Gestin Estratgica I Certamen #1 Programa Vespertino - 1er. Trimestre 2013 10 de Abril de 2013 Profesor: Jaime C.

Rubin-de-Celis Ayudante: Jos M. Gonzlez

Nombre: Juan Jos Castro Jimnez_____________________________ROL:2667017-5 Responda las preguntas en el espacio reservado para ello. No se corregir fuera de estos mrgenes. Este certamen tiene 13 preguntas, con un total de 100 puntos. Seccin I 1. (21 / 2%) Cul de las siguientes NO corresponde a una estrategia de cambio para rmas en entornos maduros? 1. 2. 3. 4. 5. Ciruga de Activos y Costos Enfocarse a segmentos donde se tiene mayor presencia. Diferenciacin de productos y servicios. Innovacin en el modelo de negocios. Ninguna de las anteriores

2. (21 / 2%) Indicadores como las tasas de natalidad, esperanza de vida, regulaciones gubernamentales, hbitos de compra, etc. son aspectos que deben considerarse cuando se analiza: 1. Las Fuerzas de Porter. 2. Las Fuerzas del entorno. 3. La estructura industrial. 4. Los Recursos Capacidades. 5. Ninguna de las anteriores. 3. (21 / 2%) El Agrupamiento Estratgico es un mecanismo para: 1. 2. 3. 4. 5. Agrupar rmas segn sus procesos y activos. Dividir el mercado en segmentos ms pequeos. Dividir una industria en sectores ms pequeos. Estudiar las alianzas entre rmas. Ninguna de las anteriores.

4. (21 / 2%) Cul de los siguientes elementos No forma parte de una Red de Valor?. 1. 2. 3. 4. 5. Complementadores. Competidores. Sustitutos. Proveedores. Ninguna de las anteriores (Todos son correctos).

Seccin II

5. (8%) En qu caso o condiciones el Anlisis Basado en Recursos y Capacidades puede contribuir ms a la toma de decisiones estratgicas que un anlisis enfocado principalmente al medio externo? Esto ocurre en general cuando la tasa de cambio del entorno externo de una firma es muy alta. En este caso para la compaa es mejor basar su estrategia de largo plazo respecto a sus recursos y capacidades internas, en ves de enfocarse en el mercado externo. En general, mientras ms alta sea la tasa de cambio del entorno externo de una compaa, ms debe esta basar su estrategia de largo plazo sobre sus recursos y capacidades internas en lugar de un enfoque externo de mercado. 6. Respecto al proceso de Escaneo Ambiental: (a) (2%) Para qu se usa?. Para buscar informacin respecto a la competencia, cuales son los cambios que estas estn realizando y los resultados que estas obtienen. (b) (3%) En qu consiste?. Es una tcnica de investigacin donde se busca de forma sistemtica informacin respecto a la competencia . Se realiza a travs de la lectura y estudio de peridicos, revistas con publicaciones especializadas, memorias, informacin en paginas web, comerciales televisivos y radiales, publicaciones gubernamentales, etc. Es esencial la bsqueda de informacin veraz, para no sacar conclusiones erradas (c) (5%) Cul es el principal riesgo que una rma enfrenta por no realizar este proceso en forma sistemtica?. No conocer lo que sucede en su entorno, quedarse con informacin sesgada, tomar acciones en base a una informacin, no hacer el seguimiento correspondiente a lo que sucede con la competencia y quedarse fuera de los cambios. 7. (8%) En qu consiste la estrategia de Nuevo Juego? (5). La estrategia de nuevo juego es otra fuente de Ventaja Competitiva , se refiere a cambiar las reglas del juego, en generar un cambio en como se hacen los negocios, lo cual se realiza principalmente a travs de la innovacin. Esto se puede realizar principalmente cuando en una industria hay un competidor muy fuerte. En ves de copiar la estrategia de este, se innova.

