UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO Sistemas de Excelncia em Gesto Paulo Otolini Garrido

ELENA CAVALCA KNACK THIAGO MAGALHES

GESTO DO CONHECIMENTO: Um estudo de Caso na Ao Jnior Consultorias Socioeconmicas.

FLORIANPOLIS JUNHO DE 2012

SUMARIO
1 INTRODUO ......................................................................................................................... 4 1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................................ 5 1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................................ 5 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 5 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................................... 7 2.1 SISTEMA DE EXCELNCIA DA GESTO ........................................................................................ 7 2.1.1 O Prmio MPE Brasil ......................................................................................................... 10 2.1.2 Informao e Conhecimento no Modelo de Excelncia da Gesto ................................... 10 2.2 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO ................................................................................ 13 2.2.1 Conhecimento Tcito e Explcito ....................................................................................... 16 2.3 GESTO DA INFORMAO ....................................................................................................... 17 2.3.1 Sistemas da Informao .................................................................................................... 17 2.3.2 Tecnologias da Informao ............................................................................................... 19 2.4 GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................................................. 20 2.4.1 Etapas da Gesto do Conhecimento ................................................................................. 23 2.4.2 Modelos de Gesto do Conhecimento .............................................................................. 27
2.4.2.1 Modelo de GC de Probst ............................................................................................................................27

2.5 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................................ 29 2.5.1 Aprendizagem Organizacional .......................................................................................... 29 2.5.2 Benchmarking ................................................................................................................... 32 2.5.3 Coaching............................................................................................................................ 33 2.5.4 Comunicao Organizacional............................................................................................ 35 2.5.5 COMUNIDADES DE PRTICA (CDP) ................................................................................... 37 2.5.6 Educao Corporativa / Universidade Corporativa........................................................... 40 2.5.7 Gesto por Competncia ................................................................................................... 42 2.5.8 Gesto do Relacionamento do Cliente .............................................................................. 43 2.5.9 Inteligncia Competitiva ................................................................................................... 44 2.5.10 Lies Aprendidas ........................................................................................................... 47 2.5.11 Mapeamento de Processos ............................................................................................. 49 2.5.12 Melhores Prticas ........................................................................................................... 50 2.5.13 Memria Organizacional ................................................................................................ 51 2.5.14 Mentoring ....................................................................................................................... 53 2.5.15 Normalizao e Padronizao ........................................................................................ 54 3 METODOLOGIA .................................................................................................................... 56 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ......................................................................................................... 56 3.2 UNIVERSO E AMOSTRAGEM ........................................................................................................... 57 3.3 COLETA DOS DADOS ..................................................................................................................... 57 3.4 ANLISE DOS DADOS .................................................................................................................... 58 3.5 LIMITAES DO TRABALHO ............................................................................................................ 58 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................. 59 4.1 A AO JNIOR ........................................................................................................................ 59 4.1.1 A Gesto ............................................................................................................................ 60

4.1.2 Resultados do Relatrio do MPE - Ciclo 2011 ................................................................... 62 4.2 ANLISE DA GESTO DO CONHECIMENTO MODELO DE PROBST ........................................................ 65 4.3 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................................... 68 5 CONCLUSES........................................................................................................................ 76

REFERENCIAS .............................................................................................................................. 78

INTRODUO

Em tempos recentes, as pesquisas e abordagens sobre Gesto do Conhecimento vm se consolidando nas suas aplicaes prticas e tericas. Por isso, as organizaes iniciaram esta explorao de forma interdisciplinar, focalizando neste ativo, como o fator mais precioso atualmente nas empresas (LEITE, 2006). Dessa forma, a compreenso de como a Gesto do Conhecimento est aliada ao desenvolvimento de novos produtos, processos, modelos de gesto e estratgias de conduo do capital intelectual e humano nas organizaes no meio globalizado que fazemos parte (STONER & FREEMAN, 1995 apud Alves, 2009). Atualmente, existe a necessidade de definir vrios cenrios para que as organizaes possuam uma vantagem competitiva sustentvel, pois estar mais flexvel, e por conseqncia, menos propensa s incertezas do ambiente. Neste sentido, Davenport & Prusak (1998) enfatizam que: a nica vantagem sustentvel que uma empresa possui, aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. O novo posicionamento das empresas deve se direcionar, portanto, para o crescimento da capacidade intelectual de cada colaborador e a multiplicao e o compartilhamento conhecimento estruturado dentro da empresa, pois diante das incertezas dos dias atuais, a empresa precisa reter o conhecimento. O presente trabalho tem como objetivo a pesquisa na literatura as melhores e mais variadas prticas de gesto do conhecimento existentes atualmente e confront-las com as prticas implementadas na Ao Jnior Consultorias Scio-Econmicas. Sendo assim, o problema de pesquisa se exprime na seguinte questo: Como so aplicadas as tcnicas de Gesto do conhecimento nas prticas da Ao Jnior Consultorias Scio-Econmicas diante da alta rotatividade de membros?

1.1 OBJETIVO GERAL

A pesquisa tem como objetivo avaliar as prticas de Gesto de Conhecimento existentes na Ao Jnior Consultorias Scio-Econmicas diante da sua alta rotatividade de membros.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

A fim de atingir o objetivo geral da pesquisa foram delineados os seguintes objetivos especficos: a) Verificar com a Ao Jnior desenvolve a gesto de modo geral; b) Identificar as prticas utilizadas na gesto do conhecimento da Ao Jnior; c) Verificar como os gestores desenvolvem os processos de gesto do conhecimento.

1.3 JUSTIFICATIVA

A evoluo das pesquisas acadmicas e organizacionais nos direcionaram para um consenso quanto explorao do capital intelectual como instrumento para agregar valores aos produtos e servios a partir do conhecimento desenvolvido, em detrimento de ateno dispensada s maquinas e ao trabalho braal. Em funo da aplicabilidade dessa pesquisa, busca-se fazer uma anlise da empresa com base na fundamentao terica levantada, buscando levantar os principais pontos positivos e os pontos que precisam serem melhorados, propondo para a empresa sugestes e serem implementadas, buscando uma forma diferente de realizar a gesto do conhecimento. A Ao Jnior Consultorias Scio-Econmicas foi definida como o objeto de estudo, pois apresenta um sistema de gerenciamento do conhecimento bem avanado, e tambm por ser tratar de uma empresa que tem como objetivo o desenvolvimento do conhecimento para

seus membros, tambm por possuir uma alta rotatividade de membros, o que os autores apontam como um fator crtico, uma vez que as pessoas tem o conhecimento e muitas vezes no compartilhado na organizao. Diante disso a pesquisa torna-se vivel por ter-se acesso aos dados necessrios para a realizao deste estudo de caso, e tambm original por ser a primeira pesquisa na empresa em relao a gesto do conhecimento.

2 REFERENCIAL TERICO

Abaixo ser apresentada a reviso da literatura estruturada de forma a criar um raciocnio para a realizao do estudo de caso a fim de alcanar os objetivos anteriormente propostos. Primeiramente ir se tratar do Sistema de Excelncia da Gesto e da informao e conhecimento no modelo de excelncia da Gesto proposto pela FNQ. Aps ser apresentado os principais conceitos em relao a dados, informao e conhecimento. E por fim ser apresentado os principais conceitos em gesto do conhecimento, os principais modelos e prticas de gesto do conhecimento.

2.1 SISTEMA DE EXCELNCIA DA GESTO

As pessoas esto cada vez mais competentes, as empresas cada vez mais competitivas, preciso estar sempre em busca de melhorias e aperfeioamento, pois mais do que nunca, o mundo est dinmico mudando e desenvolvendo o tempo todo. Para lidar com essas situaes as empresas buscam e utilizam uma serie de ferramentas que podem ajudar a controlar, a se desenvolver, a medir desempenho, medir produtividade entre milhares de outras coisas. Todas essas tcnicas e ferramentas tm por objetivo aprimorar o funcionamento da empresa e as decises a respeito do que fazer para melhorar a empresa so decises de gesto. Assim sendo, se a gesto de uma organizao esta alinhada, sabe para onde quer ir, e como fazer isso, grande parte dos problemas j nascem solucionados. E em busca desta excelncia em gesto que a Fundao Nacional da Qualidade criou o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), que pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. A FNQ acredita que a Excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundao Nacional da Qualidade entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. As organizaes tornam-se ncleos de competncias especificas, concentrando-se cada vez mais em fazer aquilo em que so realmente excelentes e delegando a terceiros a execuo

das demais funes. Sendo assim surgem as redes, onde as organizaes esto cada vez mais interligadas e interdependentes, substituindo as estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, aparecem agora as estruturas de forma horizontal e entrelaadas, ligando parceiros, colaboradores contratados, fornecedores e clientes. Sendo assim a interdependncia entre as organizaes se evidencia, observa-se que seu relacionamento no mais baseado na competio, mas sim em uma interao mais complexa. A competitividade ainda existe, mas a colaborao torna-se cada vez mais importante, pois uma organizao pode ser em diferentes momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de uma outra. Sendo assim, funo da FNQ de desenvolver critrios de rumo excelncia e compromisso com a excelncia, os quais constituem modelos sistmicos da gesto organizacional e so construdos sobre uma base de conceitos fundamentais essenciais obteno da excelncia do desempenho. Assim, surge o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), que composto por oito critrios e onze fundamentos. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. Os fundamentos so: Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Aprendizado organizacional - Busca alcanar novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias. Liderana e constncia de propsitos - Capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que afetam a realidade no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. Conhecimento sobre o cliente e o mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. Responsabilidade Social - Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da

sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras geraes, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Orientao por processos e informaes - Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis e indicadores. Valorizao das pessoas - Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da empresa. Desenvolvimento de parceiras Desenvolvimento de atividades, em conjunto com outras empresas, objetivando benefcios para ambas as partes. Os critrios que colocam os fundamentos em prtica so: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. Esses critrios, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e praticas de gesto especificas, so teis para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. Seja no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de pequeno, mdio ou grande porte.

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A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA ( Plan, Do, Check, Action).

2.1.1 O Prmio MPE Brasil

O MPE Brasil - Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas se constitui no reconhecimento estadual e nacional das micro e pequenas empresas que promovem o aumento da qualidade, da produtividade e da competitividade, pela disseminao de conceitos e prticas de gesto. Como o MPE destinado para as micro e pequenas empresas, ele possui algumas restries quanto a participao das empresas: a receita bruta anual deve ser de at R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) incluindo a soma dos oramentos de filiais e matriz, segundo o Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte - base 2009. Alm disso, a empresa deve ainda ter completado pelo menos 1 (um) ano fiscal completo, ter domiclio fiscal no Estado da respectiva inscrio, e deve ainda comprovar regularidade fiscal e estatutria (caso seja selecionada para etapa de visitas). Com isto os critrios do MEG da FNQ so utilizados na avaliao da gesto de empresas concorrentes.

2.1.2 Informao e Conhecimento no Modelo de Excelncia da Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, editado, anualmente, pela FNQ. Os cadernos tm por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais.

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A srie est organizada em nove volumes, todos abrangendo temas de suma relevncia: Introduo ao Modelo de Gesto da, Excelncia da Gesto (MEG), Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos, Resultados. Para fins deste trabalho, iremos comentar sobre o caderno Informaes e Conhecimento, que o ttulo que mais se acerca do tema do presente trabalho. Segundo a FNQ a gesto das informaes e do conhecimento hoje em dia, um dos fatores crticos para o sucesso de uma organizao. Independente do seu porte ou setor de atuao, a busca e o tratamento de informaes um dos elementos-chave na administrao das organizaes, permitindo a indicao de resultados e o desenvolvimento do aprendizado, seja no seu nvel estratgico, seja no seu nvel operacional. A gesto de uma organizao inicia-se com a captao das necessidades dos seus clientes e da sociedade onde esta est inserida, que sero traduzidas em estratgias e planos de ao. Essas sero materializadas por meio da gesto dos seus processos fins e de apoio, como da gesto de pessoas, levando aos resultados que devero ser avaliados para a implementao das melhorias necessrias. No possvel pensar neste esquema, sem o apoio das informaes e do conhecimento necessrio. Como captar as necessidades dos clientes e da sociedade, sem o levantamento de informaes? Como gerenciar pessoas e processos, sem informaes e conhecimento? O que so os resultados, seno as informaes sobre o que foi realizado pela organizao e o conhecimento adquirido por ela? Portanto, a gesto da informao e do conhecimento ir permear toda a gesto de uma organizao. A gesto das informaes inicia-se com a identificao dos dados gerados pela anlise do ambiente externo, projees do planejamento e durante a execuo das atividades de uma organizao. O processamento desses dados permitir a estruturao de sistemas e relatrios que daro a base para a tomada de deciso e tratamento do conhecimento organizacional. Para tanto, faz-se necessrio que se tenha uma orientao sobre como identificar os dados que sero transformados nas informaes necessrias e teis. preciso tambm identificar os sistemas de informaes necessrios para facilitar o acesso a estas informaes, garantindo, por meio destes, a confiabilidade necessria para sua utilizao. Outro aspecto importante para a gesto da informao e do conhecimento est relacionado mudana de paradigma sobre o compartilhamento das informaes entre as organizaes. Se, no passado, quem detinha a informao, detinha o poder, atualmente, quem compartilha suas informaes tem uma maior possibilidade de sucesso, adquirindo o

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conhecimento necessrio para administrao do negcio e ampliando os horizontes sobre as possibilidades para a soluo de problemas. Cada vez mais se associa o sucesso de uma organizao com a sua capacidade de identificar, processar e comparar suas informaes estratgicas (tanto s relacionadas ao seu ambiente interno como s relacionadas ao ambiente externo), impulsionando-a para melhores resultados e integrando-a na sociedade e no mercado. A gesto da informao e conhecimento prev tambm que as organizaes persigam as inovaes tecnolgicas e compartilhem, internamente, os conhecimentos adquiridos, modernizando suas tecnologias de produto e de processos. Quanto mais as informaes forem buscadas para a antecipao de possveis problemas (pro atividade), mais a organizao se destacar no seu mercado de atuao. Quanto mais essas informaes e conhecimento servirem para a implantao das melhorias necessrias, mais refinadas sero as prticas de gesto desta organizao. Finalmente, quanto mais organizado o sistema de informao, maior ser a condio de se assegurar a coerncia entre as aes e as estratgias da organizao, o interrelacionamento entre essas aes e a possibilidade de cooperao entre as reas e com os parceiros. Esse conjunto de fatores quando considerados, permite evidenciar a maturidade da organizao na implantao ou implementao do Modelo da Excelncia da Gesto. O Critrio Informaes e Conhecimento est baseado no fundamento da excelncia relacionado orientao por processos e informaes, que expressa, entre outras coisas, a necessidade da tomada de decises e da execuo das aes a partir da medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Os principais focos considerados no critrio informaes e conhecimento esto relacionados forma como so identificadas as necessidades de informaes e definidos os sistemas que apoiaro as operaes dirias e a tomada de decises na organizao. Considera a maneira como as informaes so colocadas disposio de seus usurios e como se tratam as questes relacionadas segurana, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes. Sobre as informaes comparativas, o critrio busca saber como so definidos os referenciais comparativos e como estas informaes vm apoiando as melhorias dos processos, produtos e resultados organizacionais. O critrio tambm trata dos ativos

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intangveis da organizao (bens e direitos no palpveis), no aspecto relacionado gerao de diferencial competitivo, desenvolvimento e sua preservao.

