ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 1

Prof.(FH) Mag.(FH) Doris Strobl, MSc.

bersicht:

Teil 1: Einfhrung in die Organisation Was versteht man unter dem Begriff? Wie gestaltet sich eine Organisation? Welche Elemente gibt es in einer Organisation? Was ist eine Aufbaubeziehung, Ablaufbeziehung? Welche unterschiedlichen Stellenarten und bildungen gibt es? Welche Systeme findet man in einer Organisation?

bersicht
Teil 2: Personalmanagement Ziele des Personalmanagements Organisationsformen des Personalwesens Personalplanung (Personalbestand, Personalbedarf) Funktionsbereiche des Personalmanagements - Rekrutierung - Integration neuer MA - qualifikatorische Entwicklung von MA - Personalfreisetzung
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Geschichtliches
Industrialisierung (1769) Wachstum, Konkurrenz Scientific Management Taylor (1856-1917) Brokratieansatz Weber (1864-1920) Administrativer Ansatz Fayol (1841-1925) Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Mayo (1880-1949) (Hawthorne-Experimente: Beginn: 1924) Human Relations Bewegung (1940er/1950er) Human Ressourcen Ansatz (1950er/1960er)
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Definitionen Organisation
ist ein System von betriebsgestaltenden Regelungen ist die Gestaltung von Systemen zur Erfllung von Dauer-Aufgaben ist eine zielorientierte und dauerhafte Strukturierung, Regelung und Ordnung eines UNs, sowie der betrieblichen Aufgaben.
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Begriffe Organisation:
- die Beziehungen zwischen Aufgaben, Aufgabentrgern, Sachmittel und Informationen werden dauerhaft gestaltet, sodass die Unternehmensziele bestmglich erreicht werden knnen. - sowohl die Ttigkeit des Organisierens, als auch das Ergebnis dieser Ttigkeit - fixe Vorgaben fr vorhersehbare Situationen
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Begriffe

Disposition:
- zeitlich begrenzte Regelung (bergang, etc.) - Ausnahmeregelung

Improvisation:
- spontane Regelung, nicht vorhersehbar - einmalig

Flexibilitt vs. Stabilitt

Stabilitt: gleiche Vorgehensweise, organisatorische Regelungen um auf den normalen Geschftsfall reagieren zu knnen Flexibilitt: Fhigkeit auf auergewhnliche Ereignisse angemessen reagieren zu knnen Aufgabe der Organisation: Stabilitt und Flexibilitt zu vereinen

Organisatorische Regelungen

Wann macht es Sinn Dinge dauerhaft zu regeln? Aufgabe: (zu zweit: 10 Min.) Welche Vor- und Nachteile hat ein Unternehmen, wenn es organisatorische Regelungen hat? Wie vereint man Stabilitt und Flexibilitt in einem Unternehmen am besten?

Palste und Zelte

Gre ist Wert an sich wichtige Entscheidungen durch Gesamtleitung Koordination bringt Vorteile Eindeutige Regelungen, gute Dokumentation Arbeitsteilung bringt Spezialisierungsvorteile

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Palste und Zelte

Gre macht inflexibel Entscheidungen vor Ort treffen zentrale Koordination hat Nachteile Arbeitsteilung fhrt zu Schnittstellen Regelungen sind ein notwendiges bel

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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 2

Organisatorische Regelungen
sollen sicher stellen, dass alle Aufgaben effektiv und effizient erfllt werden alle Aufgaben ineinander greifen/abgestimmt sind Info Feedback Strategie umgesetzt werden kann
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Situativer Ansatz
Flexibilitt gewhrleisten Unterschiedliche Situationen unterschiedliche Lsungen Rahmenbedingungen intern u. extern

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Organisatorische Ziele Kundenziele UN Ziele

Gute Qualitt Niedrige Preise Termintreue Individualitt Ansprechpartner Produktivitt berleben Kontrolle Ansehen Marktmacht

MA Ziele
Arbeitszufriedenheit Abschirmung Sicherheit Karrierechancen Konfliktfreiheit

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Gestaltungsprinzipien
Zu beachtende Grundstze, wenn man organisatorische Lsungen sucht: Umfang der Spezialisierung Organisationsgrad Umfang der Delegation Umfang der Information

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Gestaltungbedingungen
Gegebene Faktoren, die man beachten muss

Restriktionen intern gesetzte extern gesetzte

Rahmenbedingungen interne externe

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Beachte!