8. (8%) A qu se reere la ilusin de control en el proceso de planicacin estratgica?. Se refiere a que en las compaas es preferible tener una estrategia ( aunque herrada este esta), que no tenerla. Se ha demostrado que tener una estrategia mejora la confianza, disminuye la ansiedad, hace creible las acciones que realizan los directores de una empresa, y mejora significativamente la union de un grupo de trabajo. Las personas cuando tienen la impresin de que las cosas no estan bajo control, tienen a quedarse inactivos. Un sistema planificado da tranquilidad, incluso cuando este no funciona realmente. 9. (8%) Dena el concepto de complementador. D un ejemplo (distinto a los discutidos en clases). Son productos donde la demanda aumenta o disminuye de forma simultanea dado que consumir uno, implica consumir el otro. Los productos o servicios son complementarios cuando se usan en conjunto en algn determinado sector. Estos nacen cuando ambos productos de forma combinada generan un mayor beneficio al cliente, que cada uno por si solo Ejemplo de productos complementarios: las pizarras blancas acrlicas y los plumones rotuladores para escribir en ellas. 10. (8%) Comente la siguiente armacin. Se ha sugerido recientemente que han surgido empresas que persiguen tanto un una estrategia de Liderazgo en Costos al mismo tiempo que buscan los benecios de una Estrategia de Diferenciacin. Esto demuestra lo equivocado que estaba M. Porter cuando dijo: Aquellas empresas que busquen en la prctica una estrategia de Liderazgo en Costos al mismo tiempo que una Estrategia de Diferenciacin, estn atrapadas a la mitad, y por lo tanto condenas al fracaso. FALSO!!! El Lder en Costos busca los costos ms bajos y por ende dar los precios mas bajos, mientras que el Lder en Diferenciacin busca obtener un beneficio por sobre el precio promedio a travs de diferenciar su producto o servicio con respecto a los dems. De esta forma ambas posturas apuntan a criterios totalmente opuestos, no se puede apostar a ambos en conjunto. El que busca diferenciacin no busca producir al mas bajo costo, y por el contrario el que busca ser lder en costo no busca invertir ( gastar ) en la realizacin de sus productos, solo que sean al mas bajo costo posible. Adems PORTER expresa que Todas aquellas empresas que no optan por una de las dos formas genricas de competir estarn atrapadas a la mitad y destinadas irremediablemente al fracaso 11. (5%) Cul es la diferencia entre Capacidades y Competencias Clave?. Las capacidades en una firma corresponden a como esta es capaz de utilizar los recursos que posee, sin necesariamente hacerlo de forma extraordinaria o sobresaliente. Por el contrario las Competencias claves son todas las tareas realizadas que tienen una contribucin desproporcionada al valor ltimo que percibe el cliente. Tambin se pueden ver como lo eficaz con lo que ese valor se entrega de modo de proveer una base para que la empresa pueda entrar en nuevos mercados.

12. (8%) Si una empresa dice: Nosotros tenemos una estrategia de Liderazgo en Costos, cmo vericaria Ud. que esto sea realmente as? qu caractersticas debera tener este empresa?.
La empresa debiese tener los siguientes elementos Estratgicos asociados al Liderazgo en Costos. Debe tener inversin en una escala minima eficiente, se supone la existencias en economas de escala. Debe tener diseo de sus productos que cumplan como objetivo facilitar su manufactura. Debe tener controles estrictos tanto en sus Costos Generales de Fabricacin como en los Gastos Generales de Administracin y Ventas. Debe evitar que los clientes generen ingresos marginales.

