Internationalisation de Vale 1997 2002

Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 1
Universit de la Sorbonne
Paris IV

Master : Spcialit Aires Culturelles

Mention : Histoire Moderne et Contemporaine

Mmoi re de Recherche 2 me anne

Hi l det e de Moraes Vodopi ves

La Mondialisation, internationalisation des
entreprises brsiliennes, le cas de Vale
1997-2002

Sous l a di rect i on Prof. Dr. Lui z Fel i pe de Al encast ro

Septembre2011



Aussi suis-je triste, orgueilleux : de fer.
Quatre-vingt-dix pour cent de fer sur les trottoirs.
Quatre-vingt pour cent de fer dans les mes.
Carlos Drummond de Andrade
1

Mais pourtant laissez-moi parler votre misricorde, moi, terre et cendre.
Augustin
2

Je ddie ce mmoire Antonio et Hilma, mes parents, qui mont appris la valeur de
lassociation de lesprit et de lamour, du concret et de limmatriel. Et mes filles, Elisa,
Raquel et Natalia.. qui jaimerais inspirer le got de la recherche de la Vrit.
Et pour Beatriz qui vient darrive du chocolat.

Totus tuus,

H.M.V.

1
Carlos Drummond de Andrade, Neuf Poems inedit traduit en franais. Traduits du portugais par Maria do Carmo Campos
2
Aurelius Augustin, Confessions Accessible http://www.abbaye-saint-benoit.ch/saints/augustin/confessions/livre1.htm
Sommaire

REMERCIEMENTS 7
INTRODUCTION 8
PREMIREPARTIE:CONTEXTEETDBATTHORIQUE 18
CHAPITRE1MONDIALISATIONETCRISESECONOMIQUES1970-2000 21
CHAPITRE2LAVOIEBRESILIENNE:LIMPACTDELAMONDIALISATIONSURLECONOMIEDUBRESIL 28
CHAPITRE3LAPRIVATISATIONAUBRESIL 44
DEUXIME PARTIE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION DE VALE ET GENSE
DUNE ENTREPRISE GLOBALE 56
CHAPITRE 1 PROCESSUS ET MIS EN PLACE DE LA PRIVATISATION DE VALE 58
CHAPITRE2MISEENPLACEDUNENOUVELLESTRUCTUREDENTREPRISE 70
CHAPITRE3LAGESTATIONDUNEMULTINATIONALTUPINIQUIM1997-2002 80
CONCLUSION 108
SOURCES 116
ANNEXES 123
INDEXFIGURES 161
INDEXTABLEAU 161
INDEXDENOMDEPERSONNES 163
INDEXDESENTREPRISES 164
TABLEDABRVIATIONS 165
TABLEDESMATIERES 167

Remerciements

Avant tout, ma reconnaissance sadresse mon directeur de recherche, Professeur
Luiz Felipe de Alencastro pour sa confiance ainsi que les prcieux conseils qui
mont permis de surmonter mes difficults et de progresser dans ma recherche.

Toute ma gratitude va galement au Professeur Vania Leite Froes la Universidade
Federal Fluminense, qui ma guid dans mes premires dmarches, et au Professeur
Dominique Barjot, directeur adjoint de la UMR 8596 Centre Roland Mousnier,
pour ses excellentes suggestions et informations toute au long de ce projet.

Jexprime ma gratitude envers les professeurs Alvaro Cyrino, directeur adjoint de la
Fundao Getulio Vargas Rio et au professeur Daniel Aaro Reis, professeur
dhistoire contemporaine Universidade Federal Fluminense pour toutes leurs
suggestions.

Je voudrais exprimer mes remerciements sincres aux anciens PDGs de Vale :
Eliezer Baptista et Jorio Dauster Magalhes ; Gabriel Stoliar, directeur financier ;
Roberto Castello Branco, directeur de relations avec les investisseurs et Fabio
Barbosa, CFO, pour leur accueil bienveillant, les interviews quils ont acceptes, et
cela malgr un emploi du temps charg. Leur exprience a enrichi ce travail. Parmi
eux, je ne peux oublier le conseiller Renato Gomes, pour son soutien et son amiti.
Je remercie aussi la bibliothque de Vale, pour la gentillesse avec laquelle ils mont
accueilli.

Je tiens remercier tous les membres dEquipes dAccueil et Amiti pour les
tudiants trangers, pour leur sympathie et enthousiasme et mes amis : Charles
Rassaert, Christophe Ramon, Baudouin Houdart et les Bodnan, Philippe et Laure,
qui ont eu la gentillesse de lire et corriger ce travail. Je noublie pas lamiti quils
mont tous tmoigne au quotidien.

Je remercie galement Marco Aurelio Costa et Claudio Pfeil et tous les autres qui
ont contribu ce mmoire. En particulier, je remercie aux collgues Rodrigo
Penalva et Gilberto Xavier Cardoso Junior, Catarina Pedrosa et Raphael Biderman
qui mont donn de prcieuses informations sur lentreprise et lindustrie.

Une pense particulire est adresse ma famille et Edson, toujours la para o
que der e vier.

Introduction

dans chaque ville inconnue que je visite, je vais dabord aux fondations
sur lesquelles elle est rige, afin de dduire laujourdhui dhier.
Stefan Zweig
3

Ce mmoire traite de linternationalisation de la Companhia Vale do Rio Doce, o
simplement, Vale. Dans cette tude nous nous intresserons lvolution sans prcdent
dune entreprise minire brsilienne, devenu la deuxime plus grande du monde. Mais
galement au poids international que celle-ci a acquise tout au long de son parcours hors du
commun.
Lhistoire des lentreprises est une discipline qui nat dans les annes 1920
luniversit amricaine de Harvard. Cette histoire est au programme depuis 1927. Elle
favorise la recherche et un nouvel aperu de lvolution et du fonctionnement de lentreprise.

Sources
Au cours de cette tude, jutiliserai deux types de sources; des interviews et de
documentation crite. Parmi ces diffrentes donnes se trouvent des informations financires
relatives lentreprise et lindustrie disponible au publique. Par la suite, je mappuie
beaucoup sur des analyses de banques brsiliennes et trangres. Et enfin, je me sers des
statistiques conomiques du gouvernement brsilien et des organismes internationaux. Jai
utiliss des articles dans la presse de lpoque accessible sur linternet et dans les archives de
lentreprise. De ce type de source, jai tir des comparaisons entre Vale et ses concourants.
Ce point de vue financier va nous aider valuer les stratgies de lentreprise.

3
S. Zweig, Le Brsil terre davenir (Brasilien, ein land der zukunft), ditions de lAube, Paris, 1998.
Concernant la documentation orale, je me suis servie des interviews et aid des
techniques de lhistoire orale. Jai prpar des questions et jai laiss les interviews
sexprimer librement. Jai enregistr les interviews et transcrits les informations. En outre, les
rapports administratifs annuels et les prsentations aux investisseurs ont forms la base
stratgique de lentreprise.

Les ouvrages fondamentaux sur linternationalisation de Vale
A propos de linternationalisation de Vale, jai travaille avec la bibliographie
suivante. Armando Dalla Costa aborde la question de linternationalisation de Vale dans le
contexte des annes 2000. Mon travail et celui de Dalla Costa concident thmatiquement et
par la proximit des priodes. Ils renvoient aux rcents changements : la privatisation, la
diversification des activits, lachat des concurrents et linternationalisation. Pourtant, il se
prolonge jusque 2007, quand je me concentre ici sur la priode 1997-2002. Thais Regina
de Oliveira e Spanazzi et Germano de Paula traitent de la stratgie de lentreprise. Ce
mmoire a t crit avant lacquisition dInco. Je mappuie galement sur la thse de
Eduardo Pfiffer Amiel : Des fusions et des acquisitions stratgiques dans le minerai de fer.
Une tude de cas de la Companhia Vale do Rio Doce. Lauteur analyse linterdpendance
entre lindustrie minire et lindustrie sidrurgique pour la priode 2000-2004. Il importe
aussi de parler de lanalyse quantitative que fait Gilberto Xavier Cardoso Junior au sujet de la
concentration industrielle. Il donne lexemple de Vale et Caemi
4
. Par ailleurs, le travail rcent
de Rodrigo Penalva dans le champ de la stratgie de gestion fut une riche source
dinformations. Il a utilis des modles de performance pour faire une analyse longitudinale
de lentreprise pour la priode 1942-2010. En plus, il faut noter aussi la thse en sciences
politiques de Martha Zorzal e Silva, sur le rle de Vale do Rio Doce dans la stratgie de
dveloppement brsilien en 2004. Ce travail se concentre sur la relation entre ltat et
lentreprise.

4
Quand Vale achte Caemi, le groupe japonais MITSUI rejoint le groupe de contrle . 09/04/2003 Mitsui & Co., Ltd a
envoy le communiqu suivant BOVESPA: Mitsui & Co., socit japonaise base Tokyo , au Japon, annonce que le
09/02/2003, aprs l'achvement de toutes les conditions lgales et contractuelles, Bradesplan Participacoes SA a acquis
19.607.357 actions ordinaires de Valepar SA (Valepar), socit mre de la Companhia Vale do Rio Doce (CVRD),
reprsentant 5,05% du capital total et 7,84% des actions votantes de CVRD pour 830 millions de dollars. En consquence de
cette acquisition, Mitsui a rejoint Valepar le pacte d'actionnaires, selon laquelle, et compte tenu de la participation acquise,
Mitsui aura le droit, travers Valepar, de nommer les membres du conseil d'administration de CVRD. Source : Bloomberg,
cit par Rodrigo Penalva, email 02/08/2011. Voir aussi dans les annexes communication de BRADESPAR.
Dcoupage chronologique
Ds ma premire recherche, jai cherch comprendre les vnements qui ont
entran le rapport de la compagnie avec ltranger, ainsi que son influence dans son
dveloppement. Dans le processus dinternationalisation de lentreprise, jai examin les
points suivants :
a) Lhistoire des mines de fer au Brsil, les premires institutions et la
rglementation de lexploration minire partir de la priode coloniale.
b) Les innovations technologiques du XIXe sicle, les exigences des socits
industrielles.
c) Les transformations conomiques qui rsultent des deux grandes guerres et de
leur limpact sur lconomie brsilienne.
d) La fondation de lentreprise sous le gouvernement de Getulio Vargas
5
et le
processus dindustrialisation du Brsil.
e) Lenvironnement politique et conomique du Brsil au dbut du XXe
sicle, les crises et les transformations dans lconomie mondiale. La
premire et la seconde guerre mondiale.
Cest ainsi que je me suis permis de dcouper le processus dinternationalisation de
Vale en trois phases. Dans la premire phase, lentreprise tait un exportateur important
6
. La
deuxime phase de linternationalisation, entre 1950 et 1970, est marque par un march en
expansion, et de conqute de nouvelles frontires
7
. LOrient devenant le nouveau port de
destination de minerai brsilien. Mon master 1 a port sur ces deux priodes. Enfin, la
troisime phase de linternationalisation est marque par la consolidation de lindustrie
minire, en particulier aprs 2000.
Ma recherche actuelle se concentre sur la priode postrieure la privatisation de
lentreprise, de 1997 2002, lorsque la nouvelle direction met en uvre le plan stratgique.
Pour la socit, il sagit dun moment dintense transformation. Press par un environnement
concurrentiel, l'entreprise passe par des changements dans la structure de contrle. Un plan
stratgique est dfini en 2001 ; lengagement faire de Vale d'une entreprise mondiale

5
Getulio Vargas Dornelles (1909-1954) prsident du Brsil de 1930 1945 et de 1951 1954.
6
Les origines de la loi minire qui remonte au XVIe et XVIIe sicle vont avoir des effets sur la participation des
investisseurs trangers dans lindustrie minire. Il est important aussi dvoquer le contexte du dbut du XXe sicle qui a
influenc la demande de fer au Brsil et dans le monde. La situation politique au sein du pays et la guerre en Europe ont
influenc la nationalisation de lentreprise qui prcdait la Vale, Itabira Ore Company.
7
Dans les annes 1940 et 1970, la compagnie commence crer de nouvelles solutions de marketing et logistiques.

devient une priorit. En tant que socit cote en bourse, la socit cherche a maximiser la
valeur pour ses actionnaires et autres parties prenantes. Dans cette perspective, pour Vale,
raliser son internationalisation constitue une tape cl.
La mondialisation contemporaine
Le concept de mondialisation devient courant au dbut des annes 1980 avec la
publication de larticle de Theodore Levitt : La Mondialisation des marchs
8
. Diffrents
tmoins attestent quil ne sagit pas dun phnomne nouveau. A ce titre Stephen Green,
PDG de la banque HSBC, voque le tmoignage dun religieux protestant du XIXe sicle :
Les peuples civiliss ne sont plus trangers les uns aux autres en aucune
partie du monde. Leur splendide quipement naval transporte avec un maximum de
facilit et de confort leurs hommes daffaires, leurs envoys diplomatiques et leurs
voyageurs curieux, adonns au seul souci de voyager, jusque dans les contres les
plus loignes. De magnifiques wagons de chemin de fer leur permettent de pntrer
dans lintrieur des terres et de rentrer chez eux chargs de renseignements, pleins
dides nouvelles et ouverts de nouveaux projets, de nouvelles entreprises.
9

Par ailleurs, la mondialisation reste un sujet polmique. Dans le paragraphe suivant, le
journaliste du New York Times, Daniel Dresner, rsume la litanie habituelle des accusations
portes contre la mondialisation conomique.
La mondialisation appauvrit les pays en voie de dveloppement ainsi que la
classe moyenne aux uvres-Unis. La rduction des barrires au commerce
encourage l'exploitation du travail des enfants, favorise un nivellement par le bas des
normes environnementales, loigne de leurs familles les femmes des pays du tiers-
monde , homognise les cultures disparates autochtones et les rgle les engrenages
de la dmocratie en faveur des socits multinationales rapaces.
10
De toute faon, la croissance des relations internationales des dernires dcennies du

XXe et du dbut du XXIe sicle concide avec lavnement de nouvelles puissances
conomiques, aujourdhui plus communment appeles les pays mergents. Parmi eux, ce
trouve le Brsil.

8
T. Levitt, Globalization of the markets , Harvard Business Review, May-June 1983.
9
S. Green Valeur Sre, ditions Parole et Silence en partenariat avec le Collge des Bernardins, 2010, p.65-66, citant
Charles Taze Russell.
10
D. Drezner, Globalization without riots , New York Times, 18/04/2004.
De la colonie portugaise au Brsil mergent les rfrences historiques du rapport avec
ltranger.
Les plus anciens repres du Brsil font dj rfrence au domaine international. De sa
colonisation aujourdhui, le rapport avec ltranger est un fait signifiant pour le pays. En
temps que march de consommateur, fournisseur technologique et de part la rglementation
dinspiration europenne, il est impossible de dtacher le Brsil du reste du monde. Pourtant,
le Brsil reste un mystre, ancr dans les strotypes. Nous pouvons peut-tre affirm que
limage que les trangers ont du Brsil nest pas trs diffrente de limpression que lcrivain
autrichien Stefan Zweig dcrivait dj dans lintroduction de son livre Le Brsil, terre
davenir, dans les annes 1930.
Appel me rendre en Argentine, je fus aussi invit visiter en mme temps
le Brsil. Je nen attendais rien de trs particulier. Je me faisais du Brsil la
reprsentation moyenne et ddaigneuse des Europens et des Amricains du Nord:
une de ces rpubliques sud-amricaines quon ne distingue pas trs exactement lune
de lautre, au climat chaud et malsain, dont la politique est trouble et dont les
finances sont dsoles, ladministration dficiente, dont seules les villes ctires sont
demi-civilises, mais aux beaux paysages et avec de nombreuses possibilits
inutilises en somme, un pays pour migrants dsesprs ou pour colons, mais dont
on ne pouvait aucun titre attendre une impulsion pour lesprit.
11

Zweig exprime un prjug rpandu pour mieux dcrire un pays qui possde les
ferments dun nouveau modle de socit cosmopolite. Cette expression terre davenir - est
devenu pendant longtemps un paradigme pour le Brsil: un pays qui avait un incroyable
potentiel mais qui au cours des annes commenait se demander si sa ntait pas une
maldiction parce que le future narrivait jamais. Avec une superficie de 8,5 millions de
km - soit de prs de 16 fois la France et la moiti de lAmrique du sud, le Brsil se place au
cinquime rang mondial derrire la Russie, le Canada, les Etats-Unis et la Chine. Les
relations du Brsil avec des nations industrialises ont connue des occasions de conflit.
12
La

11
S. Zweig, op. cit.
12
Selon L. A. Moniz Bandeira : Depuis le milieu du XIXe sicle, les intrts du Brsil sont toujours en conflit avec ceux
des grandes puissances industrielles, comme le Royaume-Uni et les tats-Unis. En 1850, le Brsil a rsist face la
pression des Etats-Unis ouvrir le fleuve Amazone. En 1863, aprs deux dcennies de frictions, le Brsil a rompu ses
relations diplomatiques avec la Grande-Bretagne et rsist la pression intense de renouveler l'accord de commerce
abandonne en 1842. Les relations entre les deux pays furent rtablies seulement en 1865, pendant la guerre de la Triple
Alliance contre le Paraguay (1864-1870), lorsque le Brsil a eu besoin de prts pour acheter des fournitures militaires.
tradition diplomatique brsilienne qui a commenc avec le baron de Rio Branco
13
dans les
annes 1920 a dur jusqu'aux annes 1970. Il est considr comme tant responsable de
la rorientation des politiques des affaires trangres brsiliennes de l'Europe vers les tats-
Unis.
14

Depuis l'apoge de croissance conomique du Brsil aux annes 1970, les
gouvernements militaires qui ont gouvern le Brsil ont dvelopp le concept de la
grandeur comme une dfinition de l'objectif national. En ralit, l'ide de
l'mergence du Brsil comme une grande puissance a t ancre dans la psych de
llite brsilienne bien avant le coup d'Etat. Invitablement, l'ambition du Brsil de
jouer un rle de plus en plus influent dans le monde et, avec le temps, de gagner
sa juste place prpondrante dans la structure internationale, a marqu fortement les
relations avec les Etats-Unis au cours du dernier quart du XXme sicle. Cette
ambition persiste dans le nouveau millnaire en tant que dterminant sous-jacent de
la politique trangre du Brsil.
15

Multinationales mergentes
Linternationalisation des entreprises
16
est un sujet qui suscite aujourdhui un vif
intrt au regard de ltude des pays mergents. Ce concept touche directement les questions
politiques et conomiques des nations. Beaucoup d'entreprises multinationales sont plus
puissantes financirement que des tats.
17
En 2000, General Motors avait un chiffre daffaire
plus important que le PIB du Danemark. Mitsubishi et Mitsui, avaient des chiffres daffaires
plus important que le PIB de pays comme le Portugal, lIrlande ou la Hongrie.
18
Les
statistiques sur les affaires transfrontalires ont enregistr une augmentation significative
des activits de fusions et acquisitions. Selon des tudes de Thompson Financial Securites
des donnes (2000), les processus de M&A ont connu une forte hausse de la fin des annes

13
Jos Maria da Silva Paranhos Jnior, baron de Rio Branco (1845-1912) professeur, jornaliste, diplomate, historien et
biographe.
14
M. Faro de Castro et M. I. Vallado de Carvalho, Globalization and Recent Political Transitions in Brazil International
Political Science Review / Revue internationale de science politique, Vol. 24, No. 4 Oct., 2003, pp. 465-490, Sage
Publications, Ltd. Stable URL: http://.jstor.org/stable/1601633. p. 475.
15
L. A. Moniz Bandeira, Brazil as a Regional Power and Its Relations with the United States American Perspectives,
Vol.33, No. 3, Brazilian Workers as National and International Actors, May, 2006, pp. 12-27 Sage Publications, Inc. Stable
URL: http://.jstor.org/stable/27647933 pp. 20-21.
16
La Compagnie hollandaise des Indes orientales, fonde en 1602 peut-tre considre comme la premire multinationale.
17
Voir annexe 44.
18
S. Anderson et J. Cavanagh, Of the world's 100 largest economic entities, 51 are now corporations and 49 are countries,
Institute for Policy Studies, 2000, acessible http://www.corporations.org/system/top100.html
1990. En1970, ces oprations ont reprsents 5% du PIB amricain, tandis quen 1999 elles
reprsentaient 25%.
19

Abstration faite de la souverainet nationale, nous notons une corrlation croissante
entre les IED
20
et le dveloppement conomique des pays. Le Boston Consulting Group
21

prpare un rapport annuel analysant les performances des 100 plus grandes multinationales
des conomies mergentes. Ces multinationales sont concentres principalement en Asie. La
Chine est le pays qui en compte le plus avec, 44. LAmrique latine en dnombre 18 dont 12
brsiliennes : notamment, Braskem, WEG, Coteminas, Embraco, Embraer, Gerdau, Natura,
Perdigao, Petrobras, Sadia, Votorantim, et Vale.
22

Prsentation de lentreprise Vale
Vale est le plus grand producteur mondial de minerai de fer et de pelotes
23
.
Lentreprise est l'une des 25 plus grandes socits cotes en bourse dans le monde, avec
une capitalisation boursire d'environ 160 milliards de dollars amricains.
24
En 2008, elle
tait la 363
me
dans le ranking de Fortune Global 500. En 2009, la 186
me
.
25
En plus, elle est
la plus grande entreprise prive dAmrique latine. Grce sa performance au cours des 10
dernires annes, Vale a t choisi comme l'un des 25 plus grands gnrateurs de valeur
durable pour les actionnaires dans le monde par le Boston Consulting Group.
26

Avant sa privatisation en 1997, Vale sorganise comme une grande holding qui
contient des oprations propres, des entreprises associes et contrles avec parfois des
participations stratgiques. La socit opre dans quatre secteurs d'activit:

19
E. Amiel Pfiffer, Adequao estratgica dos processos de fuses e aquisies no setor de minrio de ferro: estudo de
caso da Companhia Vale do Rio Doce, thse, PUC-RIO, 2004, http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/biblioteca/php/mostrateses.php?open=1&arqtese=0212262_04_ P.2
20
IED - l'investissement tranger direct. Selon la Banque centrale brsilienne (2006) - participation de plus de 10% dans une
entreprise situe dans un pays autre que celui o ils sont situs. UNCTAD (2006) a galement fait tat de deux autres
conditions pour la caractrisation de l'investissement tranger direct : la relation entre les entreprises qui ont long terme et
fonction-de la socit au sige de l'exercice d'influence importante de la gestion de la filiale l'tranger. Source : D.
Gonzales Chevarria, O investimento externo direto das maiores multinacionais brasileiras como funo de vantagens
especificas. memore mster. 2007. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, So Leopoldo, Brsil. Directeur de recherche:
Dr. Luciana Marques Vieira., p. 13.
21
Consultant en affaires amricain.
22
Boston Consulting Group, 2007. www.bcg.com
23
Le travail en pelotes consiste en un processus dagglomration du minerais dans des sphres de diamtre ayant les
caractristiques de qualit permettant leur application directe dans les fours sidrurgiques
(http://.administradores.com.br/artigos/inovacao_vale_aglomera_minerio_por_pelotizacao/21083 cit par Dalla Costa, op.
cit.
24
Webisite Vale. http://www.vale.com/pt-br/investidores/perfil-vale/fact-sheet/Documents/factsheetp.pdf
2525
CNNMoney http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/snapshots/6006.html
26
Ibid.
a) l exploitation de : i) minerai de fer et pelotes et de manganse ; ii) bauxite,
d'alumine et d'aluminium ; iii) minraux non ferreux, comprenant le nickel, le
cuivre, le kaolin, le potassium, le platine, les mtaux prcieux et le cobalt ;
b) transport, comprenant chemin de fer et les ports ;
c) des usines dacier et la mtallurgie ;
d) des usines de pte de bois et du papier.
Comme socit de ressources naturelles
27
, Vale a un rle important en tant que
gnrateur de richesse pour le pays. Dj en 1975
28
, la socit est devenue le premier
exportateur de minerai de fer au monde. Elle dtient 16% du march maritime du
produit. L'anne suivante, elle est devenue la principale gnratrice de devises trangres,
gnrant 717 millions de dollars en exportations.
29
lpoque de sa privatisation en 1997, le
fer reprsentait la deuxime ressource minire du Brsil avec une participation de 15%, juste
aprs le ptrole (39%).
30

Problmatique

La problmatique de cette recherche concerne le moment historique o Vale devient
une entreprise prive. Nous intresserons aux questions suivantes :

27
L'industrie minire au Brsil est trs diversifie. Il y a au moins 55 minraux actuellement exploits au Brsil. Chacun
avec une dynamique de march spcifique. Il est connu que l'exploitation minire a t historiquement significatif pour le
pays. Elle attire l'occupation de l'intrieur du territoire brsilien. Aujourd'hui encore, lexploitation minire est un vecteur
important de dveloppement rgional. Son impact conomique crot dans les rgions de faible densit de population et peu
diversifie des activits productives. Source : DNPM- 2007. Ramos Neves, da Silva, Universo da Minerao Brasileira ,
p. 3.
28
Dans les annes 1975, les systme de commercialisation de minerai se partage entre le Brsil, lAustralie, lInde et en
Amrique du Sud, le Chili et le Peru. En gros, la demande pour le minerai de fer par voies maritimes 1975 s'levait 300
millions de tonnes. Du Brsil, le minerai export par le port de Tubaro est dirig vers le Japon, lEurope, les tats-Unis,
autant que vers certains pays d'Amrique du Sud. Le Chili et le Prou exportent vers le Japon et l'Europe. Le systme de
commercialisation en Australie cible essentiellement le march japonais, une portion ngligeable du march en Amrique du
Nord et une petite partie de l'Europe. LInde vise, essentiellement, la mise en place du minerai de fer dans l'Ouest et Europe
de l'Est.
29
Revue Minerao e Metalurgia, BNDES No. 44, avril 2001.
30
Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM), Ministrio das Minas e Energia (MME) Universo da Minerao
Brasileira 1997. A Produo das 1372 minas no Brasil. p 2. Voir annexe pour la relation de ressources minerai au Brsil.
Quelles sont les raisons pour la privatisation de Vale ? Fait controvers, qui nourrit
les dbats idologiques dans les annes 1990 jusqu nos jours. Comment peut-on expliquer
lascension fulgurante de Vale aprs sa privatisation ? Quelle stratgie a telle adopte ?
Comment l'internationalisation de l'entreprise sinclut elle dans ce processus ?
Afin de traiter au mieux cette problmatique, jai concentr la premire partie de mon
travail sur une analyse de la conjoncture conomique global, de limpact des diffrentes
crises qui ont favorises un mouvement de privatisation mondiale entre les annes 1970
2000.
La seconde partie a pour but de mettre en avant la nouvelle dimension prise par Vale.
Lentreprise entre son tour dans le processus mis en avant par ltat. Fort de ce nouveau
statut, Vale va normment changer en lespace de 5 ans.


Premirepartie:
contexteetdbatthorique


Introduction de la premire partie
Seul un conomiste peut imaginer quun problme dconomie est purement
conomique.
Celso Furtado
31

Lhistoire de Vale est en forte corrlation avec le contexte conomique global.
Comme producteur de matires premires, Vale est sensible aux moments de croissance et de
rcession. En plus, lindustrie minire est un secteur stratgique pour le Brsil, raison pour
laquelle les enjeux macro-conomique et idologique du pays se rpercutent sur la socit.
Nationalis en 1942
32
par Getulio Vargas, la compagnie passe sous contrle priv en 1997.
Tout va changer aprs cela.
Pour mieux comprendre le contexte sur lequel sappuient ces dveloppements, nous
allons commencer le premier chapitre de cette premire partie par l'analyse des crises
conomiques des annes 1970-2000, et leurs relation avec la rsurgence du libralisme. Dans
ce contexte, seront discuts le pour et le contre des idologies concernant la prsence de
ltat dans lconomie. Ensuite, nous aborderons trois diffrents cas dimplantation des ides
nolibrales au monde. Pour cela, nous tudierons diffrent contextes idologiques et
politiques, particulirement en Europe, en Amrique latine, mais aussi dans les pays de lEst
et les pays socialistes. Le deuxime chapitre pointe les spcificits du Brsil dans les annes
1980. On verra en particulier les implications politiques et conomiques du pays dans sa lutte
contre linflation. Ensuite, le troisime chapitre, aura pour but dexpliquer les premiers pas du
programme de privatisation, connu comme le Plano Nacional de Desestatizao (PND)
33
. En
nous interrogeant sur le fait dy voir le prambule la privatisation de Vale.

