ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS.

. A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto existncia do ser humano. A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido. CENRIO ECONMICO ATUAL Competitividade acirrada -Focar em ter produto de qualidade insuficiente para garantir bons resultados; -Preocupao em regular fluxo (produtivo, vendas, compras, recebimento, distribuio). -Estoque { - Garantir matria-prima para produzir; -Garantir produtos para vender; Antes: Foco no produto ou servio propriamente dito (a qualidade era o diferencial); Com a evoluo da sociedade: -Conceito de qualidade se amplia; - Sai da esfera do produto; - Mais um conceito subjetivo; - Varia de grupo para grupo. Busca por diferencial -Qualidade ligada ao produto Torna-se comum (Passa a ser uma obrigao e no um diferencial. o mnimo que o cliente espera) Reduo contnua custos!!! Gasto: todo dispndio financeiro, todo sacrifcio que uma entidade arca para a aquisio de um bem ou servio. Ex: aquisio de mquinas, equipamentos, veculos, mveis, ferramentas, etc. Custo: - o gasto, ou seja, o sacrifcio financeiro que a entidade arca no momento da utilizao dos fatores de produo para a realizao de um bem ou servio. o dinheiro que sua empresa gasta para produzir o que ser oferecido aos clientes, podem ser entendidos conforme o segmento da entidade. Ex: No comrcio: a aquisio de mercadorias; Na indstria: a aquisio de matrias-primas, insumos e mo-de-obra na produo de um bem; Em uma empresa que faz sites: o salrio dos funcionrios que desenvolvem os sites como um custo, pois so eles que produzem o que ser vendido; Em um restaurante: alimentos preparar seus pratos e todos os produtos gastos com o seu preparo, so custos. Identificar corretamente os custos dos produtos ou servios pode ajudar na definio de quanto voc ir cobrar por eles. Despesas: o dinheiro que sua empresa gasta para vender um servio ou produto e, assim, gerar receitas. Diferente dos custos, as despesas no so gastos usados para produzir o que ser oferecido aos clientes. Ex: os gastos com salrios, aluguel, telefone, propaganda, comisso de vendedores, impostos, pagamento de fretes, entre outros, esto entre as despesas mais comuns. Cuidado com despesas como multas e juros. Elas podem comprometer suas contas e diminuir o dinheiro disponvel em caixa.

Perdas: So gastos imprevistos e que no trazem retorno algum para a empresa. Ex: problemas nos computadores, acidentes de trabalho, produtos vencidos no estoque ou incndios, sempre h desperdcio de dinheiro. Por isso importante estar sempre atento para evitar perdas. Desperdcio - o consumo intencional, que por alguma razo no foi direcionado produo de um bem ou prestao de um servio. Ter estas definies claras pode ajudar voc a fazer o controle dos gastos da sua empresa de maneira mais tranquila. RECURSOS PRODUO DE PRODUTOS/SERVIOS = RECURSOS (FINANCEIROS, MATERIAIS E HUMANOS) Recursos: tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riquezas, no sentido econmico do termo. (Martins, 2006). Recursos escassos (ou de difcil obteno) DESPERDICO VALOR Eliminao desperdcios Melhor utilizao recursos

A EMPRESA E SEUS RECURSOS Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo.

Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo. o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Ex: matrias-primas, os materiais, a energia etc. Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; Trabalho: o fator constitudo pela mo de obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mo de obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro.

Nesse sentido, esta disciplina busca mostrar a maneira de gesto de recursos materiais e patrimoniais, detalhando o papel dos estoques em uma organizao, integrao com o processo de compras, conceituar e mostrar formas de gerenciamento para alcanar os objetivos esperados. Ento, uma empresa estruturada, deve ser vista como um conjunto de recursos a serem gerenciados de maneira que cada recurso tenha um papel estratgico no alcance dos objetivos a serem atingidos. Resumidamente, pode-se dizer que uma empresa, seja ela produtiva ou de servios, segue o seguinte modelo: No que seja necessrio seguir essa ordem mas essas atividades estariam presentes em qualquer tipo de organizao empresarial. Em cada uma dessas etapas, podemos enxergar o que pode ser classificado de recursos, e boa parte deles so recursos escassos ou de difcil obteno. A gesto desses recursos escassos tem sido a preocupao dos gestores que esto ligados direta ou indiretamente s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. Na figura anterior, podemos identifica 5 tipos de recursos:

DIFERENCIANDO A GESTO DOS RECURSOS MATERIAIS DOS RECURSOS PATRIMONIAIS Diferena Bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial que a primeira se tem por produto final a distribuio ao consumidor externo e a rea patrimonial responsvel, apenas, pela parte interna da logstica. Seu produto final a conservao e manuteno de bens.

