LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA APLICADA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA Shein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos

bsicos b) inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna d) que a funcionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Posteriormente, shein seala que existen tres niveles a travs de los cuales puede comprender la cultura de una organizacin Artefactos visibles valores supuestos inconscientes

CULTURA Y VALORES La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro modelos de cultura organizacional, y son los siguientes: .Cultura Machista: Es esta una cultura individualista que toma altos riesgos donde el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas. Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversin y la accin. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida. Para tener xito debe mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Cultura de poner en riesgo la compaa. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acerca de si la decisin fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentacin lenta. Muchas organizaciones de alta tecnologa. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es difcil medir lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las organizaciones ms sometidas a control, entidades gubernamentales. Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define tambin cuatro tipos genricos de cultura organizacional, que son los siguientes: Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenmeno que ocurre en forma natura, la vida es un juego de ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos estn distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. Se necesita un lder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la empresa. Las culturas del poder estn ajustadas normalmente a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los lderes son los nicos que tienen la visin e impulsan el desarrollo de la organizacin. Cuando las organizaciones crecen y son ms complejas, se generan ms exigencias que exigen la toma de mltiples decisiones que hacen inefectiva la cultura del poder.

Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente ests son reguladas por el temor, con abuso del poder para ventajas personales de los lderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas polticas y conflictos internos. Cultura del rol (burocracia). La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El trabajo se logra a travs de la regulacin de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a travs de sistemas de delegacin en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo mximo. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia, y eficiencia. Las personas estn protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus energas a tareas en vez de la autoproteccin, puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las manejan una serie de reglas impersonales como verificaciones y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones sistmicas y se incorporan a los planes operativos. Su gran debilidad organizacional esta relacionado con los planes operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a ahogar la innovacin y creatividad de los empleados. Cultura del logro. En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interaccin con los clientes y compaeros de trabajo. Satisfaccin por la labor bien realizada y la interaccin enriquecedora con los compaeros de trabajo contribuyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrnsecas y las interacciones satisfactorias. Una organizacin de logros tiene reglas y estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin de si misma. En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les ayuden a sentir que estn contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara formulacin de la misin, que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por autogestin con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia tcnica cuando sea necesario, donde la comunicacin es abierta y donde las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral. En la cultura del rol el poder se concentra en crear la misin y monitorear su obtencin. La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energa y el entusiasmo inicial, tambin depender demasiado de la visin comn en el momento de la organizacin del trabajo al no prestar suficiente atencin al desarrollo de sistemas y estructuras tiles. Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no solo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones ms estrechas con sus clientes y compaeros, con comunicacin abierta y de apoyo. La armona es un valor importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en organizaciones occidentales, los comportamientos normativos de esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas. La debilidad de la organizacin de apoyo esta en el compromiso interno con sus propios miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas, sus fortalezas estn en la formacin y desarrollo de sus integrantes y en la satisfaccin de necesidades humanas importantes. El modelo de Harrison y Stokes, define la bsqueda de elementos distintivos en cada organizacin con respecto a las cuatro culturas sealadas, donde las organizaciones poseen un perfil basado en su dependencia relativa de cada una de las cuatro categoras. Este un modelo que esta ms relacionado con la realidad de las compaas actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender la cultura de una organizacin en particular. La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento de llevar a cabo el proceso administrativo en una organizacin, esta siempre estar presente. Por ejemplo si se va a planificar siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el cual la empresa llevar adelante la planificacin. Tambin la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo de la realidad de la organizacin en aquellas donde su cultura evita afrontar duras realidades. No se pueden adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes con la sabidura prevaleciente de la organizacin, siempre se debe revisar la cultura de la organizacin para facilitar y no interferir con la adopcin e implementacin de estos planes.

EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin considerara con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia, las compaas que tienen una fuerte cultura machista en la tipologa presentada porDeal y Kennedy , no estn dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeacin serio. Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarn difcil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y anlisis de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn presunciones sobre lo siguiente. Su misin bsica Las metas operativas especificas que se derivan de esa misin Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de la misin Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino En cuarto lugar en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones sobre lo siguiente: Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusin de la naturaleza del proceso de planeacin y el plan mismo, como tambin, el marco terico conceptual para incluir estas comunicaciones. Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no el proceso de planeacin. El sistema de control que manejar el proceso de planeacin. La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin. De que manera manejarn las retribuciones y sanciones por la anticipacin y la no participacin. De que manera se manejar lo inesperado. Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organizacin nunca ha intentado la planeacin estratgica. La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. Facilitar esta confrontacin es una de las tareas ms importantes del consultor de la planeacin estratgica El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en contra de la cultura de la organizacin, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso ms profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios anlisis cuantitativos de la cultura de 34 compaas diferentes mediadas por dos cienstionarios distintos y externos El xito de stas organizaciones se midi durante un periodo de cinco aos con dos ndices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno Con base en sus anlisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compaas con cultura que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron claramente ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra caracterstica de las culturas pertenecientes a las organizaciones ms efectivas es un claro sentido de misin.

. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin , los costos de no atenderla son demasiado altos.

CULTURA ORGANIZACIONAL Lo ms difcil de cambiar

Efectividad Organizacional => E = MC^2 M= Motivacin , C = Competencia , C = Cultura 1. 2. 3. Puede impedir o promover los cambios. Afecta a la forma en que se lleva a cabo el trabajo Cultura indeseada crea conflicto ( dentro de y entre la gente, resultando una disminucin del potencial humano total)

*Cultura: cmo hacemos las cosas aqu (valores, creencias, etc), problema: se produce con los paradigmas (cmo vemos las cosas) La cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin, los cuales operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Ejemplo: El servicio pblico no ve como clientes a las personas, los ve como usuarios, beneficio?, por lo tanto no tienen derecho a un buen trato ni menos a reclamos. Esto se debe al paradigma de que el clientes es quien paga. Cultura: Filosofa que gua a las polticas de una organizacin hacia sus empleados y clientes. (William Ovehi) Son los valores dominantes compartidos por una organizacin que son su escenario para lograr el xito, promoviendo un sentido de direccin comn para todos los empleados y guas para el comportamiento (Deal y Kennedy) La cultura organizacional se basa en creencias o valores guas y la formulacin de la estrategia deriva de estas actitudes cotidianas (Davis) Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por la organizacin (Lawrence y Lorsh) Conjunto de premisas bsicas sobre la que se construye el decidir organizacional (Dario Rodrguez)

CULTURA 1) Nivel de lo material y externo de la organizacin: todas aquellas expresiones y manifestaciones externas de la cultura. En lo material, es la arquitectura de sus edificios, decoraciones, tecnologas de sus artefactos, mquinas empleadas para la produccin de bienes y servicios, vestimenta de trabajo en la organizacin y cualquier manifestacin interna de la cultura. Ejemplo: el uniforme de una tripulacin, el nivel material de la cultura es lo que ms se percibe, se debe considerar adems los objetos simblicos como los slogan, logotipos, colores, cualquiera que represente aspectos de la cultura. Ejemplo: los mormones usan traje y corbata (es su identidad) 2) Formas lingsticas: Metforas, narraciones: una saga es una narracin histrica que describe los logros y talentos de un grupo y sus lderes, normalmente en trminos heroicos. Ejemplo: en la armada naval, la saga es el combate naval de

a)

b)

Iquique. Cuentos narracin ficticia inventada para resaltar algn aspecto valioso dentro de la organizacin. Historias: narraciones basadas sobre acontecimientos verdicos y a veces combinacin de realidad y ficcin. Jerga propia de la organizacin: maneras y el uso de trminos y palabras que utilizan slo un tipo de organizacin. 3) Hroes, personajes: personas vivas o muertas, reales o imaginarias que han sabido personificar de manera excelente algn valor de la cultura y que por lo tanto se proponen como modelos de comportamiento. Ejemplo: los 17 chacabucanos en la batalla de la Concepcin en la UdeC.

4) Acciones simblicas: Ritos: conjunto relativamente elaborado, dramtico y planificado de actividades aptas para consolidar diversas expresiones culturales en un evento nico que se desarrolla por medio de interacciones sociales y por lo general de cara a un pblico. Ejemplo: mechoneo, aguinaldo. b) Ceremonia: sistema de ritos conectados en una ocasin o evento singular. Ejemplo: ceremonia de titulacin, ritos: discurso, entrega del diploma, etc. a)

CICLO DE VIDA DE LA CULTURA

I) Profeta: su salud es dbil, no se sabe si va a sobrevivir. II) Brbaro: hace las cosas al lote a lo bruto. III) Constructor: ya est armadito, tiene mejor salud IV) Sinergista: etapa mxima, las personas han dejado de lado sus subculturas individualistas y se juntan como un todo. V) Administrador: mantengo mi cultura, pero mi salud se vuelve ms dbil. VI) Burcrata: actan por inercia. VII) Aristcrata: cultura fuera de poca, termina desapareciendo haciendo necesario pasar a crear algo nuevo.