31
P. Buchsbaum, Frases geniais que voc gostaria de ter dito, Ediouro, 1 edio, 2004, So Paulo.
32
La nationalisation s'inscrit dans le projet d'industrialisation du Brsil, dans les annes 1940, favoris par la cration des
entreprises d'tat Vale, CSN, Petrobras et la banque BNDES.
33
Plan National de Dstatisation.

Chapitre1 Mondialisationetcrisesconomiques1970-2000

Ce nest pas au gouvernement de faire un peu mieux ou pire, ce que d'autres
peuvent faire, mais en effet faire ce que dautres ne peuvent pas faire.
Lord Keynes
34

Entre les annes 1970-2000, une succession de crises conomiques a eu un impact
norme dans le monde. Jusque-l, ltat avait jou un rle actif dans l'conomie, c'est ce qui a
t appel le Welfare-state ou Estado desenvolvimentista .
35
Ce modle va
progressivement scrouler. Roberto Campos
36
crit se sujet qu ce moment l un
mouvement mondial pour remodeler l'Etat est en cours. C'est la fin de l'ge d'or du
capitalisme, o une croissance stable et intense travers le monde, qui sest tendu de la
Seconde Guerre mondiale jusqu' la premire crise ptrolire de 1973.
37
La dtrioration des
facteurs macro-conomiques, y compris la dette extrieure, la balance des payements et
l'inflation leve, exercent une pression sur l'Etat, incapable de soutenir les niveaux de
dpenses et dinvestissements.
Ces questions ont touch les pays de tous les courants idologiques, soit capitaliste,
soit socialiste. Principalement dans les annes 1980-1990, les nations ont connu de graves
difficults conomiques qui ont entranes des mesures douloureuses et la consquente
rduction du rle de l'Etat. Quel est le rapport entre lidologie politique, les besoins macro-

34
Dans le texte portugais du Brsil: "No funo do governo fazer um pouco melhor, ou um pouco pior, o que os outros
podem fazer, e, sim, fazer o que ningum pode fazer", cit par R. Campos. Os paradoxos da privatizao 05/07/98,
Accessible
http://pensadoresbrasileiros.home.comcast.net/~pensadoresbrasileiros/RobertoCampos/os_paradoxos_da_privatizacao.htm
(Nous tenons signaler que nous traduisons librement toutes les citations au cours de ce travail)
35
M. Zorzal e Silva, fait une distinction entre Welfare State et Estado desenvolvimentista . Elle considre que
Welfare State sapplique aux pays industrialiss et Estado desenvolvimentista aux pays en dveloppement. Ce terme,
drive du verbe portugais desenvolver , au Brsil il dsigne le caractre dun tat qui promeut de faon active le
dveloppement du pays. M. Zorzal e Silva, A Vale do Rio Doce na estratgia do desenvolvimento brasileiro . EDUFES.
Vitoria 2004., p. 37.
36
Roberto de Oliveira Campos (1917-2001), conomiste, diplomate, professeur, crivain et membre de lAcadmie
Brsilienne de Lettres. Dans ses idaux, ont t les rformes de la Constitution, de la scurit sociale, fiscale et des partis
politiques, et l'acclration de la privatisation des entreprises publiques. Comme ministre du gouvernement de Castelo
Branco (1964-1967) il est le crateur du FGTS- Fonds de garantie pour la dure du service, du Compte d'pargne et de la
BNDE (Banque Nationale pour le Dveloppement Economique). Il fonde aussi le Statut de la Terre, qui a t adopt dans
les annes 70. Source : http://.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_3011.html Accessible le 6/04/2011
37
R. Campos, op.cit.
conomiques et la gestion publique ? Le niveau de dmocratisation d'un pays peut-il influer
sur les programmes de privatisation?
38

Pour comprendre les raisons pour lesquelles les privatisations sont mises en place,
nous allons commencer le chapitre avec une rtrospective des raisons nationalistes. Ensuite,
nous reprerons les crises conomiques qui ont entrain le nolibralisme et par consquent,
la privatisation.
Crise et fonction de ltat
Les interventions de ltat dans lconomie ont commenc avant lpoque
contemporaine.
39
Elles se sont multiplies au cours des XIXe et XXe sicles en raison de la
grande crise mondiale des annes 1930 et des deux grandes guerres mondiales.
40
Les
motivations, la faon dimplmenter et les rpercutions idologiques sont variables en
fonction des diffrents pays.
Parmi les motivations pour la nationalisation des entreprises, on peut nommer des
facteurs de nature politique, conomique ou sociale. Parmi les facteurs politiques, il y a les
urgences produites par la mise en place des conomies de guerre, suivie par les
reconstructions ; savoir, les offices franais aprs la premire guerre mondiale et les
entreprises nationales aprs la seconde.
41
Les facteurs conomiques sont associs la thorie
du monopole naturel et du pilotage des grands secteurs de base, dans lequel sinscrit
lindustrie minire, y a aussi la lutte contre les monopoles, comme en France depuis la
seconde guerre.
42
En ce qui concerne les nationalisations causes par le facteur social, celles-
ci se forgent comme le moyen dgaliser un consensus social ou de constituer un levier de
dveloppement au profit de tous
43
Les modes dinterventions sont dailleurs varis. En
premier lieu, ltat peut pratiquer lintervention conomique directe. Ce dernier tant
producteur de biens stratgique comme larmement et de services disposition de la

38
H. Beinen et J. Waterbury (1989) cit par G. Biglaiser et. D. S. Brown, The Determinants of Privatization in Latin
America Political Research Quarterly, Vol. 56, No. 1 (Mar., 2003), pp. 77-89 Sage Publications, Inc. on behalf of the
University of Utah Stable URL: http://.jstor.org/stable/3219886 p. 3.
39
D. Barjot, Lvolution conomique mondiale au cours du XXe sicle: du protectionnisme la mondialisation, in C.
Quetel, J. Vanwelkenhuyzen, (sous la dir. de), Les Tumultes dun sicle, Bruxelles, Complexe, 2000, PP. 203-222, cit par
Barjot.
40
D. Barjot, Nationalisations et dnationalisations: une mise en perspective historique, M. Chick et P. Lanthier, dir.,
Nationalisations et dnationalisations, Entreprises et Histoire, n. 37, dcembre 2004, pp. 9-23.
41
Ibid.
42
Ibid.
43
Ibid.
population (transport urbain). Par ailleurs, ltat emploie des modles de gestion dlgue
(concession) ou de march (travaux, fournitures ou services).
44
En Europe une diversit
dexpriences illustre la complexit du phnomne de la prsence de ltat au sein de
lconomie. Notamment, la France et lItalie; pays forte intervention tatique sont deux
exemples remarquables par le dveloppement de leur secteur public. Ce modle tient en
place pour la plus part du XXe sicle, quand finalement il commence a faiblir.

Les crises conomiques 19702000
Le premier choc ptrolier a lieu en 1973 et dure 16 mois. Le quadruplement du prix
du ptrole par LOPEC et la hausse des dpenses gouvernementales pour cause de guerre du
Vietnam entrane une stagflation aux Etats-Unis. Une nouvelle crise de lnergie se produit
entre 1979 et 1980, quand la rvolution iranienne provoque de nouveau une forte
augmentation du prix du ptrole. Au dbut des annes 1980, l'escalade de l'inflation diminue
la rentabilit des entreprises de manire gnrale. Les pays les plus industrialiss, l'instar
de la Banque Centrale amricaine, dploient une politique montaire anti-inflation.
45
La
rcession affecte largement les prix des produits de base. Un fort krach boursier aux Etats-
Unis conduit une rcession dans la plupart des pays occidentaux de 1988 1992. La
rcession est aggrav par lr krach de la bulle immobilire au Japon. En 1997, lAsie
redevient source de crise, quand la devise thalandaise inflige des dgts sur de nombreuses
conomies. En 2001, leffondrement bulle .com , les attaques du 11 septembre et les
scandales comptables amricains provoquent une lgre contraction dans l'conomie nord-
amricaine.

44
D. Barjot, M. F. Berneron-Couvenhes, dir., Concession et optimisation des investissements publics , Entreprises et
Histoire, juin 2005, n. 38 ; La Concession, outil de dveloppement , Entreprises et Histoire, n. 31. 2002. Cit par Ibid.
45
Stock Trading Togo. http://.stocktradingtogo.com/2008/07/18/timeline-of-all-recessions-and-world-crises-since-great-
depression/


Tableau1RepresdeCrises

1973 Premier crise ptrolire
1979 Seconde crise ptrolire
1980 Rcession Etats-Unis dpression de prix de matires
premires
1982 Crise Mexicaine
1988 Krach boursier Etats-Unis
1997 Crise asiatique
1998 Crise Russie
2001 Bulle .com
Source:1StockTradingTogo/Internet

Nolibralisme partir de la fin des annes 1970. Trois exemples
Au milieu des ces turbulences vont ressurgir les ides liberales. Premirement
identifi avec l'arrive au pouvoir de Margaret Thatcher en Grande-Bretagne en 1979 et
Ronald Reagan aux tats-Unis en 1980. Un ensemble de mesures est ensuite mis en place.
La drglementation, les privatisations
46
et les rductions d'impt sont les mesures les plus
importantes. Les pays utilisrent le produit de la privatisation pour rembourser les emprunts,
rduisirent le dficit public et celui du compte courant.
47

LEurope : pays industrialiss dmocratiques
Le programme de privatisation dentreprises publiques du Royaume-Uni commence
la fin des annes 1970 avec British Petroleum. Le cas britannique est particulier parce que
plus de 20% des citoyens britanniques taient actionnaires. Ainsi le passage de la
nationalisation aux dnationalisations en Europe nest-il pas simplement le rsultat de

46
Le mot en Anglais privatisation fut d'abord utilis par l'conomiste britannique David Howell en 1970 Source : B.
Harrison, Finding a Role? The United Kingdom 1970-1990. Oxford University Press, 2010. Google Books. p. 337.
47
R. Ramamurti; G. Ridley, cit par G. Biglaiser et. D. S. Brown, op. cit, p.3.
linfluence britannique. En ralit, une analyse plus dtailler de lexemple europen montre
une grande complexit.
48
Quelques exemples nous permettent de comprendre. En France, un
pays de forte tradition tatique, le mouvement de dnationalisation devient vite un champ de
batailles entre les forces de gauche et droite. Les dnationalisations ont lieu en deux vagues.
La premire a connu un succs immdiat en 1986, avec les oprations de Saint-Gobain, la
Socit Gnral la Banque de Paris et des Pays-Bas.
49
Le programme est interrompu
loccasion de la rlection de Franois Mitterrand en 1988. Cest la politique connu comme
ni, ni ; ni privatisation, ni nationalisation.
50

Le bloc socialiste
Les anciens pays communistes comme la Russie
51
et la Rpublique Tchque ont t
les champions en termes de rapidit du processus de privatisation.
52
Dans la premire phase
du programme, les entreprises n'ont pas vendu, mais ont distribu gratuitement des bonus
(vouchers) au public. Ces bonus pouvaient tre changs contre des actions de socits d'tat
ou de fonds d'investissement. Cest seulement par la suite, quand ils ont commenc
privatiser les grandes entreprises, que le mcanisme des enchres a t mis en uvre.
Malheureusement, en particulier en Russie, une grande partie du patrimoine public a t
rachet par des technocrates du parti communiste, qui possdaient des informations
privilgies sur les entreprises privatises.

LAmrique latine
Au cours du XIX sicle, lAmrique latine, na pas vu se former dans son sein un
tat ou une socit capitaliste. Pour cette raison, c'est ltat qui assume la responsabilit de
promouvoir le dveloppement. L'enjeu est la transformation de la socit des exportateurs
de produits agricoles en socit urbain et industriel.
53
Lambiance politique et

48
D. Barjot, Nationalisations et dnationalisations op. cit.
49
Ibid.
50
D. Parker, Privatisation in the European Union: theory and policy perspectives, accessible Google Books.
51
La Chine et la Russie, commencent adopter spontanment l'conomie de march, mme en conservant leur systme
politique autoritaire. La Chine a commenc son processus d'ouverture en 1978, avec Deng Xiaoping.
52
R. Campos, op. cit.
53
M. Zorzal e Silva, A Vale do Rio Doce na estratgia do desenvolvimento brasileiro, EDUFES, Vitoria, 2004, p. 36.
conomique latino amricaine prsente un cas diffrent du reste du monde. La plus part des
nations de la rgion sont en voie de dmocratisation. Selon une tude comparative
54
de 16
pays d'Amrique latine pour la priode 1980 1997,
55
En gros, leurs conclusions nous
amnent penser quil ny a pas une corrlation claire entre la privatisation et des facteurs
politiques. La privatisation en Amrique latine est plus susceptible de se produire lorsque le
dficit public est en baisse, mais elle peut se produire dans diffrents contextes politiques. La
thse de la lune de miel n'est pas confirme. La privatisation se produit souvent lors du
dernier mandat.
56
En plus, les entreprises avec des dettes leves sont moins susceptibles
d'tre vendues.
Conclusion chapitre
Les annes 1970-2000, reprsentent une priode de changements capitaux pour
l'conomie mondiale marque par de svres questions macroconomiques qui induisent une
rvolution dans la gestion tatique.
A ct des motivations exposes, un autre argument se prsente pour la diminution du
rle tatique. La capacit de gestion du gouvernement est considre par de nombreux
auteurs comme tant l'un des problmes qui entravent l'efficacit des entreprises publiques et,
partant, l'une des raisons pour la privatisation. Vernon, Boeker et Duron
57
font valoir que
souvent l'inefficacit de l'Etat est le principal argument pour expliquer la vente de biens
publics. Waterbury et Beinen
58
ajoutent lide que les entreprises publiques inefficaces
contribuent au dficit public des pays en dveloppement, e qui les empche datteindre une
croissance conomique durable. Et de plus, selon Molano,
59
linefficacit norme dans le
secteur public est la principale raison de l'escalade du dficit budgtaire brsilien et de son

54
G. Biglaiser et D. S. Brown, op. cit. p. 1.
55
Biglaiser et Brown se proposent de tester statistiquement la corrlation entre la privatisation et sa dpendante de facteurs
institutionnels. Ils veulent tester si l'idologie et la dmocratie peuvent influencer la profondeur et la rapidit avec lesquelles
les rformes conomiques seront mises en uvre ; tout en analysant les facteurs suivants : le pouvoir politique du prsident,
la polarisation politique, les jeux de forces dans le gouvernement. Les questions poses dans article The Determinants of
Privatization in Latin America The Determinants of Privatization in Latin America sont les suivantes :
Un excutif fort est-il plus susceptible d'enclencher une privatisation des retraites publiques ? En d'autres termes, les rgimes
non-dmocratiques sont-ils plus susceptibles de mettre en uvre le processus de privatisation? Un exemple est le Chili, qui
a dvelopp un vaste programme de privatisation en 1980 pendant le rgime militaire.
Les nouveaux lus des gouvernements sont-ils plus capables dimplanter des rformes ? Dans la priode appele lune de
miel, lopinion publique soutient le gouvernement. Enfin, il a des gouvernements o l'excutif dispose dune large majorit
lgislative.
56
Depuis que les premires entreprises ont t privatises, le gouvernement a appris les tapes ncessaires pour mener
bien ce processus et le personnel a t form pour remplir ce rle, les futures privatisations deviendront plus faciles.
57
R.Vernon (1988); P. H. Boeker (1993); R. Duron (1994) cit par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit., p. 78.
58
H. Beinen et J. Waterbury (1989), cit par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit.
59
W. Molano, cit par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit.
inflation. Les entreprises publiques sont souvent utilises comme un ple d'influence. Pour
cette raison, elles peuvent tre la cible de protestations de la part des travailleurs et des
groupes nationalistes.
60

Alors que nous trouvons toujours des concepts idologiques marqus par le clivage
gauche/droite, on observe des changements structurels survenus dans le camp socialiste, qui
contredisent les ides dorigine sur lintervention tatique. Loccurrence de ce phnomne
suggre la thse de la troisime voie , une conception alternative aux nombreux
mouvements politiques, les ismes : le libralisme, le conservatisme, le socialisme, le
corporatisme, la social-dmocratie. Selon T. J. Power, tous ces termes galvauds dans
la littrature acadmique ont toutes des formes idales typiques et pourtant, ils peuvent
tous englober des variations importantes dans la pratique courante.
61

60
W. Molano, cit par G. Biglaiser et D. S. Brown, op. cit., p. 78.
61
T. J. Power, Blairism Brazilian Style? Cardoso and the "Third Way" in Brazil , Political Science Quarterly, Vol. 116,
No. 4, hiver 2001-2002, pp. 611-636.

Chapitre2 Lavoiebrsilienne:Limpactdelamondialisationsurlconomie
duBrsil

Au Brsil, mme le pass est incertain.
Pedro Malan
62

Limpact que les crises conomiques produisent au Brsil nest pas moins marquant
que celles que nous avons apprises dans le chapitre prcdent. linstar des pays europens,
ltat brsilien sest engag au XXe sicle dans un plan de nationalisation
63
visant
lindustrialisation du pays. Au Brsil aussi les crises ont abouti une nouvelle conception de
ltat et des reformes macro-conomique. Pourtant, le cas brsilien a des spcificits.
Dans ce chapitre nous cherchons comprendre ces spcificits. Il nous faut en
premier lieu analyser le passage entre ces deux moments historiques : lindustrialisation,
suivi par la croissance conomique et les crises accentues par lhyperinflation. Nous
aborderons dabord le background de lindustrialisation et le dveloppement de
ltat entrepreneur brsilien. Ensuite, nous analyserons, lconomie du Brsil face aux crises
conomiques et la manire, dont la dmocratie et les nouvelles thories amricaines vont
influencer la pense conomique brsilienne des annes 1980-1990. A ce sujet, il sera
intressant de comprendre en particulier les trames du plan de stabilisation contre linflation.

62
Pedro Malan (1943-) Ministre de finance1997-2002., cit par Gustavo Loyola, Planos Econmicos, omisso pode custar
caro , FEBRABAN, So Paulo.
http://.febraban.org.br/p5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li5411pp+e/CNF/HOME/Omiss%E3o%20pode
%20custar%20caro%20-%20Gustavo%20Loyola%20_Valor%2013-OUT-08_.pdf
63
Le concept de nationalisation au sens strict, consiste dans le transfert de la proprit dune entit de droit priv ltat.
(C. Andrieu, L. Le Van, A. Prost, (sous la dir. de), Les nationalisations de la Libration. De lutopie au compromise, Paris,
Presses de la FNSP, 1987; R. Milward, J. Singleton (eds), The Political Economy of nationalization in Britain 1920-
1950 , , Cambridge UP, Cambridge 1995, cit par D. Barjot, op. cit., p. 9.
Modle brsilien : Rle de Ltat brsilien dans le processus dindustrialisation au XXe
sicle
Les premires entreprises dtat sont cres aux dbut du XIXe sicle. Munck compare
la croissance du rle tatique au Brsil dans cette priode avec ltat absolutiste du XVIIe
sicle en Europe de lest. Il a accomplie certaines fonctions daccumulation primitive de
capital ncessaire au mode de production capitaliste. Ceci en respectant toujours la limite de
la structure du modle fodal.
64

Jusqu'au dbut des annes 1960, 52% des recettes d'exportations du Brsil
proviennent de la vente de caf. Le pays est alors essentiellement agricole et ne sengage
quau XXe sicle dans un processus dindustrialisation. Comme dautres pays sous-
dvelopps, les conditions internes ne permettent pas au Brsil d'entreprendre une
industrialisation rapide Le modle brsilien de part son identit est spcifique dans le
processus dindustrialisation dit priphrique
65
Pour qu'un tel processus ait lieu, le capital
ncessaire, l'initiative du march, du travail et les infrastructures doivent tre trouves.
66

Ltat joue un rle actif, en particulier aprs lascension au pouvoir de Getulio Vargas.
Vargas est lorigine dun projet reposant sur des domaines considrs comme essentiels au
dveloppement du pays. Il sagit dune politique fonde sur le renforcement de la base de
l'industrie:
la sidrurgie,
la ptrochimie, l'nergie
les transports.
Pour A. Castelar Pinheiro, le souci de la scurit nationale a couvert trois questions
principales :
l'inquitude devant le manque de plusieurs produits cls au cours de la
Seconde Guerre mondiale ;
le dsir de maintenir le contrle sur les industries publiques considres
comme stratgiques ;

64
R. Munck, op cit, p. 4.
65
J. Buffet, thse: Brsil 1500-2000 Etude dun processus de dveloppement sous hypothse d industrialisation tardive
et analyse des mtamorphoses de sa violence politique, conomique et sociale. Juillet 1991. UFR DGES IREPD. Grenoble,
p. 610.
66
P. Faucher et P. Baggio-Huerre Industrial Policy in a Dependent State : The Case of Brazil. Latin American Perspectives,
Vol.7, No. 1, Brazil: Class Interests and the State (1980) pp. 3-22 Acessible sur linternet: http://.jstor.org/stable/2633349
la possibilit de limiter la participation des socits trangres
67
dans
l'conomie brsilienne.
68

Dans le Tableau 2 nous observons que le rythme de interfrence tatique sintensifie
depuis 1941. A cette occasion, Vargas cre entre autres : Vale, Petrobras, CSN et la BNDES.
Deux autres moments marquants pour linterfrence tatique sont ladministration d e
Juscelino Kubitschek
69
(1956-1961) et ladministration militaire 1964-1979.
70

Tableau 2 Cration des entreprises d'tat 1803-1976
71

Source:2RevistaViso(31/08/1976)citparR.Munck,op.cit.p.10.

67
Les entreprises cites sont: Fabrica Nacional de Motores, lcalis, Lloyds, Servio de Navegao da Bacia do Prata,
Embraer.
68
A. Castelar Pinheiro, Reformas Estruturais : Privatizao no Brasil: Por qu? At onde? At quando? BNDES, p. 3.
http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro/eco90_05.pdf
69
Juscelino Kubistchek de Oliveira (1902-1976), prsident du Brsil entre 1956-1961) lance le Plano de desenvolvimento
Nacional (Plan de dveloppement national), galement connu sous le nom "Plano de Metas (Plan dobjectifs ). Sa fameuse
devise: "Cinquante ans de progrs en cinq ans .
70
La Grce est un contre exemple au rapport souvent constat entre gouvernement autoritaire et accroissement de
l'tatisation. Quand la dictature militaire est dpose en 1974, commence une priode dlargissement du rle de ltat. La
principale raison tant lexode des capitaux trangers. Source : Barjot, Nationalisations et Dnationalisations: quelles
rponses la crise? op. cit. p.5.
71
Une analyse plus dtaille des investissements publiques et privs de la priode 1950-1970 est dans les annexes 4 et 5.
Dans les annes 1960 le pays a une croissance de 6% par an. Dans la dcennie
suivante, la croissance moyenne ne du PIB annuel a atteint environ 9%. Cette priode est
connue comme un miracle conomique, alors que le pays est en plein essor.
Tableau3:CroissancemoyenneduPIBbrsilien.
Dcennie PIB
1961-1970 6,19%
1971-1980 8,51%
1981-1990 1,65%

Source:3BanqueMondiale
Les crises impactent le Brsil
Toutefois, cette croissance acclre est accompagne par un niveau lev de la dette
qui conduit le pays vers la crise. La situation saggrave en 1978. Les tats-Unis ont lanc une
politique valorisant le dollar qui aura un impact majeur sur la dette extrieure
brsilienne. Ensuite, la crise mexicaine de 1982 a pratiquement exclu le Brsil du march
international des capitaux. Entre 1981 et 1982, les taux d'intrt internationaux ont fait un
saut de cinq sept points de pourcentage sur les frais d'intrt de la priode 1975-1978. En
termes pratiques, les taux d'intrt sont passs de 1% en 1976 1,5% en 1978. En outre, la
dette extrieure a augment en moyenne de 16% 20% pendant la priode de 1978 1983.
72

La politique de dveloppement par substitution des importations avait conduit l'conomie
brsilienne tre en dehors du commerce international. Ce modle ax sur le march
intrieur commence faiblir au dbut des annes 1980.
73
Deux raisons expliquent ce
fait. D'abord, le dficit du compte courant a ensuite t financ par les flux de capitaux
trangers. Deuximement, la dette extrieure du Brsil a t en grande partie ngocie des
taux d'intrt variable. Le gouvernement est oblig d'utiliser l'expansion montaire et le crdit
intrieur pour financer ses dpenses. Ces mesures ont conduit des taux d'intrt plus levs
et l'inflation. Les entreprises ont plus de difficult se dvelopper dans cet environnement.

72
M. Zorval e Silva., op. cit., p. 294.
73
D. Gonzales Chevarria, O investimento externo direto das maiores multinacionais brasileiras como funo de vantagens
especificas, memore mster, Directeur de recherche Luciana Marques Vieira, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, So
Leopoldo, Brsil, 2007, p. 14.
Tableau4Inflationmoyenneparan1930-2005

SourceError!Bookmarknotdefined.IBGEcitparwww.universitario.com.br
En 1983, le PIB du Brsil montre une baisse de 3,4%.
74
Durant les annes 1985 et
1986, l'conomie reprend unecroissance suprieure 7% par an. Toutefois, cette reprise est
transitoire et le PIB redevient ngatif en 1988.
Tableau5:PIBBrsilien.Priode19821988
Anne 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
PIB 0,58% -3,41% 5,27% 7,95% 7,99% 3,60% -0,10%
Source1IBGEwww.ibge.gov.br
Du cot de lentrepreneur, les problmes macroconomiques se traduisent en
difficults pour concourir dans la scne mondiale. Un exemple clair est lexprience de
lentreprise construction Odebrecht. Depuis 1992, la socit cherchait se dvelopper
ltranger. Son prsident avait list des problmes qui sa socit rencontrait dans son rapport
dans le milieu daffaires internationaux.
Limage du Brsil est trs ngative. La dette extrieure fait du Brsil un pays
de risque lev et ce risque sest tendu aux entreprises brsiliennes. En plus, il
apparat dautres problmes de difficults dans la comptitivit des entreprises
brsiliennes. A savoir : la carence d'assurance l'exportation approprie ; une
structure d'enseignement faible; labsence de rgles sur la zone conomique durable ;

74
D. V. Coes, Trade, International payments, and Brazils economic growth , Latin American Research Review, Vol. 26,
No. 2 (1991) pp. 171-186, http//.jstor.org/stable/2503632
agents dynamiques du dveloppement, compatible avec le monde contemporain ; forte
pression fiscale sur l'investissement industriel ; l'insuffisance des infrastructures ; le
manque de financement adquat.
75

Linfluence de la pense amricaine. Le Consensus de Washington

Le processus de modernisation et dinternationalisation de la pense conomique au
Brsil se droule depuis les annes 1960.
76
Les universits et centre de recherche brsilien
adoptent de manire systmatique les mthodes de la pense conomique amricaine
77
. Le
rsultat est que la production acadmique commence acqurir la forme des modles
78
,
en concordance avec les normes scientifiques des publications internationales. Ces ides se
traduisent dans ltude, The Washington Consensus . Publie en 1989 par John
Williamson
79
de l'Institute for International Economics Politics, il synthtise les dix points
80
que toute personne Washington considre comme ncessaire dans une certaine mesure
dans toute l'Amrique latine. Dans le mme temps, Williamson s rfre aux vieilles ides
de dveloppement conomique qui ont prvalu depuis les annes 1950 et ont t remplaces
par des ides conomiques longtemps guides de la pense de l'OCDE
Ces lignes directrices

sont rsumes dans le Nolibralisme et ses consquences au Brsil
81
, et sont comme suit:
a. Des mesures efficaces pour lutter contre l'inflation par un ajustement
budgtaire.
b. Privatisation des entreprises publiques.
c. Chute du protectionnisme et stimulation du commerce extrieur.
d. Prvalence de l'intrt du march.