2.2 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO

Tabela 1- Gesto do conhecimento Fonte: Adaptado de De Long (1997)

Dado a complexidade que uma rede de comunicao organizacional devido aos diversos funcionrios, processos e polticas, surgem diariamente dados e informaes que so repassados pelos meios formais e informais. Para compreendermos este contexto faz-se necessrio o entendimento dos conceitos de dado, informao e conhecimento. Os dados podem ser considerados como elementos que quando analisados isoladamente no proporcionam um significado amplo. Angeloni (2003) afirma que dados so elementos brutos, desvinculados da realidade, e Alvarenga Neto (2005) diz que dados independem do contexto e da assimilao por parte das pessoas. Dados compreendem a classe mais baixa de informao e incluem os itens que representam fatos, textos, grficos, imagens estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais etc. (MORESI, 2000, p.18). Assim, no possvel obter algum sentido em relao a um dado apresentado, j que segundo Oliveira (2002 apud Bazzotti & Garcia, 2006) dado qualquer elemento bruto que

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isoladamente no propicia a compreenso de determinado fato ou situao. Somente os dados no fornecem o embasamento necessrio para o processo de tomada de deciso, j que eles no conseguem sustentar a estruturao necessria para a tomada de deciso (BAZZOTTI & GARCIA, 2006). Na viso de Angeloni (2003), apenas os dados no geram conhecimento til para o processo de tomada de deciso. Neste contexto, o desafio dos gestores transformar dados em informao e informao em conhecimento. O prximo passo, ento, o processo de transformao de dados em que seja possvel fazer a correlao e a interpretao dos mesmos, j que Davenport (2004) afirma que os dados tm pouco valor em si mesmos, apesar de terem a facilidade de armazenagem e manipulao em computadores. neste processo que se obtm a informao. Neste caminho, para obtermos algum sentido, compreender o fato, temos que transformar os dados em informao. Dentro disso, Moresi (2000) conceitua os dados como matria-prima no processo de produo de informaes, o que vai ao encontro do exposto acima. A informao, por sua vez, pode ser considerada como o processamento, a contextualizao e interpretao de dados, onde possvel obter um significado relevante do contexto. Angeloni (2003) considera a informao como um dado j processado e com um significado real, e, Moresi (2000, p. 18) remete que o termo informao usado para se referir a todas as maneiras de descries ou representaes de sinais ou dados.. Sendo possvel com a informao obter-se algum entendimento em relao situao, conclui-se que ela auxilia no contexto dirio da organizao bem como nos processos decisrios que a envolve. Amaral (1994) acrescenta que a informao um conjunto de dados que quando fornecidos adequadamente e pontualmente, otimiza o conhecimento da pessoa que o recebe, ficando esta com um embasamento maior para tomar determinada deciso. Os gestores precisam cercar-se de meios para que qualquer fluxo de dados e informaes seja objetivo na tomada de deciso, ao passo que no se deve menosprezar e descartar informaes aparentemente secundrias. Isso porque, segundo Alvarenga Neto (2005) estamos em tempos onde informao e o conhecimento constituem-se como os nicos fatores capazes de fortalecer as competncias essenciais das organizaes e contribuir para a consolidao de vantagens competitivas sustentveis, fazendo que da correta manipulao dos dados venha a gerar informaes que ao longo do tempo se transformam em conhecimento, o que leva a um grau de competitividade alto, o que refora a o pensamento de Bazzotti & Garcia (2006) quando consideram informao, dado e conhecimento como elementos que conduzem as empresas em seus negcios.

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Mas de nada adianta a informao existir dentro da organizao se ela no disponibilizada principalmente aos gestores. Compondo essa idia, Bazzotti & Garcia (2006) acreditam que a informao deve ser disposta de forma a reduzir as incertezas presentes no processo decisrio, de modo a gerar um ganho na qualidade da deciso. Segundo Oliveira (1992 apud Bazzotti & Garcia, 2006), a informao auxilia no processo decisrio, pois quando devidamente estruturada de crucial importncia para a empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos. A informao mais importante o conhecimento, uma vez que se tem a anlise, sntese, reflexo e contextualizao da mesma (ALVARENGA NETO, 2005). Desde a antiguidade de o ser humano desenvolveu a capacidade de desenvolver conhecimentos e repassar aos seus pares. Com os recentes avanos tecnolgicos em relao ao processamento de dados e transmisso de informaes, surge uma preocupao em entender o que conhecimento e qual melhor maneira de manipular as informaes geradas, uma vez, para Alvarenga Neto (2005, p. 33) afirma que o conhecimento a informao mais valiosa, visto que exige anlise, sntese, reflexo e contextualizao. Complementando esse conceito, Moresi (2000) afirma que o conhecimento obtido pela interpretao e integrao de vrios dados e informaes para iniciar a construo de um quadro de situao, sendo esta transformao atravs da avaliao de dados e informaes O mesmo autor conceitua conhecimento como informaes que foram analisadas e avaliadas no que diz respeito sua confiabilidade, relevncia e importncia. Probst, Raub & Romhardt (2002) diz que os dados so passveis de interpretao dentro de um contexto, gerando assim informaes ao receptor. Tais informaes quando interligadas, podem ser utilizadas em um campo de atividade especfico, tornando-se assim o que o autor conceitua como conhecimento. Processando-se a informao atravs dos indivduos, chegamos ao que Angeloni (2003) aponta como conhecimento, sendo que o valor agregado informao relativo aos conhecimentos anteriores desses indivduos. A autora complementa que o conhecimento est atrelado ao indivduo, estando relacionado com a percepo do mesmo, que utiliza a informao de acordo com suas caractersticas pessoas (modelos mentais). Em sua viso, Probst, Raub & Romhardt (2002) conceitua o conhecimento como o conjunto total de cognio e habilidades que os indivduos fazem uso para soluo de

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problemas, estando ento ligado diretamente a pessoas. Em suma, ele construdo por indivduos e figura suas crenas sobre relacionamentos causais. Davenport (2004) diz que o conhecimento a informao contida nas mentes das pessoas. Isso porque o ser humano nico no sentido de captar estmulos externos, analisar e gerar informaes que ao longo do tempo transformam-se em conhecimento, e, no mesmo ponto de vista, Alvarenga Neto (2005) diz que o conhecimento a soma das experincias de uma pessoa e/ou organizao e ele s existe na mente humana. Davenport (1998) apresenta as caractersticas principais em se tratando de dados, informao e conhecimento:

Tabela 2 - Dado, informao e conhecimento. Fonte: Davenport (1998, p.18)

2.2.1 Conhecimento Tcito e Explcito

O conhecimento foi definido inicialmente como em tcito e explcito. Segundo Choo (1998), o conhecimento tcito aquele conhecimento implcito utilizado pelos membros da organizao para fazerem seu trabalho e construrem sentido dos seus mundos. O mesmo autor afirma que o conhecimento tcito um conhecimento no codificvel e de difcil difuso e ainda que esse conhecimento vital para as organizaes, visto que as organizaes s podem aprender e inovar atravs da alavancagem do conhecimento implcito dos seus membros. Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento explcito ou codificado aquele que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem sistemtica e formal. o conhecimento que se parte do individual e utiliza meios para que possa ser transmitido. Desse modo, corroborando com a idia Alvarenga Neto (2005) afirma que conhecimento reside sim

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no indivduo, mas que a sua construo acontece quando da sua insero em uma dada coletividade. Isso demonstra que os dois tipos de conhecimentos esto correlacionados, tendo que a organizao criar meios para que o conhecimento tcito ou implcito possa ser transformado em explicito, diminuindo a dependncia da organizao em relao a alguns membros chaves.

2.3 GESTO DA INFORMAO 2.3.1 Sistemas da Informao

De forma estruturada, os sistemas de informao do condies para que as empresas reajam s mutaes do mercado e se sintam aliceradas por um processo decisrio forte o suficiente para garantir a resoluo dos problemas. (BAZZOTTI e GARCIA, 2006, p. 6).

Anteriormente citamos a tecnologia de informao como um diferencial, no s competitivo, mas tambm como uma forma de lidar com as importantes informaes que surgem nas organizaes. Tambm discorremos sobre a importncia de criar polticas e processos para que esses dados e informaes sejam corretamente manipulados. Dentro disso o sistema de informao aparece como ferramenta de suporte para o armazenamento das informaes, visando uma melhor acessibilidade das mesmas. Corroborando com o exposto, Guimaraes (2004, p.75) conceitua sistema de informao como todo conjunto de dados e informaes que so organizados de forma integrada, com o objetivo de atender demanda e antecipar as necessidades dos usurios. Na viso de Laudon e Laudon (2007) um sistema de informao um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, processam, armazenam e distribuem informaes para apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle da organizao. O mesmo autor diz que os sistemas de informao no tratam-se apenas de softwares, e para ser utilizado com eficincia faz-se necessrio o entendimento das dimenses organizacional, humana e tecnolgica pertinentes ao sistema. Isso exemplificado na figura 02:

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Figura 1 - Dimenses do Sistema de Informao Fonte: Laudon & Laudon (2007)

Ento, sistemas de informao ligados tomada de deciso, so sistemas que obtm dados do ambiente interno e externo da organizao, processando-os e tornando-os informaes. Corroborando com a ideia, Amaral (1994) conceitua sistema de informao como uma combinao de procedimentos, informao, pessoas e tecnologia da informao, alinhadas para o alcance dos objetivos de uma organizao. Ao passo que um sistema de informao auxilia no processo de tomada de deciso, ele tambm serve para que a comunicao dentro da organizao seja mais intensa e precisa, dando a possibilidade de estudar as foras e fraquezas da mesma. Desta forma Moresi (2000) alimenta a idia de que o fluxo da informao em uma organizao um processo de agregao de valor, e neste contexto o sistema de informao considerado como o suporte para a produo e transferncia da informao. Sendo assim, um sistema de informao : uma combinao de processos relacionados ao ciclo informacional, de pessoas e de uma plataforma de tecnologia da informao, organizados para o alcance dos objetivos de uma organizao. Por fim Guimaraes (2004) expe que nos ambientes empresariais os sistemas de informao constituem da gesto da informao, a partir do levantamento das necessidades informacionais dos decisores, da coleta e obteno dos dados, na anlise dos dados transformando-os em informao, na distribuio da informao de acordo com as necessidades do decisor, da utilizao das informaes pela sua incorporao no processo de trabalho e, por fim, da avaliao constante dos resultados obtidos e de redirecionamentos no sistema para atender s demandas e antecipar as necessidades dos decisores.

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2.3.2 Tecnologias da Informao

A tecnologia pode ser considerada como um fator preponderante no que diz respeito a capacidade de processamento, anlise e facilidade de acesso, onde para Souza (2009) a tecnologia da informao conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para a guarda, a gerao e o uso da informao O mesmo autor afirma que o uso da Tecnologia de Informao (TI) merece uma abordagem no que diz respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador, tanto da gerao da informao quanto da sua gesto, possibilitando s corporaes a tomada de deciso. A TI pode ser conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para a guarda, a gerao e o uso da informao e est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; softwares e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; e gesto de dados e informaes. Completando esse conceito Brambilla, Sampaio e Perin (2008) afirmam que a tecnologia da informao engloba toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informaes em seus diversos formatos. A evoluo dessas novas tecnologias aumentou muito a capacidade da organizao de trabalhar com os dados que so gerados diariamente em uma organizao. Em maior ou menor grau, toda organizao gera informaes que se utilizadas corretamente geram vantagens competitivas. Concordando, Angeloni (2003) diz que a tecnologia tem papel fundamental tanto na comunicao e armazenamento dos dados, informaes e conhecimentos como na integrao dos tomadores de deciso. Salienta tambm que alavanca o compartilhamento do conhecimento. A mesma autora discorre que as tecnologias da informao levam a novas formas organizacionais. Neste contexto as organizaes devem implantar estruturas organizacionais e tecnolgicas flexveis, que permitam a circulao das informaes e dos conhecimentos, adaptando-se assim s mudanas no meio em que esto inseridas e tomando decises em tempo hbil. Contudo o cuidado e estudo prvio so importantes para se entender a viabilidade, afirmando Souza (2009) que o processo de adoo de uma tecnologia complexo e merece uma anlise detalhada. As solues de TI para processos de negcio precisam ser encaradas de acordo com essa complexidade. A tecnologia tem uma dinmica prpria e requer um alinhamento estratgico de seu uso com os objetivos da organizao que um sistema vivo, portanto, sujeito a desgastes naturais da entropia interna e das mudanas ambientais.

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Contudo, a organizao deve ter o cuidado de criar politicas e processos que permitam o correto uso dessas tecnologias, uma vez que, Angeloni (2003) remete que de nada adianta ter disponveis dados, informaes e conhecimentos se os mesmos no circularem interna e externamente na organizao atravs de um sistema de comunicao eficiente, com uma infraestrutura tecnolgica adequada, obtendo assim infomaes e conhecimentos precisos e pontuais para o suporte no processo decisrio. Ou seja, devem os gestores darem a importncia devida a TI como ferramenta estratgica j que, para Bazzotti e Garcia (2006) a tecnologia da informao aplicada na gesto estratgica das informaes resulta numa estrutura gerencial de sucesso.

2.4 GESTO DO CONHECIMENTO

A partir da segunda metade do sculo XX, no que diz respeito ao contexto da cincia e tecnologia, a importncia da informao e do conhecimento para o desenvolvimento das atividades e competitividade nos mais diversos segmentos da sociedade se tornou mais consciente, e acabaram por se tornar recursos indispensveis para organizaes que visam o sucesso (LEITE, 2006). Conforme j comentado, vivemos uma situao global onde o conhecimento atua como valorizador das atividades de uma sociedade, uma vez que s produzir j no mais suficiente. Temos como exemplo nosso prprio pas, o Brasil, que grande exportador de commodities (ferro, gros, petrleo), o que gera grande riqueza. Contudo nossa indstria de manufaturados ainda muito defasada, transformando-se na necessidade de importar muitos produtos de outros pases com indstrias mais desenvolvidas. Considerando a escala macro da economia e suas diversas variveis, podemos resumir a situao na seguinte pergunta: quantas sacas de soja fazem um Iphone? Por mais simplista que parea, essa indagao nos remete a importncia do conhecimento, no somente para agregar valor aos produtos manufaturados, mas tambm como estimulante da produtividade, mantenedor da eficincia e como caminho das pedras a tomada de deciso para alcanar os objetivos da empresa. Sobre essas caractersticas, segundo Souza (2009), estamos num novo contexto, que preconiza o conhecimento como elemento central da sociedade, valorizando-se um conjunto

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de habilidades, necessidades, conhecimentos e valores que devem ser atualizados permanentemente. O mesmo autor conceitua gesto do conhecimento como:

[...] uma atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de aes com o objetivo de fomentar o conhecimento organizacional. Essas aes devem estimular a criao, explicitao e disseminao de conhecimentos no mbito interno da organizao, com o objetivo de atingir a excelncia organizacional (SOUZA, 2009, p.62)

Para Souza (2009), o objetivo da GC fazer do conhecimento um dos mais importantes recursos da organizao, e para tal, deve-se estimular ideias prticas que possam ser implementadas. Para Moresi (2001 apud Souza, 2009), a gesto do conhecimento se trata de um conjunto de atividades que tem por fim desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento existente em uma organizao, visando a utilizao na consecuo de seus objetivos. A GC se destaca como ferramenta para compreender o micro ambiente que a organizao gera; e macro ambiente onde ela est inserida, ao ponto que, Laudon e Laudon (2007) conceituam gesto do conhecimento como:
[...] conjunto de processos desenvolvidos em uma organizao para criar, armazenar, transferir e aplicar conhecimento. Aumenta a capacidade da organizao de aprender com seu ambiente e incorporar conhecimento a seus processos de negcios e a sua tomada de deciso (p. 322).

Deste modo, ela atua como um fundamento onde o processo de tomada de deciso pode se firmar e assim, agregar eficincia e eficcia a deciso gerando vantagem competitiva. Para Alvarenga Neto (2005), a GC o conjunto de atividades voltadas para promover o conhecimento organizacional, capaz de acessibilizar o que se tem de melhor em informaes e conhecimento, visando o alcance dos objetivos organizacionais e maximizao da competitividade. Na viso de Murray (2008 apud Souza, 2009) a gesto do conhecimento pode ser vista como uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao, informaes registradas e o talento dos seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade.

