Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

TEMA: PERT CPM PROFESORA:

ING. MARA BENAVIDES MIRANDA

INTEGRANTES:
QUINTANA FRANCO JAVIER SANCHEZ AMADOR DAVID TELLO CAMPOS LUIS TORRES NAVARRO JOSU ZAMORA CHIRCCA MARIANO

SECCIN: C CICLO: IV

2011

INDICE
CAPITULO I: I.1 Historia de PERT-CPM.....5 I.2 Definicin de PERT-CPM....5 I.3 Aplicacin.......6 I.4 Ventajas...6 CAPITULO II: II.1 II.2 II.3 II.4 Planeamiento y programacin.......7 Diagrama de GANTT.........7 Diferencias de PERT-CPM ........8 Ejemplos Ilustrativos....9

CAPITULO III: III.1 III.2 III.3 III.4 Teora de Redes ..........13 Introduccin de PERT-CPM ..16 Enumeracin de Sucesos........17 Flechas ficticias..17

CAPITULO IV: IV.1 IV.2 Tabla computo del tiempo lo ms tarde permisible de comenzar y terminar una actividad.........20 Ejemplos ilustrativos..22

CAPITULO V: V.1 V.2 V.3 V.4 V.5 V.6 Concepto de camino critico ...24 Holguras de tiempo.....24 Holguras PERT..26 Tiempos Flotantes..27 Criterio para acortamiento de la duracin de proyecto..28 Ejemplos ilustrativos28

CAPITULO VI: VI.1 Caso aplicativo de: Concepto de camino critico.31 VI.2 Holguras de tiempo.32

VI.3 Holguras de PERT....33 VI.4 Tiempos Flotante..37 VI.5 Criterio para acortamiento de la duracin del proyecto..37 CAPITULO VII: VII.1 Estimacin del tiempo de duracin de una actividad e incertidumbre de su cumplimiento VII.2 Estimacin de probabilidades en el cumplimiento de la duracin total del Proyecto. CAPITULO VIII: VIII.1 Distribucin Beta. Extensin de la duracin y terminacin de una actividad e \- incertidumbre de su cumplimiento - Certeza de "Te" e incertidumbre de Te La varianza. Factor de Probabilidad Z. CAPITULO IX: IX.1 IX.2 IX.3 Costos y duracin optima de un proyecto en el Sistema de PERT-CPM. Duracin y costo directo de una actividad Pendientes de costo directo de una actividad.

CAPTULO I
I.1. HISTORIA DEL PERT- CPM
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto POLARIS y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

I.2. DEFINICIN
Considerado MTODO DEL CAMINO CRTICO es la fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados sucesivamente y que se complementan. PERT, fija las decisiones que deben tomarse y el CPM supone probabilidades, las cuales determinan la posibilidad de que ocurra el hecho, tambin determina cuanto puede tardar una actividad sin perjudicar el desarrollo de las dems actividades que conforma el proyecto. Este mtodo, se basa en redes bien diseadas que ayudan a dirigir, programar, ejecutar y controlar todas y cada una de las actividades que componen un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y a un costo ptimo. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

I.3. APLICACIONES
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como: Preparacin de ofertas y presupuestos. Control de operaciones. Instalacin de sistemas de control Construccin de presas Construccin de casas y edificios Investigacin de mercados Estudios econmicos regionales Distribucin de tiempos de salas de operaciones Planes de venta Censos de poblacin

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

I.4. VENTAJAS La utilizacin de este mtodo trae innumerable beneficios, tales como: Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos Centra la atencin en las partes crticas del proyecto Informa sobre la utilizacin de los recursos Produce planes detallados y realistas Separa el proceso de planeacin del proceso de programacin Predice las duraciones y certidumbres de las actividades Ayuda a identificar y organizar las actividades Permite estimar el tiempo de finalizacin de los proyectos y sus interrelaciones Verificacin de la marcha del desarrollo de las actividades del proyecto

CAPTULO II
II.1. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN
Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarn. Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser concluidas previamente para que sta se inicie. Las Cartas Gantt informan: Todas las actividades que deben ser ejecutadas Su orden de ejecucin Los tiempos necesarios Sus fecha de inicio y terminacin. La Programacin de Proyectos sirve para: Definir la relacin de cada actividad con las otras y con todo el proyecto Determinar la precedencia entre actividades Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

II.2. DIAGRAMA DE GANTT

Una de las herramientas mas antiguas, ms fciles de usar y mas flexibles en la administracin de proyectos. Desglosa actividades, estima tiempo de duracin de cada actividad y programa inicio y terminacin de cada una. Simplicidad para entenderla. Un sencillo actualizar la grafica La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.

