CESPEDES, Carolina P.

Liderana: constataes e contradies quanto formao de lderes organizacionais

RESUMO: Visando a atender uma necessidade organizacional crescente, devido globalizao e ao acirrado mercado de trabalho, ser tratado neste artigo o tema Liderana, com o seu devido entendimento conceitual, especificamente sobre a formao de lderes. Mais adiante sero vistas as teorias controversas no que tange ao surgimento do lder: de um lado tem-se o lder inato; de outro, aquele que foi ensinado, treinado. Constataes e contradies de diversas teorias e autores sero confrontadas buscando-se as que melhor expliquem a dinmica da liderana. Vale ressaltar que este artigo est basicamente fundamentado nas argumentaes cientficas das pesquisas realizadas sobre a Teoria dos Traos e a Teoria dos Estilos. PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Formao de lderes; Teoria dos Traos; Teoria dos Estilos

O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so fruto da inovao, de algo indito, de uma nova viso acerca das coisas j existentes. Por trs dessas inovaes existem pessoas com caractersticas especiais, as que so visionrias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que lideram. A busca de solues aos desafios que o ser humano enfrenta data de tempos imemoriais, isto , tem a sua origem fixada no momento do aparecimento do prprio homem. Como no poderia deixar de ser, a preocupao com o fenmeno da liderana tambm no foge regra (Bergamini, 1994, p. 23).

Carolina Pinheiro Cespedes graduanda do curso de Administrao da Faculdade Ruy Barbosa e realizou este trabalho sob a orientao do Prof. Dr. Nelson Gomes Filho.

A partir da, em vista da tamanha preocupao com o tema Liderana, surgiu a seguinte indagao sobre aquele que a exerce: o lder. A ele pode ser ensinada a arte de liderar outras pessoas? V-se que este tema bastante polmico, embora no tenha suficiente fundamentao cientfica emprica para ratificar as Teorias dos Traos e dos Estilos. Neste trabalho, trataremos da Liderana nas Organizaes, sob o ttulo Liderana: constataes e contradies quanto formao de lderes organizacionais , tendo como objeto de estudo a formao do lder. possvel formar um lder? Adotou-se a possibilidade de moldar pessoas a um perfil de liderana, desde que estas j possuam alguns traos de personalidade especficos. Ainda que poucas pessoas nasam com caractersticas que so inerentes aos lderes, algumas podem aprender a liderar, bastando, para isso, que um determinado estilo de liderana seja seguido. Para a realizao desta pesquisa, utilizamos a metodologia da pesquisa descritiva e do levantamento bibliogrfico, a partir da qual obtivemos uma melhor compreenso acerca da formao dos lderes, agregando-se, assim, um maior acervo de conceitos a esse respeito.

COMPREENDENDO A LIDERANA Devido crescente necessidade de se criar mais lderes que chefes, as empresas esto investindo quantias significativas na formao de seus lderes, o que explica essa necessidade de uma maior compreenso acerca das convergncias e divergncias dos conceitos que regem a temtica em questo. Para isso, precisamos analisar os conceitos de Liderana, no que tange s possibilidades de formao do lder. Embora o termo Liderana venha sendo utilizado h aproximadamente duzentos anos na lngua inglesa, Stogdill (1974) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. 2

Liderana um conceito escorregadio e ilusrio, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderana, escrito ao longo dos ltimos quarenta anos, certo pesquisador concluiu que no se sabe muito mais a respeito desses assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio (Clemens, J.K & Mayer, D.F, 1989, p. 13 e 14).

O tema Liderana vem sendo tratado desde a percepo do surgimento de lderes, e isso data da poca em que os seres humanos, em busca de segurana, trocavam sua liberdade de viver s por viver em grupo, formando o que conhecemos hoje como sociedade.
Como afirma Fiedler: A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita. A Repblica, de Plato, constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais, ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos, que, desde esta poca, procuraram lidar com esse problema. A liderana tem constitudo uma particular preocupao nas democracias, nas quais, por definio, no se pode repousar sobre uma ocorrncia acidental tendo em vista a procura de lderes. Onde existe aristocracia hereditria, cada homem potencialmente um lder, e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que ser capaz de conduzir suas instituies. (Fiedler, F. 1967, p. 3)