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No que diz respeito ao conhecimento, esse importante no s em empresas que buscam lucro, mas para qualquer organizao que busca eficincia e eficcia no que realiza. Porm para todo esse conhecimento ser aproveitado em termos de competitividade e estratgia, deve-se administrar o mesmo de maneira que ele venha a auxiliar nos processos e atividades dirias da empresa, uma vez que segundo Probst, Raub & Romhardt (2002) o conhecimento retido apenas na mente dos funcionrios, analogamente falando, se trata de um tesouro oculto. A gesto do conhecimento faz nascer um novo tipo de organizao: a organizao do conhecimento, que nas palavras de Choo (2006 apud Souza, 2009) aquela organizao que direcionada ao uso da informao para a gerao de conhecimento. Neste contexto a gesto do conhecimento surge ento como pr-requisito para organizaes que visam elevar ou manter seus nveis de competitividade. Corroborando com tal ideia, Alvarenga Neto (2005) diz que as organizaes que no adquirirem iniciativas de gesto do conhecimento por convico, faro por necessidades imperativas de mercado, competitividade e, sobretudo, sobrevivncia. Com a tecnologia da informao e os sistemas de informao a capacidade e facilidade das organizaes adquirirem prticas relacionadas GC aumentou substancialmente, e, os nveis de competitividade conseqentemente tambm elevam-se, medida que novas aes so praticadas pelo mercado em geral. Para transformar bens intelectuais da organizaes, informaes em registro e a competncia de seus colaboradores em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade, a gesto do conhecimento apresenta-se como uma estratgia-chave (MURRAY, 2008 apud SOUZA, 2009). Para Souza (2009) o objetivo da gesto do conhecimento colocar o conhecimento como um dos mais importantes recursos da organizao. Para isso, o mesmo afirma que se deve estimula ideias prticas que possam ser implementadas. Complementando o pensamento, Davenport (2004) diz que a gesto do conhecimento tem duas funes distintas: facilitar a criao do conhecimento e administrar o modo como as pessoas fazer o compartilhamento e aplicao deste conhecimento. Nota-se a importncia de polticas e processos que geram a analisam informaes, dando embasamento tomada de deciso. Segundo Laudon e Laudon (2007) os sistemas de gesto do conhecimento oferecem ferramentas para a descoberta do conhecimento, a comunicao e a colaborao que tornam o conhecimento mais disponvel aos tomadores de deciso, alm de incorpor-los aos processos de negcios da empresa. Mas a principal funo

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criar meios para que as informaes e conhecimentos possam fluir na organizao entre seus membros e estimula-los a fazerem com que o conhecimento contido em suas mentes possa ser materializado e repassado. Uma gesto voltada ao conhecimento capaz de proporcionar uma viso estratgica para o uso da informao e do conhecimento, promover a aquisio, criao e transferncia de conhecimentos tcitos e explcitos, estimular e promover a criatividade, a inovao, alm da aprendizagem e educao continuada. Organizaes devem criar ambientes que proporcionem condies para um envolvimento tanto espontneo como motivamente por parte dos colaboradores, no que diz respeito a seus objetivos e estratgias. (ALVARENGA NETO, 2005) Assim sendo, a organizao deve preocupar-se em estimular seus colaboradores a entender a importncia dessas polticas e processos de modo a garantir a pontualidade, confiabilidade e qualidade das informaes e conhecimentos disponveis e geradas pelas empresa, j que As empresas operaro com menos eficcia e eficincia se seu conhecimento particular no estiver disponvel para a tomada de deciso e as operaes correntes. (LAUDON & LAUDON, 2007, p. 322).

2.4.1 Etapas da Gesto do Conhecimento

Sumariamente, a maioria dos autores tem um entendimento parecido em relao s etapas que compem os processos de gesto do conhecimento. Stollenwerk (1998 apud Souza, 2009), caracteriza as dimenses da GC em: identificao; captura; seleo e validao; organizao e armazenagem; compartilhamento; aplicao e criao de conhecimento. No obstante, Probst, Raub & Romhardt (2002) afirmam que as dimenses da GC se resumem em: identificao; aquisio, desenvolvimento; compartilhamento; utilizao; e reteno do conhecimento. Sendo assim, de acordo com a literatura, classificamos as etapas dos processos essenciais da gesto do conhecimento nas seguintes etapas: Identificao ou mapeamento do conhecimento A etapa de identificao do conhecimento visa conseguir transparncia interna e externa do conhecimento existente, a fim de auxiliar os colaboradores individuais a localizarem o que precisam (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002). Ento, a identificao do conhecimento o pontap inicial para uma eficaz gesto do conhecimento, uma vez que a mesma tem o intuito de transcender o

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conhecimento dos funcionrios alm de suas mentes, a fim de que o mesmo possa ser utilizado futuramente quando necessrio. Despres e Chauvel (1999) apud Leite (2006) afirmam que o mapeamento est relacionado ao levantamento de informaes que so produzidas e utilizadas no ambiente de trabalho, servindo como um mundo da inteligncia para os negcios; Aquisio do conhecimento Uma vez que as empresas adquirem certa parte de seu conhecimento de fontes externas, Probst, Raub & Romhardt (2002) prega que nessa etapa deve-se definir quais formas de especializao deve-se trazer externamente organizao, seja atravs da relao com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. O autor ainda ressalva que no caso no haja a capacidade de desenvolver determinado conhecimento, as empresas podem compra-lo atravs de especialistas ou da aquisio de outras empresas ditas como inovadoras. Segundo Despres e Chauvel (1999) apud Leite (2006) esta etapa diz respeito apropriao ou combinao de elementos nos ambientes de informao que so julgados valiosos para os objetivos da organizao; Desenvolvimento do conhecimento Reflete-se num elemento que vem a agregar a etapa anterior, com foco na gerao de novas habilidades, produtos, idias, bem como no acrscimo de eficincia nos processos. Esforos administrativos direcionados para produzir capacidades no presentes na organizao, ou at mesmo que no existam dentro nem fora delas. O desenvolvimento do conhecimento est ligado a pesquisas de mercado e em seu departamento de P&D. Nesta etapa, examina-se as maneiras gerais da empresa de lidar com novas ideias e de utilizar a criatividade de seus funcionrios. O objetivo seria examinar e otimizar atividades que eram vistas simplesmente como processos de produo de forma a produzir conhecimento (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002). Compartilhamento e disseminao do conhecimento Como podemos levar o conhecimento ao lugar correto? Segundo Probst, Raub & Romhardt (2002) esta etapa vital em se tratando de transformar informaes e experincias isoladas em algo que a organizao como um todo tenha possibilidade de utilizar. Para tanto, o autor afirma que necessrio mensurar quem deve saber quanto sobre o quem ou ter condies de realizar determinadas tarefas, em determinado nvel, alm de avaliar um modo de facilitar o compartilhamento e distribuio do conhecimento. Por fim, o autor coloca como o passo mais importante a anlise da transio do conhecimento do individuo para a organizao. A distribuio do conhecimento o processo de compartilhar e disseminar conhecimento que j se encontra presente na organizao (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002, p. 34).

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O conhecimento deve estar disponvel para todos os funcionrios da organizao. Ferramentas como groupware, internet / intranet auxiliam nesta etapa (TEIXEIRA; SILVA; POUSA, 2004). Tal etapa est ligada ao processo de comunicao da informao por meio de mecanismos tais como knowledge cafs, grupo de trabalho virtual, comunidades de prtica (BOSE, 2004). Despres e Chauvel (1999) apud Leite (2006), por sua vez, dizem que este o processo encarregado da passagem da informao para um suporte qualquer como o papel, o meio eletrnico, mecanismos de voz, multimdia e outros. Destaca-se nesta etapa a codificao e representao feita pelo autor, que dar mais significado informao codificada; Utilizao do conhecimento De nada adianta a organizao realizar todas as etapas anteriores, desenvolvendo e disponibilizando o conhecimento, se o mesmo no absorvido e utilizado por parte dos colaboradores. Esta etapa, por sua vez, visa definir um mtodo de assegurar a aplicao do conhecimento. Corroborando com essa idia, o objetivo da GC , de acordo com Probst, Raub & Romhardt (2002), garantir que o conhecimento sintetizado seja utilizado nas atividades dirias da empresa. Para tanto, o autor afirma que se deve tomar atitudes que garantam que habilidades e ativos de conhecimento valiosos, tais como patentes ou licenas, sejam integralmente utilizados. Armazenamento ou reteno do conhecimento A reteno do conhecimento trata-se de armazenar o conhecimento dos colaboradores e da organizao, de modo a no perd-lo. Na prtica, seria a reteno do conhecimento dos colaboradores bem como os mtodos de realizao de suas atividades dirias, de modo a no perder nenhum conhecimento utilizado na organizao por mais que se tenha mudanas de pessoal, sada de funcionrios, etc. A partir da, Probst, Raub & Romhardt (2002) diz que uma vez adquiridas, as competncias no esto automaticamente disponveis todo o tempo, assim, os processos para selecionar, armazenar e atualizar periodicamente um conhecimento de potencial valor futuro devem ser estruturados cuidadosamente a fim de evitar que essa competncia tida como valiosa se disperse ou seja jogado fora. Finalizando, o autor coloca que a reteno do conhecimento depende do uso eficiente de uma gama de meios de armazenagem da organizao. Despres e Chauvel (1999) apud Leite (2006) ponderam que para a organizao do conhecimento no basta este ltimo estar disponvel apenas no crebro dos indivduos, mas tambm em discos rgidos, arquivos, bibliotecas e armazm de dados. Assim, esta etapa caracterizada pela identificao e recuperao de protocolos associados ao armazenamento de

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informao. Estes ltimos autores ainda caracteriza esta etapa como o mundo das bases de dados e conhecimento. Para Bose (2004) o fluxo dos processos de GC se resume em:

a) criao do conhecimento - o conhecimento criado a partir do momento que novas maneiras so descobertas para desempenhar uma atividade. O conhecimento pode ser criado pelos colaboradores da organizao ou pode ser transferido de laboratrios de pesquisa ou da bibliografia para a organizao, bem como atravs do Benchmarking, assunto que abordaremos em um outro momento neste trabalho. Nas empresas, a inovao uma forma de aprimorar processos e produtos, quanto maior a discusso e mais focada ao alcance do objetivo organizacional, maiores as contribuies vlidas para a memria organizacional. O intranet, mostra-se como uma ferramenta de criao muito eficaz, pois capaz expor novas ideias a fim de torna-la meio para discusso (TEIXEIRA; SILVA; POUSA, 2004); b) captura do conhecimento - aps a criao, o conhecimento criado deve ser armazenado na sua forma primitiva. Essa captura poder estabelecida atravs do capital intelectual e da importao de metodologias e tecnologias externas. A mensurao dos conhecimentos captados poder ser administrada pela quantidade de mensagens ou documentos armazenados no sistema, nmero de usurios cadastrados ativos ou inativos, a diferena a qualidade, quantidade de edies ou atualizaes feitas, grau de atualizao do conhecimento, feedback dos usurios (ROBERTSON, 2003); c) refinamento do conhecimento - na etapa de refinamento, o conhecimento tcito associado ao explcito e convergido para a empresa. Agora os conhecimentos captados so novamente verificados se h ou no relevncia em manter as informaes ou no no sistema, ento os considerados de bastante importncia so selecionados. Assim que delineado quais so os conhecimentos mais eficientes inicia-se a prxima etapa: a armazenagem. d) armazenamento do conhecimento - a codificao do conhecimento tcito e explcito ajuda no entendimento do conhecimento para uso posterior; e) gerenciamento do conhecimento - o conhecimento deve se manter atual, desta forma a organizao deve garantir que o conhecimento seja revisado; quantidade de sugestes teis incorporadas aos processos produtivos e/ou produtos (TEIXEIRA; SILVA; POUSA, 2004); estatsticas de utilizao do sistema, estatsticas de utilizao dos mecanismos de busca (ROBERTSON, 2003).

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2.4.2 Modelos de Gesto do Conhecimento

So diversos os modelos e autores que tratam a respeito do processo de gesto do conhecimento. Neste trabalho utilizar o Modelo de GC de Probst descrito abaixo:

2.4.2.1 Modelo de GC de Probst

Para Probst, Raub & Romhardt (2002) existem elementos construtivos da gesto do conhecimento, que necessitam, no entanto, de uma estrutura integrada pela administrao para orientao e coordenao. Ele delineia ento os processos da gesto do conhecimento, como descritos mais detalhadamente anteriormente nas etapas do processo de gesto do conhecimento: Identificao do conhecimento Identificar, analisar e descrever o conhecimento existente. Conseguir transparncia. Aquisio do conhecimento Importar/adquirir conhecimento das fontes externas organizao (clientes, fornecedores, concorrncia, especialistas, etc.) Desenvolvimento do conhecimento Complementar ao processo de aquisio do conhecimento, visa desenvolver o conhecimento interno na organizao. Envolve o desenvolvimento/criao de conhecimento a fim de melhorar os processos, produtos, criar novas ideias e habilidades para empresa. Compartilhamento e distribuio do conhecimento Envolve a disseminao do conhecimento para toda organizao, o conhecimento precisa ser distribudo das experincias isoladas para o todo. Utilizao do conhecimento Envolve os esforos que a organizao precisa empreender na aplicao do conhecimento que ela possui. A organizao precisa utilizar o conhecimento que possui em seu benefcio e dispor de meios para isso, de modo que o conhecimento no fique inutilizado. Reteno do conhecimento Envolve o armazenamento do conhecimento, da mesma forma que os documentos, informaes e experincia so armazenadas, o conhecimento tambm precisa ser armazenado de forma eficiente. Conforme Probst, Raub & Romhardt (2002) esses processos do um quadro geral dos problemas operacionais que podem surgir ao tratar o conhecimento como um recurso. No

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entanto tambm podem surgir problemas do ponto de vista estratgico global, em um contexto mais amplo, por isso necessrio que as aes operacionais da gesto do conhecimento estejam orientadas a partir de uma orientao estratgica. Com essa base Probst, Raub & Romhardt (2002) inserem dois elementos a seu modelo: as metas de conhecimento e a avaliao do conhecimento: As metas do conhecimento envolvem a utilizao de metas que tm como objetivo dar a orientao estratgica da gesto do conhecimento e os objetivos concretos de intervenes especficas. A avaliao do conhecimento est diretamente relacionada as metas do conhecimento, pois o modo como as metas so formuladas determina as maneiras que podem ser avaliadas (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002, p. 36). A avaliao do conhecimento envolve as maneiras e mtodos utilizados para medir os conhecimentos normativos, estratgicos e racionais. Dessa forma, ao adicionarmos o aspecto estratgico, conforme Probst, Raub & Romhardt (2002) obtemos o modelo:

Figura 2 - Processos essenciais da gesto do conhecimento Fonte: Adaptado de Probst, Raub & Romhardt (2002).

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2.5 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

Davenport e Prusak (1998, p. 196) acreditam que a gesto do conhecimento algo inerente aos princpios administrativos:

A gesto do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a suaorganizao pode j estar contando - uma boa gesto de sistemas de informao,uma gesto de mudana organizacional e boas prticas de gesto de recursoshumanos. Se voc tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuaisou at mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa j estfazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gesto do conhecimento. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998)

No entanto, LEUCH em 2006 em sua dissertao de Mestrado identificou dezoito melhores prticas destacadas na literatura ou aplicadas em empresas sobre o tema. Com o intuito de expandir a utilizao estruturada dessas prticas na administrao, abaixo apresentamos tais prticas a fim de torn-las base para os estudos de caso a ser desenvolvido.

2.5.1 Aprendizagem Organizacional

A complexidade do ambiente empresarial, a velocidade das mudanas e o aumento de incertezas diante de tomadas de decises, tornam o conhecimento acumulado e a capacidade de aprender e adaptar-se s mais diversas e instveis circunstncias, fatores de diferenciao para as empresas. O aprendizado pode ser caracterizado como o processo que integra a vida dos indivduos e organizaes que, de alguma maneira, convertem os conhecimentos e os incorporam s suas aes cotidianas. Nesse contexto, o processo de aprendizado organizacional tem sido definido por alguns autores como sendo um dos processos essenciais para a sobrevivncia de qualquer organizao atualmente (FINGER; BRAND, 2001). Para Garvin (2001, p.54) apud Leuch (2006), A organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias. Entendemos ento que o aprendizado organizacional est ligado capacidade da organizao criar, modificar, disseminar e reter conhecimentos atravs de suas experincias e

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de terceiros, criando uma direo com base nesses conhecimentos. No entanto, no suficiente apenas a obteno de informaes e conhecimentos, eles devem iniciar no nvel individual, passar por todas as unidades e enfim chegar ao nvel organizacional, gerando assim, novas prticas, sistemas e processos. O conhecimento tcito e as informaes que entram na organizao so transmitidos pelas pessoas. Na viso de Drucker (2001, p.111) os ativos mais importantes de uma empresa do sculo XX eram seus equipamentos de produo. J no sculo XXI, sero seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade. Portanto, o caminho da transformao do conhecimento acumulado individualmente para um ativo estratgico da empresa passa pelo desenvolvimento da capacidade de cooperar em todos os colaboradores. Dibella e Nevis (1999) apud Leuch (2006) consideram que h trs critrios fundamentais de aprendizagem organizacional, sendo os seguintes:

a. Na medida em que o tempo passa, so criadas ou adquiridas novas atitudes, comportamentos e habilidades; b. Tudo que se aprende converte-se em propriedade de alguma unidade coletiva; c. O que se aprende precisa continuar com a organizao ou grupo, mesmo depois que indivduos vo embora.