75
E. Alves Odebrecht, Odebrecht: internacionalizao de empresa brasileira, Revista de Administrao, So Paulo v. 27,
n.1, p. 76-79, janvier/mars 1992.
76
M. R. Loureiro, et G. T. Lima. 1995. Searching for the Modern Times: The Internationalization of Economics in
Brazil , Research in the History of EconomicThought and Methodology. Greenwich, Conn.:JAI. Cit par M. R. Loureiro
The Professional and Political Impacts of the Internationalization of Economics in Brazil, 1996.
77
Linfluence conomiques des tat-Unis se produit dans plusieurs domaines au XXme sicle. Selon D. Barjot,
lamricanisation sest dveloppe en trois vagues pendant le XXme sicle. Les business schools deviennent un
instrument de formation des dirigeants dentreprise. (Voir D. Barjot, (introduction)., p. 21)
78
En Anglais: formal models
79
J. Williamson. A Short History of the Washington Consensus , Fundacin CIDOB pour la conference From the
Washington Consensus towards a new Global Governance , Barcelona, September 2004.
80
Les autres rformes du Washington Consensus sont: La discipline fiscale; 2. La rorganisation des priorits en matire de
dpenses publiques ; 3. La rforme de la fiscalit ; 4.La libralisation des taux dintrts ; 5. Les taux de change
compltifs ; 6. La libralisation du commerce ; 7. La libralisation des investissements directs trangers ; 8. La
drglementation. ; 9. Les droits de proprits.
81
E. Amann and W. Baer, Neoliberalism and Its Consequences in Brazil , Journal of Latin American Studies, Vol. 34,
No. 4 (Nov., 2002), pp. 945-959 Published by: Cambridge University Press Stable URL: http://.jstor.org/stable/3875728
Accessed: 12/06/2010 p. 946
e. Ouverture et encouragement des investissements trangers et contrle rduit
sur les capitaux trangers.
Les organismes internationaux comme le FMI et la Banque mondiale font pression
sur les pays d'Amrique latine en ce qui concerne les difficults financires pour mettre en
uvre des mesures qui conduiraient un quilibre budgtaire.
82
L'intervention de ltat dans l'conomie augmente certains moments, pour

tre ensuite rduite quand elle devient excessive, si il y a excs de rglementation et
d'intervention. Ensuite, ltat peut intervenir nouveau dans un autre secteur. Cela
n'a rien voir avec la doctrine no-librale, mais avec un moyen efficace de grer
l'conomie
83

Inflation croissante
Linflation au Brsil a battu tous les records et est la plus leve dans le monde au
cours de la seconde moiti du XXe sicle.
84
Nous avons une ide de limportance du sujet
pour la socit brsilienne en regardant les couvertures de la revue Veja pendant 20 ans
85
.
Dans les annes 1970, le monstre de l'inflation a gagn la capacit
de tourmenter l'conomie brsilienne au cours des 20 prochaines annes.
86

On est lapoge en 1990, quand elle arrive presque 3000% par an, ce qui constitue
techniquement une hyperinflation. Linflation devient lennemi numro 1 des hommes
politiques. Successivement les plans de stabilisation sont labors entre 1985 et 1994. Selon
Azabache Moran et Witte
87
, l es plans appliqus au Brsil dans la priode 1970-1990 sont
fonds sur la thorie de l'inflation inertielle
88
.

82
J. Kelly 1996; A. J. Wint 1996, cit par G. Biglaiser et D. S. Brown, op cit., p. 3.
83
Luiz Carlos Bresser Pereira, ministre des Finances du 29/04/1987 20/09/1987. Tmoignage administr par voie orale
l'Institut universitaire de recherches de Rio de Janeiro (ILJPERJ) le 16/09/1988.
http://.anpocs.org.br/portal/publicacoes/rbcs_00_19/rbcs19_01.htm
84
S. Fausto, aide du Ministre de Finance du Brsil, prsentation accessible sur linternet http://.slideshare.net/ecsette/o-
plano-real
85
Voir couvertures de la revue Veja dans lannexe 8.
86
Revista Veja. http://veja.abril.com.br/arquivo_veja/inflacao-economia-planos-pacotes-real.shtml
87
C. A. Azabache Moran et G. Witte, A conceitualizao da inflao e uma anlise dos planos econmicos brasileiros de
1970-1990. 1993. http://.upf.br/cepeac/download/rev_n01_1993_art6.pdf
88
Selon L. Aranha (1956), le taux de l'inflation un moment donn est fortement lie des taux d'inflation dans le pass.
En d'autres termes, l'inflation est une composante importante de l'auto-entretenue automatique. Ibid.
Tableau6:InflationBrsilienne-1981-1990.
Source:4BanqueMondiale

Repres des Plans de stabilisation contre linflation
1985-1986 Plan Cruzado
Le contexte sociopolitique du Plan Cruzado est marqu la fois par une transition
politique et linauguration dune nouvelle Rpublique
89
. A la suite de la mort de Tancredo
Neves
90
, le vice-prsident, Jos Sarney,
91
assume la prsidence du pays. Nous sommes en
mars 1985. Deux forces politiques s'opposent au sein du gouvernement : le PMDB
92
et le
PFL
93
. Dans le PFL, les orthodoxes tablissent un plan de stabilisation, le PMDB dfendent la
ligne Keynsienne
94
et la pense structuraliste.

89
A Nova Republica est le priode politique que commence en 1985 quand les lections prsidentielles sont repris aprs
les priode militaire.
90
Tancredo de Almeida Neves (1910-1985) fut lu prsident du Brsil en 1985 mais dcda avant d'avoir pu occuper son
poste.
91
Jos Sarney de Araujo Costa (1930 -) prsident du Brsil entre 1985-1990.
92
Partido do Movimento Democrtico Brasileiro (PMDB) est le plus grand parti politique au Brsil. Fonde en 1980, il est le
successeur du Movimento Democrtico Brasileiro (Mouvement dmocratique brsilien) , la lgende de l'opposition au
rgime militaire en 1964.
93
Partido da Frente Liberal (PFL) est un parti politique brsilien fond en 1985. En 2007, les membres ont dcid
de leur cessation formelle et sa place s'leva une guilde appele Democratas.
94 Le keynsianisme fond sur la pens de lconomiste anglais John Maynard Keynes (1883-1946). En bref, elle
prsuppose la croyance dans l'action agressive du gouvernement pour stabiliser l'conomie. Source:
http://.econlib.org/library/Enc/bios/Keynes.html
Les architectes du Plan Cruzado taient Persio Arida, Ministre de Finance, et
lconomiste Andr Lara Resende. Les deux appartiennent un courant de pense
conomique de la Pontificia Universidade Catolica du Rio de Janeiro (PUC-RJ). Ils ont
tudi aux tats-Unis et avaient des contacts avec la Banque Mondial et le FMI. Ils ont mis
en oeuvre la thorie de linflation inertielle en appliquant un choc htrodoxe qui congle les
salaires et les prix. Malgr sa base thorique bien labore, le Plan Cruzado na pas russi
contrler linflation de manire durable. Luis Carlos Bresser Pereira, ministre de finance de la
priode suivante soutien que le Plan Cruzado tait responsable pour emmen l'conomie du
Brsil au chaos. Il dfend que:
Ce plan, a t bien pens et prpar par un groupe d'conomistes de
qualit, puis a t mal gr par un certain nombre de raisons - principalement par
les populistes, nationalistes de dveloppement, le PMDB et le gouvernement de
Jos Sarney - et, finalement devient un chec retentissant. Il est devenu un cas
classique de l'exprience populiste en Amrique latine.
95

Cet aussi lopinion de Pereira et Sardenberg :
96

Le Plan Cruzado tait un bon plan en termes de cohrence thorique et de
l'exactitude technique, l'chec est d des contraintes politiques et au populisme du
prsident Sarney et son parti
97
.
1986 Plan Cruzado II (ou Cruzadinho)

Paru le 2 novembre sous le ministre des finances de Dilson Funaro. Le nouvel
ensemble de mesures conomiques avait pour objectif de limiter la demande. Les principales
mesures adoptes sont laugmentation du prix de plusieurs services et produits de rfrence
pour le calcul de linflation. A savoir, les carburants marqus par une augmentation de 60%
de l'essence et de l'thanol mais aussi du prix des voitures de 80% et du sucre de 25%.
Concernant les services publics il a eu l'augmentation des tarifs des tlphones publics de
30%, la poste de 180% et de nergie lectrique de 40%
98
. Aprs rinitialisation, tous ces
tarifs ont t gels nouveau. On a observ que la consquence de ce plan a t une
augmentation plus importante de l'inflation tire principalement par l'augmentation de la

95
L. C. Bresser Pereira, op.cit.
96
Pereira et Sardenberg citnt par M. R. Loureiro, op. cit.
97
Le parti politiqu du Prsident Sarney tait lpoque le PMDB.

98
C. A. Azabache Moran et G. Witte, op cit.
demande finale. Ces mesures ont suscit un vif mcontentement parmi la population parce
qu'il a eu des changements dans le calcul de l'inflation.
1987 Plan Bresser
Le plan qui porte le nom du ministre Luis Carlos Bresser Pereira intgre les
caractristiques positives du Plan Cruzado. Ce nouveau choc est considr comme peu
orthodoxe, mais intgre certains lments de l'orthodoxie. Contrairement au Plan Cruzado,
l'conomie se trouve dj en processus de dclration. Le plan cherche conserver ce
statut grce une rduction les salaires rels, ainsi que le maintien d'un taux d'intrt et de
exchange lev.
1989 Plan Vero
99

Le Plano Vero est la troisime tentative du gouvernement Sarney de contrler
linflation. Prpar sous la tutelle des ministres Mailson da Nobrega, Joo Batista de Abreu,
Dorothea Wernek, le plan met en place une reforme montaire. Il avait t de la mme
conception que le package anti-inflationnistes dj applique au Brsil et dans d'autres pays,
ne diffrant que par l'extinction de la correction montaire.
100

1990 - Plan Collor
Le plan Collor va laisser la population stupfaite. Ce plan a provoqu de nombreux
changements substantiels dans les domaines : montaire, financier, fiscal ainsi comme le
commerce extrieur, le contrle des prix et des salaires. Dans le domaine montaire, le
cruzeiro t rintroduit pour remplacer la cruzado novo . Une rforme fiscale et
administrative est lance, visant accrotre les recettes et rduire le dficit public.

1991 - Plan Collor II
En raison de l'acclration de l'inflation en 1990, le gouvernement Collor a adopt un
nouvel ensemble de mesures en janvier 1991. Ce nouveau plan, se caractrise essentiellement
sur la recherches des mmes objectifs que le plan antrieur. Cest dire l'ajustement des

99
Plan dt.
100
Ibid., p. 135.
comptes publics principalement des tats et des municipalits et un processus de
libralisation conomique.
1993 - Plan Real, Le Tournant
Le Plan Real est cr en 1993 lpoque du gouvernement du prsident Itamar
Franco et du ministre des Finance, Fernando Henrique Cardoso. La conduite du Plan Real
incombe des conomistes responsables pour le Plan Cruzado ; Persio Arida est le prsident de
la Banque Centrale et a pour directeur Gustavo Franco. Pedro Malan et Edmar Bacha sont au
Ministre de Finance. Pour la premire fois, un plan se distingue par sa complmentarit et
son autonomie politique. Les conomistes disent aujourdhui, quils nont pas pu mettre en
place les moyens techniques quils voulaient utiliser pendant le Plan Cruzado car les intrts
lectoraux du PMDB ne lont pas permis.
101

Le Plan Real a montr une similitude avec les plans dautres pays, fonds
sur la stabilisation du taux de change dancrage. Initialement, on observe une
euphorie associe une forte baisse de l'inflation qui provoque des effets positifs sur
la rpartition des revenus, la rouverture de canaux de crdit et l'expansion de
l'activit conomique.
102

Le plan a t mis en uvre en trois tapes. La premire tape a dbut le 14 juin
1993. Le Programme daction immdiate (PAI) qui consiste en un ensemble de mesures
axes sur la rduction des dpenses publiques et la recherche dune plus grande efficacit a
t implant. La deuxime tape a t l'introduction d'une valeur de rfrence stable, connue
sous le nom de Unidade Real de Valor (URV)
103
le 28 fvrier 1994. Il sagit dune phase
de transition ncessaire entre la nouvelle et lancienne monnaie pour grer les conflits des
prix et des contrats en vigueur. Elle a contribu a cr une nouvelle unit de systme
montaire national, le real (R$).
104
Le plan a t un succs. On observe quau cours des douze
derniers mois qui prcdent le plan Real (juillet 1993-juin 1994), linflation mensuelle
moyenne tait de 40%. Dans les douze mois suivants, le taux a chut 3,7%. Ensuite, entre
juillet 1994 et juin 1995, la moyenne mensuelle tait proche de 2%. Le changement moyen
des prix agricoles (IPR) et des prix de gros (IPA) sont encore plus faibles, infrieurs 1%.

101
M. R. Loureiro, op. cit.
102
A. R. Bello Moreira, A. Fiorencio, E. Caiado Rocha Lima, Os impactos das polticas monetria e cambial no Brasil ps
plano real , IPEA, Acessible sur linternet.
103
Lunit Real Valeur Medida provisria 43.
104
Le 30 juin 1994 a t publi la mesure provisoire 452/94.
Tableau7:Evolutiondel'inflationmoyennemensuelleentrejuillet1992etjuin1996.
Lesindicesdeprix jul/92
jun/93
jul/93
jun/94
jul/94
Jun/95
jul/95
jun/96
ICV-DIEESE 26,19 40,33 3,72 1,95
FGV-IGP 26,78 39,11 2,12 0,88
IPA 26,77 38,48 1,59 0,55
Droitsdepropritintellectuelle(1) 27,53 39,53 0,73 0,87
Source2DIEESE,FGVhttp://.dieese.org.br/esp/real/cjujul96.xml
Consquences du Plan Real
Le Plan Real va entraner la rvaluation du taux de change. Ceci va augmenter
fortement les importations. ce moment-l, les tarifs d'importation ont t rviss en tant
que mcanisme de retenue des importations dbrides. Les importations et les exportations,
refltant l'expansion substantielle du commerce extrieur, entranent un dficit de la balance
commerciale. Aprs lapplication du Plan Real, le dficit budgtaire est de plus en plus
alarmant. Le gouvernement commence un programme ambitieux de rforme fiscal. Les
dpenses publiques sont restreintes et les efforts visant accrotre le financement du systme
de scurit sociale commencent.
105

La productivit industrielle au Brsil
Pendant les annes 1970, la productivit connat une volution extrmement
favorable. Elle augmente selon un accroissement simultan de la production et de lemploi.
La rcession de la premire moiti des annes 1980 contraint les entreprises adopter des
pratiques dfensives, ce qui entrane une rduction du nombre des emplois bien suprieure
la chute de la production.
106

Entre 1970 et 1995, lindice de productivit dans lindustrie de transformation
107

montre que la productivit industrielle crot de 4% par an. Lindice utilis est celui de la
production physique par personne lie la production
108
. Le fait dadjoindre de nouveaux
produits et de nouvelles entreprises contribue certainement augmenter la productivit.

105
E. Amann et W. Baer, op. cit.
106
J. Saboia, C. Salm, P. G. M. de Carvalho, Brsil: la productivit de lindustrie. Problmes dAmrique latine. N. 26.
Juillet-septembre 1997, Paris, p. 75.
107
Indice prepar par PIM-DG et PIM PF/IBGE. Les auteurs sinterrogent si les donnes collectes doivent tre examines
pour savoir si la productivit est sous-estime ou surestime. Surtout, il faut valuer les poids attribus chacune des
informations. Ibid., p. 75.
108
A partir de 1985, lindice calcule la production physique par heure paye. Cependant, lcart entre les deux indices tant
relativement faible, on nutilise que le premier indice pour prsenter les donnes long terme.
Tableau8volutiondutauxdeproductivitauBrsilentre1971-1996

Source3Saboia,Salm,Carvalhoop.cit.p.10.

Le tableau 8 nous donne un aperue du rapport entre la production et lemploi.
La corrlation ngative entre le deux se reflet sur la productivit. Entre 1981 et 1984
la productivit est de 6,5%a.a. Dans les annes suivantes lemploi saccroitre et
affecte ngativement la productivit. Pour la priode 1990-1996, lindice annuel
monte 8%.
Si lon peut tre surpris par le taux lev enregistr au cours de la
premire moiti des annes 1990, on lest moins lorsquon le compare au taux
enregistr dans un pass rcent. De fait, la similitude de comportement de la
production, de lemploi et de la productivit au cours des rcessions du dbut
des annes 1980 et 1990, est considrable. Le grand changement sopre
seulement partir de 1993. Lindustrie redmarre, sans que lemploi
industriel recouvre son niveau antrieur. Ceci va finalement induire un
accroissement exceptionnel de la productivit.
109

Si lon compare les taux de productivit raliss par lconomie brsilienne aux taux
mondiaux, on constate quils se situent dans la norme mondiale, notamment lorsquon les
rapporte ceux atteints par lindustrie des pays asiatiques. Dans le cas prsent, le taux
historique est de 4% par an, taux qui atteint 7% par an au cours de la premire moiti des
annes 1990.

109
Ibid., p. 76.
Tableau9Comparaisondestauxdeproductivit1970-1980et1980-1990
Pays 1970-1980 1980-1990
Chine ND 9,3
Core 11,4 8,4
Inde 1,9 7,8
Argentine 2,9 1,2
France ND 2,0
Canada 3,9 1,2
Japon 7,6 3,1
Source:Saboia,Salm,Carvalho,encitantleWorldDevelopmentReport,1995

Laugmentation de la qualit moyenne des produits, qui nest pas prise en compte,
pourrait contribuer galement laccroissement de la productivit. Dans cette optique,
lindice de lIBGE sous-estimerait la productivit.
110
Le fort accroissement enregistr dans la
premire moiti des annes 1990 est li lintroduction dun vaste ensemble de mthodes de
gestion de la production visant accrotre la comptitivit des entreprises.

110
Ibid., p. 74.
Conclusion du chapitre

Le XXe sicle marque la transition du Brsil en direction industrialisation. Ltat
joue un rle de premier plan. Notamment, au cours des gouvernement Vargas et militaire,
durant la deuxime moitie du sicle se bti une structure productive. La pnurie dun systme
de capitaux interne oblige ltat prendre la responsabilit du financement. Le nationalisme
conomique, reflt par les directives pour maintenir l'exploitation du sous-sol dans les mains
des brsiliens, a marqu la cration de Vale et Petrobras.
111

Aprs un priode de croissance le milagre econmico aux cours des annes 1970
les crises mondiales causent laggravation des dsquilibres macroconomiques au Brsil.
Linflation est lexpression dramatique de cette situation. Si on peut conclure que limpact
des crises conomiques au Brsil nest pas tellement diffrent de celui dans les pays
dvelopps ou les pays de rgimes non-dmocratiques, linflation chronique brsilienne en
fait aggrave la situation.
Aprs des plans successifs de stabilisation montaire inefficaces, le Plan Real arrive
contrler l inflation. Au mme moment, le cot de la stabilit aggrave les dsquilibres sous-
jacents comme le dficit public. Dans le cas du Brsil, le cot du plan de stabilisation, les
politiques de libre-change et la rduction des tarifs extrieurs ont gnr une augmentation
des dficits de la balance commerciale, mais aussi, des effets secondaires comme les taux
d'intrt levs pour financer cette politique.
112
Dans ce cadre, la privatisation va jouer un
rle de redressement.

111
A. Castelar Pinheiro, op. cit., p. 3.
112
Bello Moreira, Fiorencio, Caiado Rocha Lima., op. cit.

Chapitre3 LaprivatisationauBrsil
Je me souviens que lorsque le programme a commenc, nous avons parl de 40
milliards de dollars, et je narrivais pas dmontrer comment y arriver. La presse
demanderait do viendrait les 40 milliards de dollars !
Eduardo Modiano, prsident BNDES 1990-1992
"113

La privatisation au Brsil se ralise comme dans tout autre pays au monde. Elle
englobe des raisons d'ordre conomique, politique, philosophique et thique. Il y a cependant
des spcificits quil nous convient dexaminer.
Dans ce chapitre nous regarderons prcisment le long chemin de la privatisation au
Brsil, entre 1979 et la fin des annes 1990, avant la privatisation de Vale. Bref, nous nous
intresserons comprendre :
a. Comment les forces politiques se mettent en place dans la genses du
programme de privatisation.
b. Quelle est la fonction des cadres techniques dans le processus.
c. Quelles sont les rpercussions que la privatisation des entreprises a sur la
productivit de lindustrie.
Mise en route
Les premires actions en direction de la privatisation au Brsil datent de 1979 avec le
Programa Nacional de Desburocratizao,
114
sous le gouvernement du prsident
Figueiredo
115
. Comme nous avons vu dans le chapitre prcdent, il sagit dun moment de
profonde transformation politique au Brsil. Louverture dmocratique et les premires
lections pour les cadres de lexcutif vont ponctuer un moment de turbulences conomiques
dans le pays. La plupart des Etats brsilien avaient des difficults croissantes poursuivre le
financement des infrastructures de leur systme productif, surtout face aux dficits publics
importants. Selon Lustosa da Costa et Peci :

113
E. M. Modiano, Um balano da privatizao nos anos 90 . BNDES.
http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/ocde/ocde09.pdf
114
Programme National de Dbureaucratisassions . Decret n 83.740
115
Joo Batista de Oliveira Figueiredo (1918-1999), dernier prsident rgime militaire, pour le mandate de 1979-1985.
L'absence d'une option politique claire en faveur de la privatisation, a fait
de la priode 1979-1990 un laps de temps caractris principalement par des
tentatives de contenir la croissance extensive de la bureaucratie de ltat
116
.
117

cette poque, seule la privatisation des entreprises sous contrle temporaire de
l'Union a t envisage. Il s'agissait d'une petite partie des entreprises d'tat.
36
En 1981 est cr
un secrtariat pour contrler les socits dtat : Secretaria Especial de Controle das
Empresas Estatais (SEST).
118
Le gouvernement commence se proccuper des dpenses et
des investissements de ses entreprises.

La SEST identifie 505 socits sous le contrle public
fdral, dont 268 sont des socits dtat. Un tiers de ces dernires furent tatises car elles
taient au bord de la faillite. Seulement 40 furent cres par dcret.
119
En suite, en juliet 1981,
est cre la Comisso Especial de Desestatizao
120
qui contraint la cration de nouvelles
entreprises dtat et trace les premires lignes dans la direction du transfert de ces entreprises
au secteur priv. Selon Pinheiro et Oliveira Filho, pendant cette priode, les privatisations ont
pour objectif dclrer lexpansion du secteur publique plutt quune proccupation
defficacit.
121

Les annes Sarney
Pendant le gouvernement de Jos Sarney les programmes de privatisation en Europe
et dans les anciens pays communistes sintensifient. Au Brsil, ils commencent faire sentir
leur influence. Le gouvernement de Sarney cre le Conselho Interministerial .
122
Le
principal but de ce conseil est d'accrotre la transparence et l'attrait politique du
processus de privatisation. A partir de ce moment, la privatisation devient un moyen pour
comprendre l'ouverture du capital, la vente de participation des actionnaires et la
dsactivation des entreprises sous le contrle du gouvernement fdral. Les premires
privatisations fdrales se sont droules en 1987. Durant le gouvernement de Sarney se
forme une nouvelle constitution fdrale qui va consacrer un ordre conomique national

116
En portugais: Mquina estatal est une expression qui dsign la bureaucratie dtat lourde, inefficace et qui peut
sorganiser pour se maintenir au pouvoir.
117
F. Lustosa da Costa, A Peci, op cit, p.17.
118
Dcrets loi no. 86.212, du 15/07/1981, et no. 86.215, du 15/12/1981
119
F. Lustosa da Costa, A. Peci, Desestatizao como estratgia de reforma do estado: anlise preliminary da privatizao
no Brasil na Nova Repblica. Fundao Getulio Vargas.
120
Commission Spciale de Dstatisation.
121
A. Castelar Pinheiro, L. C. Oliveira Filho, Privatizao no Brasil: Passado, Planos e Perspectivas , IPEA, Braslia, Rio
de Janeiro: 1991, cit par F. Lustosa da Costa, A Peci.
122
Conseil interministriel. Dcret n 91.991/85.
fond sur les principes de lconomie de march.
123
En mme temps quelle souligne la
modernisation de la gestion publique, elle redirige les ressources vers les besoins du secteur
sociale au Brsil. Il y a deux aspects cls souligner : la restriction la cration de nouvelles
entreprises dtat et lautorisation pour les services publiques de passer au secteur priv.
124

Le 28 avril 1988, est tabli le Programa Federal de Privatizao ,
125
son but est de
rpondre au processus de privatisation. De 1985 1990 sont ralises 17 privatisations. Le
rsultat final pour le trsor est de 549 millions de dollars et un transfert de dettes du secteur
priv de 620 millions de dollars.
126
Selon L. Velasco Jr,
127
ces oprations de vente ont peu
voir avec la volont politique du gouvernement. Elles se produisent grce aux efforts de la
BNDES. L. Velasco Jr. affirme que la dtermination technique prvaut sur les motivations
idologiques et les pressions externes .
128

Pour la Banque Mondiale, linstauration de programmes de dnationalisation au
Brsil durant les annes 80 est un exemple classique de faillite. Le rythme et lamplitude de
vente des entreprises de l'tat sont infrieurs celui annonc pour le gouvernement. En plus,
la plupart des ventes ont t faites par la BNDES, comme le confirme Marcio Fortes.
129

La privatisation, en fait, n'tait pas vraiment une politique centrale. Il tait
ncessaire pour la BNDES ,, en premier lieu, de gnrer des ressources au sein de leur
propre patrimoine, d'autre part, d'obtenir des liquidits pour leurs activits habituelles et,
enfin pour soulager sa propre administration, alourdie par la gestion de plus de 25
entreprises d'une grande complexit.
130

Ladministration Collor
Si les actions cherchant la reforme de ltat taient en cours depuis des annes quand
Fernando Collor
est lu prsident en 1990, cest lui qui est le plus souvent associer aux
reformes librales. Il a russi dfendre au cours de sa campagne l'ide de la ncessit de

123
J.P. Bichara, La privatisation au Brsil : aspects juridiques et financiers , thse croit international Paris 1 2004.
124
A. Abreu Dallari, Privatizao, eficiencia et responsabilidade, Revista Eletrnica do Direito Administrativo
Econmico, no. 5 fevrier, mars, avril 2006, Salvador. Acessible: http://www.direitodoestado.com/revista/REDAE-5-
FEVEREIRO-2006-ADILSON%20DALLARI.pdf
125
Programme Fdral de la Privatisation. Dcret n 95886.
126
L. Velasco Jr. Privatizao : mitos e falsas percepes BNDES.
http://www.bndespar.com.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro/eco90_06.pdf
127
F. Lustosa da Costa, A Peci, op cit, p. 5.
128
Ibid, p. 2.
129
A. Castelar Pinheiro, op.cit. p. 158.
130
Marcio Fortes, prsident de la BNDES, Ibid.
restructurer l'Etat brsilien. Il devient clbre comme caador de marajs
131
. Ainsi, il est
capable de neutraliser les groupes nationalistes et la gauche. Le programme de Collor se
composait alors de rformes visant :
a) la drglementation conomique, y compris la fin du contrle des prix de
mcanismes pour les produits et services et l'limination des marchs protgs et
d'autres contraintes rglementaires sur les investissements trangers ;
b) la libralisation du secteur extrieur, inclus : la rduction des tarifs douaniers, la
suppression des obstacles non tarifaires et la drglementation du compte de
capital ;
c) la privatisation des industries de fabrication et des services d'utilit publique.
132

Le centre de dcision est le Conselho de privatizao
133
, sous le commandement de
Eduardo Modiano,
134
prsident de la BNDES, o la privatisation est devenue la pice
matresse de la nouvelle pense. Les gestionnaires de la BNDES pensent la privatisation
comme un mcanisme efficace de intervention de l'Etat.
135
Modiano a remarqu que entre
1990 1992, les rformes ont entrain une rupture de l'ancien modle , o l'Etat
soccupait des activits productives.
136
L'action de lEtat est redirige vers ses activits de
base (ducation, sant, assainissement, logement).