GRAFICO DE GANTT
Actividad A B C D E F G
II.3. DIFERENCIAS CON PERT-CPM
PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos. CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont. Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU. PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en construccin de la red, pero sus objetivos son comunes. El anlisis usado en ambos modelos es muy similar. La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estndar para los tiempos de cada actividad. CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad. Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: a. El estimado de tiempo ms probable, m;

Tiempo (Semanas) 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costo $ 500 1200 800 400 1800 700 300

b. El estimado de tiempo ms optimista, a; y c. El estimado de tiempo ms pesimista, b. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

II.4. EJEMPLOS ILUSTRATIVOS

Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el

proceso de

instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica, se pide: a) Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM. b) Elaborar la grfica GANTT.

Primer paso: Lectura comprensiva del enunciado y la primera pregunta: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica, se pide: a) Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM.

En la primera pregunta se pide realizar la representacin grfica de un proyecto utilizando el mtodo PERT-CPM. Los datos que se aportan para realizar el grafo son las actividades, la duracin de cada una de ellas (das), y el orden de relacin entre las actividades (precedente). Con estos datos slo es necesario recordar la tcnica y el procedimiento de este mtodo de planificacin.

La herramienta bsica del mtodo PERT-CPM es la tcnica de grafos, mediante ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes situaciones y actividades. En el grfico se representan las actividades con flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante una secuenciacin. Para la realizacin del grafico es importante recordar lo siguiente: El nodo 1 representa la situacin en la que an no se ha llevado a cabo ninguna actividad. Los nodos (representados mediante crculos) se numeran de forma correlativa van realizando las actividades. Las actividades (representadas mediante flechas) se identifican con letras maysculas, ellas se anotan los das de duracin. Elaboracin de la respuesta a la primera cuestin: y bajo conforme se

Lectura comprensiva de la ltima pregunta: Elaborar la grfica GANTT: La grfica GANTT es un mtodo basado en la representacin de las actividades en funcin del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecucin. La duracin de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta grfica permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecucin de las actividades. Elaboracin de la respuesta:

Enunciado 2: Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el proyecto asociado con las siguientes actividades de la compaa consultora de proyectos Girish Shambu. Cunto tiempo tomara a Girish y su equipo terminar el proyecto? Cules son las actividades en la ruta crtica?

Actividad A B C D

Predecesores Tiempo inmediatos -------------A A B (das) 3 4 6 6

Actividades E F G H

Predecesores Tiempo inmediatos B C D E, F (das) 4 4 6 8

SOLUCIN PERT

Actividad A B C D E F G H

Il 0 5 3 7 9 9 15 13

Ic 0 3 3 7 7 9 13 13

Holgura (il-ic) 0 2 0 0 2 0 2 0

Ruta critica SI NO SI SI NO SI NO SI

PERT

CPM
a) Tiempo a demorar: 21 das b) Ruta crtica: A-C-F-H

Enunciado 3: Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la siguiente tabla, dibuje el diagrama apropiado de la red con actividades en las flechas (AEF). Qu actividades estn en la ruta crtica? Cul es la longitud de la ruta crtica? Actividad A B C D E Predecesores Tiempo inmediatos A A B B (das) 5 2 4 5 5 Actividades F G H I Predecesores Tiempo inmediatos C E, F D G, H (das) 5 2 3 5

SOLUCIN PERT

Actividad A B C D E F G H I

il 0 6 5 8 9 9 14 13

ic 0 5 5 7 7 9 14 12

holgura (il-ic) ruta critica 0 1 0 1 2 0 0 1 0 SI NO SI NO NO SI SI NO SI

16 16

CPM

a) Ruta crtica: A-C-F-G-I b) Longitud de la Ruta crtica (tiempo): 21 das

CAPTULO III III.1. TEORIA DE REDES

Red de Actividades: Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. Evento Evento

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto. 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final

(a) Incorrecto, (b) Correcto Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya sea como lneas o como crculos. Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o actividad particular Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

INTRODUCCIN AL PERT CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan

estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

ENUMERACIN DE SUCESOS La duracin de las actividades se muestra sobre las flechas. Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por una letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal. Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idnticos eventos de inicio y terminacin. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios.

 Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar tambin que la red refleje apropiadamente el proyecto en consideracin. FLECHAS FICTICIAS
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin:

ACTIVIDAD A B C D E
Diagrama de flechas

PREDECESOR ninguno A A A B, C

DURACION (Semanas) 4 2 3 1 5

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

I.