Seccin III 13. El iWatch de Apple podra lanzarse este ao A Apple le gustan las sorpresas. Es por ello por lo que sus novedades parecen salidas casi siempre de un gran sombrero de mago. Sobre el iWhatch -un proyecto que Apple nunca ha negado, pero del que tampoco muestra informacin- se empieza a hablar alto y claro en medios de comunicacin, que citan fuentes del equipo tcnico que est trabajando en el producto y apunta que el iWatch estar disponible para los consumidores a nales este ao. Una fecha que parece razonable si, como informa el New York Times, la compaa de la manzana tendra a 100 ingenieros volcados en el dispositivo. The Wall Street Journal asegura que la compaa est en conversaciones con la china Foxconn (el fabricante del iPhone) por temas relacionados con la produccin del nuevo equipo. La proliferacin de noticias en los ltimos das es de tal volumen que incluso se han llegado a pronunciar sobre el nuevo producto algunas rmas productoras de relojes, como GroupAG Swatch, para sealar que el tema no les preocupa demasiado. Pero no sera la primera vez que las grandes empresas del mercado se burlan de las ocurrencias de Apple, esas mismas que a posteriori han revolucionado el mercado. Ya existen en el mercado otras versiones de reloj inteligente como el Smartwach de Sony, vinculado por Bluetooth a mviles de la serie Xperia o el de la rma italiana im Watch... Ser el iWatch la prxima revolucin que salga de la chistera de Apple? CARACTERSTICAS De las caractersticas del producto hay muchas ltraciones, pero pocas ables. Se habla de una autonoma de cinco das con una sola carga (aunque algunas patentes de Apple se reeren a una batera con carga cintica) y que funcionara con iOS 7. Respecto al tipo de pantalla, The New York Times ha desvelado que la compaa trabaja en un reloj fabricado con una pantalla exible, que puede curvarse alrededor de la mueca. En cuanto a sus funciones trabajara como centro noticaciones del iPhone, para mostrar correos electrnicos y mensajes, permitira hacer llamadas e incluira las aplicaciones destacadas de la compaa, como el contador de pasos y el monitor de ritmo cardaco. [Extracto: Servicio de Noticias Bloomberg, 14/03/2013] (a) (5%) Dena la industria y mercado para esta nueva aventura de Apple. (Es un reloj, es un telfono, es otra cosa? Se define como la industria de las microtecnologas digitales mviles, donde existen productos como los celulares digitales, iphone, tablet, ipad, los cuales son capaces de efectuar un innumerable cantidad de funciones en pequeos aparatos. El mercado se define como los consumidores de tecnologia digital movil, personas que necesitan peridicamente estar conectados en cualquier punto del mundo, donde tienen acceso a comunicarse verbalmente, via mail, trasferir infomacin ( datos ), y busqueda de informacin de manera instantanea. Definitivamente no es un reloj, tampoco un telefono ( de los convencionales ), sino como lo declar anteriormente, corresponde a microtecnologa digital mvil, artculos que tienen la capacidad de realizar un nmero importante de funciones.

(b) (5%) Identique, si existen, segmentos relevantes. En general, los productos Apple apuntan a un segmento acotado, personas que gustan de la tecnologa de punta, que estn dispuesto a pagar altos precios por la diferenciacin de productos que genera esta empresa, y finalmente porque sienten que el hecho de tener estos elementos genera cierto nivel de estatus (c) (5%) Identique competidores relevantes (actuales y potenciales). En la actualidad Apple tiene competidores en sus lneas de productos como son Samsung, Sony, Google, entre otros. Estos han sido capaces de replicar las innovaciones de Apple en el corto tiempo, con productos que si no son idntico, al menos funcionalmente lo son. Dada las condiciones en la industria de la tecnologa, donde peridicamente estn ingresando nuevos actores, es de esperar que efectivamente existan nuevos y potenciales competidores en el corto plazo. (d) (5%) Identique complementadores relevantes (actuales y potenciales). Al igual que todos los productos tecnolgicos que pertenecen a esta industria, los elementos complementadotes son los software y aplicaciones existentes, que se adaptan a estos productos, Los complementadotes potenciales en esta industria son innumerables inclusive impensados, dado que siempre se esta creando alguna nueva aplicacin, que sorprende hasta los usuarios mas asidos a estas tecnologas. (e) (7%) Identique las potenciales fuentes de ventaja competitiva en esta nueva (?) industria. Fuentes de ventaja competitiva: Innovacin Todas las tecnologas pasan por un ciclo evolutivo que comprende el desarrollo del conocimiento, el invento, la innovacin y la difusin. Este nuevo producto, claramente pasa a travs de todo este desarrollo. Reduccin de costos Existe una continua y fuerte reduccin de costos debido a la mayor eficiencia que se alcanza en el desarrollo de estos productos. Todo esto es generado por la misma innovacin en los procesos productivos. Incertidumbre La introduccin de nuevas tecnologas genera incertidumbre en cuanto a los resultados que se obtendrn. Estn de manera combinada el riesgo tecnolgico y el del mercado. Esto hace que se eleven las barreras de entrada a la industria. Proteccin legal Este limita al menos temporalmente a los competidores. Se debe buscar los derechos de propiedad a travs de los siguientes mecanismos. Patentes Derechos de autos Marcas registradas.