Au dbut de 1991, le gouvernement
lance le Programa de Competitividade Industrial (PCI)
137
sous forme dun mlange
d'incitations fiscales du gouvernement fdral et de crdit subventionn. Ces ajustements
ramnent le prix de l'investissement notamment pour les secteurs de l'agro-industrie, la
fabrication et de la haute technologie. Les observateurs font remarquer que les prtentions
du PCI sont un retour au Brsil dveloppementaliste des annes 1950, quand Juscelino
Kubitschek organisait des grupos setoriais.
138

139
Le PCI ambitionne mettre en place un
vaste plan visant rorganiser la politique industrielle brsilienne en cherchant plus
defficacit et de comptitivit.

131
Le chasseur de maharajas.
132
J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty,, op. cit., p. 5.
133
Conseil de la privatisation.
134
Eduardo Marco Modiano est prsident du BNDES de mars 1990 octobre 1992.
135
A. P. Montero, State Interests and the New Industrial Policy in Brazil: The Privatization of Steel, 1990-1994 , Journal
of Interamerican Studies and World Affairs, Vol. 40, No. 3 (Autumn, 1998), pp. 27-62, Center for Latin American Studies at
the University of Miami, http://.jstor.org/stable/166199.
136
E. M. Modiano, op. cit., p. 6. (2000)
137
Programme de comptitivit industrielle.
138
Groupes sectoriels.
139
A. P. Montero., op. cit. p. 33.
Programme national d dstatisation (PND)
140

En 1991, est lanc le Programa Nacional de Desestatizao
141
(PND). Modiano
tait le responsable de la mise en place de ce programme. L'objectif initial est de produire 40
milliards de dollars de recettes. Comment sommes nous arrivs ce chiffre? se demande
Modiano dans son rcit sur cette priode. La difficult dans l'estimation des actifs pour la
vente doit tre remise dans son contexte. A cette poque, l'environnement macro-conomique
au Brsil est trs ngatif : forte inflation, dette extrieure leve, absence dpargne et la
majorit des entreprises d'Etat en dficit. Ceci va avoir pour principale consquence la
dprciation des actifs brsiliens. Les informations disponibles pour le calcul de cet objectif
reste ce jour limites.
Selon Modiano, aprs la destitution de Collor
142
le processus de privatisation se
poursuit, mais sans objectifs clairs. Les questions portant sur la rglementation de l'conomie
sont arrirs. Modiano se rfre cette priode 1993-1995 sous le nouveau prsident
Itamar Franco
143
comme la deuxime phase
144
du programme de privatisation.
Franco est rput pour avoir eu des hsitations continuer le programme de privatisation.
Ensuite, il est responsable de l'ouverture des ride aux de privatisations, en donnant de la
transparence au processus de vente des entreprises. Jose Ferreira de Castro, conseilleur du
prsident Franco, a prcis dans la dfense de la reforme de dcembre:
La vente des entreprises dtat ne devraient pas tre protges, comme sil
sagissait de secrets tat, car cela cest fait jusqu' prsent. En ralit, la vente
aux enchres n'est pas seulement de lintrt des acheteurs. La socit (brsilienne)
doit voir le processus mme plus.
145

Les annes Cardoso
Au prsident Fernando Henrique Cardoso
146
est attribu une politique trangre qui
porte sur des questions mondiales comme la dmocratie et les droits de l'homme, le libre-

140
Dcret loi no. 8.031/90 du 12/04/1990 (Cette loi est plus tard abroge par la loi fdrale no. 9.491/97 qui, selon J. P.
Bichara, constitue le rgime juridique actuel des oprations de privatisation au Brsil. Elle envisage toutes les modalits
oprationnelles du dsengagement de lEtat des activits conomiques).
141
Programme national de dstatisation.
142
Impeachment de Fernando Collor de Mello, 29/09/1992.
143
Cautier Itamar Franco Augusto (28/06/1930 - _) Succde Collor de Mello comme prsident du Brsil - partir de
02/10/1992 au 01/01/1994.
144
E. M. Modiano se report trois phases du programme de privatisation. Commenant la premire phase par Collor :1990-
1992 ; Deuxime phase sous Itamar Franco ; 1993-1995 ;Troisime phase sous Cardoso, aprs 1996. E. M. Modiano, op. cit,
145
A. P. Montero, op. cit., p. 52.
146
Fernando Henrique Cardoso (1931 -). Sociologue et prsident du Brsil de 1995 2001.
change et la protection de l'environnement. Dans le mme temps, les disputes et les
confrontations dans le commerce international se sont aggraves.
147
Malgr le changement
de gouvernement et le dpart de Modiano en 1992, les fonctionnaires en charge du processus
de privatisation continue appliquer les mmes objectifs. La pens de la BNDES a exerc
son influence sur le prochain prsident, Fernando Henrique Cardoso. La privatisation fait le
"grand saut" pour tre dirige vers les services publics d'infrastructure. Dans cette priode
qui complte la "loi de privatisation" et donne la rpartition des monopoles
constitutionnels.
148
La rforme de l'appareil d'Etat, propos par Fernando Henrique Cardoso,
favorise le changement dans l'ordre conomique, de manire permettre la prvalence du
march et donner un nouveau rle ltat contemporain . Dans ce contexte, la
privatisation est considre comme un remde la crise qui frappe. Elle se caractrise non
seulement aux moyens pour rduire la dette publique, mais aussi une partie du processus
visant accrotre l'efficacit du systme conomique. Pour Pedro Malan, ministre de la
finance, la privatisation au Brsil tait urgente pour des raisons:
Fiscales
D'efficacit conomique
De retour du gouvernement l'orientation sociale
149

Ainsi, sous l'administration Cardoso, le volume de privatisations devient plus
reprsentatif et se conclue la vente du secteur industriel d'tat. Le processus est entr dans
une phase nouvelle, cible sur la privatisation des concessions de services publics
d'infrastructure, tout en stimulant la vente des entreprises d'Etat public. Dans le mme temps,
une srie d'amendements constitutionnels, cherche renforcer le rle de ltat dans la
planification, la rglementation, le contrle et la supervision des services publics concds.
150

Participations des capitaux trangers dans la privatisation
Les investisseurs trangers participent activement au processus de privatisation au
Brsil. Il ny a aucune restriction sur la participation des capitaux trangers dans le capital de

147
L. A. Moniz Bandeira op. cit, Ibid., p. 22.
148
En 1995, le Congrs aprouv lamendement constitutionnel qui autoris des societs prives exploiter des activits dans
les domaines des tlcommunications et l'exploration des minraux et ptrolire. En plus, cest la fin de la
distinction entre une socit brsilienne et une socit brsilienne de capitale nationale . L'autorisation inclus toutes
les socits constitues en vertu de la loi brsilienne qui ont leurs sige et leurs domicile dans le pays. Source: F. Lustosa da
Costa, A Peci, op. cit. p. 8.
149
Jornal do Brasil, As expectativas de Malan 07.05.1997, p. 15.
150
F. Lustosa da Costa, A Peci., op. cit. p. 6.
vote des socits privatises, sauf lorsque la loi le prcise. Pour Campos, il a une
amlioration de la qualit des investissements, puisque: la privatisation attire les capitaux
trangers transforment les investissements de court terme en investissements long terme.
151
Les pays les plus actifs sont les Etats-Unis qui au total correspond 16,5% et lEspagne
avec 14,9%. Le secteur de tlcommunications est celui qui attire le plus dinvestisseurs
trangers.
Tableau1Participationdescapitauxtrangers1991-2002
US$ millions - %
Pays PND Aux tats Tlcommunication Total
Etats-Unis 4.318 15,1 6.024 21,6 3.692 12,8 14.034 16,5
Espagne3606 12,6 4.027 14,4 5.042 17,5 12.675 14,9
Portugal 1 0,0 658 2,4 4.224 14,7 4.882 5,7
Italie - - 143 0,6 2.479 8,6 2.621 3,1
Chili - - 1.006 3,6 - - 1.006 1,2
Belgique 880 3,1 - - - - 880 1,0
Angleterre 2 0,0 692 2,5 21 0,1 715 0,8
Canad 21 0,1 - - 671 2,3 692 0,8
Sude - - - - 599 2,1 599 0,7
France 479 1,7 196 0,7 10 0,0 686 0,8
Pays-Bas 5 0,0 410 1,5 - - 415 0,5
Japon 8 0,0 - - 256 0,9 264 0,3
Core - - - - 265 0,9 265 0,3
Argentine - 148 0,5 11 0,0 159 0,2
Allemagne 75 0,3 - - - - 75 0,1
Uruguay 0 0,0 - - - - 0 0,0
Autres 1.815 2,6 350 1,3 - - 2.165 1,3
Participation trangre 11.210 36,4 13.654 48,9 17.270 59,4 42.134 48,0
Total 30.824,2 100 27.948,8 100 29.049.5 100 87.822,5 100
Source:BNDES
http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/BNDES_Transparente/Privatizacao/in
vestidor_estrangeiro.html
Un dbat idologique et passionn

Le processus de privatisation a rencontr de la rsistance de la part des groupes
d'intrts politiques, notamment des groupes des protectionnistes et des interventionnistes.
Manquant de support politique, le programme devient timide. Selon Pinheiro et Oliveira
Filho, les privatisations au Brsil doivent supplanter lopposition de 5 groupes dintrts: les
employs de lentreprise qui ont des salaires levs; ses fournisseurs; ses directeurs qui ne
sont pas valus; ses consommateurs qui sont subventionns; les politiciens qui lutilise des
fins prives.
152
R. Campos souligne laspect controvers du dbat sur la privatisation au

151
R. Campos, op. cit.
152
A. Castelar Pinheiro, L. C. Oliveira Filho, Privatizao no Brasil. cit par F. Lustosa da Costa, A Peci, op. cit.
Brsil, en comparaison avec les pays voisins : lArgentine, le Chili et le Prou. Sa vision est
quil y a une opposition idologique enracine, ce qui entraine quau niveau du dbat sont
souvent rabchs les arguments de ceux qui mentalement rsistent l'effondrement du
socialisme et a lavance de la mondialisation. Les rsistances se concentrent aussi dans les
partis qui revendiquent des positions socialistes, entre autre, Leonel Brizola
153
et le futur
prsident Luiz Inacio Lula da Silva.
154

Quand j'entends les rodomontades de Brizola et Lula sur la privatisation, je
me souviens de la blague conte par Oswaldo Aranha
155
sur les sponsors aux ides
obsoltes: Ils continuent faire la publicit des urinoirs alors que les toilettes ont t
inventes.
156

Rflexion sur la Corruption
Du point de vue de la littrature, les privatisations ne sont pas ncessairement lis la
corruption. Par exemple, Williamson remarque que le processus utilis pour la privatisation
peut entraner la corruption ou pas. Il explique :
Nous avons t conscients que la manire de privatiser compte
beaucoup : elle peut tre un processus trs corrompu en transfrant des actifs
une lite privilgie pour une fraction de sa valeur relle. Nanmoins, il est
vident que lorsquelle est faite correctement, l'entreprise privatise ou
vendue sur un march concurrentiel sera correctement rglement. Elle
apportera des avantages, notamment en termes d'amlioration et damplitude
des services.
157

153
Leonel de Moura Brizola (22/01/1922- 21/06/2004), hritier politique de Getulio Vargas et Joo Goulart, Leonel de
Moura Brizola est considr l'un des leaders nationalistes les plus importants du pays. Ex-gouverneur de Rio Grande do Sul,
o il a commenc sa carrire politique, et Rio de Janeiro, o il s'est install dans le milieu des annes 60. Brizola tait
gouverneur de Rio deux fois (1983-1987 et 1991-1995). Avant le coup d'Etat 1964, a t gouverneur de Rio Grande do Sul
et dpute fdrale pour ltat de Rio de Janeiro. Il rompe avec le prsident Lula en 2003, au motif que le gouvernement tait
une continuation de Fernando Henrique Cardoso.
154
L'ancien dirigeant syndical Luiz Inacio Lula da Silva (27/10/1945 - ) Co-fondateur du PT. Sa premire tentative lors du
vote survenu en 1982, quand il a couru au poste de gouverneur de So Paulo. Deux ans plus tard, il a t lu dput
fdral de circonscription. Avant dtre lu en 2002, sa carrier t marque par trois dfaites lectorales dans les
courses prsidentielles 1989, 1994 et 1998. En 2006, il est rlu avec 58 millions des votes.
155
Oswaldo Euclides de Souza Aranha (1894-1960). Avocat, homme politique, diplomate brsilien. Ministre de justice et de
finance de Getulio Vargas, et a t le grande ordonnateur de la campagne de l'Alliance des libraux aux lections et a
travaill dans les coulisses pour organiser la Rvolution de 1930. Comme chancelier, plac le Brsil aux cts des
Allis pendant la Seconde Guerre mondiale et ngocie les avantages conomiques et politiques qui ont promu
lindustrialisation du Brsil dans ce priode.
156
R. Campos, op cit.
157
J. Williamson, op. cit.
Au Brsil, Campos dfend que l'un des avantages de la privatisation applicable au cas
brsilien est la rduction de la corruption. Il explique que finalement, les entreprises
privatises sont bien gres et sont en mesure de donner davantage de bnfices. Selon lui :
Depuis la vente des entreprises, le gouvernement reste toujours leur
principal partenaire grce aux impts
158
. Dans le cas o lentreprise dtat
tait dficitaire, le Trsor touchait peu ou pas de dividende, par contre la
privatisation entrane des solides flux de trsorerie par les impts perus.
159

La privatisation de l'acier : un prcdent de modernisation et de amlioration de
comptitivit
Appartenant la premire phase du PND, la privatisation des entreprises
sidrurgiques est un cas emblmatique du point de vue du changement de niveau de
productivit. Cest aussi une industrie qui nous intresse dans lanalyse de la privatisation de
Vale. Malgr que la taille des entreprises sidrurgiques ne puisse pas tre compare avec la
dimension de Vale, les deux industries sidrurgique et minire taient troitement lies.
Dans la fin des annes 1980, les entreprises sidrurgiques sous contrles tatiques sont trs
endettes et dpendants de l'aide financire de l'Etat.
160
Campos voque lvolution
technologique ncessitant de la rapidit dans la prise de dcision est incompatible avec la
bureaucratie dtat. Parmi les objectifs de la privatisation il rapporte : lamlioration de
l'efficacit, par la concurrence inhrente au secteur priv ou par des mesures rglementaires
qui stimulent des environnements concurrentiels. La dpolitisation des dcisions de
gestion.
161
Bien que l'acier brsilien avait atteint une certaine croissance l'exportation, il
sagissait dun acier de bas de gamme, avec une faible valeur ajoute. La sidrurgie au
Brsil avait des mthodes archaques, si on la compare au niveau de productivit
162
de
lindustrie internationale. Selon Ferraz, Kupffer, Iootty, I, aprs les privatisations, le moteur
de l'investissement dans l'industrie sidrurgique a eu un impact direct sur les niveaux
d'efficacit. Mme si les niveaux de la production sont rests autour de 25 millions de

158
Voir annexes 19 et 20 sur lvolution dimpots payes pour Vale avant et aprs la privatisation.
159
R. Campos, op. cit.
160
A. P. Montero., op. cit, p. 35.
161
R. Campos., op. cit.
162
Lindice utilis est celui de la production physique par personne lie la production. A partir de 1985 on peut calculer la
production physique par heure paye. Cependant, lcart entre les deux indices tant relativement faible, on nutilise que le
premier indice pour prsenter les donnes long terme. Si on compare les taux de productivit raliss par lconomie
brsilienne aux taux mondiaux, on constate quils se situent dans la norme mondiale, notamment lorsquon les rapporte
ceux atteints par lindustrie des pays asiatiques.

Source : Saboia, op cit.
tonnes par an, la modernisation des installations et les coupes sombres dans les niveaux
d'emploi - un taux annuel moyen de 7,6% entre 1989 et 2000 ont entrans des
amliorations marques dans les niveaux de productivit correspondants, de 11 5,4 heures
homme tonne, entre 1991 et 2000.
163

Tableau10Productivitdansl'industriedelacier:Productionversusemploye1988-2001
164
sequencing of the genome of the bacteria Xyllela

Fastidiosa, which causes diseases in the crops.
According to Neves and Marino (2002), productivity
has expanded due to increasingly intensive plantation
management and greater use of fertilizers, while the
total area planted has decreased.
103
C E P A L R E V I E W 8 2 A P R I L 2 0 0 4
INDUSTRIAL COMPETITIVENESS IN BRAZIL TEN YEARS AFTER ECONOMIC LIBERALIZATION JOO CARLOS FERRAZ, DAVID KUPFER
AND MARIANA IOOTTY
FIGURE 3
Brazil: Output and employment in the steel industry, 1988-2001
!"#$%&' Paula, 2002
V
Durable goods: Inward internationalization and
catching up in middle income segments
1. The pattern of competition then and now:
internationalization and differentiation
The market structure of durable industries, like the
consumer electronics and automobile industries, is
characterized by differentiated and concentrated oli-
gopolies, with just a few firms operating in global
markets. Leading firms are those capable of success-
fully exploiting economies of scale and scope. The
1990 international competitive drivers have been fur-
ther stressed (see first two columns of table 8). For
competitive firms, differentiation requires constant
introduction of products with new sets of attributes.
For this purpose, firms invest in product development,
marketing, and after-sales service through an author-
ized retailers network. Firms are constantly trying to
create or expand market segments, in order to pay off
the investments costs associated with product devel-
opment and new or renewed installations.
To be competitive it is mandatory to operate
under strict minimum requirements of technical and
management economies of scale. Scale is therefore a
significant barrier to entry, and firms must implement

Source:5Paula2002citparJ.C.Ferraz,D.Kupfer,M.Iootty,p.12.

Des investissements substantiels sont employs et destins la production de
nouveaux produits plus forte valeur unitaire. Ces produits sont utiles surtout au march
local. Six grands groupes sidrurgiques et six petits ont t privatiss au Brsil, pour un
total de 5,7 milliards de dollars. Si en 1999, la participation des produits brsiliens d'acier
semi-finis dans le march mondiale est de 14,1%, le cas des tles galvanises tait
seulement de 0,4%. En termes de production physique, la participation dans le totale des
exportations brsiliennes des produits sidrurgiques semi-finis accrue de 39,2% en 1990
68,4% en 2001.
165
A la fin de lanne 1994, entre sept et huit entreprises sidrurgiques
privatises faisaient dj des bnfices. L'une d'elle, Usiminas, aprs seulement deux ans de
privatisation en 1993 tait dj la plus rentable.
166
Cest un cas remarquable de turnaround

163
Ferraz, Kupffer, , Ioopy, op. cit.
164
Production en millions de tonnes versus chiffres demployes directs;
165
J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty,, op. cit., p. 11.
166
A. P. Montero, op. cit.
qui a confirmer la thse de lefficacit de la gestion prive vis a vis de la gestion publique.
La comparaison dans le Tableau 11 dmontre que le Brsil a un cot bas, quivalent la
Chine et de la Core du Sud. Par rapport au cot de lindustrie de lacier amricaine, le Brsil
est 25% moins cher.

Tableau11Brsiletpaysslectionns:Cotdeproductiondeacierlamin(tlefroide)2001
167
In the citrus industry there are two segments. In

the frozen concentrated orange juice segment, firms
control the processing stage and co-ordinate the associ-
ated logistics (from orange plantations to packaging).
Most active firms have moved to the south of the USA,
acquiring or investing in new processing units and even
some plantations. Co-ordination capabilities have been
developed and important clients, like Coca-Cola, have
transferred the management of their production units in
the United States to a Brazilian company. This is an
important change from the early 1990s, due to the need
to sidestep import restrictions. The industry has also
become more concentrated: the export share of the four
largest producers increased from 70% to 90% between
1997 and 2001. But these firms still remain distant
from final consumers: they are typical commodity pro-
ducers, relying for competitiveness on the low cost of
their undifferentiated product.
In the pasteurized orange juice segment, which
has been expanding rapidly in Brazil, the market struc-
ture is different. As shown in table 6, in their search for
economies of scale firms have followed different ver-
ticalization strategies. At one extreme, close to the
resource base, processing firms have verticalized into
packaging operations. At the other extreme, close to
the final consumer, companies have incorporated dis-
tribution activities. In most cases, economic relations
between these two extremes involve supply contracts
between different companies.
b) Low unit value for exports, high unit value for
the local market
Brazilian commodity producers supply interna-
tional markets predominantly with low unit value
products. Since the early 1990s they have consolidat-
ed their competitive position by investing in distribu-
tion networks and closer relations with large clients.
For the Brazilian market, however, firms have evolved
towards widening and upgrading their product portfo-
lio. Compared with exports, sales to the local market
have higher unit value. This dual track strategy has
been consolidated throughout the years. It remains to
be seen whether the experience gained in the local
market may prove useful for conquering new and
more valuable segments in international markets in the
years to come.
In 1999, in value terms, the world share of
Brazilian steel semi-finished products was 14.1%, but
in galvanized sheets it was only 0.4%, while the share
of semi-finished products in total Brazilian steel
exports increased from 39.2% in 1990 to 68.4% in
2001, in terms of physical production. This expansion
was attained in spite of the context of increasing pro-
tectionist barriers. In the local market, however, total
steel consumption increased 89% between 1992 and
2001, while the growth in galvanized sheets reached
402%. Over 50% of total demand came from the auto-
motive and civil construction sectors.
101
AND MARIANA IOOTTY
TABLE 7
Brazil and other selected countries: Production costs of cold rolled sheet steel,
April 2001
(US$/dispatched ton)
United States Japan Germany United Kingdom S. Korea China Brazil
Raw materials 115 106 109 105 112 118 103
Coal 27 27 26 24 28 28 37
Iron ore 55 56 62 58 59 75 40
Scrap / Direct reduction iron 33 26 21 23 25 15 26
Other raw materials 172 150 148 153 134 152 135
Labour costs
a
154 142 136 113 62 26 57
Hourly wage 38 36 34 27.6 13 1.25 10.5
Total operational costs 441 398 392 371 308 297 295
Financial costs 39 60 40 46 42 50 67
Depreciation 29 40 30 26 30 30 32
Interest 10 20 10 20 12 20 35
Total cost 480 458 432 417 350 347 362
!"#$%&' Paula (2002)
a
In man-hours per ton.

Source:6:J.C.Ferraz,D.Kupfer,M.Iootty,op.cit.,p.11.

Conclusion chapitre
Les privatisations au Brsil proviennent la fois des changements sur la scne
politique nationale et internationale, et de la dgradation des performances de ltat et des
besoins macroconomiques. La conscience de la ncessit de la reforme de ltat nat tt,
sous le gouvernent militaire et suit aprs ltablissement dmocratique. Ce processus se
produit travers diffrents gouvernements ; celui de Fiqueiredo, suivi par Sarney, Collor,
Franco et Cardoso. Si des couleurs politiques diverses sont perceptibles dans la faon de la
mettre en ouvre nous pouvons remarquer un large consensus autour de la direction prendre.
Le cadre lgal est un pralable sous-jacent. La Constitution de 1988
168
est un tournant.
La rforme de l'Etat travers les privatisations ne vise pas laffaiblir, mais de le rorienter
vers les fonctions fondamentales comme lducation, la sant et les infrastructures. Les

167
Cot en US dollars/tonne. Matires premires: le charbon, minerai de fer, ferraille de reduction directe; Cot salarieux:
salaire per heure; Total des cot opperationelles; Cot financier: amortissement, intrts.
168
Constituition fderale promolgue le 5/10/1988. http://.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm
entreprises trangres reoivent le mme traitement que les entreprises brsiliennes. Cela a
t possible grce un additif la Constitution. Les capitaux trangers peuvent entrer dans
les secteurs qui taient jusqu' lors prohibs, comme l'exploration ptrolire et les services
publics. Au dbut, les efforts se concentrent sur le contrle les entreprises publiques.
Progressivement, sont cres des cellules dans le gouvernement afin de promouvoir la rforme
de ltat. Le plus important organisme gouvernemental est le Programa Nacional de
Desestatizao , le PND. Sous la tutelle de la BNDES, ce programme cre par Collor,
donne un cadre technique qui va soutenir les privatisations au long des annes 1990.
Conclusion de la premire partie
La rorganisation de l'conomie mondiale dans les annes 1980 et 1990 se produit en
fonction des crises conomiques qui ont commences avec les chocs ptroliers au dbut des
annes 70. La recherche de solutions aux problmes macroconomiques est commune la
fois au bloc socialiste quaux conomies occidentales. Le rle de ltat dans lconomie est
repens et lapproche no-librale prvaut dans toutes les coins du monde. Pour le Brsil, les
crises sont frappantes par plusieurs aspects. Comme un pays soumis une industrialisation
tardive, le rle de ltat fut remarquable diverses reprises ; sous Vargas, Kubitschek et le
rgime militaire. En plus, durant les annes 80, la transition vers la dmocratie allie
lhyperinflation devient facteur additionnel de trouble aux questions macroconomiques.
Limplantation des nouvelles ides du Washington consensus est mise en place
progressivement. La stabilisation montaire russi finalement en 1994, aprs diverses
tentatives de plans de combats contre linflation. Parmi les rformes librales promues, la
privatisation se dtache. Bien que largument que les entreprises dtat favorisent le
dveloppement social, la prdominance de lesprit moderne est quil nappartient pas
l'entreprise d'tat de sen occuper, mais ltat lui mme.

Deuxime Partie
Le processus de privatisation de Vale et gense dune
entreprise globale


Introduction Deuxime Partie
Brsilien : il est temps de faire du Brsil.
Mario de Andrade, pote
169

La privatisation d'une entreprise de la dimension de Vale est un vnement complexe,
compte tenu de son importance conomique et politique pour le pays. En 1997, le programme
de dnationalisation ntait pas une nouveaut. Pourquoi alors dans le cas de Vale cela a-t-il
pris une tournure polmique qui ce prolonge jusqu nos jours ? Contrairement dautres
entreprises contrles par ltat, Vale tait efficiente, et dgageait des bnfices. Mme son
personnel tait connu pour avoir l'esprit d'entreprise, contrairement ce qui est normalement
observ dans les entreprises publiques. Pourquoi alors la privatiser ?
Outre les besoins macro-conomiques du pays, analyss prcdemment, nous allons nous
intresser maintenant ce moment historique quest la cession du contrle de la plus grande
entreprise minire du Brsil et ses premiers droulements. Au premier chapitre nous
parlerons du processus de privatisation, pour comprendre les principes adopts pour
l'valuation de l'entreprise et lingnierie juridique et financire employe. Au second
chapitre, nous nous intressons aux conflits au sein du groupe de contrle, la
rorganisation et au rajustement du pouvoir au cours de la nouvelle phase de lhistoire de la
socit. Dans le troisime chapitre, nous examinerons la priode 1997-2002 et les mesures
qui ont dclench la stratgie qui faonne Vale globalement.