COMPUTO DE TIEMPO LO MS PRONTO POSIBLE

Tiempo ms prximo de un evento: Es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento, si las actividades que preceden comienzan lo ms pronto posible. Se calcula hacia adelante y la iniciacin se etiqueta con cero. El proyecto tomar en el mejor de los casos 44 das para su ejecucin. Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. Tiempo de terminacin prxima TP = TP (evento anterior) + duracin de la actividad EJEMPLO: Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la construccin de una casa.
Tiempo Evento inmediato Evento Anterior prximo 1 2 3 4 5 6 7 ___ 1 2 3 4 4 4 5 ___ 0+2 2+4 6 + 10 16 + 4 16 + 6 16+7 20+5 actividad prximo 0 2 6 16 20 22 25 mas + de la = mximo ms Tiempo Tiempo

5 6

20+0 22+7 25+8 29+9 33+4 33+5 37+0 38+2

29

9 10 11 12

7 8 9 9 11

33 38 37 38

13

10

44

Tiempo ms lejano de un evento: El tiempo ms lejano para un evento es l ltimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo. El ltimo valor siempre debe ser 0. En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Tiempo de terminacin lejana TL =TL (del siguiente evento) duracin de la actividad EJEMPLO: Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin de una casa

Evento Evento inmediato Anterior

Tiempo Mas lejano -

Tiempo de la actividad ___ 44-6 38-0 44-2 38-5 38-4 42-9 33-8 33-7 33-0 25-5 25-7 26-6 20-4 16-10

Tiempo = mnimo ms prximo 44 38 38 42 33

13 12 11 10 9

__ 13 12 13 12 11

8 7 6 5

10 9 8 8 7

33 25 26 20

7 6 5

16

2 1

3 2

6-4 2-2

2 0

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS: Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el

proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica, se pide: a) Calcular los tiempos early y last de cada situacin.

Lectura comprensiva de la segunda pregunta: Calcular los tiempos early y last de cada situacin. El tiempo early de una situacin (nodo en el grafo) es el tiempo mnimo que se necesita para llegar a esa situacin, es decir la fecha ms prxima a la que se puede llegar. Se calcula a partir del nodo 1, sumando los tiempos necesarios de todas las actividades hasta llegar al nodo. Si a un nodo llega ms de una flecha, se asigna como tiempo early el ms alto de todos, ya que se debe considerar que, si se ha llegado hasta l es que se han realizado todas las actividades precedentes. El tiempo last de una situacin es el tiempo mximo de que se dispone para llegar a un nodo sin que se vea afectada la duracin total del proyecto, es decir la fecha ms lejana a la que se puede llegar. Se calcula como la diferencia entre el tiempo mnimo de ejecucin y el que falta para llegar desde el nodo hasta el final del proyecto. Es decir, se calcula a partir del ltimo nodo, restando la duracin de cada actividad. En el caso de que de un nodo salgan varios caminos, el tiempo last es el que corresponde al inferior. Elaboracin de la respuesta:

II.

C O N CEPTO DEL CAMINO CRITICO

CONCEPTO El mtodo del camino crtico o ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable a cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. APLICACIONES: El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la

programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora. METODOLOGIA: El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: o o Planeacin y programacin Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1. Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de elasticidad. HOLGURAS: A las actividades que estn en el camino crtico se les denomina actividades crticas. Estas actividades crticas tienen la caracterstica de que cualquier retraso en su ejecucin implica necesariamente un retraso en la finalizacin del proyecto. A los 'tiempo sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de proyecto le damos el nombre de holguras Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de tiempo early y tiempo last. o o Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situacin se alcanzara pronto. Tiempo Last (Li), el momento ms tardo en el que se pueda llegar a un acontecimiento.

En los nudos que forman el camino crtico no puede existir diferencia entre el tiempo early y el tiempo last. Debe haber un margen de flexibilidad, debido a las holguras, en la realizacin de ciertas actividades. Holgura: H = TL TP Clasificacin de holguras: Holgura total: Se denomina holgura total o tiempo de fluctuacin de una actividad al mximo tiempo sobrante posible, entre 2 nudos, supuesta la realizacin de la actividad existente entre ambos.

Holgura libre: Implica colocarnos es una posicin menos optimista, pues supone que la llegada y salida de cada nudo se hace lo mas pronto posible, por lo que el mximo tiempo sobrante ser:

Holgura independiente: Esto implica ponerse en la posicin mas psima. Suponemos que llegados al nudo de partida en el momento mas tardo y debemos de partir del nudo de termino en el momento mas temprano

*La ruta critica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

1. Inicio Prximo: TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse. Es el tiempo ms temprano en el que una actividad pueda iniciarse. IP (actividad) = TP (evento en que comienza) 2. Terminacin Prxima: TP (actividad) = IP + duracin 3. Terminacin Lejana: TL (actividad) = TL (evento en que termina)

4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al proyecto. IL(actividad) = TL (actividad) duracin Holgura = IL IP = TL TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES ACTIVIDAD DURACION 1,2 4 2,3 2 2,4 3 2,5 1 3,4 0 4,5 5
* Es la ruta critica
TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM: El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El CPM considera tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante Libre Flotante Independiente Tiempos FLOTANTES TOTAL FT del Cpm: (FT): El Flotante Total del CPM equivale a la Holgura de actividad del PERT. Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son actividades de la Ruta Critica. Fsicamente estas holguras corresponden al retraso mximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecucin. Tiempos FLOTANTES Libre FL del Cpm: (FL): Flotante Libre es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos optimistas desde el inicio. Tiempos FLOTANTES Independiente FI del Cpm: (FI); es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad considerada comienza en el tiempo optimista.