De acordo com Senge (2004), para se construir uma organizao que aprende capaz de se renovar e inovar continuamente, preciso assimilar um processo, que envolve a empresa como um todo, no desenvolvimento de cinco disciplinas que se desenvolveram separadamente, so elas: Domnio pessoal significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a atingirem as metas definidas; Modelos mentais consistem em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises; Viso compartilhada estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se busca criar. Elaborar os princpios e as diretrizes que possibilitaro que esse futuro seja alcanado, atravs de um objetivo comum, que possa reunir pessoas em torno de uma identidade geral e um nico sentido de misso;

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Aprendizado em grupo est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais, se constitui em unidade essencial de aprendizagem das organizaes contemporneas, que a equipe e no o indivduo; Pensamento sistmico criar uma maneira de analisar uma linguagem, para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que possibilita mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. Vem resgatar a percepo da dinmica do todo e das interaes de suas partes. O ideal para se alcanar uma situao de aprendizagem contnua, de acordo com Senge (2004) as cinco disciplinas deveriam funcionar em conjunto, sendo a disciplina do pensamento sistmico responsvel pela integrao das demais disciplinas. Terra (2005) apud Leuch (2006) prope uma viso ampla do processo de aprendizado individual e organizacional, como um dos pilares da gesto do conhecimento e argumenta que esta deve: promover, interligar e apoiar as diversas formas de aprendizado (alm da viso tradicional focada apenas no ensino formal e treinamento corporativo). E inclui aes como: Prover acesso s informaes personalizadas e relevantes; Estimular a experimentao e integrar o aprendizado ao trabalhar-fazeracertar-errar; Fomentar conversas (presenciais e virtuais) entre grupos estratgicos aumentando a conectividade intra e interorganizacional. Facilitar, ensinar e fornecer oportunidade para as pessoas escreverem, refletirem e ensinarem. (TERRA, 2005). Para Senge (2004) as organizaes somente aprendem atravs de indivduos e, se por um lado, a aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional, por outro, sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre. Havendo aprendizagem organizacional, cria-se a possibilidade de uma melhor compreenso da empresa como um todo e, consequentemente, de onde ela capaz de chegar. Cabe-nos complementar que este processo se potencializa quando aliado outras prticas como o benchmarking, por exemplo.

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2.5.2 Benchmarking

Apesar de ser um termo moderno da administrao, o benchmarking uma prtica antiga e ao longo da histria, muitos so os exemplos dela. O mais famoso exemplo o da civilizao romana, que absorvia a cultura e conhecimento gerais dos povos conquistados, transformando-se assim, numa das maiores civilizaes conhecidas. Contemporaneamente, o Benchmarking surgiu no final dos anos 70 e inicio dos anos 80, e possui diversas variaes conforme a rea, empresa ou pas. Essas diferentes conceituaes e definies possuem alguns pontos em comum, entre eles, os seguintes: referncia para mensurao, estudo de processos, comparaes e melhoramento contnuo. O benchmarking competitivo tem como objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes em escala global (BAZANA et al., 2000). Constitui, ento, um processo continuo e sistemtico de comparaes entre processos semelhantes. A partir das concluses, promovem-se melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha desempenho superior quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. Segundo Bogan um padro de excelncia ou realizao contra o qual outras coisas similares devem ser medidas ou julgadas (BOGAN et al., 1996:412). Para Souza (2009), o benchmarking uma busca sistemtica das melhores referncias para comparao aos processos, produtos e servios da organizao. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas ideias e oferece um mtodo formalizado de gerenciamento de mudana. Segundo Harrington (1994) apud Bazana (2000) Benchmarking :
[...] a possibilidade de pesquisa dos melhores mtodos de um setor que conduz implementao de mudanas, a compreenso (o aprendizado) que surge da diferena entre o desempenho observado dos melhores mtodos em relao aos processos internos, fornecendo um quadro dos resultados necessrios.

(HARRINGTON, apud BAZANA, 2000:94).

O benchmarking possui a caracterstica de ser continuo. Ou seja, no se pode melhorar algo e parar, pois no atual estgio de evoluo, as tecnologias e processos costumam ficar obsoletos rapidamente. preciso que a busca por informaes seja constante, o que requer disciplina e trabalho. Isso porque essa prtica no uma cpia ou imitao. Apesar de se

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aprender com outras prticas e modelos, necessrio que se faa uma adaptao desses a realidade da rea, empresa ou pas. Isso nos leva capilaridade do benchmarking, que pode ser adaptado a qualquer organizao.

2.5.3 Coaching

Em muitas situaes, membros novos de uma equipe necessitam de auxilio, para definitivamente poder cumprir sua funo e atingir o objetivo da organizao. Para auxili-lo, as organizaes dispe uma pessoa que o treine e que prepare sua mente para se adequar ao novo clima organizacional. A isso chamamos de coaching, sendo que:

um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores e crenas, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e capacidades, expandam sua prontido para agir de forma de provocao construtiva, de desafio e estmulo para o desenvolvimento e a aprendizagem contnuos. (KRAUSZ, 2007, pg. 27).

uma tcnica muito utilizada no meio esportivo, onde o coach (treinador) ajuda o atleta organizando o treino, o que deve ser treinado e a frequncia. O mesmo tambm trabalha o aspecto motivacional e psicolgico do atleta de modo que ele mantenha-se focado no objetivo. ARAJO (1999) resumiu o conceito a uma revelao feita atravs de parceria para libertar o potencial das pessoas, maximizando o desempenho de si mesma, baseando-se em uma forma de ajudar a aprender e no de ensinar o que elas no saibam. Colocando nessas palavras, fcil perceber que tal prtica pode ser inferida no contexto das organizaes. Afinal, a organizao , por essncia, como um time, cujos membros atuam em prol de um objetivo em comum. O coaching atua de modo a alinhar os indivduos ao time e como um processo de apoio. Para SOUZA (2009):

Processo planejado de orientao, apoio, dilogo e acompanhamento; que oferece feedback, alinhado s diretrizes e viso de futuro da organizao. Dentre os benefcios deste processo, destaca-se o estmulo, a motivao e o comprometimento dos colaboradores. (SOUZA 2009, p. 279).

Como pode ser visto tambm no esporte, o coach responsvel pelo treinamento tcnico da atividade. Contudo, no fica restrito a isso, uma vez que o mesmo tambm

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participa na construo de um estado mental voltado ao objetivo traado. Isso est relacionado com as competncias e atitudes de quem esta sendo treinado. Segundo ARAUJO (1999), o coaching no se resume a treinar. Ele visa que o coach fique do lado do coachee at que ele atinja o resultado esperado. Para o autor, Coaching , essencialmente, empowerment (1999, p.26), o nos leva a delegao, no s de funes, mas tambm de objetivos e de motivao. O mesmo autor completa que um dos objetivos do coaching nas organizaes realmente fazer com que os colaboradores conheam novas maneiras de negociar, de crescer, de aplicar estratgias, pois as pessoas esto sempre acostumadas a no mudar atitudes que do certo, mas s vezes necessrio mudar at mesmo para saber que existem opes de sucesso. Primeiramente este tipo de mudana causa um desconforto, entretanto reconhecido posteriormente que aumentaram as possibilidades de alcanar um objetivo (ARAJO, 1999). Tambm em paralelo com as atividades esportivas, o coaching pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito para um grupo de pessoas envolvidas com um objetivo em comum. Na organizao ele pode ser conduzido pelo prprio superior imediato, por tcnicos de recursos humanos da empresa ou por consultores externos. Tal deciso depende de muitas variveis como o tempo, disponibilidade, o conhecimento de quem ser o coach, a necessidade e etc. Mas, para ONEILL (2001), para que o profissional Coach consiga ajudar com qualidade a uma pessoa a expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princpios e valores, ele tem que ser tico, tem que saber negociar, saber ouvir, ter foco no cliente, ser acessvel, ter respeito e empatia e inteligncia emocional. ARAJO (1999, p.34) discorre sobre quatro etapas de um processo de coaching. A primeira etapa consiste em criar uma relao entre o coach, o cliente e a organizao procurando todos se conhecerem pessoalmente. Na segunda etapa o coach deve estimular o cliente a desenvolver idias para o futuro, alinhando seus objetivos pessoais a da organizao. Na terceira etapa, mensura-se o conhecimento de ambos e direciona-se esse conhecimento aa atividades a serem realizadas. onde o coach transmite o que sabe e procura entender o que o cliente sabe de modo lapidar o diamante. Por ltimo, na quarta etapa, o cliente mostra sua viso de futuro, as aes que deseja realizar e o plano de ao. O coach ento verifica o comprometimento e desempenho de seu cliente em relao ao plano traado.

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2.5.4

Comunicao Organizacional

A comunicao desde sempre um fator de desenvolvimento para a humanidade. Tambm o grande gerador de problemas, caso seja mal utilizada. O processo de comunicao depende de como o transmissor passa o repertrio e como o receptor o decodifica. Por repertrio, segundo Blikstein (2001, p. 49), entende-se toda uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, cientficos, etc... que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para comunidade. Deste modo, garantir um fluxo consistente e preciso de informaes deve ser a preocupao da organizao. E segundo Kunsch (1986, p. 32) so quatro os diferentes nveis organizacionais que devem ser analisados: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico. No nvel intrapessoal de acordo com Kunsch (1986, p. 32) a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome informaes. Para isso necessrio conhecer as caractersticas de formao profissional, culturais, sociais dos indivduos. No nvel interpessoal explica Kunsch (1986, p. 32) que se analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros. Ou seja, procura-se saber como as pessoas comunicam-se entre si e como essa comunicao afeta o clima organizacional em relao aos objetivos da organizao. No nvel organizacional Kunsch (1986, p. 32) afirma que se trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organizao e desta com o meio ambiente. Neste caso entra qualquer parte interessada ou de interesse que se encontra fora da organizao. Tambm denota como a organizao se posicionada interna e externamente. Por fim temos como anlise o nvel tecnolgico onde segundo Kunsch (1986, p.32) o centro de ateno recai na utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos, nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes. Apesar de estarem cada vez mais acessveis, tais tecnologias tambm se tornaram mais complexas no que dizem respeito a sua funcionalidade, o que leva a uma maior preocupao da organizao.

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O sistema de comunicao de uma determinada organizao se implementado levando em considerao os componentes que envolvem os quatros nveis da comunicao apresentados, ter maiores chances de obter os resultados esperados, pois evitar possveis desvios, que dificultem o alcance dos objetivos estabelecidos. Para esse sistema tem-se a disponibilidade de diversas ferramentas e modelos, que juntos constituem a comunicao organizacional. Para Rego (1986):

A comunicao organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenao responsvel pelas pesquisas, as estratgias, as tticas, as polticas, as normas, os mtodos, os processos, os canais, os fluxos, os nveis, os programas, os planos, os projetos, tudo isso apoiado por tcnicas que denotem uma cultura e uma identidade organizacional. (REGO, 1986, p. 105).

A Comunicao Organizacional composta por: Comunicao Institucional (Relaes Pblicas); Comunicao Interna (Comunicao Administrativa) e Comunicao

Mercadolgica (Marketing), que segundo Kunsch (1997, p. 116) pode ser administrada sob uma mesma direo.

Para as organizaes em geral, muito importante a integrao de suas atividades de comunicao, em funo do fortalecimento do conceito institucional , mercadolgico e corporativo junto a toda a sociedade. preciso incorporar a idia de uma comunicao globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanas no Brasil e no mundo. Uma combinao parcial e fragmentada nunca conseguir isso. (Kunsch, 1997, p. 116)

Discorreremos sobre esses trs tipos de comunicao: Comunicao Institucional Tem como objetivo fazer-se presente aos clientes externos e internos da organizao, bem como levantar informaes a respeito de suas necessidades. Para Rego, a funo da comunicao institucional (...) combater o desconhecimento a respeito da empresa e promover a integrao entre os pblicos ligados a ela, ao mesmo tempo que pretendem projetar a empresa para internamente assegurar a boa

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produtividade e externamente conseguir aumentar as vendas e, consequentemente, os lucros. (REGO, 1986, p. 119). Comunicao Interna A Comunicao Interna aparece dispondo de ferramentas que visam a comunicao entre todos os processos executados pelos colaboradores. Essas podem ser, segundo Kunsch (1986, p. 36), contatos pessoais, reunies, telefone, memorandos, cartas, circulares, quadros de avisos, relatrios, caixas de sugestes, publicaes, vdeos, filmes institucionais e comerciais entre outros. Deste modo ela tambm pode ser chamada de Comunicao Administrativa. Para que seja eficaz, a organizao deve desenvolver uma misso e objetivos, trabalhando em aes continuas que auxiliem na conscientizao da importncia do alcance de tais objetivos para os seus colaboradores enquanto profissionais, para a empresa dentro do mercado e para a sociedade enquanto pblico-alvo. Dentro dessa comunicao, podemos identificar dois canais: o formal e informal. Segundo Rego (1986, p. 63), os canais formais so os instrumentos oficiais, pelos quais passam tanto as informaes descendentes como as ascendentes e que visam a assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues...) Os canais informais seriam, para Rego (1986, p. 63), todas as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, no controladas pela administrao. Comunicao Mercadolgica Por fim temos a comunicao mercadolgica, que tambm lida com clientes externos. Contudo tem como funo entender os aspectos mercadolgicos do ambiente e causar uma reao planejada no pblico-alvo. Corroborando com a ideia, Pinho (2001, p. 39) diz que aquela projetada para ser persuasiva, para conseguir um efeito calculado nas atitudes e/ou no comportamento do pblico visado. Trabalha em parceria com o setor comercial da organizao. Kunsch (1997) completa que no marketing moderno, a comunicao assume uma importncia fundamental, passando a ser vista mais como um composto, envolvendo propaganda, promoo de vendas, feiras e exposio, demonstrao de produto, venda pessoal, merchandising etc. (Kunsch, 1997, p. 124). 2.5.5 COMUNIDADES DE PRTICA (CDP)

As comunidades de prtica (CdP) so conhecidas e estudadas h muito tempo em um contexto mais histrico, econmico-social e antropolgico, mas no contexto da gesto um

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fenmeno bem mais recente (TERRA, 2005). O conceito de CdP essencial na era do conhecimento, pois a sabedoria humana evolui a partir de reconhecimento e validao dentro das comunidades de prtica. Tal prtica pode trazer resultados amplamente positivos para organizao como, por exemplo, compartilhamento de melhores prticas e inovaes (TERRA, 2011). Freqentemente, trabalho e aprendizagem esto vinculados, de forma virtual, a Ambientes Virtuais de Ensino-Aprendizagem que funcionam a partir de portais corporativos e/ou acadmicos, fazendo uso extensivo de ferramentas de colaborao. As ferramentas de comunicao encontram-se bem desenvolvidas e j atendem aos requisitos bsicos de uma comunidade. Entretanto, as ferramentas tradicionais de comunicao e colaborao precisam de uma reformulao de uso, passando de um ambiente centralizado e esttico, para a troca aberta e dinmica de conhecimento em grupos auto-organizveis. Nesta nova perspectiva, o uso das comunidades assume um papel relevante em termos de aprendizado e manuteno do conhecimento comum a uma organizao. Um dos grandes interesses gerais na aprendizagem organizacional, encontra-se em conjuntos de pessoas que se renem por interesse ou obrigao comum em aprender e aplicar prticas, compartilhando e absorvendo conhecimento e experincia com outras pessoas. Esta idia define o que Wenger (2008) chamou de Comunidades de Prtica (CdP), que tambm podem ser informalmente caracterizadas como grupos de pessoas que compartilham um conceito ou uma paixo por algo que elas fazem e que interagem regularmente para aprender a faz-lo melhor. Estas prticas existem em todas as organizaes de forma explicita ou no, criando um agrupamento social independente da estrutura formal definida por organogramas e linhas de poder e so instrumentos eficientes na gesto do conhecimento, na aprendizagem organizacional e individual. Para Terra e Gordon (2002), as CdP consistem em pessoas que esto ligadas informalmente, assim como contextualmente por um interesse comum no aprendizado e na aplicao prtica e se baseiam em relaes fortes de confiana e na contribuio que cada um traz para a comunidade. Terra e Gordon (2002) complementam os benefcios apresentados acima, para os colaboradores das organizaes que buscam cultivar as CdP. Como vantagens citadas temos: Aprender com especialistas e colegas;

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importante; pessoais.

Desenvolver uma sensao de identidade e de se fazer parte de algo

Melhorar os elos com colegas de outros locais e organizaes; Desenvolver perspectiva mais ampla da organizao e do ambiente; Desenvolver redes pessoais de longo prazo; Receber reconhecimento por habilidades e conhecimentos especficos , no

diretamente relacionados descrio formal do prprio cargo; Melhora a auto-estima; Novos funcionrios podem identificar rapidamente as principais fontes de

conhecimento, acionistas importantes e atuais prioridades organizacionais; CdP oferecem o espao ideal para a auto-realizao e a busca de paixes

No contexto estratgico percebe-se forte agregao de valor por conta da adoo de tais comunidades, segundo os autores acima citados, destacam-se: Direo estratgica; Fomento novas linhas de raciocnio; Resoluo mais rpida de problemas e dilemas organizacionais; Transferncia das melhores prticas; Desenvolvimento profissional; Reteno de talentos; Melhor servio oferecido aos clientes, bem como formao de parcerias mais

duradouras com os mesmos; Reduo de barreiras culturais entre setores e/ou filiais; Garante vantagem e facilitao em processos de fuso e aquisio; Melhoram o capital social e; Reduz os custos de troca, disseminao e criao de conhecimento corporativo.

fundamental que se crie uma cultura organizacional propcia ao desempenho das atividades de CdP, sempre havero participantes e no-participantes em tais comunidades. A no participao inevitvel, porm nem sempre negativa. A mesma pode servir como alerta ao colaborador que necessita de capacitao.