Lembrando, recursos tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo. Martins (2006). Um item de estoque um recurso, pois, agregado a um produto em processo, ir constituir-se em produto acabado, que dever ser vendido por um preo superior aos seus custos gerando um ganho Um edifcio que abriga as instalaes de uma empresa um recurso, j que essencial para seu funcionamento. Aqueles que trabalham na empresa tambm constituem recursos, pois, com seu conhecimento, geram novas ideias, que so transformadas em novos produtos, novos mtodos de trabalho, servios cada vez mais personalizados esses so os recursos humanos. O recurso mais perceptvel o capital dinheiro , pois a fonte para aquisio de todos os outros recursos. Com a complexidade estrutural das empresas em busca de competitividade, a tecnologia um recurso que ganha importncia a cada dia, pois tecnologias mais avanadas produzem um diferencial em relao s anteriores, normalmente resultando em menores custos, ou um outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econmica, como maior lucro. 1.1- Administrao de materiais Recursos materiais: Definidos como os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia a dia, na elaborao do produto final ou na execuo da sua atividade principal. Resumidamente, so os itens de estoque, e como tais, so adquiridos regularmente. Classificam-se em: Materiais auxiliares: so os itens que no se incorporam ao produto final, mas so essenciais para que eles existam. Tambm chamados de improdutivos, indiretos ou no produtivos; Ex: materiais de escritrio e manuteno; Matria-prima: materiais que se incorporam ao produto final, inclusive as embalagens. Tambm chamados de materiais diretos ou produtivos; Produtos em processo: materiais que ainda no produto acabado e no mais matria-prima, est em processo de transformao; Produtos acabados: so os materiais que agora j so produtos prontos para serem vendidos ou entregues aos clientes. Recursos patrimoniais: A importncia de se analisar os recursos patrimoniais de uma organizao est no fato de que a produo de bens e servios se do por meio de matria-prima (no para servios), mo-de-obra e instalaes. Com o passar do tempo e com o uso, as instalaes vo necessitando de uma manuteno sistemtica, sendo necessrio o estudo e acompanhamento de sua vida econmica, de forma que a otimizao do capital empregado seja maximizado. Na viso contbil, uma empresa constituda de bens, direitos e obrigaes. Os bens podem ser itens de estoques maquinrios, mveis etc. Aqui, para fins da disciplina em questo, vamos considerar bens