IP 0 4 4 4 6 7

TP 4 6 7 5 6 12

TL 4 7 7 12 7 12

IL 0 5 4 11 7 7

H 0* 1 0* 7 1 0*

CRITERIOS PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DEL PROYECTO:

Criterios para acortamiento de la duracin del proyecto: Para reducir la duracin total del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las actividades crticas. El procedimiento es el siguiente: Calcular los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar una actividad. Determinar las holguras de actividad o flotantes totales. Identificar la Ruta Critica. Analizar cuales de las actividades crticas se pueden acortar. EJEMPLO ILUSTRATIVO

Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el

proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica, se pide: a) Sealar el camino crtico y explicar su significado.

El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. El camino crtico est formado por las situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general. Elaboracin de la respuesta:

El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. Est formado por las situaciones en las

que el tiempo early y last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el camino crtico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atencin, puesto que es esta parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la realizacin del proyecto planificado.

III.

CASO APLICATIVO DE: CONCEPTO DE CAMINO CRITICO:

EJEMPLO 1: Programacin por camino crtico. Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre s. Cada tarea tiene algn tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas.

Supongamos el siguiente proyecto: Se debe tender una lnea telefnica a lo largo de una ruta. Para esto se debe: a) b) c) hacer agujeros, erguir postes y finalmente tender la lnea.

Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la lnea. El esquema de prioridades es el que sigue:

Donde: A1: Agujereado del sector 1 A2: Agujereado del sector 2 P1: Posteado del sector 1 P2: Posteado del sector 2 T1: Tendido del sector 1 T2: Tendido del sector 2 Asegrese de haber comprendido el esquema. Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre grafos, con la siguiente convencin: Las tareas sern simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalizacin de cada tarea. Note que cada nodo tiene un nombre n.

Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1. Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para mostrar la lgica del proyecto. Halle el error en el diagrama que sigue:

Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos sucesos) Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otra grficas. En todos los casos verifique que se cumpla la lgica del mismo. Fecha temprana

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el proyecto en el da 0. Comenzamos la tarea AB el da 0. En los ejemplos dados aqu supondremos siempre que la duracin est expresada en das. Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE? (El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE) Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB. La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD? (El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED). Obviamente el da 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, ms lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ). La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED? (El suceso E indica la finalizacin de.........., y de........el comienzo de.........). Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha ms temprana para comenzar ED es 6. La situacin queda representada as:

Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF? Dedzcalo convenientemente. La situacin queda representada as:

En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ? Dedzcalo convenientemente. La situacin queda representada as:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 das. Fecha tarda

La ltima fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el da 15.

Cul es la fecha tarda para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9). Supongamos que la comienzo el da 12. Entonces: 12 (suceso D) ms 4 (duracin DF) hace que e proyecto termine el da 16, es decir un da ms tarde.

Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

Cul es la fecha tarda para el suceso C? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y ( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duracin de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real).

Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

Determine la fecha tarda del suceso A.

Analicemos las fechas de la tarea CD Ftc : 5 FTC: 6 ftf : 11 FTF : 11 Analice las tareas restantes con este mismo criterio Sucesos crticos Un suceso crtico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

Tareas crticas: Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos crticos que la determinan. Se encuentra entonces el camino crtico. (Subgrafo crtico) Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das. Luego si se incrementa la duracin de alguna de estas tareas, se incrementar la duracin del proyecto.

Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es proporcional a la duracin de a tarea. Esta proporcin se puede mostrar en el diagrama calendario. Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos crticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas crticas. Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.

Note el margen de la tarea CD (lnea punteada). Indica la cantidad de das que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto. El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de Camino Crtico.

EJEMPLO 2:

IV.

ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO:

DE

UNA

ACTIVIDAD

Tiempo o duracin esperado de una actividad: Es el tiempo esperado para la terminacin de una actividad Es el tiempo estimado que tiene una posibilidad 50 50 de ser sobre o sublogrado Es el tiempo promedio o duracin promedio de una actividad Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e incertidumbre de su cumplimiento: Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e incertidumbre de su cumplimiento Duracin de una actividad: optimista(a), pesimista(b), ms probable(m) Duracin media de una actividad (te) Certeza del valor de te Clculo de la incertidumbre de te La varianza Duracin de una actividad: Duracin de una actividad Duracin optimista(a): perodo de tiempo ms corto para ejecutar una actividad Duracin pesimista(b): perodo de tiempo ms largo para ejecutar una actividad Duracin ms probable(m): estimacin ms realista del perodo de tiempo para ejecutar una actividad Duracin media de una actividad:

Duracin media de una actividad La Duracin media de una actividad , tiempo esperado o duracin prevista (te) est determinada en base a las tres duraciones con la siguiente frmula: te=(a+4m+b)/6 Certeza del valor de te: Certeza del valor de te El valor de te es el valor de la distribucin beta (se comporta como mediana), divide al rea de probabilidades en dos partes de 50% y su ubicacin respecto a la moda m nos lleva a deducir los siguiente: Cuando la duracin media te calculada es mayor que la duracin ms probable (m) est tiende a la duracin optimista a, dando lugar a una distribucin asimtrica a la izquierda; implica que am > mb. La duracin ms probable m siempre coincide con la moda de la distribucin. Certeza del valor de te: Certeza del valor de te Cuando la duracin media te calculada es menor que la duracin ms probable (m) est tiende a la duracin pesimista b, dando lugar a una distribucin asimtrica a la derecha; implica que am < mb. Cuando la duracin media te calculada es igual a la duracin ms probable (m) est dar lugar a una distribucin asimtrica La duracin ms probable m siempre coincide con la moda de la distribucin.

Clculo de la incertidumbre te : Clculo de la incertidumbre te La medida adecuada para expresar la incertidumbre de Te es la varianza de la distribucin de probabilidades Te b a Te b a Te b a m m m Ejemplo: certeza de Te: Ejemplo: certeza de Te Calcular la duracin del proyecto Determinar la Probabilidad de terminar en 52 das Si queremos probabilidad de 97% en terminar, determinar Te Determinar la probabilidad de terminar 3 das antes o 3 das despus de la fecha esperada media Tp Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm : Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm Costo directo Costo normal Costo tope Costo indirecto Costo total Multas Premios Unidades monetarias Relacin entre duracin y costo directo de un proyecto Se estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad, y se determinan las partes crticas del proyecto La Red es el mapa, la representacin grfica de la organizacin interna del proyecto. Como se observa en la figura No. 1.

ESTIMACION DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA DURACION TOTAL DEL PROYECTO Programacin De Tiempo: En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra. El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y segn la experiencia de los responsables del proyecto. En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones ptimas o ideales. b. Tiempo normal o duracin ms probables. c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto. En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT CPM. Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de cada actividad del proyecto. Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinndose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duracin se tomar la de mayor tiempo y se presenta subrayando la lnea de las flechas. La ruta critica determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idntico en la duracin total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningn margen. Estadstica: Dentro de ella principalmente: a. Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de ellos. b. Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a las condiciones reales c. Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que deben contrastarse empricamente. Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestin. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos

candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a mquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco ms rpida con un promedio de 14 minutos y una desviacin estndar de 30 segundos por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan de acuerdo a una distribucin de Poisson. La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos estn en el sistema son menores al igual que el tiempo en lnea de espera.

CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, bsicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo. Los costos totales por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo. EJECUCION Y CONTROL A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el da correspondiente al evento cero y se comienza la ejecucin del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relacin a las actividades programadas, la identificacin eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de informacin adecuado que permitirn a los administradores la correccin oportunamente (retroalimentacin del proyecto). TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin, en la investigacin de mercados, entre otros. Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia. La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de : Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin. El valor esperado de cada rama. Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.

V.

DISTRICUCION BETA. EXTENSION DE LA DURACION Y TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO - CERTEZA DE "Te" Y TAMBIEN DE LA INCERTIDUMBRE DE Te - LA VARIANZA. FACTOR DE PROBABILIDAD "Z". Distribucin Beta: La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es

una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1. El estimado de tiempo ms probable, m; 2. El estimado de tiempo ms optimista, a; y 3. El estimado de tiempo ms pesimista, b. (ms adelante se detalla). El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD.- Es el tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el

tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad. Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas.

P( x 15 ) P( z
INCERTIDUMBRE:

15 12 ) P( z 1.57 ) RC 1.91 P( x 15) P( z 1.57) 0.942 94.2% ) P( z

x t RC

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades mencionadas anteriormente:

1.-

El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

to + 4tm + tp te = 6
Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto.