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2.5.6

Educao Corporativa / Universidade Corporativa

A educao corporativa, ou universidade corporativa, um mecanismo de parceria utilizada pelas empresas com o intuito de utilizar a esfera educativa para atender as necessidades especficas da organizao. Conforme Meister (apud LEUCH, 2006) a universidade corporativa pode ser explicada como um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias organizacionais da organizao. Conforme Meister (apud LEUCH, 2006) ainda que as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos elas compem-se de objetivos e princpios parecidos que convergem em um objetivo fundamental, tornar o aprendizado algo constante na organizao. O autor coloca dez objetivos e princpios necessrios para mobilizar a formao de profissionais de altssima qualidade, conforme retirado de LEUCH (2006):

Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao. Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem. Preparar um currculo que agregue os trs Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competncias Bsicas. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanh.

Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao da aprendizagem. Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o autofinanciamento pelas unidades de negcio. Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem. Criar um sistema de avaliao de resultados e tambm dos investimentos. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

Eboli (apud LEUCH, 2006) apresenta algumas prticas que necessitam estar alinhadas gesto do conhecimento, em benefcio da construo social do conhecimento e troca de experincias, essas prticas so, conforme LEUCH (2006):

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Instituir um ambiente e um processo de trabalho que incentivem a criao de novos conhecimentos e novas conexes e utilizao de conhecimento j existentes;

Usar de modo intensivo e perspicaz a tecnologia aplicada gesto do conhecimento convertendo-a numa prtica social saudvel e moderna que comporte a unio do universo tcnico e cultural;

Aumentar a rede de relacionamentos e estruturar processos que permitam a troca de experincias e o compartilhamento de conhecimentos com o pblico interno e externo;

Estruturar processos para tornar vivel a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito; Imputar responsabilidade aos lderes e gestores, por processos de gesto do conhecimento e de aprendizagem.

Como se observa a educao corporativa possui um aspecto importante como prtica de GC, pois pode ser utilizada com o intuito de aprimorar o processo SECI e assim incentivar o processo de criao de conhecimento dentro da organizao. Meister (apud LEUCH, 2006) enfatiza que a universidade corporativa personifica a filosofia de aprendizagem organizacional, tendo como meta a todos os nveis de funcionrios o conhecimento, as qualificaes e competncias necessrias para atingir os objetivos estratgicos da organizao. Eboli (apud LEUCH, 2006) ainda defende que a educao corporativa deve tambm abranger a cultura organizacional, e que a concepo de um projeto de educao corporativa, delineado a partir da estratgia do negcio, o que a diferencia de um centro de treinamento tradicional, porque abrange quatro pontos essenciais: o comprometimento e envolvimento da alta gerncia, o alinhamento do modelo de gesto de pessoas ao negcio, a implantao de um modelo de gesto de pessoas por competncia e a concepo de programas educacionais alinhados s estratgias do negcio. Em um estudo survey, apresentado por Eboli (apud LEUCH, 2006), organizado nos Estados Unidos com 250 empresas foram apontadas como melhores prticas, na categoria expert, por exemplo, atividades executadas pelos executivos como: referncias universidade corporativa em seus discursos e mensagens, atuando assim como representantes internos da aprendizagem organizacional; promoo da aprendizagem como um componente de reunies e projetos de trabalho em equipe; ministram cursos e seminrios e atuam como mentores ou realizam coaching.

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Dessa forma os executivos disseminam e criam uma cultura voltada para a gesto do conhecimento dentro das organizaes, percebe-se que a educao corporativa vem ganhando espao e importncia o mundo empresarial, conduzindo o seu envolvimento a diversos nveis organizacionais.

2.5.7

Gesto por Competncia

Sabemos que para o desenvolvimento da organizao os recursos humanos so de fundamental importncia, e estes tm a capacidade de adquirir e aprimorar competncias. Leuch (2006) afirma que a competncia se traduz na integrao de conhecimento, habilidade e atitude, sendo que esta reside no indivduo, no no cargo que ele ocupa. Para Zarifian (2001) apud Leuch (2006) a competncia pode ser analisada somente na atividade prtica, e a partir da que podero ser avaliadas as competncias nelas utilizadas. J o termo gesto de competncias est ligado ao modo como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio (BRANDO e GUIMARES, 2001). No que diz respeito aplicao da gesto de competncias, Ienaga (1998) apud Brando e Guimares (2001, p.11) prope um modelo para tal. Dentro deste modelo, o autor coloca como ponto inicial a identificao da lacuna de competncias da empresa, ou seja, estabelecer os objetivos e metas a serem obtidos, de acordo com os propsitos estratgicos da organizao, para ento identificar a lacuna entre as competncias necessrias para o alcance desses objetivos e as competncias internas existentes na organizao. Posteriormente, temos o planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, com o objetivo de minimizar a lacuna citada acima, e para tal faz-se o uso de diversos subsistemas de recursos humanos, como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de carreira. Dentro de um programa de gesto do conhecimento, esse processo pode oferecer diversas alternativas que auxiliam na construo de uma base para sua sustentao. Sendo assim, Rossetti et al. (2005, p.11) apud Brando e Guimares (2001) discutem, por exemplo, que se deve ter o mapeamento de competncias organizacionais, de maneira que esses repositrios de conhecimento venham agregar cultura e conhecimento da organizao, servindo de apoio para a construo de padres para a estruturao da memria organizacional.

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Como resultados de um processo de gesto de competncias eficaz, podemos citar a elevao na capacidade de gesto de alguns ativos intangveis que vem ganhando destaque em diversas empresas, como por exemplo a gesto de marcas e patentes (LEUCH, 2006).

2.5.8

Gesto do Relacionamento do Cliente

O gerenciamento das relaes com os clientes trata-se de uma estratgia cujo propsito transformar os processos de negcios para manter e conseguir mais clientes, apoiadas nas ferramentas tecnolgicas (PLATA, 2001 apud LEICH, 2006). Essa estratgia muito encontrada nas organizaes do contexto atual e para tal faz-se necessrio que a empresa saiba conduzir essa relao de forma conveniente e de acordo com procedimentos, alm de organizar e adotar uma carteira de seus clientes, indicando suas caractersticas e qualidades. Em se tratando da carteira de clientes, na viso de Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001) esta deve conter um conjunto com trs tipos de clientes: os que trazem o retorno financeiro, os que trazem retorno de imagem e os que fazem a empresa mais profissional. Nesse sentido, Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001) salientam que existem clientes exigentes que cobram qualidade em produtos e servios e, ainda que no agreguem valor econmico nem de imagem empresa; eles so importantes, porque pressionam a empresa a sustentar altos padres de qualidade, sem os quais, ela poderia se acomodar e por em risco sua existncia. Para Stewart (1998) o capital cliente se revela atravs de cartas de reclamao, ndices de renovao, vendas cruzadas, indicaes e velocidade no retorno de suas ligaes. O autor ainda afirma que este manifesta-se no aprendizado, no acesso e na confiana. Garvin (2001) apud Leich (2006) argumenta que os clientes podem proporcionar informaes atualizadas sobre produtos, instituir comparaes entre concorrentes, expor idias sobre mudanas nas preferncias e dar feedback imediato sobre servios e padres de uso. Como exemplo dessa ferramenta temos algumas empresas japonesas, que segundo Terra (2005b, p.4) apud Leich (2006), chegam a enviar todos os seus funcionrios uma vez por ano para visitar seus clientes. O autor complementa: A lgica que s se aprende e se desenvolve novos insights a partir da socializao efetiva com os clientes. Dentro dessa viso, outra prtica que contribui com o desempenho empresarial a inteligncia competitiva, por possibilitar sob diversos aspectos a antecipao aos

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acontecimentos no mercado, com isso, facilita uma melhor conduo das estratgias empresariais.

2.5.9

Inteligncia Competitiva

A globalizao do sculo XXI proporciona s empresas um ambiente de intensa competitividade. Os gestores esto sempre buscando mais informaes para a sua empresa, buscando controlar a influncia do ambiente externo no resultado organizacional, bem como colocar a organizao frente dos concorrentes, garantindo sua continuidade e crescimento. Uma das formas mais utilizadas para manuteno da competitividade organizacional a gesto do conhecimento aliada inteligncia competitiva. As informaes coletadas podem ser utilizadas como embasamento para definio de diversos processos organizacionais, principalmente os relacionados rea de marketing. Segundo a Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP), entidade que representa os profissionais da rea de inteligncia competitiva, esta atividade representa um programa sistemtico e tico de coleta, anlise, disseminao e gerenciamento das informaes sobre o ambiente externo, que podem afetar os planos, as decises e a operao da organizao (SCIP, 2011). Para Leonard M. Fuld (apud TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 57), autor de The new competitor intelligence, inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes e dados coletados, que ir embasar decises. Dessa forma, o processo de coleta de informaes consideradas estratgicas que possibilita uma viso geral do ambiente e, quando analisado, representa um diferencial perante os concorrentes. Teixeira Filho (2000) mapeia a inteligncia competitiva como uma pirmide, sendo as quatro pontas da base compostas por pessoas (seleo e treinamento das equipes de inteligncia), processos (definio dos temas, busca das fontes e formas de anlise), informaes (quais esto disponveis e como sero manipuladas) e tecnologia (infraestrutura de TI para suportar os processos). A pirmide teria quatro camadas, compostas por (de baixo para cima) planejamento e direo, pesquisa e coleta de informaes, anlise e contextualizao e disseminao e uso. O quinto processo seria a gesto e avaliao, que compreende todas as camadas.

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Figura 3 - Pirmide da Inteligncia Competitiva Fonte: Teixeira Filho (2000)

Garcia Torres (apud CLANONGLIA, 2004), interpreta a inteligncia competitiva como um sistema de monitoramento, ou seja, um conjunto de procedimentos para coleta e anlise de informaes do macro ambiente, possibilitando organizao um aprendizado contnuo voltado para as decises estratgicas e para o planejamento. A execuo das atividades da equipe de inteligncia competitiva pode ser facilitada caso a organizao tenha um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), que agrupa e cruza informaes de todos os mbitos da empresa, desde as reas produtivas at as reas de apoio e suporte. Oliveira (2008, p. 26) explica que o SIG o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. Complementa ainda que ele contribui para a eficcia do executivo no exerccio das funes de planejamento, organizao, direo e controle na gesto das empresas. No toda empresa, porm, que ter possibilidade de investir significativamente em tecnologia para aprimorar as prticas de inteligncia competitiva. Neste aspecto, Castro e Abreu (2006) afirmam que h pontos cegos quando ocorre um descolamento entre a percepo que se tem sobre o mercado e o que est realmente acontecendo, e geralmente isso mais frequente em organizaes em sua fase inicial de desenvolvimento, devido ao alto nvel de incerteza existente. Os autores ainda complementam que as mdias e grandes empresas no esto imunes aos pontos cegos, visto que o elevado nvel de certeza que os

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lderes esto acostumados os faz acreditar que sempre tero controle sobre o mesmo ambiente. Castro e Abreu (2006) consideram o desenvolvimento de mecanismos para questionar as convices que uma organizao tem a respeito de si mesma e sobre os demais atores do ambiente uma das tarefas mais importantes da equipe de inteligncia competitiva. Em seu estudo, eles conseguem diferenciar a atuao da inteligncia competitiva de uma organizao para outra:

(...) a maneira como a inteligncia competitiva interfere no processo decisrio de uma organizao pode variar em funo do estgio em que a organizao se encontra em seu ciclo de vida. Se, no estgio inicial de operaes, o foco da rea de IC deve ser no sentido de diminuir o nvel de incerteza que uma organizao tem a respeito do ambiente competitivo, na fase mais madura, na fase mais madura a IC deve se preocupar em questionar as posies que a organizao conquistou perante o ambiente, evitando que entre na fase de envelhecimento (CASTRO; ABREU, 2006, p. 20).

Uma vez criado o setor ou grupo para trabalhar com inteligncia competitiva, h trs aspectos que so indispensveis para a manuteno da prtica. O primeiro, segundo Teixeira Filho (2000), diz respeito coleta da informao, que deve ser incentivada, visto que ela nem sempre est disponvel explicitamente. Em segundo lugar, deve-se atentar para a continuidade da coleta de informaes, garantindo a continuidade da anlise e a perenidade do processo e, em terceiro est o fato de que as informaes relevantes tendem a modificar no decorrer do tempo e, portanto, deve-se reavaliar a escolha das informaes periodicamente. O sucesso de um processo de inteligncia competitiva depende de cinco fatores principais, segundo Teixeira Filho (2000): Regionalidade quanto mais globalizado for o tema, maior ser a dificuldade na coleta de informao; Dinamismo quanto mais dinmico for o tema, mais difcil ser garantir a acuracidade das informaes coletadas; Regulamentao quanto menos regulamentado for o assunto, menor ser a disponibilidade de informaes; Concentrao quanto menos agentes houverem atuando no tema, mais fcil ser obter informao; e

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Integrao quanto maior for o controle sobre o tema, mais difcil ser obter informaes relevantes e especficas.

A Inteligncia Competitiva no Brasil est ganhando robustez e passando a ser vista como uma rea chave para a efetividade das organizaes nos mais variados setores da economia. O compartilhamento de informaes deve ser fluido em todos os nveis organizacionais no sentido de gerar informaes de inteligncia atualizadas e eficazes. Como complemento inteligncia competitiva, deve haver um sistema de informao centrado nos profissionais que iro estruturar e analisar as informaes, bem como dever existir um mapeamento dos conhecimentos existentes na organizao para melhor localizao e agilidade na utilizao destes.

2.5.10 Lies Aprendidas

Do ponto de vista da Gesto do Conhecimento, toda e qualquer experincia conhecimento. Sendo necessrio, ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor as pessoas e organizaes. O meio para agregar este valor executar o processo de lies aprendidas. (FERENHOF ET AL 2011) O registro do que foi aprendido em determinado projeto ou procedimento importantssimo para garantir que decises futuras tenham embasamento no que deu certo, ou errado no passado. O registro das lies aprendidas ainda pouco explorado explicitamente pela maioria das empresas, tais lies so normalmente ponderadas atravs do conhecimento tcito dos colaboradores. O ideal que se sistematize e registre o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a anlise das causas desses desvios e o que pode ser aprendido durante o processo.

Lies aprendidas so um processo, um meio de explicitar experincias, ou seja, conhecimento. Desenvolv-las se da por intermdio do compartilhamento destas experincias no projeto e entre projetos. O intuito aumentar assim a satisfao com o trabalho, melhorando a inter-relao entre os participantes do processo, contribuindo para o aprendizado destes e para o aprendizado organizacional. (BAAZ ET AL, 2010).

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Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que as lies aprendidas representam essncia da experincia adquirida em um projeto ou cargo especfica. As empresas as utilizam para criticar e incorporar atividades passadas e para aprender com seus sucessos e erros. Esse aprendizado, porm deve ser disponibilizado a toda organizao ao fim do processo, perceptvel que as equipes envolvidas adotem tal aprendizado, entretanto, se ao fim do projeto, o que for aprendido no for transferido e transformado em conhecimento explicito, registrado, o potencial de melhoria reduzido. Tal aprendizado pode ser muito proveitoso s equipes futuras quando estas tratarem de temas similares. Os autores propem um fluxo, atravs do qual as lies aprendidas na execuo dos projetos, so integradas e possibilitam um processo de aprendizado s equipes envolvidas, conforme demonstra o quadro abaixo.

Quadro 1 Fluxo de Lies Fonte: Probst, Raub e Romhardt, 2002.

