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Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. 5 Funciones gerenciales. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana). Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y cohesin. Control. Se verifica el resultado con el plan original. 14 principios administrativos 1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
Taylor, Frederick W.
Nos encontramos con uno de los autores ms criticados en ciencias de la administracin. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) fue un ingeniero como resultado de su entrenamiento. Comenz trabajando como un obrero y lleg a ser Ingeniero en Jefe de la empresa Midvale Steel Works. Posteriormente trabaj en Bethlehem Steel Works, ejerci luego la profesin de consultor y dedic mucho de su tiempo a difundir sus ideas en relacin con la eficiencia organizacional. Sus apreciaciones fueron expuestas en un libro (Shop Management, 1903) y ms adelante ampliadas en Los principios de la administracin cientfica (1911). Como consecuencia de problemas laborales originados por el intento de aplicar sus principios en un arsenal del gobierno se estableci una comisin gubernamental para investigar el sistema propuesto por Taylor. Taylor es el fundador del movimiento conocido como administracin cientfica. Segn Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la mxima prosperidad al empleador, juntamente con la mxima prosperidad para el empleado. Al referirse a mxima prosperidad para el empleador esto no se refiere nicamente al corto plazo, sino al desarrollo de todos los aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente prosperidad. A su vez mxima prosperidad para los empleados no significa salarios inmediatos ms altos, sino ms bien desarrollo personal de modo que puedan trabajar ms eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades. Frederick Taylor ha tenido mltiples seguidores como por ejemplo Gantt y los hermanos Gilbreth, entre otros. Las ideas y prcticas de Frederick Taylor han sido criticadas muy duramente por otros estudiosos de organizaciones, como as tambin por investigadores y practitioners sobre la base de promover un sistema inhumano o anti-humano, ya que finalmente, a travs de distintos aumentos de productividad, finalmente de todas maneras termina comparando su produccin con la de una mquina o la de un robot. La interdependencia mutua entre la gerencia y los trabajadores, y la necesidad de que trabajen conjuntamente hacia el comn objetivo de mayor prosperidad para todos ellos, era algo ms que evidente para Taylor. Por ello, una de las preguntas que acuda constantemente a su mente era: Porqu es que existe entonces tanto antagonismo e ineficiencia? Taylor sugiere que esto se debe a tres razones principales:
1. la creencia (que en realidad es una falacia) de los trabajadores sustentada en que cualquier aumento de la productividad ocasionara desempleo;
2.
sistemas defectivos gerenciales que hacen necesario que los trabajadores restrinjan su produccin con el propsito de proteger sus intereses;
3.
Y es por eso que Taylor dedica sus energas y esfuerzos a superar estos obstculos a travs de la administracin cientfica. La combinacin ptima entre los intereses del personal y de sus empleadores es muy bien sintetizada por Taylor en su clsica frase: Lo que los trabajadores quieren de sus empleadores por encima de todo son sueldos altos y lo que los empleadores quieren de sus trabajadores por sobre todo es un bajo costo de manufactura... la existencia o ausencia de estos dos elementos conforman el mejor ndice de buen o mal gerenciamiento. Una de las preguntas que se formula Frederick Taylor tiene que ver con como es posible que, quienes tienen muchos de sus intereses en comn como es el caso de todos los participantes organizacionales, ya que todos los que pertenecen a una organizacin independientemente del rango o de la posicin que ocupan no han heredado lo suficiente como para no tener que trabajar, exista al mismo tiempo tanto conflicto y hasta antagonismo que impacta negativamente sobre la productividad, que al fin de cuentas lastima a todos. En una presentacin magistral ante practitioners, profesionales y empresarios Frederick Taylor, con su enorme talento en el mundo inductivo, hizo aseveraciones aparentemente sencillas que tienen un gran impacto en los resultados. Y es lamentable que stas implicancias no hayan sido debidamente tenidas en cuenta en el da de hoy ya que muchas de ellas son de enorme aplicacin y pueden ofrecer beneficios directos no solamente para los miembros de las distintas jerarquas dentro de la organizacin sino tambin para sus Clientes. Basndose en un ejemplo muy sencillo tpico del mtodo inductivo mostr como sistemticamente y a travs del tiempo en un estudio longitudinal desarrollado y liderado por l mismo, una simple tarea como es la de apalear produce distintas consecuencias como resultado de la accin de distintas personas y distintas palas. A partir de ese tan sencillo experimento como ha sucedido tambin en muchos notables inventos de la humanidad concluye que definitivamente hay una mejor manera de hacer las cosas, y lo prueba a travs de distintos experimentos de campo que muestran evidencia de la existencia de una nueva disciplina a la que Taylor denomina Administracin Cientfica. Para Frederick Taylor una ciencia no es otra cosa que el producto de una medicin y observacin realizada en forma sistemtica, preferentemente a travs del tiempo. Taylor hace hincapi en algo que dentro de la cultura latinoamericana nos parece poco importante por decir lo menos; l sugiere que palear puede llegar a ser un trabajo muy sencillo, pero el estudio y anlisis sistemtico de los factores que influyen sobre la mejor forma de palear es sumamente compleja. Por lo tanto no es sencillo determinar la forma ptima de palear de un trabajador de primera clase. Se debe tener en cuenta el tamao ideal de cada pala, los diferentes materiales e incluso decirle a cada trabajador qu pala debe llegar a usar y bajo qu circunstancias. Haciendo esto, y siguiendo a Taylor, los trabajadores han de estar en