estruturais, mveis, equipamentos; em outras palavras, estrutura patrimonial da empresa. (mquinas e galpes) Recursos humanos: Interface homem x mquina Minas de carvo - Inglaterra A MINA DE CARVO Eram galerias subterrneas exploradas nos sculos 18 e 19 para abastecer a indstria inglesa que estava nascendo. Extraindo cerca de 100 milhes de toneladas de carvo por ano, a Inglaterra trocou o esforo humano por locomotivas, teares e mquinas de fiao, impulsionando a Revoluo Industrial. As minas de carvo no so apenas conseqncia da Era das Mquinas, mas tambm uma causa. Nas primeiras jazidas, usavam-se bombas de gua para retirar a gua que se acumulava. "Essa tecnologia rudimentar foi adaptada pelo escocs James Watt para os teares, criando seu motor a vapor, que desencadeou a revoluo", diz Jos Jobson de Andrade Arruda, especialista em histria econmica, da Unicamp. At a inveno de Watt, motores a vapor eram geringonas dispendiosas demais. Depois dele, seriam os grandes amigos do homem OURO NEGRO O combustvel da Era das Mquinas era extrado na Inglaterra os mineradores ingleses contavam com ajuda de animais e crianas. NO INCIO, A EXPLOSO Para abrir tneis e extrair o carvo da terra, os mineiros utilizavam dinamite criada graas a uma inveno dos chineses, a plvora, que chegou Europa no sculo 16. Vigas de madeira sustentavam as galerias, que tinham pouco mais de 1 metro de altura e que chegavam at 400 metros de profundidade FORA ANIMAL Apesar de moverem as mquinas da Revoluo Industrial, as minas de carvo contavam com pouca tecnologia. Pneis e mulas, animais baixos e resistentes, eram usados para puxar os pequenos vages cheios de carvo e mover os elevadores. Uma mina de tamanho mdio tinha mais de 50 animais trabalhando SEPULTURA - Enterrados vivos Umidade, calor e gases gerados pela queima de lampies se misturavam terra para criar um cenrio dos mais perigosos deixando o ambiente insuportvel, colocando a vida dos mineiros em risco. Alm disso, erros na dosagem da dinamite ou problemas na estrutura que sustentava as paredes transformavam a mina, com freqncia, em sepultura. ELEVADOR O espao pelo qual passavam o elevador e a mangueira da bomba d gua era a principal referncia espacial da mina. Para ele convergiam as galerias principais, equipadas com trilhos para os carrinhos que transportavam o carvo mineral recm extrado DESPERTADOR Assim como em diversas fbricas do sculo 18, os castigos corporais eram freqentes nas galerias das minas de carvo. A funo da chibata no era punir, mas manter o trabalhador acordado durante o extenso expediente, que chegava a 14 horas dirias CLIMA INFERNAL Quanto mais os mineiros se aprofundavam na terra, mais o termmetro subia. A partir dos 300 metros de profundidade, a temperatura subia 1C a cada 33 metros. O ar intoxicado das galerias provocava uma inflamao nos pulmes que ficou conhecida como doena negra CRIANAS NO TNEL Quanto mais profundo era o tnel, mais difcil era abri-lo. Nesse caso, fazia-se um pequeno buraco e colocava-se uma criana, de 5 a 7 anos, para escav-lo. Para recolher o carvo extrado, o pequeno trabalhador levava um carrinho amarrado ao p. Entrevista realizada com o pai de duas meninas menores de idade poca: 1. Pergunta: A que horas vo as menores fbrica? Resposta: Durante seis semanas foram s trs horas da manh e voltaram s dez horas da noite. 2. Pergunta: Quais os intervalos concedidos durante as dezenove horas, para descansar ou comer? Resposta: Quinze minutos para o desjejum, meia hora para o almoo e quinze minutos para beber. 3. Pergunta: Tinha muita dificuldade para despertar suas filhas? Resposta: Sim. A princpio, tnhamos que sacudi-las para despert-las e se levantarem, bem como vestirem-se antes ir ao trabalho. 4. Pergunta: Quanto tempo dormiam? Resposta: Nunca se deitavam antes das onze horas, depois de lhes dar algo que comer, e ento, minha mulher passava toda a noite em viglia 13 ante o temor de no despert-las na hora certa. 5. Pergunta: A que horas eram despertadas? Resposta: Geralmente, minha mulher e eu nos levantvamos s duas horas da manh para vesti-las. 6. Pergunta: Ento, somente tinham quatro horas de repouso? Resposta: Escassamente quatro. 7. Pergunta: Quanto tempo durou essa situao?

Resposta: Umas seis semanas. 8. Pergunta: Trabalhavam desde as seis horas da manh at s oito e meia da noite? Resposta: Sim, isso. 9. Pergunta: As menores estavam cansadas com esse regime? Reposta: Sim, muito. Mais de uma vez ficaram adormecidas com a boca aberta. Era preciso sacudi-las para que comessem. 10. Pergunta: Suas filhas sofreram acidentes? Resposta: Sim, a maior, a primeira vez que foi trabalhar, prendeu o dedo em uma engrenagem e esteve cinco semanas no hospital de Leeds. 11. Pergunta: Recebeu o salrio durante esse tempo? Resposta: No, desde o momento do acidente, cessou o salrio. 12. Pergunta: Suas filhas foram remuneradas? Resposta: Sim, ambas. 13. Pergunta: Qual era o salrio em semana normal? Resposta: Trs shillings por semana, cada uma. 14. Pergunta: E quando faziam horas suplementares? Resposta: Trs shillings e sete pences e meio.. (NASCIMENTO, Amauri Mascaro, A indignao do trabalho subordinado, IN: Curso de Direito do Trabalho, Saraiva, So Paulo,1992, pg. 11-12.) SUGESTES DE FILMES: retrata a situao dos trabalhadores das minas de carvo na Frana. situando-se num perodo um pouco mais frente, Charlie Chaplin retrata a produo em srie do trabalho nas fbricas. Recursos tecnolgicos: Como exemplo de tecnologias que proporcionam maior mobilidade e funcionalidade, resultando em ganhos, tem vrios tipos de softwares. E desenvolvimentos desses softwares so cada vez mais intensos. No campo da gesto de materiais, existem softwares altamente sofisticados de simulao de estoques, demanda e distribuio.