169
Mario de Andrade, poet du movement modernista brsilien. Carte Manoel Bandeira. Cit par M. da Silva Motta
Pimenta, Revivendo o modernism atravs das cartas trocadas entre Manoel Bandeira e Mario de Andrade
http://www.ufjf.br/darandina/files/2010/01/Monica-da-Silva-Mota-Pimenta.pdf

Chapitre 1 Processus et mis en place de la privatisation de Vale

Alors, combien vaut une tonne (de minraux) sous la terre?
Eduardo Almeida Gazzola
170

Vale est inclus dans le Programme national de privatisation (PND) le 1 Juin 1995.
171

Ltat brsilien possdait lquivalent de 79,2% des actions ordinaires et 6,5% des actions
privilgies de Vale. Lquivalent lpoque de 4,9 milliards de dollars. Malgr une longue
priode dlaboration au cours de laquelle le sujet fut discut au Congrs national, la vente du
contrle de la plus grande socit minire de lAmrique latine devient un cheval de bataille
politique. En interne, l'entreprise se prparait tre privatise depuis 1993. Le conseil et la
direction de l'entreprise travaillait temps plein avec des consultants tout en prenant contact
avec des investisseurs curieux de connatre la valeur de l'entreprise.
172

Ici nous chercherons comprendre les fondements techniques de lvaluation des
actifs de lentreprise. Est-ce que les rserves minires ont t sous-values ? La mcanique
utilise tait elle la plus juste ? Les intrts stratgique de lEtat ont ils t prservs ?
Comment les employs ont ils t traits dans la vente ? Pour cela il nous faut aussi regarder
la dcision concernant la modalit de vente du contrle, les tapes et la transparence de la
privatisation ainsi que, les mcanismes juridique et financier qui ont t mis en place.

170
Eduardo Almeida Gazzola, tmoignage Museu da Pessoa. 2000. Parmi d'autres fonctions au sein de la socit, il a
coordonn le groupe de travail sur les mines de Carajas et est ensuite le coordonnateur technique du groupe de travail de la
privatisation de la socit. Il prit sa retraite en 1997.
171
Dcret-loi no. 1510 de 01/06/1995. Le prsident est Fernando Henrique Cardoso.
172
A. Fernandes Filho, interview Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 30/08/2000. Vice-Prsident de Vale en 1993, a quitt
lentreprise en 1997.
Les questions fondamentales de la privatisation de Vale
Quel est le meilleur mcanisme de vente ? Aux enchres o prix fixe ?
Une problmatique fondamentale de la privatisation rside dans la question du
mcanisme dalination. En principe, il a deux procdures possibles, soit une vente aux
enchres soit une vente prix fixe. Les avantages de la vente aux enchres sont lis deux
aspects. Lun stratgique et lautre de maximisation du prix de vente. En vendant une
participation majoritaire, ltat peut ajouter une prime au prix de vente. Cela sexplique parce
que les intrts stratgiques dans la gestion d'une entreprise sont reconnus. L. Velasco Jr.
illustre le mieux la question :
La vente aux enchres et les primes ont un rle important, surtout au Brsil,
car elles gnrent un soutien pour la mise en uvre de la politique de privatisation.
Indpendamment de la question de la taille du march des capitaux brsilien, on ne
pouvait pas imaginer le gouvernement brsilien vendre leurs entreprises un prix
fixe attrayant, linstar de ce qui tait mis en oeuvre dans le Royaume-Uni ou mme
en France.
173

En outre, les entreprises brsiliennes ont toujours eu une tradition de contrle
centralis. Dans le cas de Vale, ce contrle tait exerc par ltat. En revanche, la vente des
actions prix fixe, aurait l'avantage de leur dispersion, donnant lopportunit de transfrer
directement lentreprise vers la socit.
174
Cet option suppose un march des capitaux mr et
capable de soutenir une telle opration. Loption adopte dans le cas de Vale, tait mixte. La
privatisation de lentreprise sest droule en trois phases. La premire, la vente du groupe de
contrle par la vente aux enchres. La seconde, la vente dune partie aux employs. La
troisime, la vente au public.
175

173
L. Velasco Jr, op. cit. p. 196.
174
Par exemple: Dans le cas de Lafarge, labsence dun bloc de contrle et la constitution dun actionnariat dispers et
volatile laisse lentreprise, comme lexplique Barjot, la merci de la tyrannie du cours de la Bourse. En outre, lintrt
court terme des actionnaires lemporte sur les stratgies long terme. Ces exemples renforaient la vision de limportance
stratgique dun bloc de contrle. Source: Barjot, Lafarge (1993-2004) comment on dvient firme mondiale p. 21.
175
Il a deux rfrences dans la littrature sur la privatisation de Vale. Souvent, les auteurs considrent la vente aux enchres
et la vente aux employs comme appartenant la premire phase. Ici, je prfre considrer trois phases distinctes pour deux
raisons : dabord parce que dans les articles de lpoque, cest la vision la plus frquente, mais aussi pour une question de
clart.
Comment valuer 400 ans des rserves minires ?
Pour dterminer la juste valeur de Vale, il fallait calculer la valeur des rserves
minires de lentreprise. Cela posait un problme en particulier cause du gisement de
Carajas, o l'estimation des rserves tait de 400 ans. Alors, du point de vue conomique, la
dtermination de la valeur dun projet drive de la projection terme des bnfices
actualiss
176
. Pour les ressources minires, il existe des institutions internationales
spcialises qui ont des bases de donnes pour calculer la ngociation des dpts minraux.
Ces estimations sont fait travers des statistiques pour permettre les projections de
production. Pourtant, les mthodes dvaluation de valeur considraient lexploitation au
cours d'une priode de 30 ans.
177
Au del, il devient trs difficile de dfinir la valeur
conomique.
Les pressions technique et politique pour sparer les ressources minires
taient fortes. Cela aurait t une catastrophe pour Vale, car elle aurait perdu la
taille quelle avait avec Carajas! Son exclusion aurait entrain la perte dintrt pour
les acheteurs, et aurait pu mme faire drailler le processus.
178

Pour rsoudre ce problme, surgit au sein de lquipe technique qui travaillait sous la
direction de Gazzola, il fut suggr de sparer les rserves. Techniquement, cette dcision
tait difficile mettre en uvre. Il y avait une rsistance du groupe qui a travaill
Carajas. Nous ne pouvons pas segmenter la mine, parce que nous allons diminuer la valeur
de Vale. Carajs confrait Vale la perspective de l'expansion. En plus, si les rserves
taient divises, il y avait le risque que les investisseurs perdent lintrt acqurir
lentreprise. Il avait mme le risque de faire drailler le processus de privatisation.
179

Bref, la solution trouve fut de travailler sur deux projets. Il sagissait dune part de
privatiser les rserves dj exploites et dautre part, de crer un mcanisme pour rmunrer
celles qui le seraient lavenir. Afin que les actionnaires davant la privatisation peroivent
les bnfices futurs de lexploitation de ces mines. Daprs Gazzola :

176
En finance : le flux montaire actualiss.
177
E. Almeida Gazzola, op. cit.
178
Ibid.
179
Ibid.
Un actionnaire ayant quitt l'entreprise aprs la privatisation, doit
bnficier de dbenture
180
, et il peut vendre et prendre des mesures de dbentures. Le
nouvel investisseur post privatisation aura payer les obligations, du rendement
venir, ds lentre en production.
181

Depuis le 28 Octobre 2002, les dbentures participatives sont ngocies sur le march
secondaire travers le Sistema nacional de debentures
182
(SND), gr et par Balco
Organizado de ativos e derivativos (CETIP SA).
183

Comment protger les intrts stratgiques de ltat ?
La troisime question prliminaire se rfre aux questions lies la souverainet
nationale ; bref, la peur historique de contrle tranger sur les ressources naturelles
brsiliennes. Afin de prvenir des consquences indsirables lavenir, le gouvernement sest
proccup de crer une protection : une catgorie spciale d'actions privilgies. Elles sont
appeles les golden shares et nappartiennent quau gouvernement brsilien. Le dtenteur des
actions privilgies de classe spciale a les mmes droits (compris en matire de vote et de
prfrence de dividende) que les dtenteurs dactions privilgies de catgorie A. Les golden
shares donnent un droit de veto dans le cas des actions suivantes :

1. Le changement du nom de lentreprise;
2. Le changement de l'emplacement du sige social;
3. Le changement dans lobjet social concernant les activits minires;
4. Toute liquidation de lentreprise;
5. Toute cession ou liquidation des activits d'une ou plusieurs des tapes suivantes de
minerai de fer et de systmes intgrs minier:
Les dpts de minraux, gisements de minerais, les mines;
Chemins de fer;
Les ports et les terminaux maritimes;

180
Une dbenture est un instrument financier qui a les mmes caractristiques qu'une obligation, toutefois la dbenture
n'offre aucun bien en garantie. Par consquent, elle offre moins de couverture pour l'acheteur du titre en cas de dfaut de
paiement. Le risque de ce type de titre tant plus lev, l'intgrit et la rputation de l'metteur sont donc trs importantes,
car elles sont les seules garanties du titre.
181
Ibid.
182
Systme national de debentures.
183
http://.vale.com/pt-br/investidores/informacoes-aos-acionistas-e-debenturistas/debentures-
participativas/paginas/default.aspx
6. Tout changement dans les droits attribus l'espce et aux catgories d'actions mises par
Vale;
7. Tout changement dans les droits attribus par les rglements sur les actions privilgies de
classe spciale.
184

Les phases du processus
Premire phase de la privatisation de Vale : Les oprations stratgiques
missiondedbenturesparticipatives
Comme nous avons vu, les conditions de dbentures participatives,
185
ont t tablies
pour s'assurer que les actionnaires avant la privatisation
186
, maintiennent leurs droits jouir
de leurs avantages. Chaque dbenture correspondait une part, ordinaire ou privilgie,
dtenue par les actionnaires au moment de l'mission de ces obligations. Les porteurs de
dbentures ont ainsi obtenu le droit de recevoir des versements semi-annuels quivalents
un pourcentage du chiffre d'affaires net de ces ressources minrales appartenant
la socit en mai 1997. Les premiers versements ont t faits partir de 2004, comme montre
lannexe 41.
187

Laventeauxenchres
La vente aux enchres pour la privatisation de Vale devait arriver le 29 avril mais a
t reporte en raison des actions et des injonctions dposes au tribunal. Un important
dispositif policier et des manifestants se sont affronts sur la place XV, en face de la Bourse
de Rio de Janeiro. La figure 1, montre la dimension de laffrontement.

184
Prospecto Defitivo de Debentures da Vale. Accessible sur .vale.com.br le 21/02/2011
185
Le principe de la dbenture est le suivant: l'entreprise a donn des bonifications toutes les actionaires qui possdaient
des actions B privilgies lpoque. Donc, chaque actionnaire a reu une dbenture pour chaque action. Lorsque les
rserves ont commences tre exploites, elles leur ont donn une redevance supplmentaire.Source : Eduardo Almeida
Gazzola, tmoignage au Museu da Pessoa. 2000.
186
Ces obligations sont mises pour tous les actionnaires le 18 avril 1997, soit avant la vente aux enchres.
186

187
Site internet Vale. http://.vale.com/pt-br/investidores/informacoes-aos-acionistas-e-debenturistas/debentures-
participativas/paginas/default.aspx

Figure1ConfrontationentrelesmanifestantsetlapolicepourempcherlaventeauxenchresdeVale

Source 4 Site A Nova Democracia http://.anovademocracia.com.br/no-29/509-justica-federal-pode-
anular-a-receptacao-da-vale

La vente aux enchres neut lieu quune semaine plus tard, le 6 mai 1997.
Lambiance tait tendue. De nouvelles manifestations contre la privatisation se sont
droules devant la Bourse. La bataille juridique continua. Jusqu' la dernire minute, des
huissiers de justice sont arrivs pour arrter la vente aux enchres. Une arme d'avocats
embauchs par la BNDES tait prte dposer 127 poursuites judiciaires.
188
Le prix
minimum aux enchres tait de 10,4 milliards de reais. Il tait obtenue en multipliant le prix
minimum de chaque action ordinaire (R$ 26,67) par le nombre total d'actions de
l'entreprise. Le prix minimum a t tabli par le prix moyen des actions de la
socit la bourse dans les annes 1990, avant la date d'tablissement des prix. Cette

188
C. M. Borges Costa Pinto, O processo de privatizao e desestatizao do Estado brasileiro
http://.egov.ufsc.br/portal/sites/default/files/anexos/30159-30685-1-PB.pdf
moyenne tait de 10% infrieur au prix des actions ordinaires de Vale ngocis le 29
avril 1997.
189

Deux groupes taient en comptition pour le contrle de la socit. D'une part, le
Consortium Valecom,
190
dirig par le groupe Votorantim et le Consortium Brasil
191
, men par
CSN. Le Consortium Valecom tait le favori, indique Gabriel Stoliar.
192
Car il stait le
plus investi dans l'analyse de l'entreprise, la fois avec les japonais et avec les autres
groupes miniers trangers associs
193
. On s'attendait ce que ce groupe fut plus audacieux
dans la proposition, ajoute-t-il. En revanche, le Consortium Brasil tait loutsider car il
stait form la dernire minute. la surprise gnrale, la vente aux enchres sest
termine en peine 5 minutes. Le Consortium Brsil lemportait, offrant 32 dollars par
action. Une prime de 19,99%. Antonio Erminio de Moraes dit plus tard quil tait prt au
dbut enchrir jusqu 31,30 par action. Au cours de loffre il tait prt couvrir l'offre de
CSN, mais son partenaire japonais larrta.
194
. La valeur de vente de la socit fut de 12,431
milliards de reais.
195

Figure2volutiondesoffresauxenchres

Source5JornaldoBrasil7/05/1997,p.23.

189
Edimia Maria Ribeiro de Mello As condies estruturantes da siderurgia mineira : Recursos Naturais, Estado e Elite
Instruda. These de doctorat. Sour lorientation de Ralfo Edmundo da Silva Matos. Universidade Federal de Minas Gerais.
2010.Disponible sur linternet :http://.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/MPBB-
8BZMCT/1/tese_final_02.12.01.pdf , p. 196.
190
Antonio Erminio de Moraes, prsident du Groupe Votorantim.
191
Consorsio Brasil est constitu par une subsidiaire de Companhia Siderurgica Nacional (CSN) ; des fonds de pensions
bresiliens : Banco do Brasil (Previ), Petrobrs (Petros), CESP (Fundao CESP) et Caixa Econmica
Federal (Funcef) ; et les banques : Bradesco, Opportunity et Nations Bank.
192
G. Stoliar, interview avec lauteur, Rio de Janeiro,
193
Le Consortium Valecom est forme par: Anglo American, Centrus (fond de pension de la Banque Centrale), Sistel (fond
de pension de Telebrs), Caemi-Mitsui et Japo-Brasil Participao (holding de 12 entreprises).
Source : http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u32222.shtml
194
Jornal O Globo, Vale vendida com agio de 20% e ter controle de capital nacional 7/05/1997.
195

Le gouvernement brsilien a vendu le contrle de Vale, soit 99.999.203 actions de
la socit au Consortium Brasil pour 3,338 millions de dollars. Cette part est quivalant
41,73% des actions ordinaires (ON) en circulation.
196

Deuxime phase : La participation des employes
Le 20 mai 1997, le Trsor a vendu au club dinvestissement des employs -
Investvale
197
5,1% des actions pour 179 millions de reais, soit : 4,5% des actions
ordinaires et 6,5% des actions privilgies de catgorie A.
198
Il sagissait dune offre limite
dactions des prix subventionns et une valeur nettement infrieure celle paye par le
Consortium Brasil. Investvale avaient galement la possibilit d'changer leurs actions contre
des actions du groupe de contrle, Valepar. Il appartenait BNDESPAR
199
de fournir des
ressources pour financer les oprations. Ce modle fut cr et ngoci avant la
privatisation.
200
Selon laccord, la BNDESPAR gardait un sige dans le Conseil
dadministration par lintermdiaire dInvestvale.
Nous voulions avoir, long terme, une reprsentation des employs -soit
actifs, soit retraits - dans le processus de privatisation de la compagnie et plus tard,
dans la phase post- privatisation, comme actionnaires.
201

Troisime phase : vente prix fixe
La conclusion du plan de dnationalisation de Vale consistait vendre au public en
utilisant des ressources du Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS).
202
Cet opration
fait partie dun plan majeur conu lpoque, qui visait la dmocratisation du march
boursier. En fait, daprs le ministre Kandir
203
le gouvernement voulait conclure cet opration
en 1997. Comme elle dpendait de lapprobation du Congrs, elle ne se ralisa quun 2002.

196
Website da Vale. 10/03/11
197
En octobre 2010, sept dirigeants et membres du conseil d'employs du club INVESTVALE de la compagnie minire
Vale, ont t condamns par les tribunaux de Rio de Janeiro pour le crime de la mauvaise gestion et mission impropre
de titres. En plus d'une indemnit minimale de 42 millions de reais, les dirigeants ont t condamns un maximum de sept
ans et quatre mois de prison pour des pertes lentit de plus de 40 millions de reais.
Source: http://m.estadao.com.br/noticias/impresso,mobile,622677.htm
198
Prospecto debentures Vale, p. 372.
199
BNDESPAR - BNDES Participaes S. A.
200
G. Stoliar, op. cit.
201
Andrea Mendes Barros Rodrigues, employe de RH de Vale. Tmoignage au Museu da Pessoa.
202
Fonds de garantie de dure de service (FGTS), cre en 1967. Tous les travailleurs brsiliens avec un contrat de travail
formel ont le droit avoir le FGTS, y compris : les travailleurs ruraux, les travailleurs part-time et les athltes
professionnels. L'administrateur non salari et le travailleur domestique peut tre inclus dans le systme de FGTS, la
discrtion de l'employeur. Source: http://.fgts.gov.br/trabalhador/index.asp
203
Antonio Kandir (1953 -) Ministre de Fernando Henrique Cardoso, 1996-1998.
Avec le prcdent trs positif tablit pour lopration de Petrobras
204
en 2000, la vente
prix fixe de Vale est un grand succs. Le 20 mars 2002, le Trsor National et la BNDES
vendent 78.787.838 des actions ordinaires, soit 20,3% du capital de la compagnie.
205
La
demande dpasse de 3 fois les attentes. La diffrence principale tait la rduction de la
dcote de l'opration prcdente, qui tait de 20%, et passa au niveau de 5% offert sur les
achats de FMP-CVRD
206
.
207
Lopration mise en place au Brsil et ltranger, avec la
participation des investisseurs institutionnels et des particuliers fut un grand succs.
Lopration a gnr des revenus de 4,5 milliards de reais, soit l'quivalent de 1,9 milliard de
dollars.
208
Les investisseurs institutionnels de 17 pays et 729 000 travailleurs brsiliens
participrent. Parmi les trangers, il fallait compter les investisseurs des Etats-Unis, Canada,
Royaume Uni, Irlande, Allemagne, Danemark, Espagne, France, Pays Bas et Italie.
Controverse
La privatisation de Vale est devenue immdiatement un sujet polmique. Les
ractions dopposition furent vhmentes. Le parti PSTU
209
prtend toujours sur son site
internet que la Merrill Lynch tait lie un des concurrents, lentreprise Anglo American.
En plus, elle aurait sous-value les rserves de minerai et les installations industrielles, qui
seraient un patrimoine suprieur R$ 100 milliards.
210
Dans une autre source, on lit que :
les banques qui ont valu Vale ont choisi pour le calcul le flux montaire actualis mais

204
En aot 2000, et effectu la premire opration o les travailleurs peuvent investir jusqu' 50% du solde des actions de
la FGTS Petrobras. Dans cette opration ont t recueillies US $ 7,269 milliards. Le grand succs de la stratgie est le
rsultat de la proprit d'actions avec un rabais de 20% sur le prix du march boursier. La composition
du FGTS actionnaires d'environ 248.218 au premier abord tait faible par rapport 19,2 millions de travailleurs formels.
205
INFORME-SE. No. 45 juliet 2002. BNDES. Acessible sur linternet 10/03/11. (33% des actions ordinaires, selon le
rapport de ladministration de Vale 2002).
206
Fonds de privatisation mutuelle. En portugais, Fundo mutuo de privatizao. Sa principale caractristique est que,
initialement, le fonds investira les ressources disponibles dans les entreprises privatises par le gouvernement fdral ou
par les gouvernements des tats et des municipalits, ou effectuent des oprations de vente des actions dtenues
par l'Union, Etats ou les municipalits. Chaque FMP-FGTS est se constitue pour participer la privatisation d'une
entreprise unique et le nom du fonds sera complte par l'identification de cette socit. Source :
http://.cvm.gov.br/port/protinv/fgtsfaq.asp#privafgts
207
Albuquerque Apolinrio (Alessandro de), Rocha da Silva (Alessandro), Marinho Diniz (Carlos Eduardo), Pelicano
Ribeiro (rica), Oliveira Capistrano (Ermerson de), O Impacto do FGTS na alavancagem do mercado de capitais
brasileiro. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 2002. Acessible
http://.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR34_1217.pdf, p. 5.
208
Site do BNDES. Acessible
http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro50anos/Livro_Ano_200
2.PDF
209
Partido Socialista Trabalhadores Unificado (PSTU) Parti fond en 1993 pour dissidents du PT. Il dfend souvent des
ides venant de lextreme-gauche.
210
PSTU http://.pstu.org.br/jornal_materia.asp?id=5977&ida=20
nont pas prix en compte ces rserves, qui pourtant pourraient approvisionner le monde
pendant 400 ans.
211

Parmi les critiques, on comptait lancien prsident de la socit, Eliezer Batista,
212
le
journaliste Barbosa Lima Sobrinho
213
ainsi que les leaders de lopposition Leonel Brizola et le
futur prsident Lula. Dans une runion avec Raphal de Almeida Magalhes, davant la
privatisation, Eliezer a dit qu'il conseillait au prsident Cardoso de renoncer la privatisation
de Vale. Pour lui, lentreprise pourrait devenir l'instrument du gouvernement afin de rsoudre
les problmes logistiques du pays.
214
Avec les revenues de la mine de Carajas, la plus grande
au monde, avec une capacit de production de 100 millions de tonnes de minerai par an, Vale
aurait pu faciliter la construction d'ouvrages ncessaires la rduction du custo Brasil
215
.
Un argument souvent utilis pour ne pas privatiser dans certains Etats pour ne pas
privatiser tait que les entreprises nationales sont des agents de dveloppement conomique,
social et culturel dans les rgions o elles opraient et ne le seraient plus en cas de
privatisation. Ce fut le cas de Vale qui opre dans neuf Etats, soit directement soit travers
ses 14 socits et 26 filiales. Le statut de la socit dterminait que 8% de ses bnfices
devaient tre consacrs des projets sociaux dans les communes o elle oprait. Plus de 20
millions de dollars dans plus de 200 projets d'infrastructure comme les routes et crches ont
t dpenss. De plus, Vale finanait un fond damlioration gr par le gouvernement du
l'tat du Minas Gerais. Ce fonds a reu 4% des dividendes de l'entreprise, soit 5 millions de
dollars en 1996. Les tats et municipalits bnficiaires ont donc craint que, avec la
privatisation, ils ne pourraient plus compter sur ces ressources.
Un avis ngatif est donn par le groupe consultatif technique (GAT) de la
COPPE/UFRJ. Le groupe avait t constitu pour accompagner la privatisation de la
compagnie en mars 1997. Il fait tat d'insuffisances dans l'approche et la mthode adopte
par Merrill Lynch. La banque suisse avait fix une valeur de R$ 10 milliards. Il conclue de ce

211
http://wiki.advfn.com/pt/Companhia_Vale_do_Rio_Doce:Privatiza%C3%A7%C3%A3o_da_Vale 17/02/2011
212
Eliezer Batista da Silva (1924 -) Ingnieur des chemins de fer, a t embauch par Vale en 1949. Prsident de Vale
de 1961-1964 et de 1979-1986. Il est principalement responsable de l'implantation du Programme Grande Carajas.
213
Alexandre Jos Barbosa Lima Sobrinho (1897 - 2000) avocat, historien, jornaliste et politicien. Il tait prsident de la
Association brsilienne de la press (ABI).
214
Revista Exame 03/12/2009. http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/filme-pai-eike-poe-dedo-ferida-vale-
516734?page=2&slug_name=filme-pai-eike-poe-dedo-ferida-vale-516734
215
Custo Brasil (Cot Brsil) est un terme gnrique utilis pour dcrire l'ensemble des difficulties structurelles, les
investissements bureaucratiques et conomiques au Brsil. Cest un ensemble de facteurs qui compromettent l'efficacit et la
comptitivit de l'industrie domestique.
faite, ltat sous-valuait la socit et certaines de ses parties en ngligeant ce patrimoine et
son rle stratgique pour le pays.
Plusieurs actions judiciaires contestant sa lgalit furent dposes. Les premires pour
viter la ralisation de la vente aux enchres, les autres pour annuler la vente. Les arguments
taient varis. Dune part, on revendiquait que le processus tait irrgulier et que lvaluation
de la valeur ntait pas correctement calcule. En plus, les dtracteurs plaidaient que le Brsil
tait en train de renoncer sa souverainet nationale, par la vente de normes ressources en
minerai de fer. Les actions judiciaires nont pas abouties. Les juges en premire instance ont
rendu des dcisions en faveur de la compagnie, entre autre approuvant la privatisation. Vale
a fait appel pour lunification des actions populaires.
216
Le 10 avril 2008, la premire section
de la Cour suprieure de justice du Brsil (STJ) a dcid la majorit que les actions devaient
tre regroupes en un seul jugement par la Cour fdrale de la Rgion 1 (TRF-1). 25 recours
collectifs
217
ont dj t jugs par la Cour Suprme.
Chronologie synoptique du chapitre
1993 En interne, lentreprise commence se prparer la dnationalisation.
Prsident Franco

1995 Inclusion de Vale dans le PND

1997 Premire phase Vente de contrle Prsident Cardoso
18/04 Emissions de dbentures participatives tous les actionnaires de Vale
06/05 Vente aux enchres du Contrle aux Consortium Brasil 27% 3,3 milliards de
dollars

Deuxime phase- Vente Investvale
20/05 (club de investissement des employs)

2002 Troisime phase Vente au public Prsident Lula
20/03 Trsor vend 20% des actions avec le FGTS

Le processus de privatisation de Vale s'est dvelopp partir de 1995, quand il fut
inclus dans le programme national de privatisation, et a dur 7 ans. Le mcanisme choisit

216
Les avocats de la socit soutiennent que les dcisions nont pas respecter lautorits du STJ, de que le jugement du CC
19.686 a dtermin que les actions pour lannulation de la privatisation de Vale devaient tre jugs par la 4 Vara Federal do
Par, visant luniformit des dcisions. Ibid.
217
Conflit de comptence CC19.686.
pour lopration de vente tait mixte. Il a utilis la vente aux enchres du groupe de contrle
et plus tard, la vente des actions prix fixe. Ce processus sest droul en trois phases. La
premire phase initie en 1997 comprenait lmission de dbentures participatives et la
vente aux enchres en mai. La deuxime phase fut la vente dune partie des actions aux
employs de Vale. La troisime phase fut constitue par la vente au public des actions en
2002.
Lvnement revt une dimension politique controverse au sein de la socit
brsilienne. Diverses protestations critiquent les choix conomiques ; le prix de vente et
lvaluation des rserves. Si du point de vue externe, le dbat politique reste vivant, au sein
de lentreprise une nouvelle phase commence.

Chapitre2 Miseenplacedunenouvellestructuredentreprise

Au vainqueur, les pommes de terre
Antonio Erminio de Moraes, en citant Machado de Assis
218

Gagne la bataille pour le contrle de la socit, une nouvelle phase souvre pour
Vale. Les enjeux sont importants. Dans le monde, un long cycle de stagnation conomique
entrane la chute de la demande des produits d'acier, ceci se rpercute sur les prix du minerai.
De plus, le dsquilibre entre loffre et la demande risque de saggraver ds que les
pays de l'ex-Union sovitique, qui possdent d'importantes rserves de capacit de production
pour une varit de mtaux,
219
vont augmenter loffre. Vale craint que cela puisse ajouter une
pression qui entrainerait la baisse du prix. Cependant, cest essentiel pour lentreprise de
chercher tre comptitive. Mais, comment ?
Dans ce chapitre nous tudierons les premires annes aprs la privatisation,
spcifiquement la priode 1997-2001
220
o se sont drouls les changements qui feront le
futur de Vale. Dabord, il est intressant dexaminer comment se structure le nouveau groupe
de contrle. Comment les enjeux de pouvoir se produisent et comment se comportent les
actionnaires de Valepar. En suite, nous discuterons quelles sont les rpercutions de
lassociation de Vale et CSN, deux acteurs majeurs dans lindustrie brsilienne. De ce point
de vue, une question fondamentale surgit : Est-ce que CSN, le leader du groupe, va imprimer
sa marque dans la nouvelle administration ? En mme temps, nous nous intresserons aux
premires actions mises en uvre par la nouvelle administration quand lentreprise sest
rorganise avec une mentalit dentreprise prive.