condiciones de trabajar bajo un sistema de incentivos donde su paga puede llegar a ser el doble de lo que ganara en una empresa donde no se hace uso de los principios de Administracin Cientfica, como consecuencia de niveles ms altos de productividad. Frederick Taylor enumera lo que el mismo denomina cuatro principios bsicos de la actividad gerencial (management):
a. 1. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia de las tareas, actividades y funciones. Para Taylor uno de los problemas que emergen y que influyen negativamente sobre la productividad y la marcha organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian no saben ni tampoco pueden llegar a determinar lo que es una justa y equitativa jornada de trabajo. Esto tiene como consecuencia que el trabajador no sabe que es lo que se espera de l por un lado y tambin tiene otro componente que afecta el arreglo organizacional y en especial la continuidad efectiva de la relacin entre superior y el subordinado, ya que el gerente tiene posibilidades ilimitadas para quejarse, castigar y reprimir las acciones de los subordinados. Este tema ha sido tratado en el tiempo, relacionado con la carrera de las personas dentro de las empresas, por el Dr. Donald Cole en un trabajo monumental. Ms tarde para estudiar las implicancias de esto en Latinoamrica, y sobre la base del trabajo original del Dr. Donald Cole, esta problemtica se trata en detalle en el libro del Dr. Donald Cole con Eric Gaynor Butterfield titulado: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. 2. La importancia del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y posterior desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone especial nfasis en seleccionar solamente a aqullas personas que renan los requisitos fsicos e intelectuales necesarios para hacer el trabajo bajo niveles de produccin ptimos. Y esto debe hacerse antes de que ingrese a la empresa. Tenemos mltiples ejemplos de cmo herramientas psico-tcnicas modernas en muchos casos no tienen en cuenta esta simpleza a que hace referencia Taylor, pero que es de una enorme contundencia en cuanto a su impacto en la productividad y eficiencia organizacional. Ahora bien, una vez que el empleado ingresa a la empresa, de all en adelante es el superior el que debe entrenar al subordinado en una forma diaria y sistemtica hasta convertirlo en un trabajador de primera clase. El superior tiene sta responsabilidad de desarrollar a sus subordinados ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro de la empresa con el propsito de que el trabajador pueda hacer el trabajo al nivel ms alto y tambin ms rentable, lo cual los calificara como personas de primera clase. 3. La complementariedad entre el punto 1 con el punto 2 anterior. Esto permite alcanzar segn Frederick Taylor una revolucin mental y hace hincapi en un hecho que no es usualmente tenido en cuenta pero que el ha advertido en los inicios de las grandes empresas: la mayor resistencia a la aplicacin de los principios de la administracin cientfica usualmente no proviene de los trabajadores. Es la gerencia la que muchas veces se resiste a tener en cuenta la ciencia de la forma de trabajar; al final de cuentas es ms cmodo sentarse y no
establecer standards de produccin para los dems ya que en caso de que su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga, siempre tiene un motivo, una explicacin y una persona que es la causa del problema y de la ineficiencia. Taylor ha observado que por lo general, cuando las personas pueden ganar ms dinero, por lo general quieren aprender nuevas formas de aprender qu hacer para ser ms productivos. 4. Es absolutamente indispensable que la gerencia desarrolle mecanismos que fortalezcan la cooperacin de ellos mismos con los subordinados. El trabajo del gerente tiene que ver con la administracin cientfica lo que implica la necesidad de estudiar los tiempos de produccin, materiales a ser usados, el costo de los mismos, el equipamiento necesario, un detalle de los procedimientos y prcticas a ser realizadas por el subordinado, como as tambin los estndares de calidad. Una vez determinados estos debe transmitirse toda la informacin necesaria a los subordinados para el cumplimiento de las tareas y esto debe hacerse a travs de una supervisin directa e ntima. Es imposible ponerlo en trminos ms claros y simples que lo que lo hace Taylor: toda accin a ser desarrollada por un subordinado debe seguir indefectiblemente algo que ha hecho antes el superior (es claro que debe planear pero Frederick Taylor era un pragmtico de primer orden y por eso pone nfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto lo hara a Taylor un precursor ms all del Coaching, pues trabaja sobre el modelaje). Como resultado de esta relacin ntima, una estrecha e ntima supervisin, la notoriedad para los subordinados del uso de una administracin cientfica de parte del superior, se obtiene mayor cumplimiento disciplinario y se reduce el conflicto natural de ambientes no-cientficos en la empresa.
Finalmente no queremos dejar de mencionar dos muy importantes contribuciones de Frederick Taylor. La primera de ellas tiene que ver con la aplicacin de un principio que el ha intentado llevar a la prctica empresarial y que nosotros lo hemos denominado de sta manera: No hay nada ms injusto que tratar de igual manera (o pagarles sim ilares salarios) a personas distintas con producciones distintas. Su obsesin por diferenciar a personas en cuanto a su nivel de productividad no ha sido superada hasta el da de hoy, unos 90 aos ms tarde. Y otro punto significativo que tiene que ver con el impacto de la organizacin sobre el desarrollo econmico de las comunidades y de los pases tiene que ver con que el pensamiento de Taylor est muy presente y en lnea con el extraordinario trabajo de un notable economista: Joseph Schumpeter. Muchos trabajos de campo y de investigacin desarrollados por The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran evidencia donde la inexistencia de la aplicacin del pensamiento y accin de Taylor y Schumpeter son causales en gran medida de los niveles insatisfactorios tanto cuantitativos como cualitativos en los distintos pases latinoamericanos.
Henry Ford
Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
Harrington Emerson