TABLA

Cdigo de la actividad A B C D E F G H I J

Tiempo optimista(to) 3.0 1.0 1.5 1.2 2.0 1.8 3.0 2.0 0.5 0.8

Tiempo mas probable(tm) 5.5 1.5 3.0 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1

Tiempo pesimista(tp) 11.0 5.0 4.5 4.0 8.0 5.0 7.0 5.2 2.3 2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

1.8 + 4(2.8) + 5.0 te = 6

Comentarios A pesar que en la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un numero grande de veces; mas bien, por lo general ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor estimador nico del

= 3.0

tiempo que se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se utiliza. EL MTODO PERT EN CERTEZA: CONSTRUCCIN: La red es la representacin grfica de la secuencia de acontecimientos y de actividades, desde el acontecimiento inicial al acontecimiento final. Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza puede identificarse. Se transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..) Actividad ficticia: No consume tiempo. Suceso, momento, nodo: Determinado por el inicio o conclusin de cada actividad. Habitualmente tiene tres valores: El nmero t1 o fecha temprana de inicio t2 o fecha tarda del inicio. Holgura: Es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la tarda. Camino crtico: Corresponde a la secuencia de actividades y sucesos (acontecimiento) que consumen ms tiempo. Se representa por una lnea doble o ms marcada.

Red de actividades en arcos Actividades = arcos Nodos = eventos

S y T debern completarse antes de que se inicie U1234ST. Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final 2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo. No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos an no numerados

COSTO Y DURACION PTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM:

Planteado el grafo de actividades y la estimacin de cada duracin, se proceder a la evaluacin de la duracin y el costo optimo del proyecto. El anlisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre el plazo contractual, es lo que determina que la culminacin del proyecto se mantenga en el plazo previsto o se tenga que proceder a su aceleracin. El sistema pert-cpm/costos, nos presenta una tcnica de clculo de como determinar el costo de un proyecto conociendo la limitacin en la aceleracin de las actividades y las posibles alternativas en las variaciones de los costos directos, mediante la combinacin denominada duracin optima-costo mnimo. El planteamiento de clculo de este sistema considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un costo directo que crece a medida que se acorta la duracin y un costo indirecto que aumenta proporcionalmente con el tiempo de ejecucin. RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE LA ACTIVIDAD: Siempre que se quiera acelerar una actividad, habr que gastar ms dinero, debido al pago de diversos adicionales. Ejm: El tiempo normal de realizacin de una actividad es de 10 das, empleando para ello 4 maquinas y 4 operarios. Analicemos las posibles alternativas para acelerar la realizacin de la actividad. Alternativa N1: tiempo normal. 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10 das.

Alternativa N2: 8 operarios trabajando de la siguiente forma. 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8 das. 4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N3: 8 operarios trabajando de la siguiente forma. 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6 das. 4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.

Alternativa N4: 12 operarios trabajando en la siguiente forma. 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 4 das. 4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das. 4 hombres trabajando con 3er turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N5: Si se utiliza ms de 12 operarios para realizar el trabajo, el costo se disparara sin disminuir la duracin del trabajo.

Alternativa N6: si se utiliza 3 operarios, el trabajo se alargara 13.3 das. Alternativa N7: si se utiliza 2 operarios, el trabajo se alargara 20 das. Alternativa N8: si se utiliza 1 operarios, el trabajo se alargara 40 das. En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra sern mayores por el pago de adicionales y si la duracin es mayor a la normal, los costos tambin sern mayores.

SIMULACIN
1. INTRODUCCION La tcnica de simulacin es desde hace mucho tiempo una herramienta importante para el diseador. Durante muchos aos, se han usado modelos a escala de mquinas, para simular la distribucin de planta. La simulacin comn se uso inicialmente en la investigacin de operaciones, surgi por primera vez en el trabajo de John Von Neumann y Stanislaw Ulam, en los ltimos aos de la dcada de los 40. Quienes a travs del anlisis de Montecarlo en conjunto con una tcnica matemtica, resolvieron problema