218
Antonio Erminio de Moraes, , en prenant sur soi la dfaite face au Consortium Brasil, voque la phrase clbre de
Quincas Borba, personnage de Machado de Assis. En tant que reprsentant de l'aphorisme la slection naturelle, qui
guide les actions humaines : au vainqueur, les pommes de terre, au perdant, la haine ou la compassion . ASSIS,
Machado de. "Quincas Borba", p. 649. Source :
http://.machadodeassis.net/download/Insanidade%20e%20lucidez%20na%20concep%C3%A7%C3%A3o%20do%20Human
itismo.pdf
219
savoir: le minerai de fer, laluminium et lor.
220
Plus precisement: mars 2001 le decroisement sortie de CSN.
La nouvelle administration
Le Consortium Brasil devient Valepar S.A., entreprise dont l'objectif est uniquement
de participer en tant qu'actionnaire de Vale. Valepar contrle 27% du total du capital et
41,7% des actions ordinaires de Vale. Initialement, Valepar se constitue avec la formation
suivante.
221

Tableau12CompositionactionairedeValepar1997

Source6Rapportdel'administration1997

CSN, Le baron dacier : Quels intrts stratgiques ?
La privatisation de Vale change la configuration de pouvoir dans lindustrie dacier
brsilienne. Toutes les attentions se tournent vers CSN, le leader du groupe. Benjamin
Steinbruch est appel dans la presse de baron dacier . Avec une personnalit forte, il a
conduit lancienne entreprise sidrurgique, privatise en 1993. CSN tait lpoque de la
privatisation de Vale, une des entreprises les plus dynamiques qui consolidait lindustrie,
comme le quotidien Jornal do Brasil le mentionne.
222
En collaboration avec le fond de
pension PREVI, ils ont achet plusieurs entreprises dtat comme Light, les chemins de fer

221
Bradesco, qui composait le consortium de consultants pour l'valuation de l'entreprise, a rejoint le groupe plus tard. La
banque avait des dbentures convertibles de Electron, qui appartenait Opportunity.
222
Voir figure 3.
RFFSA, Cimento Ribeiro Grande et le Port de Sepetiba. Cet apptit dmontre une vision
pour la consolidation des actifs de logistique et dnergie. Lobjectif est de verticaliser les
oprations des exploitations du minerai de fer au Brsil et de devenir un acteur majeur du
secteur.

Figure3CSN:legantsidrurgique
Source7JornaldoBrasil7/05/1997,p.13ClippingVale

Quand CSN devient actionnaire de Vale, elle prend dsormais le contrle sur les
entreprises dacier o Vale a une participation, comme nous pouvons le voir dans le tableau
suivant. Dans ce cadre, Vale permet CSN de participer au contrle des concurrents.
223

223
De Paula (1998) cit par Ribeiro Mello, op. cit. p. 197.

Tableau13Entreprisesd'acieroValeavaitdesparticipations
Entreprisesdacier ParticipationdeValeen1997
CSN 9,9%
CST
224
20,5%
AoMinasGerais(Aominas) 5%
Usiminas
225
15,5%
CaliforniaSteel
226
(Etats-Unis) 50%
Source8www.vale.com.br
Modus operandis
Dans la premire interview aprs la victoire, Steinbruch annonce que Valepar ne va
pas faire de changements brutaux. Il dit aussi que Valepar na pas l'intention doprer de
dcoupage et de vendre des parties de l'entreprise. La premire phase sera une priode
d'analyse, faite en collaboration avec les techniciens de l'entreprise.
227
Steinbruch est lu
prsident du conseil d'administration en assemble gnrale des actionnaires le 12 mai
1997. Le reprsentant du fonds de pension PREVI, Jair Bilachi, est lu vice-prsident.
Anastacio Fernandes Filho, ancien vice-prsident de la division corporative est nomm PDG
pour un mandat de transition jusqu septembre 1997.
La nouvelle structure de l'entreprise est faonne dans le moule de la CSN, avec
quatre secteurs d'activit qui comportent comme des entreprises autonomes et indpendantes.
Les quatre dpartements sont : minerai de fer, non-ferreux, autres activits et nergie. Le
dpartement du minerai de fer est le plus important, tant donn quil sagissait de lactivit
responsable de la plus grande part du chiffre daffaires de la socit. Dans le dpartement
autres activits , il avait des entreprises de ptes et papiers.

224
CST a t cr en Juin 1976 comme une joint-venture de contrle de l'Etat, avec la participation des groupes
minoritaires Kawasaki, au Japon, et litalienne Ilva (ancien Finsider). Lopration commence en 1983. Source:
http://.arcelormittal.com/br/tubarao/
225
En plus, Usiminas contrlait 49,8% du capital votant de Cosipa. Ibid.
226
Le contrle de California Steel est en association avec le japonais Kawasaki Steel. En plus, California Steel a 4% de
CST. Source: Ribeiro de Mello, op.cit., p. 197.
227
O Globo, Steinbruch diz que pagaria mais se fosse preciso, 07/05/1997, p. 23.
Benjamin (Steinbruch) voulait reproduire Vale, le modle quil avait
implant avec succs CSN. Un systme o pendant des annes, il ny avait pas
besoin dun PDG. Il a divis la socit en secteurs. Chaque secteur avait un PDG qui
rendait compte directement au Conseil dAdministration. Il tait le prsident et
contrlait Vale, mme sil ntait pas le PDG.
228

Figure4eLaphotodesquatrePDGs
229
The record gross profit obtained by the company

reflects the initial results of private adminis-
tration and augers well for the future of CVRD
CVRD experienced great changes in 1997 with the shift to
private administration. The first benefits were already felt
during the year, and these will become increasingly
significant due to the new business orientation, pointing
the way to a bright future for the company.
The net profit of R$ 756 million was a record for
CVRD, representing a rise of 46% over the R$ 517 million
of 1996.
This result was possible because of growth in the
gross margin, from 29% to 37%, in turn provided by an
increase of 11% in gross revenue (which reached R$ 3,198
million) and a 28% reduction in sales taxes (falling from R$
135 million to R$ 97 million, due to the exemption from
I CMS tax on exports), while the cost of products and
services only rose 0.4% (from R$ 1,944 million to
RS 1,952 million).
Chief Executive Officers (left to right): Luiz Paulo Marinho Nunes, Manoel
Horatio Francisco da Silva. Mozart Kraemer Litwinski and Gabriel Stoliar
Among the factors that contributed to the greater
revenue were better prices in the domestic and external
markets, the 7.3% devaluation of the real against the US
dollar, a modification in the product mix (an increase in
pellet sales), increased provision of rail and port services,
and rising sales of manganese and potash.
With the new business orientation starting in
May, the attention of the entire management team was
focused on optimization of business, seeking to aggregate
value to the company and maintain its expansion and
competitiveness.
Business units were created for Ore, Aluminum,
and Pulp and Paper, along with the Corporate Center. The
objective was to give more focus to each activity, to
produce new synergies and to generate greater scale.
CVRDmAnnual Report

Source9Rapportdel'administration1997
Le Centre Corporatif (CC) est cr comme support pour les dpartements productifs.
Le PDG est Gabriel Stoliar.
230
Il est nomm sur indication de la BNDES. Sa nomination
illustre latmosphre du conseil lpoque. Il raconte :
Au moment dindiquer le directeur financier,
231
qui a une fonction cl dans
la socit, les actionnaires du groupe de contrle narrivaient pas un consensus. Ils

228
229
De gauche droite: Luiz Paulo Marinho Nunes, Manoel Horacio Francisco da Silva, Mozart Kraemer Litwinski, Gabriel
Stoliar. Rapport de ladministration p. 15.
230
Stoliar avait travaill indirectement sur les affaires de la Vale pendant plusieurs annes la BNDES. Il reste en fonction
durant les quatre premires annes aprs la privatisation, de 1997 2001.
231
Le directeur financier, dans ce cas, tait le PDG du CC.
ont eu lide de prsenter quelqu'un de la BNDES. Un nom neutre entre CSN, qui
avait la prsidence du conseil et les autres actionnaires.
232

Dans le CC, sont compris le dpartement financier, les ressources humaines, le
juridique, linformatique et les achats. Selon Stoliar, le CC correspondait trois dpartement
de Vale aujourdhui.
233

Avec cette structure, le conseil dadministration tait capable dun accompagnement
plus proche des oprations. J. Dauster Magalhes e Silva
234
reconnait quau dbut, ce modle
tait efficient mais que par la suite il commence perdre son efficacit.
235
Pour cette raison, la
structure change et il est nomm le PDG de la compagnie partir de 1999. Il tait
recommand par Maria Silvia Bastos Marques, lpoque, PDG de CSN.
Les enjeux de pouvoir : le conflit au sein du groupe de contrle
La personnalit fort de Steinbruch, qui a premirement orient lorganisation de lentreprise,
a induit au sein du groupe de contrle des conflits. Diffrents tmoins nous confirment
labsence de stratgie long terme et la disharmonie entre les actionnaires ainsi que le
ralentissement des nouvelles dcisions.
CSN querelle avec tout le monde ; Bradesco, BNDES, PREVI. Les
actionnaires financiers, Opportunity, Lman Brothers, Goldman Sacks, qui avaient
des visions courte dure, vendent leurs actions pour sortir de Valepar.
236

Le groupe de contrle original ntait pas align et chacun cherchait dfendre ses
propres intrts. Il n'y avait pas de stratgie, raconte le directeur des relations avec les
investisseurs, Roberto Castello Branco. Les actionnaires cherchaient maximiser ses
bnfices dans le court terme. Selon Stoliar, entre 1997 et 2001, Vale navance pas.
On disait quil sagissait dun groupe de contrle intress profiter de la
compagnie et non pas faire profiter la compagnie. Chacun ne pensait qu lui
mme.
237
Autrement dit : les banquiers voulaient faire des affaires financires, CSN

232
Ibid.
233
234
PDG de Vale de 1999 2001.
235
J. Dauster Magalhes e Silva, tmoignage Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 2000.
236
237
Comme on dit de faon familire au Brsil: puxar a sardinha para a sua brasa, ce que signifie littralement: mettre la
sardine sur sa braise.
voulait faire un conglomrat sidrurgique au Brsil utilisant Vale. Les intrts
ntaient pas aligns avec ceux de Vale. On utilisait la socit comme un instrument
pour veiller ses propres intrts et souvent cela tait contradictoire avec les intrts
de Vale.
238

La compagnie redistribue 50% des profits sous forme de dividendes. Avec une telle
distribution des bnfices, lentreprise tait limite dans ses investissements, ce qui pouvait
affecter les dveloppements futurs.
239

Dans la priode immdiatement aprs la privatisation, lorientation tait
de distribuer les bnfices afin que les actionnaires puissent payer les dettes
contractes pour acheter lentreprise. CSN dirigeait et, ma connaissance, la
priorit ntait pas la question stratgique.
240

La sortie de CSN du groupe de contrle. Le dcroisement
241

Compte tenu de ces circonstances, la sortie de CSN devient invitable. La dcision de
dcroiser les participations socitaires
242
de Vale et CSN est annonc le 24 aout 2000. La
presse brsilienne et les analystes financiers s'attendent ce que Previ et Bradesco puissent
chercher un nouveau partenaire stratgique. Entre les possibles candidats il avait la
concurrente sud-africaine Anglo American et le groupe Votorantim. Les deux avaient t
battus lors de lappel d'offres pour la privatisation en 1997. Mais un des actionnaires se sent
bless. La banque Opportunity, reprsentant Citibank, revendique le droit dacqurir de CSN
et de Litel des actions ordinaires de Valepar. Ils ont eu lintention daugmenter leur
participation sur Vale.
243
Laffaire est porte en justice et retarde lopration. Elle est reporte
trois fois. Finalement, le dcroisement est ralis le 2 janvier 2001. Les arguments de chaque

238
239
Prospecto Debentures, p. 383.
240
Renato Gomes, conseilleur de Vale, interview par email 9/02/2011.
241
Ce qui est convenu d'appeler le processus de dcroisement (en portugais: descruzamento) est l'limination des
participations croises entre les actionnaires de Vale qui sont rests dans le groupe de contrle (Valepar) et de la CSN, qui a
quitt le groupe de contrle.
242
Quand CSN tait privatis en 1993, Vale en a acquis une participation. Jusqu mars 2001, Vale avait 10,3% de CSN,
soit 249 millions de dollars. Source : Business News America. Vale Shareholders meet today. 30/05/2000. La proprit
croise vient de l'poque o tous les principaux sidrurgistes et socits minires au Brsil appartenaient l'Etat. Aprs les
privatisations, le gouvernement a maintenu de petites participations dans des socits. Cela tait fait travers la BNDES. Ils
voulaient rduire le risque pour les investisseurs potentiels. Quatre ou cinq ans plus tard, la BNDES cherche vendre ses
participations dans ces socits mais a eu du mal attirer de nouveaux acheteurs sur les entreprises en
raison de la nature inextricable de proprits croiss. BNDES a donc fait pression sur les entreprises - compris les
sidrurgies brsiliennes Acesita, Gerdau et Belgo-Mineira - pour rsoudre eux-mmes les proprits croises.
http://.bnamericas.com/news/metals/Valepar_Shareholders_Meet_Today
243
http://www2.uol.com.br/diariodovale/arquivo/2000/dezembro/05/page/fr-economia.htm
ct mentionnent le repositionnement stratgique. Dans le communiqu de Vale, on lit quen
accord avec sa stratgie de se concentrer dans le secteur du minerai et de la logistique, Vale
dcid de se retirer de CSN.
244
De sa cte, Steinbruch donne ses raisons :
Aprs la vente d'Usinor Acesita, CSN se serait rendu compte que nous
ntions pas en mesure de raliser les synergies que nous recherchions quand nous
avons achet la participation de Vale. Vale et CSN aurait pu crer un gant minier,
entreprise sidrurgique et de la logistique. Mais cela ne semble pas tre la vision
de nos partenaires .
245

Les actions que Vale avait de CSN sont transfres au fond de pension de la socit
VALIA.
246
Alors, CSN vendit sa participation PREVI et Bradesco. L'accord entre CSN et
Vale prvoit que Vale ait depuis 1993 la prfrence dacquisition sur le minerai de fer de la
mine Casa de Pedra, proprit de CSN. Vale avait aussi le droit de commercialiser lexcdant
de minerai de fer de cet mine partir du moment o CSN ne lutilisait pas. Cet accord tait
valable pour 30 ans. En revanche, Vale se compromettait ne pas dvelopper dans les 5 ans
suivant des projets d'acier green field sans la participation de CSN, qui avait un droit de veto.
La crainte de CSN tait que Vale se transforme en un concurrent dans le secteur sidrurgique.
Selon le Journal O Estado de So Paulo le march a bien reu lopration de dcroisement et
esprait une valorisation des actions de deux socits.
247
Dailleurs, comme on peut le
remarquer dans la note de lagence de presse financire Bloomberg du 18 mars 2002 :
En rsum, les deux socits ont concentr leurs efforts et les
investissements sur leurs activits principales. L'valuation des analystes de
l'industrie est que la transaction dcroisement mis fin au conflit d'intrts entre les
membres des deux socits. Selon l'analyse d'experts, CSN voulait faire de Vale un
grand conglomrat (contrl par eux), en agissant sur plusieurs fronts. La stratgie a
rapport plus de critiques que de soutiens de la part du march. Une majorit des
analystes saccordait pour dnoncer labsence dune planification stratgique et de

244
Vale - http://saladeimprensa.vale.com/pt/release/interna.asp?id=11273
245
Business News America. 30/05/2000, op. cit.
246
S'effectue la transfert pour VALIA de la totalit des actions (10,33%) dtenue par Vale dans le capital de CSN, soi
7.410.456.996 actions ordinaires quivalents R$520 millions. BNDES finance 390 millions de dollars. Tenant compte
des prix de march moyen pondr au cours des 30 dernires sances de Bovespa (Bourse de Sao Paulo) jusqu' ce que le
09 de Mars 2001.
247
http://.estadao.com.br/arquivo/economia/2001/not20010102p10022.htm accessible 01/02/11
focus sur lentreprise, ce qui a eu des rpercutions sur la faible valorisation de ses
actions en bourse.
248

La nouvelle configuration de Valepar
Le groupe de contrle sorganise avec PREVI, leader de fonds de pension, la banque
BRADESCO, travers BRADESPAR et BNDES reprsente la part des employs. Jusqua
l'augmentation de capital ralise par Litel en 2002,
249
Valepar avait 27,1% du capital total et
42,2% des droits de vote de Vale. Par cette augmentation, Valepar dtient dsormais 33,6%
du capital total et 52,3% des droits de vote de Vale.
250
A prsent, BNDESPAR a environ
6,7% des actions ordinaires
251
et 0,1% des actions privilgies classe A de Vale. Le Trsor
National possde grosso modo 3,2% des actions privilgies classe A en circulation. Le
Trsor a encore six actions golden shares.
252
.

1993 Privatisation de CSN

1997 Benjamin Steinbruch est lu prsident du conseil dadministration
Ladministration est divise en 4 centres administratifs.

1999 Jorio Dauster Magalhes e Silva est nomm PDG. Fin du modle dcentralis
2001 Sortie de CSN du groupe de contrle : descruzamento Roger Agnelli
253
est nomm
prsident du conseil.

248
Bloomberg, cit par email R. Penalva 02/08/11.
249
En 2004, La reprsentante de Bradesco, Bradespar acquiert les actions de Electron. Elle dtient dsormais une part de
17,4% du total du capital 21,2% des actions votantes de Valepar, 5,9% du total du capital et 9,1% des actions votantes
de Vale. Source : Bradespar. http://bradespar.b.br/portugues/composicao_acio_cvrd.htm
250
Bradespar http://bradespar.b.br/portugues/composicao_acio_valepar.htm
251
Action ordinaire (ao ordinaria -ON), type d'action qui donne au porteur le droit essentiel d'un actionnaire, en
particulier l'implication dans les rsultats de l'entreprise et le droit de vote aux assembles de la compagnie. Chaque action
ordinaire donne droit une voix l'Assemble gnrale. Les actions privilgies (aes preferenciais -PN) donner la
priorit titulaire dans la distribution de dividendes, fixe ou minimal, et le remboursement du capital. Cependant, les actions
privilgies ne comportent pas le droit l'actionnaire de voter l'Assemble gnrale de l'entreprise, ou de restreindre
l'exercice de ce droit.
252
Site internet Vale. http://.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=260#10
253
Roger Agnelli, a t nomm prsident de Vale en juillet 2001. Auparavant, il travaillait chez groupe Bradesco 1981-
2001, o il a atteint le poste de directeur gnral de Banco Bradesco en 1998, ou il restait en fonction jusqu' 2000; Il tait
prsident de Bradespar SA, partir de mars 2000 juillet 2001.

Les premires annes post-privatisation sont marques par un processus de
structuration de la gouvernance. A la suite de la privatisation, le groupe de contrle ft
compos dactionnaires sans cohsion stratgique o chacun cherchait ses intrts. Le style
personnel du prsident du conseil a dtermin le premier moule de la nouvelle administration.
Ce modle ne fonctionne pas et est change par la suite. Pourtant, dans le groupe de contrle,
les jeux de forces intenses se sont termins pour la sortie de CSN. La priode 1997-2001
prvaut le rentabilit court terme. La nouvelle configuration de Valepar prend forme lors du
dcroisement des actions. CSN et Vale sorganisent sous linfluence dterminante de
Bradespar qui nomme par la suite comme prsident du conseil : Roger Agnelli.


Chapitre3 Lagestationdunemultinationaltupiniquim
254
1997-2002

L'apprentissage l'tranger est essentielle notre dveloppement.
Emilio Alves Odebrecht
255

Mme si les chelons suprieurs sont transforms en champ de bataille, quelques
transformations sont en cours du ct oprationnel. Le processus de restructuration entranait
des dfis importants. Plusieurs actions ont t mises en place. Les rcessions des annes
1990 ont un effet important sur les prix de produits de base, exacerbant la comptition. Dans
ce contexte de contraction des marges, les bnfices des socits minires sont naturellement
touchs. Mais au crpuscule de la dcennie, la Chine devient un important consommateur
dacier et tout va change. La direction de lentreprise croyait que la demande mondiale pour
le grain allait continuer augmenter. Comment les entreprises vont protger leurs intrts ?
Quels enjeux se produisent chez Vale ?

La consolidation de lindustrie minire dans les annes 2000
L'industrie du minerai de fer transocanique
256
peut tre considr comme un
oligopole
257
, car un nombre relativement restreint de vendeurs ont le contrle sur le produit.
En fait, J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, expliquent que lindustrie fonctionne selon un le
modle de oligopole homogne.
258
Peu d'acheteurs font partie du processus de tarification,

254
Tupiniquim est le nom d'un tribu amrindien, qui dsormais est aussi un mot informel utilis comme un substantif et un
adjectif: le multinational tupiniquim (multinational brsilien).
255
E. Alves Odebrecht, Odebrecht: internacionalizao de empresa brasileira. Revista de Administrao, So Paulo v. 27,
n.1, pp. 76-79, janeiro/maro 1992.
256
En anglais, est courrant le mot seaborne, present dans les tableaux et les annexes.
257
Ce phnomne est observ dans le processus de recherche geologique. O l'entreprise cherche de nouvelles rserves
conomiquement viables exploiter. Voir le raport du DNPM : un duopole peut devenir un monopole sur le long terme,
quand les droits d'extraire de toutes les zones vierges sont acquises par l'une des entreprises,de faon, entraver la continuit
des oprations de sa rivale, dont les mines, tt ou tard, atteindront lpuisement.Universo da Minerao Brasileira, DNPM-
2007, op. cit. p. 3.
258
Un monopsone est un march sur lequel un seul demandeur se trouve face un grand nombre
d'offreurs. Un oligopsone est un march sur lequel il a un petit nombre de demandeurs pour un grand nombre d'offreurs.
qui, une fois fix, devient effectif pour l'ensemble du march.
259
Les entreprises concurrentes
essaient d'acqurir des connaissances de perspectives de march et le comportement des
rivaux, sur une base globale. Ainsi, il est d'une importance fondamentale danticiper
correctement la demande et / ou rpondre des changements de faon efficace ; soi dans les
marchs locaux soi les internationaux.
260
Les plus proches concurrents de Vale sont BHP-
Billinton
261
et Rio Tinto
262
. Les deux possdent dimportantes rserves de minerai de fer. Elles
sont prs des marchs asiatiques et europens. Les activits de lor, de laluminium, du
manganse et autres sont galement soumises une intense concurrence. Le secteur mobilise
le march boursier et contribue des flux accrus d'investissements trangers directs,
principalement sous la forme de fusions et acquisitions. LAmrique latine se prsent
comme un bon choix dinvestissement.
263

Tableau14Corrlationentrelaproductiondemineraidefer(ironcore)etd'acier(steel)1994-2005
Last Update: 2005 May 10

IRON ORE INDUSTRY TRENDS AND ANALYSIS

World production of iron ore was at an all time high in 2004 at 1,203 million tonnes and crude steel production
increased to 1,055 million tonnes, 9% higher from a year earlier. The consistent debate that this growth is not an
indication of booming global demand, but of large growth in the Asia markets, particularly China appear has lost support
as demand remains strong throughout the majority of the markets in the world.

Source: UNCTAD, IISI, Merrill Lynch, Deutsche Bank
STEEL

Any analysis of the iron ore industry must include the industrys only customer - the world crude steel industry. The
steel industry has undergone rather dramatic changes in the 1990s that continue into the new millennium. Producers
have had to make decisions with increasing globalisation, falling prices, market distortions, reduction of trade barriers
and opening markets, rising protectionism, development of new technologies, changes in customers structures and the
continued problem of over-capacity.

Virtually all iron ore production is consumed by the steel industry. Although, world growth of iron ore and steel
generally expand and contract inline with world economic growth, a distinct pattern has emerged over the past ten years.
Growth in world iron ore production has averaged 1.8%, during which time western world exports have increased 3.4%.
This indicates a strong move towards quality as low quality production, particularly in former eastern block countries
have closed due to poor economics. In 2004, iron ore exports grew more than 12% to 650 million tonnes from 580
million tonnes in the previous year. Steel producers are demanding high quality iron ore products and rely on an
increasing export market to meet this demand. Exports are dominated by two countries; Brazil and Australia.

Globalisation is the most significant issue affecting the iron and steel industries and it has forced significant changes in
attitude. In the past, steel and iron ore were considered strategic industries. The growing international trade and
extensive merger and acquisition activity has seen takeovers and alliances that would have been unheard of just ten years
ago Most producers have had to jettison the emotional baggage that comes with the attitude that steel is a strategic core
World Production of Iron Ore and Crude Steel 1994-2005 (Mt)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1994 1996 1998 2000 2002 2004
Year
Mt

Steel Production Iron Ore Production

Source10BaffinlandIRON ORE INDUSTRY TRENDS AND ANALYSIS 10 May 2005

259
G. Schneider Souza, A dinmica do Mercado transocenico de minerio de ferro. Evoluo histrica e perspectivas para
ano 2000, mmoire master, UNICAMP. 1991, p. 18.
260
J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, op. cit., p.8.
261
BHP (Broken Hill Proprietary Groupe) a t fonde en 1885 (provenant des mines d'argent, de plomb et de zinc) Broken
Hill, Western New South Wales, Australie.
262
Rio Tinto a t fonde en 1873, quand un consortium multinational d'investisseurs s'est form pour acheter un complexe
minier qui appartenait au gouvernement espagnol, situ sur la rivire Rio Tinto, province de Huelva en Espagne.
263
T. Spanazzi de Oliveira, Estrategias empresariais comparadas : o caso de trs mineradoras latino-americanas ,
mmoire. UFU, 2005.
Dans l'industrie de l'aluminium, Alcoa a acquis Reynolds Metals en 2000 pour 4,6
milliards de dollars. Dans la mme anne, il y a eu une fusion d'Alcan et d'Algroup. Plus tard
en 2003, Alcan prend le contrle de Pechiney en France pour 6,2 milliards de dollars et
prendre le leadership mondial dans l'industrie de l'aluminium.
264

En mars 2001, a lieu la fusion entre BHP et Billiton pour un montant de 14,5 milliards
de dollars. La nouvelle socit, BHP Billiton, a largi son portefeuille de produits qui
comprennent maintenant: le ptrole et le gaz, ainsi que du fer, cuivre, aluminium, plomb,
argent, zinc et diamants. Le processus de consolidation se reflte dans la valeur de march de
l'industrie minire. Ericsson
265
estime que la valeur de l'industrie minire a t de 16,5
milliards en 1995 et a bondi 25,7 milliards de dollars en 1998 et plus de 40 milliards en
2001.
266
Lvolution du market share pour la priode 1993-2002 est observe dans le tableau
17.