Faz-se necessria a adoo de um ciclo de aprendizado, no qual existam mecanismos de disponibilizao que garantam a reviso de lies anteriores frente a projetos futuros. Esta reviso permitir que melhores resultados sejam alcanados atravs da reflexo do passado, importante tambm o registro das novas lies aprendidas, fechando o ciclo. Trata-se aqui de um processo/meio de explicitar experincias, ou seja, conhecimento. Desenvolv-las se da por intermdio do compartilhamento destas experincias no projeto e entre projetos. O intuito aumentar assim a satisfao com o trabalho, melhorando a interrelao entre os participantes do processo, contribuindo para o aprendizado destes e para o aprendizado organizacional (Baaz et al., 2010). As lies aprendidas so narrativas de experincias, nas quais se registra o que ocorreu e o que se contava que ocorresse. So feitas anlises das causas, das diferenas entre ambas e o que foi aprendido durante o processo. Tambm, se realiza anlise de ocorrncias relevantes, inovadoras ou cujos resultados foram inesperados, a fim de registrar a experincia, os acertos e os erros.

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Para que surtam os efeitos esperados, as lies aprendidas precisam estar organizadas e disponibilizadas em algum tipo de repositrio, com fcil localizao ou mesmo com indicao das pessoas que trabalharam em determinado projeto e onde encontr-las. O diferencial competitivo da adoo de tal procedimento se d na minimizao dos erros e maximizao dos acertos.

2.5.11 Mapeamento de Processos

Um mapa de processos permite que um conhecimento mais aprofundado dos processos envolvidos na organizao, suas dependncias e como esses processos de interrelacionam. Conforme Hunt (apud Villela apud LEUCH, 2006) o mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tem como objetivo a melhoria dos processos existentes ou a implantao de um modelo estrutural na organizao voltado processos. Atravs de sua anlise pode se, ainda, reduzir falhas na integrao de sistemas e melhorar o desempenho organizacional. O mapeamento de processos permite que as atividades das empresas sejam entendidas e estruturadas segundo um encadeamento lgico, possibilitando que os processos tambm sejam visualizados no apenas num ponto de vista setorial, mas tambm entre os setores, tornando-os mais eficientes. (Siqueira apud LEUCH, 2006). O primeiro passo no mapeamento de processos consiste num diagnstico dos processos na organizao. Conforme Siqueira (apud LEUCH, 2006) necessrio conversar com a equipe para que sejam expostas as formas como as atividades so realmente feitas, identificar as facilidades e dificuldades encontradas em sua execuo e finalmente as maneiras para melhorar a eficcia em sua realizao. Siqueira (apud LEUCH, 2006) diz que esperado com o mapeamento dos processos um aumento na competividade do negcio, maior entendimento das atividades internas organizao, maior rapidez, eficincia e um aumento nos resultados organizacionais. Em uma gesto voltada para o conhecimento o mapeamento dos processos tambm uma importante ferramenta que est intrinsicamente ligada ao processo de identificao e mapeamento do conhecimento, sendo um facilitador do processo. Atravs de uma anlise detalhada dos processos a organizao consegue identificar e gerir com mais facilidade os conhecimentos existentes.

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2.5.12 Melhores Prticas

Conforme posto por Batista et al (2005), a iniciativa refere-se identificao e a difuso de melhores prticas. Pode ser definida como um procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o contexto onde pode ser aplicado e documentada atravs de banco de dados, manuais ou diretrizes. Para ODell e Grayson (2000), melhores prticas so aquelas prticas que produziram resultados excelentes em outra situao e que poderiam ser adaptadas para a nossa situao. Ainda segundo os autores, qualquer prtica, conhecimento, habilidade ou experincia que provou ser valiosa ou eficaz dentro de uma empresa e que possa ser aplicvel a outras empresas. Pode ser considerada como tal, sendo necessrio o devido armazenamento e possibilidade de acesso e consulta posterior. A disseminao interna de tais conhecimentos representa vantagem competitiva e tem valor intangvel. Deve-se consider-la como parte dos ativos da empresa. No que tange a disseminao, de to valioso recurso, Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que a disseminao s pode se dar, atravs de diferentes reas da organizao, se houver mecanismos de compartilhamento e distribuio sistemticos. Tais mecanismos devem garantir a confiabilidade e a confidencialidade (frente ao ambiente externo e interno) das informaes. A contextualizao das informaes e dados, frente s pessoas e experincias no interior da empresa pea chave ao desenvolvimento das melhores prticas. So necessrios mecanismos que garantam aos colaboradores a possibilidade de aprenderem fazendo e/ou vendo os colegas fazerem, possibilitando desta forma o aprendizado mais rpido e eficaz, fomentando o senso de pertencimento ao grupo. A vantagem se d atravs da busca e do esforo para evoluir e melhorar como organizao. O registro e adoo das melhores prticas est longe de ser simples ou fcil, entretanto o potencial competitivo advindo da mesma valiosssimo. A otimizao das prticas j existentes, bem como a identificao de novos procedimentos ideais, garante elevao dos patamares de competitividade, bem como desenvolvimento de novos setores e procedimentos. A implantao deve ser cautelosa visando o atendimento das expectativas de aprendizado e melhoria. Tais procedimentos facilitam o desenvolvimento dos colaboradores. O engajamento dos mesmos fundamental, tanto nos processos de identificao e registro das melhores prticas, quanto na adoo cotidiana das mesmas para que atendam as expectativas.

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2.5.13 Memria Organizacional

Existe um cuidado especial nas organizaes contemporneas em reter o conhecimento produzido, isso porque o know-how dos acontecimentos ao longo da histria da organizao faz com que sejam implementadas estratgias de sucesso j conhecidas, tomar decises com maior agilidade e ter conscincia de quais alternativas no escolher. As pessoas, sistemas e documentos so alguns exemplos dos meios de reteno do conhecimento. (LAPA, 2004). Macintosh (1997) enumera os principais fatores que comprometem a eficcia e o desempenho no que concerne a gesto do conhecimento:

a. A perda de tempo produtivo dos colaboradores para pesquisar informaes que necessita; b. O know-how est inserido apenas na mente dos executores, no existe difuso das informaes; c. As informaes esto codificadas em conjunto de dados e documentos que so dificilmente transmitidas. d. Desconsiderao de eventos e experincias anteriores e. Falta de qualidade em produtos e servios que geram quebras no fluxo de informao entre setores/pessoas na organizao. Dieng et al. (1998) justifica a construo da Memria Organizacional pois acredita que dessa forma a empresa capaz de esquivar-se da perda de inteligncia corporativa (ou capital intelectual) quando um colaborador deixa a empresa ou o cargo, explorar e reutilizar a experincia adquirida nos projetos passados para evitar a repetio de erros, fomentar a circulao e comunicao da informao dentro da mesma e desenvolver a aprendizagem individual e organizacional. Alm desses motivos para utilizao da memria organizacional bem planejada, esta ferramenta de gesto do conhecimento traz vrios outros benefcios palpaveis empresa, bem como, a possibilidade de desenvolvimento de projetos simultneos, banco de problemas e solues, bibliotecas virtuais, materiais didticos (MACINTOSH, 1997). A memria organizacional pode dirimir as limitaes do fluxo da aprendizagem, pois ela tem funo de reunir, preservar, recuperar e distribuir a informao, ou seja, o

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papel desta ferramenta no se restringe em acumular e preservar conhecimento, mas dissiminar aos colaboradores da organizao, tanto individualmente quanto no nvel de grupo promovendo a melhoria contnua. LaSpisa (2007) considera que:
O componente que captura o conhecimento trabalha junto com este motor do conhecimento e com a Memria Organizacional, utilizando e aumentando suas informaes, ao mesmo tempo em que continua a capturar e armazenar nos bancos de dados e nos artefatos novos conhecimentos. Sem acesso memria armazenada, tanto o conhecimento quanto a prpria memria seriam inteis, assim, um sistema de busca, navegao e recuperao da memria so fundamentais e fazem parte deste sistema. (LaSpisa, 2007).

A mesma autora sustenta sua ideia da memria organizacional funcionar como um gerador que alimenta e re-alimentado pelo por informaes internas e externas a organizao, como destaca na figura abaixo retirada de seu estudo de caso:

Figura 3 - Motor do conhecimento Fonte: Laspisa (2007).

Construir memrias organizacionais atualmente um esforo de muitas organizaes, acadmicas e empresariais (Dieng et al, 1998). Elas devem levar em considerao uma viso global da organizao na qual diferentes nveis de abstrao e representao da informao podero ser contemplados e coexistiro afim de satisfazer as necessidades de diferentes perfis de usurios desta ferramenta.

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A prtica de Mentoring colabora com a Memria Organizacional, uma vez que visa aprimorar as habilidades e o tranferir conhecimentos existente para novos colaboradores, ao mesmo tempo que a memria da organizao realimentada com novos procedimentos e informaes.

2.5.14 Mentoring

Uma prtica j antiga, apesar de s recentemente conceituada, o Mentoring refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao desenvolvimento de uma delas. Esta relao constituda ento por um padrinho, que um funcionrio competente e experimentado, o qual vai se dedicar ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda. De acordo com Kram (1985), as funes da mentoria so aqueles aspectos das relaes de desenvolvimento que asseguram tanto o crescimento como pessoa assim como o progresso na carreira. Estas funes so caractersticas essenciais que diferenciam as relaes de desenvolvimento de outras relaes no trabalho. O mentor pode ser definido como um conselheiro sbio e confivel de uma pessoa inexperiente, e mentoring como monitoria, ou seja, a pessoa que orienta, aconselha e aponta direes, focando-se no desenvolvimento da pessoa como um todo, isto , abrangendo vrios aspectos da vida. Assim, aspectos profissionais ou de trabalho (coaching) so uma parte especfica do mentoring. Kram (1985) define os mentores como pessoas sbias e experientes que esto comprometidas em providenciar ascenso e suporte carreira dos seus mentorados. Na viso desta autora, a mentoria possui dois grupos principais de funes. Em primeiro lugar as funes vocacionais que fornecem suporte carreira do mentorado e em segundo lugar, as funes psicossociais que ajudam a desenvolver, por exemplo, o auto-conceito de competncia e identidade. Sobre as funes: Carreira aes do mentor que viso o desenvolvimento profissional dentro da organizao. Refere-se a desafios impostos, apadrinhamento perante a direo da empresa, auxilio a erros cometidos e etc; Psicossociais Referem-se ao auxilio psicolgico do pupilo, bem como sua afirmao e aceitao social. Neste caso trabalhado as atitudes do aprendiz em relao aos desafios. Dessa maneira, temos o mentor como algum que extrapola o nvel profissional de aprendizagem e atinge tambm o pessoal, agindo em prol do desenvolvimento total de seu pupilo.

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Deste modo esbelece-se uma relao de mentoria. Kram (1985) tambm descreve a relao de mentoria como uma seqncia de quatro estgios: iniciao, cultivo, separao e redefinio. Durante a iniciao, o mentorado admira, respeita e passa a confiar no mentor. O mentor por sua vez, percebe que tem algo a oferecer ao mentorado. Na fase de cultivo, o mentorado desenvolve competncias como resultado do suporte carreira e desenvolve confiana como resultado do suporte psicossocial fornecido pelo mentor. O mentor tambm sente orgulho por ser um dos responsveis pelo desenvolvimento da carreira do mentorado. A fase da separao caracterizada por uma mudana na relao de paternalismo entre mentor e mentorado. O mentorado atinge nveis mais elevados de independncia e competncia, resultando em mudanas na relao. Nesta fase, comportamentos hostis e sentimentos negativos podem ser desenvolvidos. Contudo, a relao pode passar para a fase de redefinio, quando ocorre o remodelamento da relao em busca de novas necessidades.

2.5.15 Normalizao e Padronizao

Regras e normas, so fundamentais ao desempenho de praticamente todos os processos dentro de uma organizao, sem as mesmas a organizao no teria diretrizes ou parmetros o que impediria seu funcionamento. Definidas por conta da necessidade as regras e normas devem ser respeitadas para que se garanta a continuidade de um nvel de servio determinado, tratam-se dos orientadores do rumo a ser seguido, no desempenho das tarefas. So de extrema importncia, pois necessrio que se precise qualitativamente e quantitativamente todos os materiais, fluxos, participantes, ferramentas, procedimentos, entre outros, para o desempenho de determinado processo. A normalizao e a padronizao, sob diversos aspectos, fundamentam a sociedade desde a antiguidade. Segundo Silva (2003), com a evoluo da civilizao a necessidade de normalizar e padronizar teve interesse crescente e a sociedade passou a dispor de critrios para as diversas transaes comerciais, formais e informais.

Ainda conforme Silva (2003), a normalizao proporciona os meios fundamentais para instituir uma adequada comunicao entre clientes e fornecedores, possibilitando a eliminao de barreiras tcnicas e comerciais, assim como a reduo da variedade de produtos e a sua particular verificao da qualidade.

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A normalizao, conforme Almacinha (2005), [...] a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais, disposies para utilizao comum e repetida, tendo em vista a obteno do grau timo de ordem, num determinado contexto. Compreende propriamente em elaborar, divulgar e fomentar o uso das normas. Ainda de acordo com o autor, busca-se, atravs da normalizao, a definio, a unificao e a simplificao, de forma racional, atravs do estabelecimento de documentos chamados normas. A padronizao ferramenta que indica, frente a tais definies, a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. O padro o prprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivduo e pela organizao, no existindo gerenciamento sem a padronizao. Campos (1992) enfatiza que a padronizao uma ferramenta de responsabilidade essencialmente gerencial. Ela deve ser vista como uma prtica que traz melhoria em qualidade, custo, cumprimento de prazos e segurana, entre outros. A padronizao consiste na atividade sistmica de estabelecer e utilizar padro. O mesmo ainda afirma que a definio de padronizao no est restrita ao consenso, redao e registro do padro, mas tambm leva-se em conta sua utilizao, treinamento e verificao contnua da sua observao. Com isso, a padronizao acaba quando a execuo do trabalho acaba e conforme o padro estiver assegurado. A integrao normalizao/padronizao traz funcionalidade empresa e facilita seus relacionamentos, pois sob diversos aspectos, estabelece uma forma de comunicao com seu pblico interno e externo. Sem a adoo de tais princpios no haver conformidade entre produtos e servios oferecidos, tornando instvel a atuao da empresa, fato que frente aos consumidores desagrega valor e passa a imagem de amadorismo.

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METODOLOGIA

Apresenta-se a seguir a metodologia utilizada desde trabalho, colocando em evidencia os procedimentos utilizados, a fim de investigar o problema de pesquisa inicialmente apresentado. Ressalta-se a caracterizao da pesquisa, seu universo de amostragem, as formas de coleta e anlise de dados utilizadas e as limitaes da pesquisa. O estudo de caso aconteceu em etapas. A primeira etapa foi o contato com os gestores da Ao Jnior a fim de apresentar a proposta de trabalho. Posteriormente foi realizado um reviso bibliogrfica a fim de buscar o embasamento terico necessrio para o presente estudo. Aps essa etapa, foi realizada uma entrevista aberta com a vice presidente da Ao Jnior, com o propsito de obter informaes da organizao e das aes que a gesto realiza sobe aspecto da gesto do conhecimento. E finalmente as informaes obtidas atravs da entrevista foram descritas e analisadas.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2001), existem vrias formas de classificar uma pesquisa. As formas de classificao cabveis ao presente trabalho sero apresentadas a seguir. Do ponto de vista da sua natureza, a presente pesquisa pode ser considerada um pesquisa aplicada, j que objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigida soluo de um problema especfico envolvendo verdades e interesses locais. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa qualitativa, uma vez que segundo os autores, a pesquisa para ser qualitativa deve considerar que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estticas. O ambiente natural fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem. Do ponto de vista de seus objetivos pode ser considerada um pesquisa exploratria, j que Gil (1991 apud Silva e Menezes, 2001) afirmam que uma pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram

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experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. E finalmente do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a presente pesquisa considerada um estudo de caso, j que a definio de estudo de caso segundo Gil (1991 apud Silva e Menezes, 2001) uma pesquisa que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRAGEM

O universo da presente pesquisa so os cargos mais altos da Ao Junior. Isso engloba os Gerentes, Presidente e Vice-presidente. J a amostragem no probabilstica do tipo amostra intencional, que significa que foi escolhido casos para a amostra que representem o bom julgamento da populao/universo. Na presente pesquisa a entrevista foi realizada com a vice-presidente da Ao Jnior.

3.3 COLETA DOS DADOS

A coleta de dados, segundo Mattos (1998) a fase em que so efetuados os contatos com o respondentes, aplicando os instrumentos, registrando os dados, efetuada uma primeira verificao do preenchimento dos instrumentos e enviados os instrumentos preenchidos para a central de processamento de dados. De maneira a fundamentar a pesquisa, a equipe realizou uma pesquisa bibliogrfica que teve como principal fonte de obras para consulta o acervo da Biblioteca Central de Universidade Federal de Santa Catarina e consultas sobre o tema na Internet Posteriormente ao contato com a gerncia da empresa objeto para apresentao da proposta do trabalho e verificao viabilidade do mesmo, uma entrevista foi agendada para que a coleta de informaes e percepes pertinentes, j que o objetivo geral do trabalho avaliar as prticas de Gesto de Conhecimento existentes na Ao Jnior Consultorias ScioEconmicas diante da sua alta rotatividade de membros. O segundo contato com a gerencia se fez por meio de uma entrevista semi-estruturada. Utilizou-se a entrevista semi-estruturada com o objetivos de incentivar a fala livre com relao s perguntas feitas ou at a pontos que poderiam eventualmente surgir.