AS TRS FASES DA ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS 1 Aumentar a produtividade. Busca pela eficincia. 2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da Organizao. Busca pela eficcia. 3 Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdcio. Busca pela efetividade. PLANEJAMENTO ESTRATGICO PE - (3 nveis) Estratgico Ttico Operacional Traamos os Traamos as metas Traamos as aes a serem realizadas objetivos Processo de tomada de deciso P Eficcia (planejamento prvio) Eficincia L fazer a coisa certa, referindo-se a fazer bem as coisas, referindo-se a processos; A resultados. N a coisa certa; o resultado; o fazer certo; o meio para se atingir um resultado; E objetivo: aquilo para que se faz, a atividade, ou, aquilo que se faz. J isto , a sua Misso. A Qual a Misso da rea de Treinar pessoas; reciclar; desenvolver ou algo M Treinamento? PESSOAS APTAS parecido. (verbos e dirige-se ao, portanto refere-se

E N T O

s necessidades da organizao. A rea de treinamento treina, ou desenvolve suas atividades para alcanar este resultado.

Qual a Misso da rea de manuteno de ar condicionado? Manter o AR CONDICIONADO FUNCIONANDO. Consertar ar condicionado o que Ex: Uma pessoa eficaz aquela que faz aquilo que dever ser feito, que cumpre com suas metas, que realiza o que foi proposto. Cludio vendeu sua quota de produtos. Eliza tambm, mas gastou 30% de gasolina a menos. Neste caso, se a meta era vender a quota, ambos foram eficazes, mas Eliza foi mais eficiente.

a aquilo que se faz, ou atividade ou o MEIO para se atingir o resultado). Utiliza-se, com freqncia o indicador de homens/horas/treinamento para medir o seu esforo, ou seja, a sua eficincia no desenvolvimento da ao A eficincia medida pelo tempo que gasta consertando ar condicionado; Diz respeito a como fazer e est relacionada s aes a serem realizadas, definidas no nvel operacional.

uma questo de custo-benefcio, onde buscamos ter o mnimo de perdas e/ou desperdcio. Uma relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Se toda a sua equipe entregou o relatrio na data prevista, foram eficazes. Mas se voc conseguiu faz-lo e ainda sobrou tempo para realizar a prxima tarefa, ou mesmo para aproveitar o resto do dia e ir ao cinema, ento voc foi eficiente.

As diferenas entre esses dois conceitos podem at parecer sutis, mas realmente so extremamente importantes: Eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas, que a efetividade. EFICINCIA - a relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados; BATALAS (2001). EFICCIA - a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados so alcanados. EFETIVIDADE a satisfao continuada dos diversos parceiros de relao negocial. CHIAVENATO (1997). Trata-se de se colocar, perenemente, a eficincia a servio da eficcia. ser, ao mesmo tempo e reiteradamente, eficiente e eficaz, objetivando a sobrevivncia, a perpetuidade e o aumento do valor da organizao (BUENO, 1995). MEDIDA DE DESEMPENHO A administrao de materiais tem como base de trabalho a responsabilidade de manter o material certo, na quantidade certa, na hora certa para ser vendido ou utilizado. Isso pode fazer com que a empresa no precise comprar grandes quantidades ou comprar a qualquer preo. Qualquer falha que ocorra nessa operao pode comprometer o bom funcionamento da empresa, pois o objetivo no s produzir e vender mas sim produzir e vender da melhor maneira possvel. Desempenho: Todas as aes que levam ao resultado esperado, ento, avaliar o que ocorre na gesto dos materiais essencial essa avaliao o que se pode chamar de medida de desempenho. Essa medida de desempenho uma maneira de medir o desempenho em determinada rea, e agir sobre os desvios em relao aos objetivos traados (Martins, 2006). Ento, mensurar o desempenho possibilitar uma tomada de deciso que leve a ao mais efetiva. No gerenciamento empresarial, podemos ver algumas medidas de desempenho; como exemplo: nvel de atendimento ao cliente; tempo de ciclo e confiabilidade das entregas do processo produtivo; nvel de qualidade dos produtos, entre outros. 1.1.2 Principais indicadores na gesto de materiais a serem avaliados Incidncia de erros; entregas e coletas no prazo; tempo de localizar um item; perdas de materiais; tempo de espera de veculos para descarregar; tempo de conferncia de pedidos; controle sobre prazo de validade de produtos; tempo de permanncia de produtos no armazm;