Dentro das organizaes, preocupaes de ordem prtica tm movido especialistas em comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou alguns homens de empresa famosos por sua eficcia pessoal como lderes, j que se est vivendo um perodo de transio, da era tecnoprodutiva para a era do conhecimento, onde a capacidade de liderar o capital intelectual das organizaes no mais um diferencial competitivo no acirrado mercado globalizado. Segundo Bergamini, muitos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas cujo objetivo formar lderes foram aplicados no Brasil, mas tambm em todo o mundo, principalmente nos Estados Unidos. Depois de aplicados na prtica, grande parte destes programas comprovaram sua ineficcia, devido ao fato de no conseguirem modificar, como era esperado, a realidade 3

empresarial no desejada. Com esses programas, esperou-se que pessoas posicionadas em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite para o dia em grandes lderes. Na grande maioria dos casos, isso no acorreu. Mtodos tidos como revolucionrios, utilizados nos pacotes de treinamento em liderana, careciam de embasamento de pesquisa emprica. Nesses treinamentos, utilizaram-se questionrios de diagnstico e livros de exerccios, a serem preenchidos pela populao-alvo do treinamento.Verificou-se, ainda, que quase nada havia restado, em termos de uma melhor eficcia, daqueles que freqentaram esses programas, considerados milagrosos. O lder tem algo mais: algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional. Inmeros estudos e experimentos de peso foram levados a efeito, mostrando aspectos importantes no somente a respeito das caractersticas comportamentais do lder, como tambm em relao ao processo de interao entre as pessoas envolvidas naquilo que se caracteriza como a psicodinmica do comportamento de liderana; talvez menos atraente do que aquela que prometia milagres de mudana de um ser humano comum num ser privilegiado como o lder. Um estudo mais criterioso sobre liderana, enquanto fenmeno prprio da natureza humana, exige, antes de qualquer coisa, que se conhea como o assunto foi tratado ao longo dos anos, quais as investigaes empricas sofridas e que resultados foram obtidos atravs de atividades sistemticas de estudo em profundidade.

APROFUNDANDO NO PROBLEMA-CHAVE DO ARTIGO: POSSVEL FORMAR UM LDER? A primeira sistematizao dos estudos sobre liderana, hoje conhecida como enfoque ou Teoria dos Traos, enfatiza especialmente as qualidades pessoais do lder. Tal tendncia de estudo ficou assim conhecida porque seus pesquisadores propunham como ponto de partida que os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais, que seriam basicamente as 4

principais facilitadoras no desempenho do papel da liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como profundos, responsveis no s por faz-los emergir, como tambm por mant-los em suas posies. Na proposta adotada pela Teoria dos Traos so enfatizadas, portanto, qualidades pessoais do lder. Isso permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los, posteriormente, por meio de uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. As prprias revises das pesquisas sobre traos feitas por Stogdill chegam a sugerir uma relativa descrena quanto aceitao incondicional de caractersticas individuais como o nico aspecto determinante da eficcia do lder. Admitindo que no se poderia avanar muito apenas a partir dos estudos acerca do perfil do lder eficaz, logo no incio da dcada de 50 os cientistas comportamentais passaram a se preocupar especialmente com o aspecto que caracteriza mais claramente a dinmica do comportamento do lder. A partir de um dado momento, os pesquisadores passam a dirigir sua ateno para aquilo que o lder faz, mostrando-se particularmente interessados na identificao de que tipos de comportamentos adotados por ele seriam responsveis pelo aumento da eficcia em dirigir seus seguidores. Tendo frente o nome de Kurt Lewin, os estudiosos da liderana buscaram agora identificar conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderana. Dessa forma, principalmente aps a II Grande Guerra Mundial, um grande esforo foi feito para determinar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de liderana, com o trabalho sendo desenvolvido, desta vez, em ambientes mais reais, procurando estudar pessoas que j ocupassem posio de liderana. Enquanto no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce como tal, agora se passa a aceitar que, uma vez sendo conhecido o

comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo, assim, transformar-se em melhores lderes. Essa segunda etapa, dos estudos voltados pesquisa sobre liderana, inicia, em termos prticos, no momento em que a grande preocupao so as atividades de gerenciamento do dia-a-dia das organizaes. Dados concretos de observao permitem aceitar a no-existncia apenas de atributos pessoais prprios dos lderes que os diferenciem dos seus subordinados. Numerosas pesquisas foram levadas a efeito tendo em vista colocar em evidncia as relaes entre os tipos de comportamento do lder e a eficcia da sua liderana. A hiptese subjacente orientada da pesquisa aquela que prope que o estilo de liderana manifestado pelo lder determina o nvel de desempenho atingido pelo grupo (ou unidade organizacional) por ele comandado (Guiot, J. M., 1987, p. 142). , portanto, com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que surge a figura do subordinado em meio ao processo de liderana, e que mais tarde passar a ser cada vez mais valorizada. Pesquisas feitas por Ohio e Michigam foram transformadas em recursos que puderam ser aplicados no contexto organizacional. Dessa forma, Blake e Mouton, que fazem parte do grupo de Ohio, planejaram um programa de treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional sob o nome de Grid Gerencial, no qual propem a interligao destas duas orientaes do comportamento de liderana. Os autores desse to conhecido pacote de treinamento afirmam que no somente seria possvel que um tipo de orientao interferisse no outro, como tambm propem que os lderes mais eficazes sejam aqueles que consigam ser altamente classificados nessas duas dimenses. Surge, ento, uma caracterizao que no se tem comprovado como sendo muito benfica, que a de configurar o lder ideal. Como o enfoque dos autores do Grid Gerencial carece de apoio e fundamentao emprica, a fora dessa linha de raciocnio permanece at hoje sem ser testada.

Embora esse enfoque no esgote seno muito parcialmente a realidade que delineia o processo de liderana, muitos programas de treinamento ainda exploram o aspecto de estilos de liderana, especialmente no sentido de proporem que alguns deles sejam melhores que outros. Esses programas enfatizam o dever de se treinar pessoas no sentido de exibirem um conjunto de comportamentos tidos como sintomticos ou perfil ideal de chefia.
Conforme Deol, As habilidades requeridas de um lder podem ser classificadas em pelo menos trs reas: tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As habilidades tcnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informaes, ser um bom orador, ser organizado, saber trabalhar em equipe e possuir know-how tcnico na sua rea de atuao. As habilidades gerenciais incluem: tomada de deciso, ser bom negociador, orientado para resultado, conhecer bem o ramo que atuam, traduzir pensamentos em aes, aprender com o fracasso e ser bem relacionados. Algumas caractersticas pessoais j foram abordadas anteriormente, e incluem: ser disciplinado, assumir riscos calculados, ser inovador, ser orientado a mudanas, ser persistente e ser visionrio.

Muitos programas chegam at a afirmar, infelizmente, sem nenhum apoio na pesquisa emprica, nem tampouco nos pressupostos fundamentais da Psicologia, que as pessoas conseguem mudar a sua maneira de ser ao sabor das situaes que enfrentam. Exemplos claros disso so programas como o de Hersey e Blanchard, no qual proposto que o estilo de liderana deve mudar de mais diretivo para menos diretivo, de acordo com o nvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est sendo chefiado, embora esse enfoque tambm no possua o respaldo da pesquisa cientfica emprica. Deve-se admitir que tais enfoques deixaram de levar em conta variveis que podem desempenhar um papel crucial quanto ao aumento ou diminuio do nvel de eficcia do lder.
Conforme prope Fielder: A maioria das primeiras teorias sobre liderana assumiu que todos os grupos so basicamente semelhantes, pelo menos naquilo que concerne ao papel do lder. Esse ponto de vista est implcito na teoria do Grande Homem, assim como na crena das pessoas comuns, de que a personalidade do indivduo ou o seu carisma que determinam quando um homem se torna ou no um lder. Por essa razo, o homem que tenha

personalidade adequada emergir como um bom lder na maioria, seno em todos os grupos e organizaes (Fiedler, F. E., 1967, p. 3).