Was muss man bei der Etablierung von organisatorischen Lsungen beachten?

Unterschiedliche Ziele Interne und externe Restriktionen Interne und externe Rahmenbedingungen Situative Bedingungen
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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 3

Organisationswrfel

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Elemente einer Organisation 1. Aufgaben: Leistungsaufgaben plus untersttzende Aufgaben (branchenspezifisch) Steuerungs- und Verwaltungsaufgaben (branchenneutral)

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Elemente einer Organisation 2. Aufgabentrger

Fachliche Qualifikation Berufsbilder Aneignen des erforderlichen Wissens

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Elemente einer Organisation 3. Sachmittel Leistung des Sachmittels - qualitativ - quantitativ Kosten des Sachmittels - Anschaffungskosten - laufende Kosten/BK
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Elemente einer Organisation 4. Informationen Bentigt zur Aufgabenerfllung Analyse des Informationsflusses

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Organisation 4

Beziehungen d. Organisation

Aufbaubeziehung
Stellenbildung Leitungssystem Informationssystem Kommunikationssystem Sachmittelsystem

Ablaufbeziehung
- Prozessorientierung

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Stellenbildung Stellendefinition: Aufgabentrger Sachmittel Information Einordnung der Stelle in der Organisation

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Merkmale einer Stelle

Dauerhafte

Aufgabenbndelung

Personenbezug einen/mehrere Kompetenzen mit Verantwortung verbunden

Formen der Stellenbildung

ad rem (ungebunden) ad personam (gebunden) ad instrumentum Rechtsnorm

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(De-) Zentralisation Zentralisation/ Artteilung

Kopien

Dezentralisation/ Mengenteilung
GF

A (Kopien)

B (Kopien)

C (Kopien)

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Stellenbildung nach

Rangaspekt

Aufgabenaspekt

nach Verrichtung

Leitungsstellen/ Instanzen

- Entscheidungsvorbereitung - Entscheidungsaufgaben - Realisationsaufgaben - Kontrollaufgaben

Planung

Ausfhrungsstellen - Realisationsstellen - Stabsstellen

Nach Objekten
- Produkt - Kunden - Raum - Mischformen

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Rangaspekt - Instanzen

Singularinstanz vs. Pluralinstanz

Fremdentscheidungsbefugnis und Anordnungrecht

Eigen- und Fremdverantwortung

Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis

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Rangaspekt Realisationsstellen

Unterste Ebene in der Hierarchie Keine Weisungsberechtigung

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Rangaspekt - Stabsstellen

Stabsgeneralisten, Stabsspezialisten Informationsbeschaffung u. Entscheidungsvorbereitung Prsentation und Bewertung der Alternativen Fachliche Beratung der Instanz (entscheidet!) Abwicklungs- und Kontrollaufgaben Keine Weisungsbefugnis De facto-Macht
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Rangaspekt - Stabsstellen

Vorteile

Nachteile

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Aufgabenaspekt Verrichtung
Entscheidungsvorbereitung
z.B. Stabsstelle

Entscheidungsaufgaben

Reichweite Bedeutung Zeitlicher Horizont Qualifikations- und Informationsstand des Entscheiders Dringlichkeit und Komplexitt

Realisationsaufgaben

Realisationsstellen, unterste Hierarchieebeen

Kontrollaufgaben

Ergebniskontrolle Verfahrenskontrolle
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Aufgabenaspekt - Objekten

Produktorientierte Stellen Kundenorientierte Stellen Raumorientierte Stellen Mischformen

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Mglichkeiten Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment Autonome Arbeitsgruppen Projektgruppen Prozessorientierung Stellvertretung

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Personalbemessung Quantitativer vs. qualitativer Personalbedarf Art der Aufgabe Notwendige Zeit zur Aufgabenerledigung Menge und Zeitpunkt der Aufgabe (lagerbare, teilweise lagerbare, nicht lagerbare Aufgaben?)