Tableau15volutionmarketsharemineraifer1993-2002

Estudo comparativo entre ferramentas de analise de concentrao industrial e aplicao no mercado
internacional de minerio de ferro Caso CJRD x Caemi.
Gilberto Jose Xavier Cardoso Junior Pagina 5 de 5
Em 12 de Ievereiro de 2001, numa negociao que dependia de aprovao da agncia
antitruste da Europa, a CVRD adquiriu 50 do controle acionario da Caemi
Minerao e Metalurgia, uma holding que possui 85 das aes da MBR -
Mineraes Brasileiras Reunidas S.A., segunda maior exportadora de minerio de
Ierro do Brasil. A negociao Ioi demorada, devida a uma proposta de compra de
maior valor, por parte da BHP Billiton, do que a CVRD, US$ 326 milhes. Como a
trading japonesa MITSUI & CO. possuia uma clausula contratual que permitia
igualar a maior proposta e exercer o direito de adquirir preIerencialmente as aes
de controle da Caemi (dos irmos Frering), ela assim o Iez. Assim Ieito, MITSUI e
CVRD Iizeram um acordo para compartilharem o controle acionario da Caemi com
restries da agncia antitruste europeia: a Caemi deveria ser uma companhia
independente e vender a sua subsidiaria de minerio de Ierro no Canada, a QCM. Em
maro de 2003, a CVRD Iez uma proposta de compra a Mitsui dos 50 das aes
ordinarias para Iicar com o controle integral. A Mitsui aceitou a proposta e
aproveitou a oportunidade para Iazer uma negociao mais ampla para aquisio de
aes da Valepar, a ser acionista da CVRD. A negociao Ioi submetida ao orgo
executivo que analisa Iuses e aquisies da Comunidade Europeia e aprovada em
18 de julho de 2003 com a condio anterior de vender os ativos da QCM.

16%
13%
11%
8%
8%
2%
4%
4%
2%
2%
3%
2%
25%
CVRD Rio Tinto BHPBiliton Caemi
North Star Ferteco Iscor/Kumba LKAB
Samarco SNIM CVG CM P
Outras

25%
14%
8%
0%
4%
3%
3%
2%
1%
1%
11%
27%
CVRD Rio Tinto BHPBiliton Caemi
Ferteco scor/Kumba LKAB Samarco
SNM CVG CMP Outras

Figura 1 Evoluo da concentrao industrial do mercado internacional de minerio de Ierro
Fontes: UNCTAD, TEX Report & CVRD.

No processo de concentrao industrial, e observado o movimento das empresas em
Iazerem alianas operacionais, aquisies de concorrentes e Iuses. Esse movimento
dinmico e variado permite as empresas obterem maior poder de negociao com

264
T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, Estratgia de Internacionalizao da Companhia Vale do Rio Doce ,
COPPEAD 2005.
265
M.

Ericsson, Jornal of Mines, Metal & Fuels. 2002. T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, Estratgia de
Internacionalizao da Companhia Vale do Rio Doce , COPPEAD 2005, p. 6.
266
Ame Mineral Economics, fevrier 2005 cit par T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, op. cit. p. 6.
Source11UNCTAD,TexReport,ValelaborationXavierCardosoJunior,p.5.
Consolidation au Brsil
En 2000, Vale a entrepris une campagne agressive visant sa consolidation au
Brsil. Aprs l'acquisition de Socoimex, qui tait une opration une chelle relativement
petite, Vale a sign un accord le 30 mai 2000 avec ARBED
267
situ au Luxembourg, pour
acqurir Samitri. En regardant la carte, les synergies deviennent videntes. Samitri utilisait
les chemins de fer de Vale. Pour cette raison, Vale navait pas besoin de faire des
investissements. Plus tard, lentreprise a fait des propositions aux autres actionnaires pour
tre en mesure d'acqurir une participation de 99,1% en Samitri.
268

Tableau16LocalisationdesminesdeSamitrietSamarco2000

Source12PereiraLamoso,p.120

267
ARBED - Aciries Runies de Burbach-Eich-Dudelange, fond en 1911 et qui a fusionn en 2002 avec Aceralia
(Espagne) et Usinor (France) pour former le groupe europen Arcelor.
268
Vale dtient actuellement 100% des actions de Samitri.
Entreprise 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Vale 15,85% 16,57% 16,81% 16,74% 18,04% 18,06% 18,50% 20,82% 21,71%
RioTinto 12,78% 12,40% 12,47% 12,00% 13,15% 11,75% 13,75% 20,60% 20,09%
BHPBiliton 11,45% 10,92% 11,89% 12,88% 12,85% 13,31% 12,60% 12,54% 13,77%
Caemi 8,39% 8,82% 7,89% 7,59% 7,66% 7,55% 7,49% 6,98% 6,34%
NorthStar 8,27% 8,89% 8,75% 5,58% 6,30% 6,28% 6,72% * *
Ferteco 1,81% 1,88% 2,20% 2,37% 2,52% 2,75% 3,26% 4,14% 4,19%
Iscor/Kumba 4,15% 4,02% 4,16% 3,75% 3,59% 4,01% 4,04% 3,57% 4,14%
LKAB 4,21% 3,69% 3,89% 3,74% 3,89% 3,53% 3,22% 3,29% 2,88%
Samarco 1,96% 2,12% 2,06% 2,21% 1,91% 2,51% 2,80% 2,94% 2,36%
SNIM 2,48% 2,48% 2,62% 2,60% 2,49% 2,52% 2,55% 2,28% 2,12%
CVG 2,68% 2,56% 2,41% 2,23% 1,98% 1,90% 1,53% 1,42% 1,44%
CMP 1,61% 1,62% 1,40% 1,60% 1,48% 1,46% 1,44% 1,32% 1,26%

De plus, dans le cadre dun pacte d'actionnaires, Vale a accept de partager la gestion
de Samarco avec BHP. D'un autre ct, BHP participe en tant qu'actionnaire de Vale.
269
Billiton a acquis pour 327,3 millions de dollars le 26 Juillet 2000, 66,9% des actions de fonds
d'investissement Sweet River, membre de Valepar. Par consquent, BHP dtient une
participation de 7,7% en Valepar et donc 2,1% du total des actions de Vale. Le 7 mars 2001,
Vale a achet du sidrurgiste allemand Thyssen Krupp Stahl la totalit des actions de Ferteco.
270
En 2001, Vale a acquis Ferteco, qui reprsentait 2% de la production mondiale de minerai
de fer.
271

BHP et Vale se disputent Caemi
BHP et Vale concourent pour lachat de Caemi, autre importante entreprise minire
de fer brsilien. lpoque, Caemi tait contrl par la famille brsilienne Frering et
lentreprise japonaise Mitsui. En 2001, les Frerings dcident de vendre leurs 60% de la
compagnie. Ils ont entrain un conflit de prix entre les 2 parties. BHP a offert le prix le plus
lev. Mais laffaire n'a pas t conclue immdiatement avec BHP du fait de la convention
d'actionnaires. L'accord exigeait que, avant de vendre leurs actions, Frerings devaient les
offrir Mitsui. Si les japonais paient le mme prix, ils ont la prfrence pour acheter. Vale
a utilis cette clause pour tourner la chance en sa faveur. Mitsui n'tait pas intress
acqurir la participation de Frerings. Vale voulait empcher BHP daccder au Brsil au
minerai de fer de qualit suprieure celui de l'Australie. Le but tant de dfendre le march
brsilien lavenir. La situation actuelle est bonne pour tout le monde, mais l'avenir
pourrait ne pas ltre , affirme Roger Agnelli revue poca.
272
Lopration de swap fait
que les japonais deviennent les actionnaires de Caemi et quils changent leurs actions pour
celles de Vale.

269
BHP dtenait environ 67% du capital de Sweet River. En mars 2003, Bradespar acquiert de Sweet River 45% de ses
actions (dans Valepar), liminant les conflits d'intrts dans le groupe contrle de Vale. Le montant est 827 millions de
dollars. Source : www.bradespar.com.br
270
Xavier Cardoso Junior, op. cit. p.4.
271
En 2001, Vale tait leader et produit 14% du minerai de fer au monde.
272
http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI39755-15223,00.html
Le Moyen-Orient
En Octobre 2000, Vale acquit, en partenariat avec les investisseurs arabes, une usine
de bouletage Bahren, au Moyen-Orient. Gulf Investment Co., ou GIIC avec une capacit
de production annuelle de 4 millions de tonnes exploites, tait l'un des plus grand usine
indpendante de bouletage dans le monde. GIIC exploite galement un port qui est quip
pour recevoir des navires jusqu' 100.000 tonnes, un gnrateur thermolectrique et une usine
de dessalement.
273
Selon J. Dauster Magalhes e Silva, PDG lpoque, il sagissait une
tape importante dans le processus d'internationalisation de Vale.
274

Tableau17AcquisitionsdeVale

273
20-F 2000.
274
J. Dauster Magalhes e Silva, email lauteur 20/08/2011.
Entreprise Domaine Valeurpaye
1
(US$millions)
Socoimex Mineraisdefer 2000 48
Samitri/Samarco MineraideferetPelotes 2000 710
GIIC Pelotes 2000 91
Ferteco MineraideferetPelotes 2001 566
Sossego Cuivre 2001 43
Caemi MineraideferetKaolin Dez-01/Mar-03 705
Salobo Cuivre Mai-2002 51
Alunorte Alumina Jun-2002 42
MVC Bauxite Jul-2002 2
Source13ValecitparDallaCostaop.cit.

Premire phase : focus dans le cur business
La socit raffirme sa volont de se concentrer sur le cur de son mtier :
l'exploitation minire et la logistique. Les objectifs
275
exprims cette anne l sont les
suivants:
a. Maintenir la position de leader sur le march mondiale ;
b. Augmenter des installations de bouletage selon des exigences du march
actuel ;
c. Accroitre la logistique de lentreprise;
d. Dvelopper les ressources en cuivre ;
e. Augmenter les activits de l'aluminium dans une chelle mondiale ;
f. Poursuite de la rduction des cots.
g. Restructurer le portefeuille des joint-ventures et actifs minoritaires.
Vale sengage maintenir sa position sur le march mondial du minerai de fer, par
les actions suivantes :
a. contact troit avec ses clients ;
b. gamme de produits mise au point pour saisir les tendances de l'industrie ;
c. matrise des cots.
d. Plusieurs actions se mettent en place pour rduire les cots et augmenter la
comptitivit.
Matrise de couts
Personnel
Dans une entreprise dtat, la taille de la structure administrative et les avantages
sociaux du personnel sont souvent plus gnreux que dans les entreprises prives. lpoque
o Vale tait une entreprise dtat, elle avait prs de 25.000 employs dans les annes 1980.

275
R. Gomes, Business Strategy 2000-2009 , email, 09/02/2011.
La compagnie cherchait minimiser l'ampleur sociale d'un arrt de masse.
276
Un premier
plan de rduction du personnel, qu'ils ont appel soupe fut ralis en 1987. Puis, il eu un
autre plan en 1991, suivi de plusieurs autres plans.
Ron Pinto, consultant au Par en 1996, raconte une telle exprience.
On mavait demander de faire une analyse pour rduire un certain nombre
d'employs Vale au Par. Il y avait quatre dpartements. Chacun avec un grand
nombre de collaborateurs et secrtaires. Ma recommandation tait quaux lieux de
quatre dpartements, ils pourraient parfaitement grer lopration avec deux sous-
direction en rapport avec la direction gnrale. En faisant cela, on rduirait presque
la moiti du personnel avec les salaires qu'ils gagnaient et tous les avantages qu'ils
avaient l'poque je pensais que cela ferait une norme conomie. En effet, le salaire
moyen tait de R$ 1.200 par mois, avec 14 mois de salaire par an et des vacances
tous les six mois. Les employs avaient droit un billet davion pour toute destination
au Brsil, pour lui et sa famille. En plus, ils payaient un loyer symbolique denviron 1
dollar par mois.
277

Un autre exemple de downsizing est mis en place la Docenave.
278
En tant que filiale
de Vale, elle avait un sige dans un btiment de 6 tages, comprenant le conseil
d'administration, le prsident et tous les appareils administratifs. Toute cette structure a t
dplace vers le sige de Vale et ramene un seul niveau et son personnel a t rduit 80
personnes.
Des choses ont changer pours nous, les employs. Il avait des pertes
Perte des avantages que nous avions avant et que le processus de privatisation
amplifier, ce qui avait dj commenc ds la prparation de la privatisation. Alors,
nous disons: J'ai eu quelque chose quaujourd'hui je n'ai plus. Mais en gnral,
les autres entreprises n'en avaient pas. Vale devient de plus en plus semblable aux

276
Eduardo de Almeida Gazola tait coordonnateur de groupe de travail de Vale avec la BNDES, au moment de
l' privatisation de l' socit. Il prit sa retraite en 1997. Source : Tmoin Museu da Pessoa. Rio de Janeiro 17/04/2000.
277
Ron Pinto, consultant qui a fait un avis sur Vale (Par) en 1996; les derniers instants de Vale entant que compagnie
dtat. Interview lauteur par email 28/03/2011.
278
DOCENAVE a t cre en 1962, fin de grer les exportations de lentreprise. Ainsi, Vale cherchait gagner le contrle
sur la chane de production, compris: le mines, le transport (ferroviaire, portuaire et de navigation) et les ventes (canal
direct). Vale contrlait tout le processus de l'extraction du minerai jusqu' la livraison au client. Source: Rodrigo Penalva
entreprises qui sont sur le march aujourd'hui. Cela est fait pour que lentreprise
reste comptitive.
279

Donc, du point de vue personnel, on observe une chute substantielle entre
Vale entreprise dtat et Vale privatis. Aprs la privatisation le nombre d'employs a
t rduit 11 000.
280

Tableau18Rductiondupersonnel
23.415
15.483
5.0%
0.3%
-1.4%
0.3%
-6.8%
-19.8%
5.4%
-3.3%
-0.4%
-12.3%
-0.6%
-25.0%
-20.0%
-15.0%
-10.0%
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
0
5000
10000
15000
20000
25000
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Nmero Funci onri osPrprios(*) %
34%

Source14Rapportdel'entreprise.laborationRodrigoPenalva,p.204
Leons extraites du rencontre de cultures
Nous apprenons avec tous les peuples.
281
De que le contact avec ltranger
saccroitre, les tmoins de lapprentissage avec des cultures diffrentes se multiplie. La
relation commerciale avec les japonais est un cas symbolique. Selon Fernandes Filho, les
japonais ont une caractristique particulire, ils sont un peuple froid, mais quand ils vous font
confiance, cest une confiance profonde. La manire de agir et de prendre des dcisions
contraste avec le style brsilien. Les japonais sont lents dans les dcisions, mais d'autre
part, quand ils prennent la dcision, cest dfinitif. Et le style japonais, soutient-il, discute,
argumente, fait le procs-verbal et ne les formalits de la runion.
La premire fois que je suis all au Japon en 1986, j'ai trouv intressant
que la runion laquelle j'allais participer ... Le procs-verbal, j'ai tran avec lui
ici! Tout a t discut prcdemment. La runion est prvue 8 heurs et obtenir
rien de bon vouloir commencer la runion 07h45. C'est tout le monde l, mais pas

279
Andrea Mendes Barros Rodrigues tait employe de Vale lpoque de la privatisation. tmoignage Museu da Pessoa.
280
J. Dauster Magalhes e Silva, op. cit.
281
A. Fernandes Filho. op. cit.
encore 08h00 donc, on ne commence pas la runion. Nous avons beaucoup appris.
Personnellement, j'ai de bonnes leons de japonais en ce qui concerne principalement
cet aspect de fiducie. Je pense que Vale a profit de cette par les interlocuteurs
trs mettre trait diffrentes personnes, pour ainsi dire. Vale certainement
beaucoup grandi dans les partenariats, la plus varie en termes d'affaires avec les
Japonais. Ils ont, en plus d'tre des clients grands, sont d'excellents partenaires.
282

Dj l'ide que Vale est devenue une grande transnationale est confirme par J.
Dauster Magalhes e Silva, qui avant de travailler Vale, tait diplomate et ngociateur
Bruxelles.
283

Electricit
Dans le cadre de la rduction des cots continue, linitiative la plus importante
concerne le contrle des cots de l'lectricit. Vale tait le plus important consommateur
d'lectricit au Brsil. En 2000, la compagnie reprsentait 4,5% de la consommation totale du
pays. A lpoque, le Brsil faisait face la pnurie d'nergie. La conjonction de facteurs
suivants: la croissance conomique, l'extension de l'insuffisance de production d'lectricit,
aggrave par les conditions hydrologiques dfavorables entraine la crise nergtique de 2000.
Pour rpondre, le gouvernement brsilien a impos un programme de rationnement
dnergie qui vise rduire la consommation d'au moins 20%. Ce programme a un impact
ngatif sur la performance conomique et les niveaux d'inflation brsilienne. Pour Vale, cela
reprsenta encore plus entant donne que la consommation dlectricit de lactivit minire
est intensive. Le rapport de ladministration de cet anne l, souligne :
284

Les activits sont tenus de rduire leur consommation d'nergie de 25%. cause
de ce programme, nous avons rduit temporairement notre production daluminium et de
ferro-alliages. Parce qu'il reste encore beaucoup d'incertitude sur la gravit et la dure de
cette crise : la probabilit de la russite des mesures imposes, les conditions hydrologiques

282
Ibid.
283
J. Dauster Magalhes Silva avait t le reprsentant du Brsil l'Union europenne Bruxelles. J. Dauster Magalhes e
Silva, op. cit.
284
F-20, 2000.
et les conditions de lautorit gouvernementale. Nous sommes incapables d'valuer
pleinement l'impact que ce programme aura sur nos oprations.
285

Compte tenu ce contexte, Vale cre une division pour se concentrer uniquement sur
l'lectricit. Son mandat est de rduire les cots par deux : dun ct, par le dveloppement de
projets de production propre et de lautre ct, en apportant un soutien la ngociation des
contrats d'lectricit. En 2000, Vale dpensait 19 millions de dollars pour les investissements
dans des projets d'nergie, compris la construction de six centrales hydrolectriques. Une
fois termin, les projets fournirent l'quivalent d'environ un tiers de la consommation
d'lectricit lpoque
286
.
Informatique
En plus de ce plan d'lectricit, Vale investit dans le-commerce comme une stratgie
potentielle de rduction des cots. Lentreprise innove en investissant dans la technologie e-
business. Le systme choisir est Quadrem
287
, le portail mondial d'e-procurerent pour
l'industrie minire et mtallurgique. Quadrem offre des outils de base d'e-procurrent comme
demande d'information
288
, demande de devis
289
, les enchres inverses, les catalogues, la
facturation et la livraison en fonction des ordres de paiement. Vale est la premire entreprise
brsilienne utiliser le portail. Cet investissement visait apporter une meilleure gestion des
stocks et l'accs une gamme plus large de fournisseurs et une comparaison de prix. Le
systme tait dj utilis par les entreprises minires chiliennes Escondida et Codelco.
290
En
plus, deux portails Internet
291
sont utiliss pour aider la vente de services logistiques.
La diffusion des systmes d'information bass sur des technologies de la microlectronique
a fourni la base technique de la coordination des oprations de logistique grande chelle.

285
Ibid.
286
En 2000, la consommation de Vale quivalait environ 14 TWh en 2000, ce qui reprsentait 4,5% de la consommation
d'lectricit du Brsil.
287
Quadrem a t fonde en mai 2000 par les 20 compagnies minires responsables de 70% de la production minrale du
monde, compris Vale. et les oprations ont commenc en dbut 2001. Les socits fondatrices investirent 100 millions de
dollars davoir en Quadrem, dans lequel elles ont chacune des participations de petite taille. 1843 fournisseurs se sont inscrit
avant la fin de novembre. Les actionnaires sont Alcan, Alcoa, Anglo American, Barrick Gold, BHP Billiton, Codelco,
CVRD, De Beers, Imerys, Inco, Newmont, Noranda, Pechiney, Phelps Dodge, Rio Tinto, WMC, Penoles et Banco
Votorantim.

288
RFI en anglais: request for information
289
RFQ- en anglais: request for quotation
290
BusinessnewsAmerica. http://.bnamericas.com/news/technology/CVRD_to_start_operating_on_Quadrem_in_March
291
Le portails Internet Solostrata et Multistrates sont gerer par la filiale Valepontocom.
Focus en logistique et transport
La privatisation et la drglementation des installations de transport ont revitalis le
march de la logistique au Brsil.
Nous croyons qu'il a un potentiel de croissance court terme en plus de la
drglementation, la conversion de lacheminement par camion vers le rail, et plus
long terme de la charge en vrac rsultant de l'augmentation de la croissance
conomique du Brsil. Nous croyons que la qualit de nos actifs ferroviaires et nos
annes d'exprience en tant que chemin de fer et en tant que oprateur de port, nous
permettent de profiter de ce march et nous positionnent comme une entreprise leader
de la logistique au Brsil.
Vale se concentre sur l'interaction physique et commerciale de ses systmes de
transport. En 1999, est cr un dpartement de logistique, avec le but daugmenter le market
share de Vale dans le march mondiale du transport de charge. Le dfi pour le dpartement
est dintgrer des services de logistique.
A cette poque, Vale achet le contrle de Ferrovia Centro-Atlantica. Permettant
depuis le transport (ainsi comme par la Vitoria-Minas) dun grand nombre de marchandises
gnrales (crales, sucre, etc.), drain par le port de Tubaro.
292

La distance des marchs de consommation internationaux, en Europe et en Asie, est
un point critique pour la comptitivit de l'entreprise. Comme lindique la carte ci-dessous
des routes dexportation du Brsil.
Tableau19Cartedesroutesdexportation

SourceVale,prsentation2009

292
J. Dauster Magalhes e Silva, par email 20/08/11.
En 2001, les exportations de minerai de fer et de pelotes sont destines en premier
plan lEurope, qui correspondaient 25% du volume. Le Japon reste un important march
pour la compagnie reprsentant 12% du total des exportations, le restant de lAsie avec 20%.
Les deux tableaux suivants nous donnent une ide de limportance du transport pour Vale.
Le tableau 21 nous montre la distance entre les ports du Brsil et du Japon par rapport ceux
on sont les principal concourante, en Australie.
Tableau20ComparaisondesdistancesentrelesportsduBrsiletceuxdAustralieparrapportauJapon
Port Distance Port Oita au Japon
(milles nautiques)
Port Hedland, Australie 3.395
Ponta da Madeira, Brsil 12.030
Tubaro Brsil 11.105
Baia de Sepetiba, Brsil 10.591
Source15J.C.F Pinheiro
293

Le tableau 22 montre comment le cot de transport maritime change de manire
significative au long des annes. La route Brsil Asie voit les prix augmenter de plus de 3
fois pendant la priode de 1993-2004. Le cout entre le Brsil et lAsie (Chine/Japon)
correspond deux fois celui entre lAustralie et le Japon.
Tableau21Cotdutransport1993-2005
e
pardestination

6

Representative Spot Iron Ore Freight Rates, 1993 to 2004 ($/t)

W.Africa
2
-
Continent
Brazil-
Continent
Canada-
Continent
Australia-
Continent
Norway-
Continent
Brazil-
China/Japan
Australia-
Japan
1993 3.6 5.6 5.2 7.4 2.9 9.2
1994 4.1 6.4 6.3 9.0 3.2 10.3
1995 5.4 7.6 7.2 9.9 3.9 13.5
1996 4.2 5.6 5.3 7.0 3.0 9.1 4.4
1997 4.2 6.2 5.5 7.5 3.2 10.7 5.0
1998 2.8 4.5 4.0 6.0 2.4 6.5 3.7
1999 4.7 4.0 6.7 2.5 6.9 3.7
2000 7.5 6.2 10.9 3.5 11.7 6.3
2001 5.4 4.6 7.8 2.5 8.4 4.3
2002 5.4 4.4 7.0 2.5 8.7 4.1
2003 8.3 6.6 10.7 3.5 14.1 6.8
2004 19.7 ... 21.1 6.8 33.1 15.6
2005 e 17.5
note 2
12.1
note 2
6.9
note 2

Note 2: proposed long-term contract rate includes unloading at terminal port (~$1.75/t) Source: Drewry Shipping Consultants, SSY

Short-term freight rates have increased two and three-fold due to the attempt to meet Chinas demand. Individual spot
prices have seen rates for India-China exceeding $60 per tonne, while Brazil-China have reportedly exceeded $80 per
tonne. Steel mills, short of iron ore product, have reportedly paid as much as $160 per tonne for a shipment of much
needed iron ore. It is important to realise that the great majority of shipping rates for all bulk commodities are
negotiated through long-term contracts. These rates fix an exporters and importers cost over a period of time, on
average ten years. The prices have an inflator for fuel increases based upon an agreed formula. However, producers or
consumers that underestimate or do not cover their contract positions have been forced to access the spot market to meet
obligations. In many instances, the freight rate was more than the value of the cargo. Port and handling capacity at
many of Asias ports have been severely stretched and it is reported that ships have waited several weeks to unload their
cargo.

Slightly lower shipping rates for iron products are expected in the near future and long-term rates should be similar to
those reported for 2005. However, safety and environmental legislation in Europe will force all shipping companies to
use double-hulled bulk carriers by 2012. Tankers must meet this requirement earlier. Similar legislation has been tabled
in Japan and the USA, despite fierce lobbying by ship owners. Rates will have to rise to allow companies to repay
significant capital outlays for new safer double-hulled fleets. This will be offset by cost savings on insurance premiums
that have risen dramatically in the 1990s to accommodate past ship wreaks and oil spills. These preventable accidents
have lead to increased demand for safer and better quality ships. Additional cost savings will also be realised due to
more efficient designs and faster loading and unloading times.

Customers and producers will focus on price, quality, reliability of supply and transportation during contract
negotiations. The exploitation of a quality resource, such as the Brockman lump iron ore (the primary source of lump
for BHPBIO and RTHI), has made RTHI the most profitable unit in the Rio Tinto Group over the past twenty years.
The Rio Tinto Group strategy is to differentiate itself as a low cost leader in mineral production. It does this by focusing
on its core competence, large-scale low-cost open cast mining of superior resources. It is these resources that allow the
Group to succeed at this strategy. The quality lump deposits have allowed the Group to differentiate itself in the iron ore
industry as the lowest cost producer. Initial production in Australia started in 1966 at 5 million tonnes per year. In
2003, RTHI shipped 72.8 million tonnes of iron ore and has increased its Pilbara operations nominal capacity to 74
million tonnes per annum. Major capital expenditures were recently announced to increase this capacity by 50% to
accommodate Asian demand. RTHI also sold 58.4 million tonnes through its Robe River Mining and Iron Ore
Company of Canada operations.

Over the last few years, two of the dominant iron ore exporter-producers have purchased competitors to strengthen their
position in their home market. Rio Tinto bought North Limited, which controls the Robe River and IOC operations. In
Brazil, CVRD bought control of Ferteco, Samitri and Samarco, adding some 35 million tonnes of production to its
already massive production levels. This consolidation of production and the failed attempt of RTHI and BHPBIO to

Source16Baffinland

293
J.C.F Pinheiro. A Minerao brasileira de ferro e a reestruturao do setor siderrgico thse de doctorat, Instituto de
Geocincias da UNICAMP, 2000, p. 71 labor par Rodrigo Penalva, mmoire COPPEAD, 2011.

Focus en pelotes
Ds que la demande mondiale pour les pelotes a augment, Vale a investi dans
le dveloppement de ce segment du march du minerai de fer, qui apportait une plus forte
valeur ajoute.
Vale effectue des investissements de 240 millions de dollars pour construire une
nouvelle usine de bouletage So Luiz, dans ltat de Maranho et largir ses capacits de
production Tubaro et Samarco. Le but est daugmenter la production annuelle de 11,2
millions de tonnes supplmentaires, et atteindre un total de 56,2 millions de tonnes de
capacit de production annuelle.