relacionados con las barreras nucleares de proteccin, demasiado costosas para someterlas a pruebas de experimentacin o demasiado complejas para realizar sus anlisis. Un el advenimiento de las computadoras, en los primeros aos de la dcada de los 50, la simulacin experiment un avance substancial. En la actualidad se resuelven incontables problemas de negocios, puesto que la simulacin en la computadora es un mtodo econmico y rpido para efectuar la vasta cantidad de clculos que se requieren. 1 .1 USOS Y RAZONES DE LA SIMULACION Las reas de aplicacin de la simulacin son muy amplias, numerosas y diversas, basta mencionar slo algunas de ellas: Anlisis del impacto ambiental causado por diversas fuentes Anlisis y diseo de sistemas de manufactura Anlisis y diseo de sistemas de comunicaciones. Evaluacin del diseo de organismos prestadores de servicios pblicos (por ejemplo: hospitales, oficinas de correos, telgrafos, casas de cambio, etc.). Anlisis de sistemas de transporte terrestre, martimo o por aire. Anlisis de grandes equipos de cmputo. Anlisis de un departamento dentro de una fbrica. Adiestramiento de operadores (centrales carboelctricas, termoelctricas, nucleoelctricas, aviones, etc.). Anlisis de sistemas de acondicionamiento de aire. Planeacin para la produccin de bienes. Anlisis financiero de sistemas econmicos. Evaluacin de sistemas tcticos o de defensa militar. La simulacin se utiliza en la etapa de diseo para auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o diseo o bien a un sistema ya existente para explorar algunas modificaciones. Se recomienda la aplicacin de la simulacin a sistemas ya existentes cuando existe algn problema de operacin o bien cuando se requiere llevar a cabo una mejora en el comportamiento. El efecto que sobre el sistema ocurre cuando se cambia alguno de sus componentes se puede examinar antes de que ocurra el cambio fsico en la planta para asegurar que el problema de operacin se soluciona o bien para determinar el medio ms econmico para lograr la mejora deseada. Todos los modelos de simulacin se llaman modelos de entrada-salida. Es decir, producen la salida del sistema si se les da la entrada a sus subsistemas interactuantes. Por tanto los modelos de simulacin se corren en vez de resolverse, a fin de obtener la informacin o los resultados deseados. Son incapaces de generar una solucin por si mismos en el sentido de los modelos analticos; solo pueden servir como herramienta para el anlisis del comportamiento de un sistema en condiciones especificadas por el experimentador. Por tanto la simulacin es una teora, si no una metodologa de resolucin de problemas. Adems la simulacin es solo uno de varios planteamientos valiosos para resolver problemas que estn disponibles para el anlisis de sistemas. Pero Cundo es til utilizar la simulacin? Cuando existan una o ms de las siguientes condiciones: No existe una completa formulacin matemtica del problema o los mtodos analticos para resolver el modelo matemtico no se han desarrollado an. Muchos modelos de lneas de espera corresponden a esta categora. Los mtodos analticos estn disponibles, pero los procedimientos matemticos son tan complejos y difciles, que la simulacin proporciona un mtodo ms simple de solucin. Las soluciones analticas existen y son posibles, pero estn mas all de la habilidad matemtica del personal disponible El costo del diseo, la prueba y la corrida de una simulacin debe entonces evaluarse contra el costo de obtener ayuda externa. Se desea observar el trayecto histrico simulado del proceso sobre un perodo, adems de estimar ciertos parmetros. La simulacin puede ser la nica posibilidad, debido a la dificultad para realizar experimentos y observar fenmenos en su entorno real, por ejemplo, estudios de vehculos espaciales en sus vuelos interplanetarios. Se requiere la aceleracin del tiempo para sistemas o procesos que requieren de largo tiempo para realizarse. La simulacin proporciona un control sobre el tiempo, debido a que un fenmeno se puede acelerar o retardar segn se desee.

1. 2 PROCESO DE SIMULACION Antes de especificar los aspectos ms importantes que se presentan al formular problemas de simulacin, ser til definir esta. La simulacin es la utilizacin de un modelo de sistemas, que tiene las caractersticas deseadas de la realidad, a fin de reproducir la esencia de las operaciones reales. Tambin se le ha definido como una representacin de la realidad mediante el empleo de un modelo u otro sistema que reaccione de la misma manera que la realidad, en un conjunto de condiciones dadas. Ninguna de estas definiciones incluye todos requisitos fundamentales de esta, como son, el uso de los modelos matemticos, las computadoras, los procesos estadsticos o estocsticos, los casos las suposiciones y los cursos de accin alternativos. La definicin ms general y amplia de esta: una tcnica cuantitativa que utiliza un modelo matemtico computarizado para representar la toma real de decisiones bajo condiciones de incertidumbre, con objeto de evaluar cursos alternativos de accin con base en hechos y suposiciones. La simulacin es til en la resolucin de problema de negocios cuando no se conocen parcialmente las variables con anticipacin y no existe una manera fcil de encontrar estos valores. El problema se parece que al de la secuencia, para la cual no se conoce una frmula ya elaborada por encontrar el ensimo (o ltimo) termin. El nico hecho conocido es una regla (relacin recursiva) que permite encontrar el siguiente trmino a partir de los ltimos. Bsicamente, la nica manera de descubrir el ensimo trmino es aplicando la misma regla una y otra vez hasta llegar a dicho trmino. La simulacin utiliza un mtodo para encontrar estos estados sucesivos en un problema, aplicando repetidamente las reglas bajo las que operan el sistema. Este eslabonamiento sucesivo de un estado particular con otros anteriores es una caracterstica importante de la simulacin. Generalmente, la simulacin implica la construccin de un modelo matemtico que describa el funcionamiento de sistema en cuanto a eventos y componentes individuales. Adems, el sistema se divide en los elementos y las interrelaciones de aquellos elementos de comportamiento previsible, al menos en funcin de una distribucin de probabilidades, para cada uno de los diversos estados del sistema y sus insumos. La simulacin es un medio de dividir el proceso de elaboracin de modelos en parte componentes ms pequeas y combinarlas en el orden natural o lgico. Lo que permite el anlisis en computadoras de los efectos de las interacciones mutuas entre esta. Debido al error estadstico, es imposible garantizar que se encontrar la respuesta ptima, no obstante la respuesta estar por lo menos prxima a la ptima si el problema se simula correctamente. En esencia, el modelo de simulacin realiza experimentos sobre los datos de una muestra ms que sobre el universo entero, ya que esto sera demasiado tardado, inconveniente y costoso. Planificar un proceso de simulacin requiere de los siguientes pasos: a) Formulacin del problema. b) Recolleccin y procesamiento de la informacin requerida. c) Formulacin del modelo matematico. d) Evaluacin de las caracteristicas de la informacin procesada. e) Formulacin de un programa de computadora. f) Validacin del programa de computadora. g) Diseo de experimentos de simulacin. h) Analisis de resultados y validacin de la simulacin. Casos en los que usa la simulacin:

