CMMI nivel Repetitivo

El modelo CMM A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ultima versin (v1.1) se public en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas que habrn de ser: 1. Definidas en un procedimiento documentado 2. Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios 3. Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas) 4. Medidas 5. Verificadas A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son: 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible. 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente. 3 - Definido. Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del personal, tcnicas de ingeniera ms detallada y un nivel ms avanzado de mtricas en los procesos. Se implementan tcnicas de revisin por pares (peer reviews).

4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad. 5 - Optimizado. La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin. CMMI para el desarrollo
La constelacin del CMMI para desarrollo consiste en dos modelos: CMMI para desarrollo + IPPD CMMI para desarrollo (sin IPPD) Ambos modelos comparten mucho de sus materiales y son idnticos en las reas compartidas. Sin embargo, CMMI para desarrollo + IPPD contiene objetivos y prcticas adicionales que cubren IPPD. Actualmente, se publica solamente un modelo, puesto que el CMMI para desarrollo + IPPD contiene el complemento completo de las prcticas disponibles para esta constelacin, y es posible obtener el otro modelo (sin IPPD) de este material. Si no est utilizando IPPD, no haga caso de la informacin marcada adicin IPPD, y as estar utilizando el modelo CMMI para desarrollo. Si surge la necesidad o se ampla la constelacin de desarrollo, la arquitectura permitir que se generen y publiquen otros modelos. El CMMI para desarrollo es el sucesor designado de los tres modelos fuente. El SEI ha retirado Software CMM e IPD-CMM. El EIA ha retirado el SECM. Los tres modelos son sustituidos por el CMMI para desarrollo. Las mejores prcticas de los modelos CMMI han pasado por un vasto proceso de revisin. El CMMI versin 0.2 fue revisado pblicamente y utilizado en actividades piloto. El equipo de producto del CMMI evalu ms de 3.000 peticiones de cambio para crear la versin 1.0 de CMMI. Poco despus, se lanz la versin 1.02, incorporando varias mejoras de menor importancia. La versin 1.1 incorpor mejoras sacadas de los retornos de experiencia de la primera utilizacin, con ms de 1.500 peticiones de cambio emitidas desde la revisin pblica, y de centenares de comentarios provenientes del proceso de control de cambios. La versin 1.2 del CMMI ha sido desarrollada para responder a casi 2.000 peticiones de cambio emitidas por los usuarios de CMMI. Ms de 750 de esas peticiones fueron dirigidas al contenido del modelo CMMI. Como se puede constatar, el CMMI no slo est adoptado extensamente, sino que se mejora gracias a la realimentacin recibida de la comunidad. IPPD (Integrated Product and Process Development) = Desarrollo Integrado de Productos y Procesos.

Las diferentes aproximaciones de los CMM

La definicin de un CMM permite que la comunidad desarrolle modelos que soporten diversas aproximaciones a la mejora de procesos.

Con tal que un modelo contenga los elementos esenciales de los procesos eficaces para una o ms disciplinas y describa una trayectoria evolutiva de mejora, permitiendo transformar desde procesos ad hoc y no maduros a procesos disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejorada, se considera un CMM. El CMMI le permite aproximarse a la mejora de procesos y a las evaluaciones usando dos representaciones diferentes: continua y por etapas. La representacin continua permite a una organizacin seleccionar un rea de proceso (o un grupo de reas de proceso) y mejorar los procesos relacionados con sta. Esta representacin utiliza unos niveles de capacidad para caracterizar la mejora concerniente a un rea de proceso individual. La representacin por etapas utiliza conjuntos predefinidos de reas de proceso para definir un camino de mejora para una organizacin. Este camino de mejora se caracteriza por diversos niveles de madurez. Cada nivel de madurez proporciona un conjunto de reas de proceso que caracterizan diferentes comportamientos organizativos.

