.B. /m.o. Productividad = P.I.B. /Capital Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total. Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital c) Productividad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia. Factores que afectan a la Productividad. Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. 1. Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. 1. Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas 2. Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa

* Mquinas y equipo * Recurso humano 2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. 2.1. Investigacin de Desarrollo. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. 3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. 4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una

empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran nmero de subfactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. 6. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad. Medicin de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes:

I. Medicin de la productividad a nivel internacional Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. 1. Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales. Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas. La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad:

 PNB per cpita PNB por persona empleada. PNB II. Medicin de la productividad a nivel nacional. Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempos anuales o trimestrales. III. Medicin de la productividad a nivel empresa. "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresas tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. 1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. Problemas de mejoramiento de la productividad. 1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.