 utilizao de espao, mo de obra e equipamento; acuracidade de estoque e do pedido; (aps inventrio, valor percentual de itens com registros corretos / Valor total de itens) giro de estoques; velocidade de separao, de expedio, de recebimento; tempo de resposta ao cliente. Tcnicas em administrao de materiais Administrao de materiais: definida como um grupo de atividades desenvolvidas em uma empresa, que pode ser de forma centralizada ou no, com o objetivo de suprir as necessidades de cada um dos setores de uma empresa, com os materiais necessrios ao desempenho normal das atividades corriqueiras de cada setor. Tais atividades envolvem desde a previso das necessidades de compras, a previso de recebimento, de armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes at as operaes gerais de controle de estoques como controlar volume , giro tempo de cobertura etc. Balou (1998) afirma: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. Percebe-se que a administrao de materiais uma funo que tem como responsabilidade (o coordenador) o planejamento dos materiais e controlar o fluxo de materiais, que se refere movimentao dos itens em sua entrada e sada. Esse processo se inicia no fornecedor, passa pela produo e chega ao consumidor e esse processo deve ser gerenciado de maneira a garantir eficincia e competitividade para a empresa. Principais Tcnicas em administrao de materiais Desenvolvimento de Fornecedores Fornecedor Preferencial: fundamental um relacionamento estratgico com os fornecedores. Cada troca de fornecedor significa aprender o seu jeito de funcionar. Essa tcnica consiste em seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e garantindo o feedback e correo de defeitos na fbrica do fornecedor. O objetivo assegurar que o produto final atenda s expectativas dos clientes. Pode evoluir para parcerias e consrcios de fornecedores. O ponto forte manter parcerias, buscando ter poucos, mas bons fornecedores. Ex: Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de trs anos, esse nmero j era 58; e o ndice de solicitao do cliente atendida na qualidade certa e prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelizao de fornecedores). Programao de fornecedores O fluxo da informao e a rapidez e exatido em que se d uma importante ferramenta para a boa gesto de materiais. Receber o item certo, na hora certa e na quantidade certa requer um relacionamento integrado entre os participantes de um negcio, ou pelo menos os mais importantes. O Effficient Consumer Response (ECR), ou Resposta Eficiente ao Consumidor, uma estratgia amplamente utilizada em supermercados, segundo a qual fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor para o cliente e maior reduo dos custos. Isso ocorre por saber exatamente o que e quanto est vendendo, informao que transmitida para os parceiros. Ex: Quando compramos um xampu no supermercado; ao registrar no caixa, o sistema d baixa no estoque da loja, que gera uma informao ao estoque central da loja, que o repe no dia seguinte, o que, por sua vez, reduz o estoque central que gera informao para compras, acionando o fornecedor, podendo abastecer a rede diariamente. Nesse processo, os produtos so identificados por cdigo de barras ou RFID que uma transferncia de dados por radiofreqncia. H intenso uso de EDI transferncia eletrnica de dados. Essa estrutura possibilita saber o que, quando e quanto deve receber os itens necessrios, possibilitando menores estoques, menor volumes de produo e adequao s mudanas de consumo. Kanban (em portugus, significa carto) uma ferramenta de controle de fbrica pela qual as necessidades de entregas determinam os nveis de estoque no decorrer do processo. Tem como objetivo mudar o processo de empurrar da produo para o mtodo de puxar, oferece o start de produo ( uma alavanca). O Kanban busca o volume adequado, melhorar o fluxo dos volumes de produtos, busca seqncia correta (o processo subseqente deve retirar no processo precedente os produtos necessrios nas quantidades e no momentos necessrios), usa de engenharia de processos e layout (o processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas

pelo processo subseqente), utiliza gerenciamento de capacidade e monitoramento, pois produtos com defeito no devem seguir seu fluxo.Em outras palavras, orienta e direciona a produo de forma que se produza na quantidade necessria minimizando os estoques dos materiais em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio. 20