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3.4 ANLISE DOS DADOS

Os dados coletados atravs da entrevista foram descritos, analisados e comparado com os dados obtidos atravs da reviso bibliogrfica buscando sempre atender ao objetivo geral e aos objetivos especficos determinados do incio do trabalho. A anlise foi realizada de maneira descritiva.

3.5 LIMITAES DO TRABALHO

O trabalho limita-se a analisar a gesto do conhecimento na Ao Junior, propondo sugestes quando cabveis. Porm as sugestes propostas no sero aplicadas pela equipe do trabalho. O objetivo apena analisar os modelos j existentes.

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4 ESTUDO DE CASO

Neste captulo ser apresentado primeiramente a empresa, sua estrutura e como realiza a sua gesto de forma pontual, e ainda os resultados do relatrio do MPE, dando nfase ao critrio de Informao e Conhecimento. Aps apresenta-se uma breve anlise com base no modelo de gesto do conhecimento proposto por Probst e por fim ser descrito as principais prticas de gesto do conhecimento na empresa com base nas prticas apresentadas na fundamentao terica deste trabalho.

4.1

A AO JNIOR

A Ao Jnior, empresa jnior do Centro Socioeconmico da Universidade Federal de Santa Catarina, atua no mercado de consultorias h mais de 20 anos, oferecendo solues diferenciadas aos pequenos e mdios empresrios da Grande Florianpolis. formada e gerida por acadmicos de graduao dos cursos de Cincias da Administrao, Cincias Econmicas, Cincias Contbeis e Relaes Internacionais da UFSC. Os projetos so realizados por consultores capacitados pela empresa e orientados por professores com vasta experincia na rea. A empresa no visa lucro, o que reduz o preo final de suas consultorias. Tem fins exclusivamente de capacitao dos alunos do Centro Socioeconmico e de fomento ao empresariado catarinense. Proporciona assim um servio de qualidade, em tempo hbil, a custos reduzidos e de forma socialmente responsvel. Hoje a empresa formada por vinte e quatro membros e constituda por trs diretorias: Financeiro, Recursos Humanos e Marketing e duas coordenadorias que so Consultoria e Planejamento e Gesto. A identidade organizacional da empresa sempre idealizada por todos e muito bem difundida. A empresa tem como misso Proporcionar um diferencial no desenvolvimento pessoal e profissional dos graduandos da UFSC atravs de consultorias de qualidade e de forma socialmente responsvel. E como viso Ser reconhecida no mercado de pesquisas

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na Grande Florianpolis atravs de uma gesto empreendedora. Sendo os seguintes valores os delimitadores de suas aes: Profissionalismo, Comprometimento, Melhoria Continua, Alinhamento aos ideais do MEJ, Responsabilidade Scio-Ambiental, Preocupao com os clientes e com os colaboradores. Uma de suas caracterstica e apresentada como fator direcionador deste trabalho que a empresa possui uma alta rotatividade de membros, todo semestre ocorre o incio de um novo perodo ttico, com a entrada de novos membros Trainnes, ocorre tambm a troca de cargos internamente, e a sada de outros membros. Um de seus desafios ento manter o conhecimento dentro da organizao, tornar os conhecimentos individuais (tcitos) em explcito. 4.1.1 A Gesto Todo incio de ano, a empresa se reuni para definir o seu planejamento estratgico, em que define suas metas anuais, reviso de processos, projetos, indicadores, entre outros fatores. A empresa utiliza o mapa estratgico da metodologia do BSC Balanced ScoreCard uma metodologia de medio e gesto de desempenho para guiar suas aes e poder definir as estratgias gerais. O Mapa Estratgico apresentado abaixo:

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Figura 4 Mapa estratgico Ao Junior Fonte: diretoria da Ao Junior

Como pode-se observar na figura do mapa estratgico acima, trabalha-se com quatro perspectivas principais : Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Clientes e Financeira. Para cada perspectiva so apresentadas aes e seus indicadores, criando ligaes de dependncias entre as aes em todas as perspectivas a fim de alcanar a viso da empresa. Com base nas definies definidas em cada perspectivas so aes para todas as reas da empresa de modo a contribuir para alcanar o planejado. Pode perceber que na perspectiva Processos Internos uma das aes principais definida consolidar a gesto do conhecimento na empresa, que tem como indicadores:

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processos documentados, consultorias documentadas e Cogesto. Para alcanar esta ao definida, a empresa definiu uma srie de prticas a serem realizadas, que sero apresentadas na anlise das prticas de gesto do conhecimento no decorrer deste trabalho.

4.1.2 Resultados do Relatrio do MPE - Ciclo 2011 Abaixo so apresentados os resultados do relatrio do clico de 2011 em relao aos oito critrios propostos pelos Modelo de Excelncia que so: Liderana, Estratgia e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. O quadro abaixo mostra o desempenho em percentual da empresa com relao a pontuao mxima e com a pontuao do ciclo anterior:

Figura 5 Auto Avaliao da Gesto Fonte: Diretoria da Ao Junior

Como pode-se perceber a empresa conseguir aumentar o seu desempenho do ano de 2010 para o ano de 2011, em todos os critrios avaliados. Abaixo segue a interpretao do desempenho referente as questes do relatrio para cada critrio:

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a)

Liderana: Pontuao obtida: 13,93% Pontuao mxima: 15%. A Ao Jnior

teve um bom resultado, demonstrando uma boa comunicao, transparncia de informaes e alinhamento entre dirigente e colaboradores. Estratgia e Planos: Pontuao obtida: 9% Pontuao mxima: 9%. A empresa

b)

obteve nota mxima, mostrando mais uma vez boas prticas tanto de formulao quanto de disseminao da estratgia, com indicadores e metas pr-estabelecidas para que os acompanhamentos sejam feitos da melhor maneira. c) Clientes: Pontuao obtida: 8,10% Pontuao mxima: 9%. Um ponto a melhorar

fazer um mapeamento dos clientes atuais e potenciais e a partir disto, focar em melhorias para o atendimento dos clientes e ampliao da divulgao da empresa. Um ponto positivo da Ao Jnior a grande preocupao em fidelizar os clientes, buscando atendimento mximo de suas necessidades e oferecendo ainda solues complementares. d) Sociedade: Pontuao obtida: 4% Pontuao mxima: 6%. a empresa teve baixo

desempenho em relao ao conhecimento dos impactos que causa no meio ambiente, por ser vinculada UFSC e no precisar arcar com despesas. Entretanto, foi possvel perceber que o valor de responsabilidade social, ambiental e econmica so bastante disseminados e inclusive em fazer parte da estratgia da empresa. Ao mesmo tempo, programas de cunho social so desenvolvidos. e) Informaes e Conhecimento: Como este critrio est diretamente relacionado com a

linha de pesquisa deste trabalho, ser feito uma anlise mais detalhada. A Pontuao total obtida foi 6% - Pontuao Mxima 6%. Este critrio analisa as informaes necessrias execuo e anlise das atividades da empresa e tomada de deciso. Analisa a definio das informaes necessrias e a sua comunicao para os dirigentes e colaboradores. Observa, tambm, como o conhecimento adquirido pelas pessoas, na execuo de suas atividades, compartilhado entre os dirigentes e colaboradores, assegurando o domnio das tcnicas no seu setor de negcios. As perguntas a serem respondidas neste critrio so as seguintes: 20 - As informaes necessrias para o planejamento, execuo e anlise das atividades para a tomada de deciso esto definidas?

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21 - As informaes necessrias para a conduo adequada do negcio so disponibilizadas para os colaboradores? 22 O compartilhamento do conhecimento promovido? Dentro do critrio informaes e conhecimento, a empresa obteve mais uma vez pontuao mxima para todas as questes, assim como no critrio estratgias e planos. A empresa preza bastante pela execuo de relatrios de execuo de prticas de todos os processos que realiza, ao final de cada ciclo do PDCA. Com isso, cada gerente, ao gerenciar um processo ou projeto, responsvel por deixar mapeado todas as inovaes que foram realizadas, alm de, e principalmente, registrar as principais lies aprendidas, para que no se cometa os mesmos erros, colaborando assim para uma boa gesto do conhecimento. Alm disso, o conhecimento compartilhado em uma prtica bastante estruturada de cogesto dos membros da empresa, onde um ms, antes da sada do membro, dedicado para repassar o conhecimento quem for assumir o seu cargo. Deixando tambm, um documento virtual onde esto registradas as principais atividades realizadas na gesto que passou. f) Pessoas: Pontuao obtida: 6,75% Pontuao mxima: 9%. Ao Jnior precisa se

aprimorar na questo de segurana no trabalho e na capacitao de seus colaboradores, j que no possui um plano de capacitao. Apesar disso, a empresa possui bons processos de suprimento, recrutamento e seleo de pessoas, assim como utilizao de avaliaao de desempenho e treinamentos . g) Processos: Pontuao obtida: 14% Pontuao mxima: 16%. A falta de avaliao contnua dos fornecedores e a falta de utilizao de oramentos somente de fluxo de caixa como controles financeiros, diminuiu um pouco a nota da Ao Jnior nesse quesito. Entretanto, o fato de a empresa possuir grande organizao nos seus processos e atividades a ajudou a melhorar a nota. Resultados: Pontuao obtida: 15% Pontuao mxima: 30%. Observa-se que h

h)

problemas em relao ao foco em resultados e uma falha na gesto do conhecimento da empresa. Isso pode ocorrer devido a grande rotatividade dos membros e reteno da dificuldade de reteno do conhecimento. Apesar disso, a Ao Jnior apresentou bons resultados porque mostrou crescimento e reconhecimento nos ltimos anos, com aumento do nmero de consultorias e prmios recebidos.

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Para finalizar pode-se concluir que os pontos mais crticos foram apresentados nos critrios Processos, Sociedades e Resultados. So neles que a empresa deve focar para melhorar seu desempenho. Mas tambm pode-se perceber que em vrios critrios a Ao Jnior considerada modelo de excelncia e gesto.

4.2

ANLISE DA GESTO DO CONHECIMENTO MODELO DE PROBST

O modelo proposto por Probst contempla basicamente seis processos principais da gesto do conhecimento que so: Identificao, aquisio, desenvolvimento, compartilhamento e distribuio, utilizao e reteno do conhecimento. De uma forma mais estratgica destacase mais dois fatores: as metas de conhecimento e a avaliao dos conhecimentos.

a)

Metas de Conhecimento: Esses dados de maneira geral se encontram no

planejamento como citado anteriormente no processo de gesto da empresa. Como metas para a consolidao do conhecimento proposta pela empresa tem-se basicamente trs: processos documentados, consultorias documentadas e a Cogesto. Alm disso a empresa busca com base nas competncias estabelecidas elencar os conhecimentos necessrios, e a partir de ento buscar desenvolver ou adquirir tais conhecimentos. Conforme Probst a definio de metas de conhecimento muito importante para dar o direcionamento da gesto do conhecimento e como pode-se observar na Ao Jnior as metas esto direcionadas para deixar o conhecimento de forma explicita e tambm a distribuio do conhecimento em conseqncia da alta rotatividade de membros.

b)

Identificao do Conhecimento: Em relao ao processo de identificao do

conhecimento a empresa busca criar um cultura de transparncia a fim de deixar o conhecimento explicito para todos os membros da organizao. Como aes que possibilitam esse processo pode-se destacar: o mapeamento dos processos onde so descritos as melhores maneiras de realiz-lo, as discusses em reunies onde busca-se repassar semanalmente como

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esto sendo realizados os processos e projetos de cada diretoria, ou seja a documentao desses conhecimentos a fim de deixar preparado para utilizaes futuras. Probst afirma que a identificao do conhecimento o pontap inicial para a gesto eficaz do conhecimento, e conforme apresentado pelo presidente da Ao Jnior, a busca pela transparncias do conhecimento um fator determinante dentro da organizao, uma vez que a alta rotatividade dos membros causa uma boa perda de conhecimento.

c)

Aquisio do Conhecimento: Conforme o presidente da Ao Jnior a aquisio do

conhecimento algo muito marcante na empresa, e que se busca adquirir esse conhecimento de diversas formas com diversos stakholders como os clientes, as outras empresas juniores, e no movimento empresa juniores como um todo, parceiros, professores. Destaca-se a

aquisio de conhecimento atravs de professores, que orientam as consultorias que a empresa faz, e o benchmarking com outras empresas juniores a fim de melhorar as prticas da empresa. Como falado anteriormente o processo de aquisio algo bem forte na empresa e que conforme os autores muito importante, pois quando a empresa no consegue desenvolver o conhecimento, necessrio buscar fora da empresa tal conhecimento. d) Desenvolvimento do Conhecimento: Em relao a esse processo, conforme

salientado pelo presidente na empresa busca-se sempre deixar clara a cultura da melhoria contnua e logo, os membros so incentivados a desenvolver melhores maneiras de fazer as coisas, mtodos mais eficazes para realizar os projetos e processos. Um exemplo a ser dados que todas as ferramentas de controle e acompanhamento dos processos e projetos foram desenvolvidos pelos prprios membros da empresa. Conforme destacado por Probst muito importante desenvolver o conhecimento na empresa, sendo isso uma estratgia competitiva, na Ao Jnior no possui pessoas encarregadas somente por esse processo, como um setor de P&D, entretanto destaca-se uma forte cultura de criatividade e melhoras prticas. de desenvolvimento de

e)

Compartilhamento e Distribuio: Quanto disseminao do conhecimento na

Ao Jnior pode-se destacar principalmente as reunies realizadas. Semanalmente ocorre uma reunio para toda a empresa e tambm reunies de reas, so nessas reunies que so

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levados e passados os principais conhecimentos presente dentro da organizao. A Cogesto tambm um processo que ajuda bastante na disseminao do conhecimento. Alm desses processos tambm h um servidor onde so armazenados os dados referentes a todos os processos, consultorias, projetos de todos os anos anteriores . Conforme Probst essa etapa vital, pois o desafio de tornar os conhecimentos individuais para toda a organizao. necessria a busca pela transparncia e disponibilizao do conhecimento constante. Conforme destacado pelo presidente da empresa ainda necessrio investir muito nesse processo pois vital diante do problema da rotatividade. f) Utilizao do Conhecimento: Conforme Probst de nada adianta a empresa

desenvolver todas as etapas anteriores e no utilizar-se dos conhecimentos nas suas atividades dirias. Na Ao Jnior os conhecimentos referentes a rea de consultoria so sempre utilizados por se tratar de informaes importantes para o desenvolvimento das mesmas. De maneira geral conforme o presidente os membros esto sempre buscando aplicar aquilo que se sabe, principalmente o que novo dentro da empresa, at mesmo pela cultura presente na empresa.

g)

Reteno do Conhecimento: Segundo Probst Na prtica, seria a reteno do

conhecimento dos colaboradores bem como os mtodos de realizao de suas atividades dirias, de modo a no perder nenhum conhecimento utilizado na organizao por mais que se tenha mudanas de pessoal, sada de funcionrios, etc. Pode destacar a importncia desse processo diante da alta rotatividade de membros na empresa, e as aes nesse quesito j so apresentadas no mapa estratgico da organizao que seria o mapeamento dos processos, mapeamento das consultorias e o processo de Cogesto. A busca em armazenar esses conhecimentos constante a fim de no perd-los pela sada de um membro. h) Avaliao do Conhecimento: A avaliao do conhecimento conforme Probst esta

diretamente relacionado ao processo de definio de metas e que procura-se ento avali-las. Na ao jnior busca-se ao final de cada perodo ttica auferir a contemplao dos indicadores propostos para as aes definidas no mapa estratgico.