Muitas organizaes entenderam que o fato de ser lder configura-se praticamente como uma qualidade pessoal e, conseqentemente, no s-lo passa a ser considerado como um ponto fraco ou defeito. Percebe-se como implcita nessas primeiras teorias a suposio de que a capacidade de ser um lder eficaz j nasce com as pessoas. preciso ressaltar tambm que tanto as pesquisas sobre traos de personalidade quanto sobre os motivos e estilos dos lderes eficazes exemplificam formas abstratas de descrever uma pessoa que lder. Por esse motivo, tais trabalhos ofereceram somente uma lista fragmentada de traos, interesses e comportamentos que deveriam, por si mesmos, ser considerados elementos decisivamente contributivos eficcia da liderana. Sente-se, assim, que essas teorias ficam a dever em termos de uma considerao que leve em conta a realidade do dia-a-dia e as circunstncias ambientais nas quais se encontram os sujeitos estudados. difcil, a partir das descobertas feitas nesse incio, precisar em que consiste o principal padro de eficcia como referencial do processo de liderana. Com o passar dos anos, descobre-se que nada tem precipitado tanto desconforto como a crena de que as pessoas precisam mudar sua maneira natural de ser para adotarem condutas artificiais para se aproximarem do prottipo do lder ideal. Alm de profundamente desgastante auto-estima daqueles que chegaram a se submeter a programas de treinamento desse tipo, essa suposio incrementa um tipo de comportamento conhecido como conduta dramatrgica, na qual as pessoas deixam de se comportar naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais mais autnticas, adotando, assim, falsos papis. A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se interage. A partir do momento em que se 8

tentou mudar o comportamento das pessoas, passou-se a viver dentro do contexto de um clima de artificialidade composto dos falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais, repletas de regras de conduta que fomentam o abandono de uma via preferencial de ao normalmente muito mais cmoda para o indivduo, e conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de comportamentos autnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-se dos seus prprios recursos naturais, de foras pessoais, relegando a segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar sobre o que no eram.
Como prope Yukl: As teorias universais falham ao oferecer orientaes que digam aos administradores como aplicar princpios gerais de maneira particular em diferentes situaes. Aquilo que se precisa de uma teoria que contenha ambos elementos, tanto universais como situacionais. A teoria deveria oferecer aos administradores princpios gerais facilmente aplicveis, mas que deveriam ser mais concretos do que orientaes irrealistas, tais como permitir participao e mostrar grande preocupao tanto com relao tarefa como com relao s pessoas (Yukl, G. A., 1989, p. 120 e 121).

Essa crtica mais parece atender s preocupaes de ordem concreta dentro das organizaes, a fim de se obter uma forma no somente de reconhecer o verdadeiro lder na prtica, como tambm de criar condies para que ele possa desenvolver-se em termos de eficcia como tal. No h dvidas de que as pesquisas sobre traos e habilidades tm o mrito de representar o indispensvel passo inicial no caminho da compreenso do processo de liderana, embora a falta de pesquisas empricas que corroborem tais teorias d margem ao questionamento quanto ao lder e ao seu surgimento, se atravs de sua personalidade ou se desenvolvido atravs de treinamentos especficos. Atravs deste trabalho, fica claro e evidenciado que a hiptese inicial apresentada verdadeira, e que, para liderar, preciso que a pessoa possua habilidades que sejam inerentes aos 9

lderes, no que, por t-las, esta pessoa seja um lder nato; s vezes, necessrio desenvolver certas habilidades para que este lder venha a exercer liderana. Portanto, no que tange questo de a liderana ser ensinada, acredita-se que ser um lder no deixa de ser inato em algumas pessoas, as quais nascem com um diferencial e so predestinadas ao sucesso nas organizaes. Nota-se, no entanto, cada vez mais, que o processo de liderar pode ser ensinado e entendido por pessoas que precisam apenas lapidar determinadas caractersticas prprias. Ter sucesso, porm, decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negcio, do perfil de lder, e de como ele administra as adversidades encontradas no dia-a-dia. E isso no garante que apenas pelo ensino da liderana sejam gerados novos mitos. No entanto, com certeza, este ensino ajudar na formao de melhores executivos, melhores empresas e na maior gerao de riqueza ao pas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana Administrao do sentido. Atlas, 1994. DEOL, Surinder. Can Leaders Learn? NPL & Business. Fevereiro, 2002. GARCA, R. Mnica; Osorio, JARAMILLO Liliana ; ASTAIZA, C. Carlos. Universidad Catlica de Colmbia.

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