La representacin por etapas

La representacin por etapas ofrece una manera sistemtica y estructurada de aproximarse a la mejora de procesos basada en el modelo etapa a etapa. El logro de cada etapa asegura que una infraestructura de proceso adecuada se ha establecido como fundamento para el etapa siguiente. Las reas de proceso estn organizadas por niveles de madurez, los cuales eliminan interpretaciones a la mejora de los procesos. La representacin por etapas prescribe un orden para implementar las reas de proceso segn unos niveles de madurez, que determinan el camino seguido por una organizacin para pasar del nivel inicial al nivel en optimizacin. Alcanzar cada nivel de madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuado para el siguiente nivel de madurez, lo que permite una mejora incremental y duradera. Si no sabe por dnde comenzar ni qu procesos elegir para mejorar, la representacin por etapas es la opcin designada. Esta ofrece un conjunto especfico de procesos para mejorar en cada etapa, conjunto que se ha determinado a travs de ms de una dcada de investigacin y de experimentacin sobre la mejora de procesos.

Comparacin de las representaciones continua y por etapas

reas de proceso
Un rea de proceso es un grupo de prcticas relacionadas en un rea que, cuando se implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora en ese rea.

Hay 22 reas de proceso, las cuales se presentan aqu por orden alfabtico de sus acrnimos en ingls. Anlisis causal y resolucin (CAR). Gestin de configuracin (CM). Anlisis de decisiones y resolucin (DAR). Gestin integrada del proyecto + IPPD (IPM + IPPD) 1. Medicin y anlisis (MA). Innovacin y despliegue en la organizacin (OID). Definicin de procesos de la organizacin + IPPD (OPD + IPPD) 1. Enfoque en procesos de la organizacin (OPF). Rendimiento del proceso de la organizacin (OPP). Formacin organizativa (OT). Integracin de producto (PI). Monitorizacin y control del proyecto (PMC). Planificacin de proyecto (PP). Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto (PPQA). Gestin cuantitativa de proyecto (QPM). Desarrollo de requerimientos (RD). Gestin de requerimientos (REQM). Gestin de riesgos (RSKM). Gestin de acuerdos con proveedores (SAM). Solucin tcnica (TS). Validacin (VAL). Verificacin (VER).

Comprender los niveles de madurez

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representacin por etapas, todos los modelos CMMI reflejan niveles de madurez en su diseo y contexto. Un nivel de madurez consta de prcticas relacionadas especficas y genricas para un conjunto predefinido de reas de proceso que mejoran el rendimiento global de la organizacin. El nivel de madurez de una organizacin proporciona un camino para predecir el rendimiento en una disciplina dada o en un conjunto de disciplinas. La experiencia ha mostrado que las organizaciones toman la mejor decisin cuando centran sus esfuerzos de mejora de procesos en un nmero controlable de reas de proceso a la vez y que dichas reas requieren aumentar su complejidad cuando la organizacin mejora. Un nivel de madurez es una meseta evolutiva definida para la mejora de procesos de la organizacin. Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la organizacin, preparndola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden mediante el logro de metas especficas y genricas asociadas a cada conjunto predefinido de reas de proceso. Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa en la cimentacin de la mejora de procesos en curso, denominado por los nmeros 1 a 5. 1. Inicial. 2. Gestionado. 3. Definido. 4. Gestionado cuantitativamente. 5. En optimizacin.

Recuerde que los niveles de madurez 2 a 5 utilizan los mismos trminos que los niveles de capacidad 2 a 5. Esto se ha hecho de forma intencionada porque los conceptos de los niveles de madurez y niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organizacin relativa a un conjunto de reas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora de la organizacin relativa a un rea de proceso individual.

Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc y caticos. La organizacin generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organizacin y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus xitos.

Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organizacin han asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo a polticas; los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalan en cuanto a su adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantienen durante tiempos de estrs. Cuando estas prcticas estn en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados. En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a la direccin en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, segn sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estndares y procedimientos.

Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estndares, procedimientos, herramientas y mtodos. El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estndar se usan para establecer la consistencia en toda la organizacin. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo a las guas de adaptacin (consultar el glosario para una definicin de conjunto de procesos estndar de la organizacin). Una distincin crtica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia especfica de un proceso (p.ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3,

los estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin y, por tanto, son ms consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra distincin crtica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen ms rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, tapas de verificacin, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan ms proactivamente utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios. En el nivel de madurez 3, la organizacin debe madurar ms las reas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prcticas genricas asociadas con la meta genrica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2.

Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestin de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organizacin e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en trminos estadsticos y se gestiona durante la vida de los procesos [SEI 2001]. Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadsticamente medidas detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el repositorio de medicin de la organizacin para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos [McGarry 2000]. Se identifican las causas especiales de variacin y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras ocurrencias. (Consultar la definicin de causa especial de variacin del proceso en el glosario). Una distincin crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente slo son predecibles cualitativamente.

Nivel de madurez 5: En optimizacin

En el nivel de madurez 5, una organizacin mejora continuamente sus procesos basndose en una comprensin cuantitativa de las causas comunes de variacin inherentes a los procesos. (Consultar la definicin de causa comn de variacin del proceso en el glosario). El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnolgicas. Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organizacin se establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el conjunto de

procesos estndar de la organizacin son objeto de las actividades de mejora cuantitativa. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variacin del proceso tratado. En el nivel de madurez 4, la organizacin se preocupa por tratar las causas especiales de variacin del proceso y por proporcionan predictibilidad estadstica de los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organizacin se interesa en tratar las causas comunes de variacin del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la variacin inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos

Avanzando por los niveles de madurez

Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez organizativa, consiguiendo primero el control a nivel de proyecto, y continuando hasta el nivel ms avanzado mejora de procesos continua en toda la organizacin utilizando tanto datos cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones. Dado que la madurez organizativa mejorada se asocia con la mejora en el rango de resultados esperados que pueden lograrse en una organizacin, es un modo de predecir los resultados generales del siguiente proyecto de la organizacin. Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, la organizacin se ha elevado desde ad hoc hasta disciplinada, estableciendo la gestin de proyectos slida. A medida que la organizacin logra las metas genricas y especficas para el conjunto de reas de proceso en un nivel de madurez, aumenta su madurez organizativa y recoge los beneficios de la mejora de procesos. Dado que cada nivel de madurez forma una base necesaria para el siguiente nivel, tratar de saltar niveles de madurez es generalmente contraproducente. Al mismo tiempo, debe reconocer que los esfuerzos de mejora de procesos deberan enfocarse en las necesidades de la organizacin en el contexto de su entorno de negocio, y que las reas de proceso en los niveles de madurez ms altos podran tratar las necesidades actuales de una organizacin o proyecto. Por ejemplo, las organizaciones que buscan moverse desde el nivel de madurez 1 hasta el nivel de madurez 2, frecuentemente son alentadas a establecer un grupo de procesos, el cual se trata por el rea de proceso Enfoque en procesos de la organizacin, que reside en el nivel de madurez 3. Aunque un grupo de proceso no es una caracterstica necesaria de una organizacin de nivel de madurez 2, puede ser una parte til de la aproximacin de la organizacin para lograr el nivel de madurez 2. Esta situacin se caracteriza algunas veces cuando se establece un grupo de proceso de nivel de madurez 1, para sacar la organizacin de nivel de madurez 1 al nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de procesos de nivel de madurez 1 podran depender sobre todo de la comprensin y competencia de la plantilla del grupo de procesos, hasta que se establezca una infraestructura para soportar una mejora ms disciplinada y extendida. Las organizaciones pueden establecer mejoras de proceso especficas en cualquier momento que elijan, incluso antes de que estn preparadas para avanzar al nivel de madurez en el que la prctica especfica sea recomendada. Sin embargo, en tales situaciones, las organizaciones deberan comprender que el xito de estas mejoras est en riesgo, porque

la base para su institucionalizacin con xito no se ha completado. Los procesos sin la base propia podran fracasar en el punto particular en que se necesitan ms bajo estrs. Un proceso definido que es caracterstico de una organizacin de nivel de madurez 3 puede estar en gran riesgo si las prcticas de gestin del nivel de madurez 2 son deficientes. Por ejemplo, la gerencia podra comprometerse con un calendario pobremente planificado o fracasar al controlar los cambios a los requisitos de la lnea base.

Glosario: El SEI es un centro de investigacin y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca registrada del SEI.