68

4.3

PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

Com base nas prticas de gesto do conhecimento apresentada na fundamentao terica a seguir segue a descrio das principais aes na empresa em relao a cada prtica.

a)

Aprendizagem Organizacional: Em relao a aprendizagem organizacional que

conforme os autores define-se pela capacidade da organizao de criar, modificar, disseminar e reter conhecimentos atravs de suas experincias e de terceiros, criando ento uma direo com base nesses conhecimentos. Diante disso Pode-se perceber na Ao junto que primeiramente h na empresa um cultura bem definida em relao a busca, desenvolvimento, disseminao e reteno do conhecimento, isso se d por diversos motivos, primeiramente pela empresa ter uma alta rotatividade dos seus membros o que necessidade de um tratamento diferenciado em relao aos conhecimentos, fazendo com que o conhecimento seja passado a todos na empresa e que seja retido na organizao para ser usado futuramente. Pode-se perceber na empresa tambm alguns aspectos citados pelos autores como sendo essencial para a empresa que aprende que so: a criao de modelos mentais, em busca de desenvolver a excelncia nos seus processos e projetos, a viso compartilhada, em que na empresa h um forte incentivo atravs de reunies semanais dentre outras prticas para que cada membro possa explanar suas idias e como seus processos esto sendo desenvolvidos. Outro aspecto o aprendizado em grupo, que na empresa ocorre principalmente nas diretorias e tambm nos projetos de consultorias, que juntam membros de todas as reas.

b)

Benchmarking: Definido pelos autores como a busca de melhores prticas e o

aprendizado que surge das diferenas entre o desempenho observado das melhores mtodos em funo dos processos internos. Diante disso pode-se perceber na empresa que a cultura de benchmarking bem consolidada, os membros so responsveis pela busca de melhores prticas para os processos internos da empresa. Os membros devem fazer o benchmarking com outras empresas jnior, em eventos do movimento empresa jnior, e esses benchmarkings devem ser anotados e repassados para toda organizao. Conforme a vice-presidente da empresa a prtica bem difundida na empresa e que diversas melhorias e prticas j foram adotadas com base nessas informaes, entretanto ela acredita que precisa ser internalizada a cultura de alm de buscar as melhores prticas,

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internaliz-las na empresa, pois muitas vezes informaes provindas desses benchmarkings no so aplicadas, tropicalizadas para a realidade da empresa.

c)

Coaching: Conforme Krausz (2007) o coaching um processo que contribui para que

as pessoas e grupos se transformem, refletirem sua viso de mundo, dos seus valores e crenas, aprofundem seus conhecimentos e desenvolvam suas habilidades e capacidades. Com base nisso na Ao Jnior conforme salientado pela presidncia ocorre um processo de coaching mais informal: quem realizar esse processo so principalmente a presidncia e a diretoria dcada rea, e tambm pela rea de psicologia da empresa, em que buscam sempre conversar com os membros para ter um acompanhamento deste dentro da empresa. Esse processo ocorre principalmente no final de cada perodo ttico em que troca-se de cargo ou os membros saem da empresa. Neste momento a presidncia e diretores buscam conversar com os membros para buscar um direo dentro da empresa ou at mesmo fora da empresa, um conversa que busca orientar o membro. Caso o membro saia da empresa, ocorre tambm uma entrevista de desligamento que realizada pelos assessores de psicologia, que alm de levantar os motivos de desligamento, busca orientar o membro para sua vida futura. Alm disso a presidncia destaca a necessidade de mais orientaes, principalmente em relao a orientaes para os trabalhos desenvolvidos pelos membros na organizao.

d)

Comunicao Organizacional: A comunicao organizacional destacada pelos

autores em trs nveis: comunicao institucional, comunicao interna e comunicao mercadolgica. Em relao a comunicao institucional pode-se perceber na empresa que se d principalmente pelos membros que buscam representar a empresa perante o movimento empresa jnior. J em relao a comunicao interna pode-se destacar diversas tcnicas utilizadas das mais simples como quadro de recados, emails de reas, at as reunies semanais da empresa, reunies semanais das diretorias. A comunicao interna vista pela presidncia como um processo que ocorre de forma eficaz dentro da organizao, pois h um cultura bem internalizada em deixar as informaes flurem dentro da empresa. Em funo da comunicao mercadolgica, d-se principalmente atravs do site, da prospeco de clientes, dos processos de feedback dos clientes, que so o QUAC: que o

70

questionrio de aplicao com o cliente, que busca a opinio do cliente em relao ao trabalho ofertado pela empresa. Tem-se tambm o QUAP, que o questionrio aplicados com os professores, que busca a opinio dos professores em relao ao processo de orientao nas consultorias.

e)

Comunidade de Prticas: De forma bem sucinta definida pelos autores como grupos

de pessoas que compartilham conhecimento em busca de melhores mtodos de realizar algo, na Ao Jnior, essa cultura no bem definida conforme salientado pela presidncia. O que pode-se destacar diante desta idia, que as diretorias sempre buscam desenvolver melhores seus projetos, e contam com a participao dos membros de cada diretoria para que isso acontea. Conforme ainda destacado pela presidncia essa idia ainda deve ser melhor definida e difundida na organizao em busca de melhores mtodos para realizar os processos e projetos.

f)

Educao Corporativa: A educao corporativa definida pelos autores como algo

mais amplo e voltado para o desenvolvimento da pessoa dentro da empresa, o que se diferencia das prticas de treinamento. Entretanto alguns autores definem que treinamentos tambm fazem parte da educao corporativa. Diante disso pode-se observar na empresa que as aes em funo da educao corporativa d-se em aes mais pontuais como os treinamentos. Quando o membro entra na organizao passa por uma srio de traimentos por um perodo de dois a trs meses, a fim de tornar o trainne apto a desenvolver os projetos e processos na empresa. Alm disso treinamentos so levantados pela rea de Recursos Humanos para os membros j efetivados, entretanto esses treinamentos ocorrem com menos freqncia. Abaixo segue uma relao de treinamentos ofertados no perodo de 2011:

Relao de Treinamentos Trainees 2012.1 1. Excel 2. Treinamento introdutrio de Mapeamento 3. Visio e Fluxograma 4. Roteiro de Entrevista 5. Treinamento Introdutrio Diagnstico Organizacional 6. Treinamento Introdutrio Plano de cargos e salrios

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7. Metodologia de definio de salrios 8. Manual PCS 9. Treinamento Introdutrio Pesquisa de Mercado e Opinio 10. Elaborao dos Questionrios 11. Tabulao e Gerao de Grficos 12. Cruzamento de Dados 13. Treinamento introdutrio Avaliao Desempenho 14. Modelos de Avaliao de Desempenho 15. Metodologias de Avaliao de Desempenho 16. Treinamento Introdutrio Pesquisa de Clima 17. Treinamento introdutrio Anlise de Custos 18. Anlise de Custos 19. Planilha de gerenciamento 20. Comunicao 21. Feedback 22. Responsabilidade Socioambiental 23. Matriciais 24. Liderana 25. Relatrio Final de consultoria 26. Planejamento Estratgico 27. BSC 28. Comunicao 2 29. Mapa Estratgico 30. Treinamento marketing 31. Treinamento Recursos Humanos 32. Treinamento Administrativo financeiro

Relao Treinamentos Membros 2012.1 1. Oratria 2. Efetividade em Negociao 3. Redao Empresarial 4. Ningum perfeito mas uma equipe pode ser BDR 5. Comunicao 6. Liderana

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Como pode-se perceber os treinamentos ofertados para os trainnes, so treinamentos mais especficos em relao a todos os projetos e processos da empresa, esses treinamentos so ministrados por ex-membros ou membros com mais tempo na empresa. J em relao ao treinamentos para os membros, trata-se de treinamentos de aprimoramento e que so ministrados por profissionais de fora da empresa, como os professores. Conforme salientado pela presidncia, o processo de educao corporativa dentro da empresa considerado bom, e que est diretamente relacionado com a prtica de gesto do conhecimento.

g)

Gesto por Competncias: Conforme os autores termo gesto de competncias est

ligado ao modo como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio. Na Ao Jnior conforme salientado pela presidncia, ainda no se tem uma cultura definida e implementada em relao a gesto por competncias. Apesar da avaliao de desempenho ser fundamentadas e competncias essenciais para o desenvolvimento das atividades, ainda no tem-se uma viso integrada e mais sistmica em relao a gesto por competncias.

h)

Inteligncia Competitiva e Gesto de Relacionamento com o Cliente: Uma das

formas mais utilizadas para manuteno da competitividade organizacional a gesto do conhecimento aliada inteligncia competitiva. As informaes coletadas podem ser utilizadas como embasamento para definio de diversos processos organizacionais, principalmente os relacionados rea de marketing, diante dessa definio mais pontual com base nas idia propostas pelos autores, pode-se perceber que na Ao Jnior h uma constante gesto do relacionamento com o Cliente, que geram informaes para que a empresa possa cada vez mais se adequar e atender de forma mais eficaz os seus clientes. Primeiramente sempre acontece um processo de prospeco que realizado pela diretoria de marketing da empresa,que busca trazer mais clientes para a empresa, tambm no final de cada consultoria realizada acontece um processo de acompanhamento com o cliente em relao ao servio ofertado, aplicado com o cliente um questionrio de opinio, denominado QUAC, este questionrio aplicado logo aps que o servio entregue,

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aplicado depois de 1 ms, e depois de trs meses, as informaes provindas destes questionrios servem para melhoramentos no processo de desenvolvimento das consultorias. Outro aspecto que pode ser destacado tambm aqui que serve para obter informaes para melhoramentos na empresa, o questionrio aplicado com os professores que orientam as consultorias na Ao Jnior, as informaes dos professores so importantes para melhorar tambm o processo de desenvolvimento das consultorias, uma vez que os professores mantm contato com os gerentes de consultorias e com os consultores. Por fim outra estratgia da empresa em funo de receber informaes para futuros melhoramentos nas suas prticas, so os questionrios de satisfao aplicados com os graduandos do centro scio econmico, a fim de saber a opinio dos alunos em relao a empresa, essas informaes so essenciais para melhorar a viso da empresa perante o centro scio econmico e a universidade.

i)

Lies Aprendidas: Conforme os autores o registro do que foi aprendido em

determinado projeto ou procedimento importantssimo para garantir que decises futuras tenham embasamento no que deu certo, ou errado no passado, na ao jnior h uma cultura de disseminao dos conhecimentos e das melhores prticas, uma vez que como j foi comentado anteriormente, a empresa sempre busca de melhores maneiras de desenvolver seus processos e projetos. As melhores prticas ou melhores maneiras de se fazer algo sempre levado para as reunies semanais de cada diretoria, alm disso tais informaes so documentadas nas planilhas de gerenciamento dos processos e projetos a fim de passar para os seguintes gerentes dos processos as lies da gesto anterior.

j)

Mapeamento dos Processos: Siqueira (apud LEUCH, 2006) diz que esperado com

o mapeamento dos processos um aumento na competividade do negcio, maior entendimento das atividades internas organizao, maior rapidez, eficincia e um aumento nos resultados organizacionais. Na Ao Jnior todos os processos da organizaes so mapeados, e os membros so responsveis por mudanas no decorrer do gerenciamento de tal processo. O mapeamento de processos foi implementado na empresa principalmente pela alta rotatividade dos membros e a necessidade de deixar documentado como ocorre a realizao de cada processo ou projeto dentro da empresa, a fim de facilitar o entendimento das gesto posteriores, de ter uma padronizao e qualidade nos processos.

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k)

Melhores Prticas: Melhores prticas so aquelas prticas que produziram resultados

excelentes em outra situao e que poderiam ser adaptadas para a nossa situao conforme os autores. Na Ao Jnior a busca por melhores prticas uma idia bem difundida na organizao, que se d pela realizao de benchmarking com outras empresas juniores a fim de buscar prticas que possam ser internalizadas pela empresa, tambm h um grande incentivo para que ocorra melhorias internas desenvolvidas pelos prprios membros da empresa. Conforme j foi salientado anteriormente todos esses dados so sempre armazenados a fim de se utilizar futuramente, o que considerado pelos autores essencial. l) Memria Organizacional: Existe um cuidado especial nas organizaes

contemporneas em reter o conhecimento produzido, isso porque o know-how dos acontecimentos ao longo da histria da organizao faz com que sejam implementadas estratgias de sucesso j conhecidas, tomar decises com maior agilidade e ter conscincia de quais alternativas no escolher, diante disso pode-se perceber na Ao Jnior que as principais prticas em funo da reteno do conhecimento dentro da organizao, pode-se destacar o mapeamento dos processos, documentao de melhores prticas, O processo de Cogesto no final de cada perodo ttico. Conforme a presidncia a grande preocupao da empresa reter os conhecimentos para que se possa utilizar futuramente por novos membros, e j os indicadores desenvolvidos na gesto do conhecimento do mapa estratgico da empresa voltam-se para esse processo de reteno do conhecimento que so: mapeamento dos processos e das consultorias e o processo de Cogesto. m) Mentoring: Mentoring refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao

desenvolvimento de uma delas. Esta relao constituda ento por um padrinho, que um funcionrio competente e experimentado, o qual vai se dedicar ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda. Na empresa ocorre muito o processo de Mentoring, em diversos estgios, primeiramente quando os Trainnes entram na empresas esses so orientados pelos gerentes de processos, e cada trainne se direciona a uma rea de interesse a aos processos de interesse de tal rea, a partir de ento acontece um processo de mentoring pelos gerentes de cada processo. Outro processo de mentoring que pode ser destacado na empresa no processo de Cogesto em que os membros que iro assumir os cargos passam um ms com os atuais gerentes de cada processo ou cargo, para que esses possam ser orientados para a sua funo futura.

75

n)

Normalizao e Padronizao: A integrao normalizao/padronizao traz

funcionalidade empresa e facilita seus relacionamentos, pois sob diversos aspectos, estabelece uma forma de comunicao com seu pblico interno e externo de forma resumida conforme os autores. Na Ao Jnior ocorre a definio de algumas padronizaes em funo do desenvolvimento dos processos internos. Tem-se tambm a padronizao dos processo de consultorias para garantir a uniformidade e qualidade do trabalho, claro considerando as necessidades de cada cliente.

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CONCLUSES

Com base na pesquisa realizada possvel concluir que a Gesto do Conhecimento na Ao Junior vem sendo realizada de forma positiva. Sabe-se da dificuldade de administrar um empresa atualmente, acrescenta-se a isso o fato da empresa Jnior ser gerida por estudantes, que em sua maioria, no possuem experincias profissionais anteriores e que, diferente da maioria das empresas tradicionais, se preocupa principalmente com o desenvolvimento de seus colaboradores e s ento com o fortalecimento de sua marca perante a outras empresas juniores ou outras empresas de consultoria em geral. Lidar com o conhecimento, e saber gerir este conhecimento de maneira que ele no se perca e sim que se mantenha sempre na empresa, uma dificuldade que vem sendo enfrentada pelas empresas h bastante tempo. Pode-se perceber que a Ao Junior veem buscando se desenvolver neste sentido, utilizando tcnicas conhecidas pela literatura. Um ponto bastante forte observado na Ao Jnior a tentativa, na grande maioria das vezes bem sucedida, de reteno do conhecimento. Para isso, ocorre a identificao do conhecimento, buscando deixar o conhecimento explicito para todos os membros da organizao. Existe ainda a cultura de disseminao do conhecimentos e das melhores prticas que visam transmitir o conhecimento adquirido buscando um crescimento conjunto. Alm disso, uma das aes que possivelmente mais ajudam na reteno do conhecimento e que realizada de forma bastante sria pela empresa o mapeamento de processos. Ele foi implantado na empresa, como j mencionado na anlise, pela alta rotatividade dos membros e pela necessidade de deixar documentado como ocorre cada processo dentro da empresa a fim de facilitar o entendimento das gestes posteriores. A anlise da empresa mostrou que essa uma prtica bastante importante dentro da organizao, que cumpre seu objetivo e ajuda no processo de transio dos novos membros, transio essa que ocorre frequentemente. Notou-se tambm a alta capacidade de adaptao da empresa, pois como se trata de uma empresa pequena, e com peculiaridades j mencionadas, nem todos os modelos e tcnicas propostos pela literatura so aplicveis a organizao. Diante desta situao foi observado a capacidade de adaptar esses modelos a realidade da empresa, de forma a buscar o melhor resultado possvel.

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Exemplo disso a maneira como a empresa aborta a questo do coaching. A empresa no realiza esse processo formalmente, mas reconhece a validade do mesmo e o adapta sua realidade ao realizar ao final de cada perodo ttico um acompanhamento da presidncia e diretoria com os membros. Observou-se tambm a facilidade da empresa em reconhecer os pontos em que precisa e pode melhorar. Acredita-se que esse o primeiro passo para qualquer mudana. A empresa portanto, reconheceu a necessidade de definir e implantar uma cultura de gesto por competncia, a fim de mensurar e consequentemente melhorar a gesto da empresa. Conclui-se assim, que Ao Junior, apesar das adversidades possui uma gesto do conhecimento que pode ser considerada eficaz. A empresa reconhece a importncia do tema, e se empenha em realizar o mximo de aes possveis a fim de desenvolver a gesto do conhecimento na empresa.

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