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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 5

Organigramm
Leitung

EDV Kaufmnnische Leitung A B

Recht Technische Leitung D

F
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Leitungsspanne/-tiefe
31 Mitarbeiter

Leitungsspanne: 4

Leitungstiefe: 3

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Leitungsspanne/-tiefe
31 Mitarbeiter
Leitungsspanne: 2 Leitungstiefe: 5

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Einliniensystem

Geschftsfhrung

Linie 1

Linie 2

Linie 3

Linie 1

Linie 2

Linie 3

Linie 1

Linie 2

Linie 3

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Stab-Linien-System

Geschftsfhrung

Linie 1

Linie 2

Linie 3

Linie 1

Linie 2

Linie 3

Linie 1

Linie 2

Linie 3

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Mehrliniensystem

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Mehrliniensystem: Matrixorganisation

Apotheken

Krankenhuser OTCKunden

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Mehrliniensystem: Tensororganisation
drei- bis n-dimensional

Region

Funktion

Produkt

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Primrorganisation

Eigenschaften: Im Organigramm ersichtlich Stellenbeschreibungen Werden hauptamtlich wahrgenommen Wir unterscheiden: - funktionale Organisation - objektorientierte Organisation/ Spartenorganisation - Mischformen
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Funktionale Organisation
Geschftsfhrung

Materialwirtschaft

Produktion

Verkauf

Einkauf

Teilmontage

Auftragsannahme

Logistik

Endmontage

Versand

Lager

Feinschliff

Fakturierung

Objektorientierte Organisation Produkte

Elektronikkonzern

TV

Kameras

Hifi

Einkauf

Einkauf

Einkauf

Produktion

Produktion

Produktion

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Objektorientierte Organisation Kunden

Mobiltelefonanbieter

Privatkunden

Geschftskunden

Grokunden

Handyverkauf

Handyverkauf

Handyverkauf

Rechnungslegung

Rechnungslegung

Rechnungslegung

Tarife

Tarife

Tarife

Objektorientierte Organisation Regionen

Weinhandel

Weststerreich

Oststerreich

Ausland

Einkauf

Einkauf

Einkauf

Produktion

Produktion

Produktion

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Zentralbereiche

Weinhandel

Einkauf

Weststerreich

Oststerreich

Ausland

Produktion

Produktion

Produktion

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

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EXKURS:Produktmanagement/ Kundenmanagement

Informationsdrehscheibe, Verkaufsmotor und Kompetenzzentrum in Personalunion aus zwei Perspektiven: 1. Produkt 2. Kunde/Key Account

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Matrix-Produkt-Organisation

Produktmanager 1 Produktmanager 2 Produktmanager 3

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Einlinienproduktorganisation mit Produktmanagern in Leitungsposition

Geschftsfhrung

Produktmanager 1

Produktmanager 2

Produktmanager 3

Einkauf

Einkauf

Einkauf

Produktion

Produktion

Produktion

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

Kundenmanagement AUFGABEN:
Kundenorientierte Marketingkonzepten Verhandlungen / Abschlsse mit Kunden Kontaktpflege Individuelle Betreuung (Anfragen / Probleme) Optimierung der Kundenprozesse Ergebnisverbesserung bei den Top-Kunden

Linienkundenmanagement

Geschftsfhrung

Materialwirtschaft

Produktion

Verkauf

Einkauf

Teilmontage

Key Accout 1

Logistik

Endmontage

Key Account 2

Lager

Feinschliff

Key Account 3

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Matrix-Kunden-Organisation

Kundenmanager 1 Kundenmanager 2 Kundenmanager 3

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Sekundrorganisation
wechselt schneller Flexibilitt im Vordergrund nebenamtlich oder zeitlich begrenzt

Kollegium Ausschuss Workshop Projektgruppe

Organisatorische Entwicklungen

Strategische Geschftseinheiten Holdingstrukturen Center Abbau von Hierarchie Kundenorientierung/-management Lean Management Prozessorientierung

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Strategische Geschftseinheit
Spitz Konfitren Swaren Getrnke Gewrze

gezuckert

Schnitten

Alkoholisch

alkoholfrei

Ketchup

Diabetiker

Kekse

Likre

Fruchtsaft

Senf

eine eigene Strategie & Planung eigenstndige Ziele eine eigene Aufgabenstellung eine erkennbare Gruppe von Konkurrenten ein spezifisches Kundensegment Planungs- und Ergebnisverantwortlichkeit
Schokolade Schnpse

zuckerfrei/ light

zuckerfrei

Diabetikerschokolade

spezielle Spirituosen

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Strategische Geschftseinheit
Spitz

Konfitren

Swaren

Getrnke

Gewrze

gezuckert

Schnitten

Alkoholisch

alkoholfrei

Ketchup

Diabetiker

Kekse

Likre

Fruchtsaft

Senf

Schokolade

Schnpse

zuckerfrei/ light

zuckerfrei

Diabetikerschokolade

spezielle Spirituosen

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Holding Wir unterscheiden zwischen: Reiner Holding Finanzholding Strategische ManagementHolding Operative Management-Holding