Inestabilidades y variabilidad en el sistema: Cuando hay inestabilidades en el sistema (es decir el sistema no se estabiliza por efecto de las tasas de entrada y de salida por ejemplo) se debe usar simulacin pues la optimizacin no lograra un resultado ptimo. En el caso del estudio de un centro de atencin de un banco podra arrojar como resultado que se necesita un nmero muy elevado de cajeros si el sistema explota. As mismo, la simulacin se vuelve una valiosa herramienta cuando existen numerosas relaciones entre variables, y ms an cuando estas relaciones no son perceptibles. Un ejemplo de esta relacin podra ser en manufactura la tasa de produccin de una mquina al comienzo de la cadena que afectar sin duda el throughput del final de la cadena. Otro ejemplo de esta situacin podra ser cuando en su empresa buscan implementar un sistema Kanban con todas las de la ley. Debido al nmero tan elevado de interacciones de este sistema, slo han podido lograrse aproximaciones muy simplificadas del modelo a travs de mtodos como optimizacin, por eso la simulacin resulta una muy buena opcin. Un ltimo ejemplo de esta situacin es el manejo de inventarios de la industria automotriz donde una multitud de variables inciden sobre el manejo de los inventarios (algunas: manejo del efecto ltigo, pluralidad de orgenes y destinos,) Varios objetivos esenciales: cuando una situacin debe resolverse siguiendo varios objetivos (ej.: objetivos financieros, recursos, eficiencia, productividad y calidad) que en muchos casos son contradictorios es preferible usar simulacin. Aunque existen mtodos sofisticados de optimizacin (multiobjetivos o mediante algoritmos genticos con su respectiva funcin de fitness), estas tcnicas corren un alto riesgo de obtener un resultado incorrecto por la forma como se parametrizan. Incluso, en muchos casos no es posible definir de manera sencilla qu objetivo tiene mayor prelacin y en que proporcin en comparacin con los dems objetivos. Es por esto que se logra una mejor visualizacin de la situacin usando simulacin. (Incluso puede pensarse en combinar simulacin y optimizacin de manera combinada como lo veremos ms adelante en el artculo). Ejemplos de esto podran ser las necesidades contradictorias de servicio al cliente y reduccin de costos en servicios de atencin al cliente como call centers y sucursales bancarias. Otro caso tpico en sistemas de produccin es la clsica disyuntiva entre tasa de produccin y material en proceso, donde una mayor tasa de produccin incrementa el producto en proceso. Idealmente se quera minimizar el trabajo en proceso y maximizar la tasa de produccin, lo que los hace variables que cambian de forma indirectamente proporcional. Funciones objetivo y restricciones no lineales: cuando la funcin objetivo y las restricciones no son lineales la simulacin es una excelente herramienta que permite evitar las dificultades que presenta resolver este tipo de complejidades a travs de la optimizacin. Algunos incluso no pueden resolverse usando optimizacin y deben reformularse para conseguir un planteamiento lineal. Algunos ejemplos son la optimizacin de portafolios de inversin, en los cuales hay funciones objetivo que consideran el VAR e incluso otras medidas de riesgo distintas y no lineales, o tambin restricciones de este estilo ante un objetivo de maximizacin del retorno. Falta de datos: en los casos en los que en su organizacin no existan datos generosos del sistema, puede ser una mejor opcin la simulacin puesto que puede emplear distribuciones como la triangular o la Beta que aunque no le darn un resultado de la mayor precisin, s podrn darle una idea del funcionamiento del sistema de forma tal que pueda definir y evaluar polticas. Es importante aclarar que estas deben ser utilizadas con mesura y teniendo en cuenta siempre un adecuado anlisis de sensibilidad a los parmetros en el sistema.