Just in Time (JIT): ( uma filosofia japonesa de produo, mais conhecida como filosofia Toyota de produo). Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda necessidades de demanda com o mnimo em estoque. Os fornecedores devem abastecer a empresa-cliente na medida em que essa empresa necessite dos itens na linha de produo. Bases do JIT: visa reduzir ou eliminar funes ou sistemas desnecessrios para o processo global de produo buscando a eliminao de tudo que no agregue valor ao produto ou servio. ter baixos estoques desde o fornecedor at o produto acabado no cliente. Para Martins (2006), O JIT contempla a reduo de inventrios, melhoria contnua da qualidade, reduo de custos do produto e agilizao do prazo de entrega. O que no agrega valor ao produto desnecessrio, portanto, eliminvel. Kaisen. O JIT incentiva a melhoria contnua. Entender e responder s necessidades do cliente. As sete categorias de Desperdcios em Produo: Super produo Antecipao da Demanda De Espera Refere-se ao material que espera para ser processado. De Transporte o transporte e a movimentao no agregam valor ao produto. De Processamento Falta de otimizao De Movimento refere-se s movimentaes do operador de mquinas durante o processo. De Produo de Produtos Defeituosos gerados por problemas de qualidade. De Estoques quando este utilizado de forma no efetiva. Diferenciais do JIT a. Entregas parceladas b. Linha de produo sem gargalos c. Inspeo e embalagem na prpria linha de produo d. Envio direto ao cliente sempre que possvel e. Melhoria continua da qualidade f. Reduo do custo de produo g. Agilidade do prazo de entrega. Gesto recursos patrimoniais Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios, equipamentos e veculos da empresa. Bens Tangveis so os que podem ser trocados (edifcio, veculo) Bens Intangveis no podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). Bens, direitos e obrigaes Na viso contbil, uma empresa constituda de bens, direitos e obrigaes. Os ativos so as somas dos Bens + os Direitos, os Passivos so as Obrigaes, e o Capital Prprio da empresa a diferena entre seus ativos e seus passivos. Os bens podem ser itens de estoques maquinrios, mveis etc. Aqui, para fins da disciplina em questo, vamos considerar bens estruturais, mveis, equipamentos; em outras palavras, estrutura patrimonial da empresa. (mquinas e galpes) Tcnicas para gesto de recursos patrimoniais bens e equipamentos Para um melhor entendimento, vamos aceitar que recurso patrimonial so as instalaes, utilizadas nas operaes do dia a dia da empresa, e, no entanto so adquiridas esporadicamente; pode-se ver, nesse conceito, prdio, equipamentos e veculos da empresa. A organizao para aquisio de bens patrimoniais bem diferente da utilizada para comprar materiais, pois envolve muito mais recursos e muito peculiar, com projetos especficos. A organizao para aquisio de equipamentos merece ateno diferenciada, pois muito complexa e exige estudos detalhados. Os equipamentos a serem adquiridos podem ser equipamentos j existentes padronizados, expostos em catlogos, ou equipamentos desenvolvidos por projetos especficos para alguma empresa ou necessidade. Anlise investimento A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos de produo ou de desenvolvimento dos servios. A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao, flexibilidade de programao, melhoria do ambiente de trabalho, respeito s normas de qualidade e ambientais ou adequao dos prazos de entrega s necessidades dos clientes; Simulao (planejamento)

So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises de mudanas organizacionais com maior grau de segurana possvel. Configurao do Fluxo das operaes (otimizao layout) O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito, simplificando ao mximo cada etapa de cada operao. necessrio desenvolver estudos para se chegar ao layout timo em funo do tipo de fbrica, e facilitar a movimentao dos equipamentos de movimentao em busca de reduo do lead-time de fabricao (simplificaes inerentes a um fluxo timo).