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Beispiel: Holding

Quelle: www.holding.lknoe.at 66

Center Wir unterscheiden zwischen: Cost-Center Profit-Center Investment-Center

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Organisatorische Entwicklungen

Strategische Geschftseinheiten Holdingstrukturen Center Abbau von Hierarchie Kundenorientierung/-management Lean Management Prozessorientierung

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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 6

 Informationssystem

Kommunikationssystem

Sachmittelsystem

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Informationssystem:
Welche Informationen werden bentigt um die Aufgaben erledigen zu knnen? Aktualitt, Notwendigkeit und Benutzerfreundlichkeit der Information? Wirtschaftlichkeit der Informationsgewinnung?

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Grundbegriffe

Nachrichten Daten Nicht-Daten Information Redundanz

oder entweder

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Informationssystem
Informationsbedarf Sachorientierter Bedarf Personenorientierter Bedarf Der Nutzen von Informationen - Relevant fr das Problem? - Eintrittswahrscheinlichkeit? - berprfbarkeit? - Genauigkeit? - Aktualitt?
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Informationssystem Informationsangebot berangebot

Schlechtes Filtern Sicherheitsbedrfnis Perfektionismus

Unterangebot
Verfgbarkeit Mangelnde Nachfrage Kosten zu hoch Keine Ressourcen Machtmissbrauch Fhrung

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Informationssystem Informationsnachfrage: Mangelnde Schulung Psychologische Ursachen Qualifikationsbedingte Ursachen

Zu viel Nachfrage Zu wenig Nachfrage

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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 7

Kommunikation

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Kommunikationssystem

Weisungsgebundene Kommunikation

Nicht weisungsgebundene Kommunikation

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Kommunikationsbeziehungen

Beteiligte Art der Kontaktes Beziehung zwischen den Stellen Inhalt

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Kommunikationsprozess

Strsignale Codierung
Kommunikationskanal

Decodierung INFORMATION

SENDER

EMPFNGER

Feedback

Vgl. Strunz, Dorsch 80

Strungen der Kommunikation

1. Technische Strungen 2. Semantische Strungen 3. Psychologische Strungen
3.1. bewusste Manipulation a. Auslassen/Entstellen b. gefrbte Darstellung 3.2. unbewusste Manipulation a. Selektion/berbetonung b. Verdrngung c. Strukturierung/Ergnzung
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Kommunikationswege

Indirekter Verkehrsweg / Dienstweg

Direkter Verkehrsweg

Teilweise indirekter Verkehrsweg

Kommunikationsrichtung
Vertikale Kommunikation: a.) top-down, z.B. Anweisungen des Managers b.) bottom-up, z.B. Berichte von MA an Management Laterale Kommunikation: Auf gleicher Ebene, z.B. Erfahrungsaustausch unter MA

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Formen der Kommunikation Informelle Kommunikation Nicht kontrollierbar, als glaubwrdig empfunden Formelle Kommunikation Kommunikation, die der Aufgabenerfllung dient

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Kommunikationsstrukturen

3 2 1 5 4 1 KETTE 5 1 3 2 4 2

3 4

RAD

NETZWERK Dezentrale Kommunikationsstruktur

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Zentrale Kommunikationsstruktur

Kommunikationsstrukturen

Zentrale Kommunikationsstruktur: es gibt Schaltstellen, ber welche die Kommunikation zu laufen hat hohe Leistung Zufriedenheit ist tendenziell geringer geeignet fr einfache Aufgaben intellektuelles Potential der Gruppe wird nicht voll ausgeschpft

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Kommunikationsstrukturen
Dezentrale Kommunikationsstruktur: Jeder kann mit jedem in Kontakt treten, gleiche Ausgangsposition fr alle Leistung tendenziell niedriger geeignet fr komplexe Aufgaben Zusammenhalt der Gruppe wird gefrdert Zufriedenheit hher

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ORGANISATION UND PERSONAL

Organisation 8

Sachmittelsystem Sachmittel stellen den materiellen Rahmen der Aufgabenerfllung dar

Fax Gebude, Rume Kopierer Computer Beamer, OH Telefon Software

Mobiliar

Drucker

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Sachmittelsystem

Strategie

Kultur

Sachmittel

Technik

Struktur

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Sachmitteleinsatz
Bedarfsermittlung Auswahl geeigneter Sachmittel Einsatz von Sachmitteln Untersttzung in der Anwendung
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