Dvelopper les ressources en cuivre et les activits daluminium
La demande mondiale en cuivre a augment rapidement depuis le dbut des annes
1990. Cette tendance se poursuit du fait des besoins pour les ordinateurs, les
tlcommunications et les industries d'appareils lectriques. Lexploitation du cuivre de
Carajas tait parmi les plus comptitives au monde en termes de cot d'investissement par
tonne de minerai, en particulier parce quelle bnficiait de moyens de transport desservant
le systme du Nord.
294

En ce qui concerne laluminium, Vale tait dj prsent dans toutes les tapes de sa
chane de production : de l'extraction de la bauxite la production d'aluminium primaire en
passant par le raffinage de l'alumine. La compagnie sattendait ce que la demande mondiale
d'aluminium continue crotre au cours des dix annes suivantes. Vale possdait
d'importants dpts inexplors de bauxite de haute qualit dans les Etats de Par et
Maranho, qui lui permettaient de poursuivre dans ce secteur. C'est pourquoi Vale chercha
dvelopper et accrotre la capacit de production intgr daluminium. MRN, lentreprise
associe, productrice de bauxite, avait pour objectif daugmenter sa capacit annuelle de
production de 11,0 16,3 millions de tonnes de 2000 2003. Celle dAlunorte, entreprise
associe d'alumine, tait de laugmenter de 1,5 2,3 millions de tonnes par an sur la mme
priode. Quant Albras, entreprise associe daluminium, elle a augment sa production de
50 mille tonnes au quatrime trimestre de 2001. Ensuite, Vale dveloppa un partenariat trs

294
Les oprations de Vale au Brsil sont divises en deux systmes : Nord et Sud.
important avec Norsk Hydro, en Norvge, avec des effets sur toute la chane de bauxite-
alumine-aluminium.

Le premier rapport de responsabilit social
En 1999, la socit publie son premier rapport social. Grce la Fundao Vale do
Rio Doce, la socit soutient les actions visant l'ducation, l'environnement, la sant, les
infrastructures et au dveloppement conomique. Les activits sont ralises dans les
rgions dexploitation de la compagnie.

Internationalisation Bourse de New York
Vale a t inscrite la Bourse de Rio de Janeiro en Octobre 1943 et la Bourse
(Bovespa) en avril 1968. En 2000, Vale rejoint la Bourse de Madrid (Latibex) et le New
York Stock Exchange (NYSE).
295
Elle utilise les ADRs
296
. Les actions ordinaires
297
ne seront
ngocies la bourse de New York quen mars 2002. Ce fut une priode de nombreux
changements dans la socit, un dfi majeur pour la direction de l'entreprise, selon les termes
de Fernandes Filho. Comme surintendant de contrle et plus tard comme vice-prsident, il est
directement impliqu dans le processus de dploiement auprs de la SEC et le NY Stock
Exchange.
Pour cela, nous avons d faire toutes les modifications des systmes de contrle, et
nous avons cr des systmes qui permettent lvaluation des rsultats par secteurs d'activit.
Tout cela s'est fait dans un trs court espace de temps.
298

Au dbut, il tait ncessaire dadapter des tats financiers de la socit. Pour que la
socit puisse tre cote la bourse de New York il faut parler leur langue, dit Fernandes
Filho.
299
Cette adaptation vise les comptes de la socit dans les normes juridiques, US
GAAP. Tout a t fait dans un contact avec le New York Stock Exchange, avec le SEC, qui a

295
Les ADRs niveau 1 date de 8/03/1994, quand 1 ADR= 250 Action preferentielles classe A. En 11/04/1996, 1 ADR= 1
action. Source: Rapport de ladministration 1997, p. 12.
296
ADRs quivalentes aux actions prfrentielles classe A; symbole RIOPR; Source: Prospecto definitivo. Debentures
2006.
297
ADRs quivalentes aux actions ordinaires; symbole RIO.
298
A. Fernandes Filho, interview Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 30/08/2000.
299
Ibid.
donn les orientations ncessaires pour promouvoir les changements comptables. Selon
Fernandes Filho :
Cet travail met Vale dans une plus grande exposition sur le march
international en ce qui concerne la cotation et la ngociation de leur actions sur les
bourses internationales.
300

Il y avait une autre raison pour cot la bourse amricaine. La compagnie voulait
largir la base des investisseurs cause de la privatisation. Sans accs aux investisseurs
trangers, la privatisation pourrait mme chouer. Lopration devient un grand succs. Pour
F. Barbosa :
Le lancement sur le New York Stock Exchange en 2000 a t laction
plus important pour l'entreprise parmi les marchs que Vale ai ngoci. Aujourd'hui,
Vale a le plus grand volume d'affaires entre les ADRs. Nous sommes l'un des titres les
plus liquides sur la Bourse de New York.
301

Vente des actifs non-stratgiques e acquisitions de concurrents au Brsil
Entre 2000 et 2001, la restructuration du march du minerai de fer progresse dans les
deux plus importants pays producteurs : le Brsil et l'Australie.
302
Vale initie la vente des
actifs non stratgiques. Ce processus est en marche avec une priorit pour lacquisition dans
les domaines de l'exploitation minire, la logistique et l'nergie. Vale poursuit la mise en
vente de lusine de ptes et papier et vend galement les actifs de lacier et du transport qui
ne sont pas rattachs au cur des affaires. Dans l'industrie de l'acier, Vale a cd sa
participation de 2,3% Aominas en dcembre 2000 pour un montant de 10 millions de
dollars. En mars 2001, Vale vend sa participation Bahia Sul Celulose SA
303
est vendu pour
environ US $ 320 millions.
304

300
Ibid.
301
F. Barbosa, interview avec lauteur, 12/01/2009, Rio de Janeiro.
302
The TEX Report, International Market of Iron Ore , v. 2000-2001, pp. 17-20, Jun. 2002 cit par G. J. Xavier Cardoso
Junior, Analogia entre o mecanismo de endurecimento por precipitao das ligas de alumnio e o processo de concentrao
industrial no mercado internacional de minrio de ferro. memoire, UFRJ/EP/DMM.
303
Bahia Sul Celulose S / A a t fonde en 1987 avec participation de 55% en Cia Suzano de Papel e Celulose et 45% de
Vale. La nouvelle socit Florestas Rio Doce, une filiale Vale au nord de ltat Espirito Santo et de l'extrme sud dtat de
Bahia entre 1974 et 1982. En juin 2001, Suzano Papel e Celulose acquis toutes les actions de Vale. Source:
http://ww2.imaflora.org/arquivos/SUZANO%20BAHIA%20SUL_Mucuri.pdf
304
F-20 Extraits. R. Gomes, email 9/02/2011.
En septembre 2001, est conclu la vente de la participation dans Celulose Nipo
Brasileira SA, connue sous le nom de Cenibra, pour US $ 670,5 millions. Vale continue
exploiter des forts par Celmar SA et sa filiale Florestas Rio Doce SA. Vale a commenc le
processus de cession des actifs de vrac sec d'expdition de fret. Au mme temps, Vale signe
un accord pour vendre six des navires de charge Docenave la socit espagnole Empresa
Naviera Elcano SA pour 53 millions de dollars. L'intention de vendre les navires de vrac
restants.
Plan stratgique 2002-2010
En 2001, une rencontre historique a eu lieu en Carajs. Le conseil commenc se
demander: o allons-nous? Si nous ne salignons pas, nous n'allons pas nulle part.
305
La
compagnie a embauch McKinsey qui a ngoci les discussions, et abouti des conclusions
essentielles. Les questions de gouvernance, de gestion et de stratgie. Il tait vident que le
Conseil doit prendre des dcisions majeures. Vous ne pouvez pas tre inquitant au sujet
des dcisions du conseil fonctionnement quotidien de l'entreprise. Il ne fonctionne pas, cre
goulot d'tranglement, dit Stoliar qui tait responsable de la mise en uvre de ce
processus. Un processus qui dfinit une direction. Un cycle s'est termin par un plan
stratgique annuel, un plan stratgique de l'entreprise. Le premier plan stratgique a t
annonc au monde que c'tait le plan de 2002 2010. Stoliar explique que avec le plan, tout
le monde sait o vous allez. Avec une boussole et carte en main. Le processus de
gestion donnait le nord, avec un suivi et d'valuation. En plus, le plan incluait la question de
la gouvernance, la dtermination de la hirarchie et des responsabilits.
Les axes de la nouvelle stratgie
Deux dfinitions de base ont t tablis: l'un, l'inluctabilit de la mondialisation.
Selon Stoliar:
Parce que tant une minire, vous devez tre globale, sauf si vous voulez tre
une petite mine, dont l'objectif est de gagner un peu d'argent et puis la vendre
quelqu'un. Mais si vous voulez se positionner comme une grande entreprise dans la
scne minire internationale, absolument, doit tre globale.
306

305
306
Ibid.
Les affaires sont dsormais mondiales. La mondialisation devient ncessaire parce
que les actifs de bonne qualit sont disperss dans le monde. A ce sujet, Soliar donne un
exemple pittoresque:
les gens dans l'industrie minire disent que les meilleurs actifs dans le
monde sont aux endroits trs agrable d'tre en provenance de. Les actifs de
l'hmisphre Nord, prs aux marchs de consommation sont pleinement exploits. Les
mines sont dans lhmisphre Sud: l'Amrique du Sud, Chili, Prou, Colombie, Brsil
(notamment Carajas), en Afrique, en Inde.
Le deuxime problme dans le cas de la mondialisation, l'internationalisation, a
voir avec la question du march financier. Cela signifie que vous tes une entreprise dont
l'actif, dont la base d'oprations, est raconte dans un pays du tiers-monde, ou marchs
mergents, les cots de capital risque dtre trop lev.
Vale a toujours t perue comme une entreprise de minerai de fer. Elle
avait besoin d'largir sa prsence sur d'autres marchs. La diversification des
produits est un objectif cl en termes d'internationalisation de l'entreprise.
307

Diversification de lactivit
Lentreprise soriente vers la diversification de lexploitation minire. Vale cherche
aussi le dveloppement de nouveaux projets dans la logistique et l'nergie. Pour plus riche
que fut le territoire brsilien, il avait certaines limites en termes d'exploration de certains
minraux, en particulier, le cuivre, et la lentille d'eau saumtre (salobre, cristalino).
cet gard, deux aspects ressortent: la recherche de la diversification gographique
visant assurer l'accs aux mines et la diversification minrale, et l'abaissement du cot du
capital. Les bons rsultats et la croissance des bnfices sont le rsultat de l'acquisition de
clients, de nouveaux marchs et de scurisation des ressources. La diversification tait
surtout un moyen d'attnuer la perception du risque par les investisseurs. C'est ce que
dit Fabio Barbosa, directeur financier de Vale:
En comparant Vale en termes de mouvements stratgiques, de
mondialisation, avec ses pairs, nous avons avanc. Mais nous sommes encore
insuffisamment diversifis par rapport nos concurrents. Il y a une perception de

307
F. Barbosa, op. cit.
risque accru (de Vale). Cela se reflte dans le cot du capital. Aujourd'hui, nous
sommes investment grade . Nous avons atteint une position privilgie. Mais nos
concurrents sont AAA, AA.
308

Tableau22Commercedemineraideferseaborne
309
1985-2009
E


Lascension de la Chine et son importance pour Vale
La participation de Vale dans le march chinois a augment en 2002. En 2001, la
compagnie minire exportait 92 millions de tonnes de minerai de fer en Chine,
atteignant 110 millions de tonnes en 2002. Vale a augment sa part de march dans le pays
asiatique. Ce n'tait pas un vnement isol. Le rapport annuel de Vale en 2002 a prvu
que le volume augmenterait de 10 millions l'anne suivante. Le Japon passe la deuxime
place dans le classement des clients.
310

308
309
Le march des produits de minerai de fer expdis dans les navires qui ont une capacit de plus de 50.000 DWT
(deadweight tonnage)

310
G. Stoliar, Brasil - China no sculo XXI. Uma parceria de sucesso , prsentation BNDES, avril 2004.

Tableau23Importationdemineraideferparpays

5

MiningNews.net reports estimates over the past few years by market analysts for Chinese iron ore imports have been
increasing from an expected importation of 250 million tonnes of iron ore by 2015 to almost 500 million tonnes by the
same year. This amounts to the entire worlds iron ore export market for 2002. Merrill Lynch has Chinas expected
consumption of iron ore increasing to more than 800 million tonnes by 2009 and import requirements increasing to 427
million tonnes over the same period. Massive increases in iron ore consumption in China and Asia as a whole have
overshadowed moderate to strong growth in consumption of iron ore elsewhere in the world.

Source: UNCTAD, Deutsche Bank, Merrill Lynch

Competition amongst iron ore producers is fierce. In the past, buying cartels have kept prices low by playing on the
competitive and antagonistic behaviour of producers. Shipping rates in the fifteen year period from 1983-1998 steadily
decreased. In 1998, ocean freight rates fell quite dramatically, which reduced the cost advantage that the Australian
producers held in the Asian markets. This allowed Brazils CVRD to make significant market penetration into the Asian
markets. Shipping rates have increased due to the increase in oil prices and tight capacity for bulk carriers, but the
markets have changed and long-term contract shipping rates appear to have levelled the playing field for producers.
World Iron Ore Imports by Principal Destination, 1990-2004 (Mt)
0
50
100
150
200
250
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004e
Year
Mt
Europe (15)
Japan
China
Other

Source18BaffinlandMai2005

Lquation du transport
Les taux de fret court terme ont augment de deux et trois fois cause de la
tentative de rpondre la demande de la Chine. Les prix spot ont vu des taux pour l'Inde et
la Chine de plus de U$ 60 la tonne, tandis que le Brsil et la Chine auraient dpass les U$
80 la tonne. Les aciries, court de produits de minerai de fer, auraient pay jusqu' U$
160 la tonne pour une expdition de minerai de fer dont ils avaient tant besoin. Il est
important de raliser que la grande majorit des tarifs d'expdition pour tous les produits en
vrac sont ngocis par contrats long terme. Ces taux de corriger une exportateurs et
importateurs de cots sur une priode de temps, en moyenne dix ans. Les prix ont un taux
dajustement pour les augmentations de carburant base sur une formule convenue.
Toutefois, les producteurs ou les consommateurs qui sous-estiment leurs besoins ont t
contraints d'accder au march spot. Dans de nombreux cas, le taux de fret a t plus lev
que la valeur de la cargaison. La capacit daccueil et de manutention de nombreux ports de
l'Asie ont t svrement tendus et il est rapport que les navires ont attendu plusieurs
semaines pour dcharger leur cargaison.
311

En plus, la diversification gographique pourrait apport dautres avantages. Un aspect
aggravant est le taux dimpt peru sur lactivit. Nous voyons dans le tableau suivant que le
Brsil est parmi les trois pays les plus cher au monde, avec la Chine et la Venezuela.
Communication financire et marketing
La nouvelle direction portait plus dattention la communication financire. A partir
de 2003, lentreprise commence rvler ses investissements. Il avait le dsir de crotre
parce que le sentiment tait trs positif ltranger. Nous avons eu des signes en Chine.
Pourtant, le plan d'investissement de sept milliards et demi de dollars en cinq ans a t peru
comme trop agressif, trop optimiste.

Nous portons plus d'attention aux marchs internationaux. Je dirais aussi quil y
a une composante financire. lpoque, parmi les sept plus grandes entreprises
minires nous tions la seul qui navait pas dinvestment grade. La raison tait notre
concentration sur un seul produit et une implantation gographie unique.
312

Peu importe la qualit du produit et la gographie. Si vous tes dans un seul pays avec
seulement un produit, votre entreprise court un risque plus lev. La stratgie prsume les
avantages d'une diversification du produit et dexposition gographique.
Vale tait conscient que cela ntait pas une action que allait plaire tout le monde.
court terme, cela signifiait un conflit dintrts avec certains investisseurs, ce que F. Barbosa
appelle une asymtrie dintrts.
Vous avez des investisseurs qui prfrent grer eux-mmes la diversification
de gographie et des produits.
313

En outre, en achetant Vale, ils achtent du minerai de fer, ils achtent du Brsil. Au
moment o lentreprise change son profil, les investisseurs doivent rorganiser ses
portefeuilles.

311
Baffinland, Iron ore industry trends and analysis , 10/05/2005., p. 6.
312
G. Stoliar, prsentation, BNDES, op. cit.
313
Vale comme thme de lcole de samba Rio
En 2003, lentreprise cherchait associer son image un vnement populaire
brsilien et attirer lattention internationale. Vale tait le thme de la parade de l'cole de
samba de Grande Rio. Le directeur gnral de Vale lpoque, Joo Lara, a dclar dit la
presse que la compagnie a dcid de modifier sa politique de marketing. L'investissement
dans l'cole de samba Grande Rio est la rampe de lancement pour un processus de
communication de la nouvelle Vale.
314
Les paroles de la samba O Nosso Brasil que Vale
315

nous rvlent le message de lentreprise, faisant ainsi une association dides :
Le fer, la nature et le progrs :
Voir, mon chri, que c'est beau
Mre Nature a donn
Toutes les bonnes choses que Dieu a cr
L'homme doit les prserver
La pluie arrose les plantes
Vale do Rio Doce,
Un soleil brillant en laiton
Les nouages gris (couleur du fer), les montagnes de fer, le progrs
est merger
Avec lhistoire brsilienne :
Je suis arriv dans le Minas Gerais, au eldorado du Brsil
J'ai march, j'ai cr des villes coloniales
L'histoire, le vent apporte
le style baroque..
Lcologie :
Toutes les bonnes choses que Dieu a cr
L'homme doit les prserver
Les indiens, Carajs, lavenir :
Tout en dansant avec les Indiens dans Carajs
Lavenir arrive
Et les enfants le verront..

314
Agencia Brasil 17/10/2002 acessible sur http://agenciabrasil.ebc.com.br/node/579687
315
Voir annexe 25 avec le samba en portugais et dautres informations. Source : http://letras.terra.com.br/academicos-do-
grande-rio-rj/474782/
Lentreprise a invit Rio, 300 clients trangers pour assister au dfil des coles de
samba. Parmi les clients, se trouvait lentreprise dacier chinoise Beitai. Dj un important
client pour Vale, le deuxime dans la rgion. Pendant le carnaval, Vale conclu avec eux un
accord de $ 200 millions, pour la fourniture de 2 millions de tonnes de minerai de fer / an.
316

Reflets sur la rentabilit
Les mesures ont un impact immdiat sur la rentabilit. Dans un premier temps, on
note un impact sur les bnfices. Entre 1997 et 2001 les bnfices augmentent en 304% et
558% entre 2001 et la moyenne des annes prcdentes (1994-1996), qui tait de 464
millions de reais. Dautre, facteurs que les transformations oprationnelles ont impacts la
performance de lentreprise soit une rcupration de lindustrie minire en 1999 et la
dvalorisation de taux de change
317
expressive lpoque
318
. L'conomie brsilienne se remet
au 4
me
trimestre de 1999, avec une croissance du PIB de 3,1% par rapport au 4
me
trimestre
1998. Refltant la reprise de la production d'acier dans le monde, qui en dcembre 1999 a
augment de 13,1% par rapport dcembre 1998, le volume des ventes de minerai de fer et
de pelotes a atteint 26,3 millions de tonnes en 4
eme
trimestre 1999. Cela reprsente une
expansion de 20,1% par rapport la mme priode de 1998.
Tableau24Evolutiondebnfices1994-2001

Source19Economatica

316
Revista Brazil Mineral OnLine n. 101, 07/03/2003.
317
Le dollar la fin de 1998 tait cot R$ 1,21. La monnaie atteint R$ 2,06 la fin fvrier 1999, atteignant ainsi une
valorisation de 70% par rapport au real. La cotation 31/12/1999 est de R$ 1,79.
318
L'ide se rpand la fin de 1998, que le Brsil serait entr dans une rcession majeure. Prdiction galement
souligne dans les accords initiaux avec le FMI.
Dans le trois premires annes (1997-1999) la marge brute saccroit de 37% 53%.
Un niveau maintenu,
319
comme nous pouvons le constater dans le tableau suivant. La marge
de lindustrie minire saute de 30% dans les annes 1990 et arrive 70% la fin de la
dcennie suivante. Elle reprend un niveau de 50-60% par la suite.
Tableau25Margedel'industrie
Source20Citibank6/5/2011

Le mouvement de consolidation concide avec laugmentation des marges
proportionnelles qui amliorrent considrablement des indicateurs de rentabilit. Les
bnfices par action augmentaient de 0,11 en 1996 0,66 en 2001, une hausse de 478%.

Tableau26Indicateursdeperformance
31/12/94 31/12/95 31/12/96 31/12/97 31/12/98 31/12/99 31/12/00 31/12/01

Bnfices / Action 0,12 0,07 0,11 0,17 0,23 0,27 0,46 0,66
Valeur Patrim/ Action $ 1,82 2,33 2,26 2,09 2,10 2,25 2,29 2,55
Chiffres d'affaires / Action 0,68 0,77 1,04 1,16 1,13 1,51 2,06 2,29
EBITDA p/ Action $ 0,15 0,20 0,27 0,33 0,35 0,62 0,78 1,15

319
Cest seulement en 2005, quil devenait vident lucrative extraction du minerai de fer pourrait tre lucrative. Les marges
EBITDA taient de 53% en moyenne. Nanmoins, il n'a pas t la plus lev dans l'espace des mtaux. Le zinc et le cuivre
avait une marge de plus de 70%. Cependant, la seconde moiti de la dcennie a vu les marges de fer du minerai et un
tableau haut en ligne droite en 2008 - Quand les prix du minerai de fer atteint tous les records de temps de 180 200 $ / t -
taient les plus levs dans l'espace des marchandises 87%. Source: Citibank. Global Iron Ore Book Report. 06/05/2011.
GIobaI Iron Ore Book
6 April 2011

Citigroup GIobaI Markets
14
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Source21Economatica

En gros, la comparaison de Vale
320
avec ses plus proches concurrents montre que
lentreprise brsilienne prsente les meilleurs indicateurs de ROE (rendement sur capitaux
propres), de marge EBITDA et le rendement du dividende sur les 5 dernires annes (1997-
2001).
Tableau27Comparaisonaveclesconcourants2001
321
11
Comparison With Peers - 2001
13.5%
15.9%
23.9%
25.9%
0 0,1 0,2 0,3
ROE
48.5%
22.5%
41.4%
22.1%
0 0,2 0,4 0,6
EBITDA Margin
4.4%
5.1%
3.4%
8.4%
0 0,05 0,1
Dividend Yield
Last Five Years
CVRD
Anglo American
Rio Tinto
BHP Billiton

Source22Vale

Une autre comparaison significative est lvolution de rentabilit emmene par le
Boston Consulting Group.
Classification selon le rendement pour lactionnaire 1999-2008 (%)
322

1 Vale 17,8
2 Reliance Industries 16,5
3 BHP Billinton 14,4
4 ArcelorMittal 14,2
5 Rio Tinto 10,0

320
Dans le tableau Vale est CVRD.
321
ROE (return over equity),EBITDA, (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) benefices avant
interets, taxes, depreciations et amortization ; Dividend yield :
322
En anglais, RTSR : Relative Total Shareholder Return. Source : Boston Consulting Group, Searching for
sustainability , octobre 2009. / Vale fact sheet.
Si Vale tait dj la plus grande compagnie minire de fer au Brsil, aprs les
consolidations elle devient encore plus importante comme nous pouvons le constater dans le
tableau suivant.
Tableau28Rankingleplusgrandessocitsexploitationmineraidefer1998-2005

Source23AMEMineralEconomics,fvrier2005,citparSpanazzideOliveiraetMendesdePaula,p.3.

Les revenus bruts partir de minerai de fer ont augments de 24,0% en 2003 en
comparaison 2002, soient US $ 2,147 millions en 2002 US $ 2,662 millions en 2003. Cela
s'explique principalement par une hausse de 13,3% des expditions de minerai de fer de143,6
millions de tonnes en 2002 162,7 millions de tonnes en 2003. Le volume comprend la
croissance continue dans les livraisons la Chine, qui a augment de 7,7 millions de tonnes
comparativement 2002. En 1999, pendant la crise de la Russie, la valeur de march de Vale
atteint 4,22 milliards de dollars.
Tableau29Evolutiondelavaleurdumarchaprsprivatisation

Source24PrsentationdeValeBovespa7/12/2004
1987 Premier programme de rduction du personnel

1991 Deuxime programme de rduction du personnel

1999 Premier Rapport Social
Cration du dpartement de logistique

2000 Crise nergtique au Brsil
Vente des actifs non stratgique
Lancement bourse de New York
Partenariat GIIC Moyen Orient

2001 Runion Carajas Plan stratgique 2002-2010
BHP et Vale concourent pour Caemi

A la suite de la privatisation, Vale cherche se transformer en une entreprise minire,
de logistique efficiente. Le focus se tourne vers son cur business : lexploitation du minerai
de fer, ou lentreprise tait leader mondiale. Elle cherche ajouter de la valeur par
linvestissement en bouletage. La socit prends la dcision de dsinvestir des actifs qui non
pas dimportance stratgique. Vale russie mettre en place des rductions de cot
importantes pour atteindre des indicateurs positifs. Lentreprise commence un mouvement de
consolidation sur le march brsilien et achte le contrle de concurrents stratgique sur le
march local. En mme temps, Vale identifie des secteurs miniers qui avaient des
potentiels de dveloppement, comme le cuivre et laluminium. Une autre priorit est la
maitrise les cots, en mettant laccent sur le personnel et lnergie.
En 2002, il y avait pleine application du nouveau modle de gouvernance
d'entreprise. Vale a accomplit la refonte des rles du conseil d'administration et le conseil
excutif. A noter aussi, la conclusion, aprs de nombreuses annes, du premier tour de la
planification stratgique de la Socit, en ligne avec les priorits tablies par l'investissement
des actionnaires. Lentreprise met laccent sur la croissance des activits minires diversifies
- en prenant comme base sa mise en uvre de projets propres - et le dveloppement de la
logistique et plantes de l'lectricit. La stratgie vise renforcer la position de Vale comme
une des grandes entreprises mondiales de l'exploitation minire.

Conclusion de la deuxime partie
En conclusion de cette seconde partie, nous avons vu que dans son processus
d'volution, la privatisation de Vale marque un tournant dans son histoire. Malgr, les
controverses politiques bruyantes, elle seffectue comme prvue par le gouvernement : avec
la vente du contrle.
La socit commence un nouveau parcours marqu par la rpartition des forces au
sein des nouveaux actionnaires, aboutissant la rorganisation et au plan stratgique. Un plan
qui prvoit une croissance trs forte et diversifie dans ses oprations. Le Plan stratgique
2001 est un jalon dans l'histoire de Vale. Ds cet instant, la socit prend une direction claire,
fonde sur deux objectifs: accrotre leur valeur et la durabilit. Vale se dfinie comme
une entreprise globale et est cohrente d'largir leur internationalisation.


Conclusion

Lhistoire a un pouvoir explicatif .
Bertrand Collomb
323

La mondialisation est une ralit incontestable dans les enjeux contemporains.
Contrairement ce quont annoncent ses dtracteurs, la mobilit conomique peut favoriser
lascension des nouvelles puissances, prcdemment pauvres.
324
Le recul historique et les
approches quantitatives se prsentent comme une cl utile pour dchiffrer les mcanismes et
les tendances. La grande entreprise managriale oriente vers la croissance y joue un rle
fondamental. A cet gard, Vale est un cas unique.
Pour comprendre linternationalisation rcente de lentreprise nous sommes intresss
la priode 1997-2002. Nous avons travaill sur deux questions de base. Le rapport entre les
questions conomiques mondiales et le Brsil ; le dveloppement de Vale post-privatisation.
Quelles sont les conclusions cls ?
Les connexions conomiques et culturelles entre les pays sont une ralit.
Les problmes et les solutions trouvs aprs les crises qui ont frapp le monde partir
des annes 1970 ont beaucoup de points communs. Nous pouvons constater que le monde
raisonne de la mme manire ; une manifestation, sinon duniformit, mais peut tre de
convergence. Bref, la rforme de ltat se produit au Brsil comme dans le reste du monde.
Dune faon progressive, se prparent les conditions pour les vnements qui marqueront les
annes suivantes. Les mouvements des dnationalisations sont la foi consquence et ()
composante de la globalisation.
325

323
Prsident de Lafarge lcole suprieure de commerce de Paris en 1995, cit O va lhistoire des entreprises ?
324
Comme preuve de ce fait, il convient dajouter la rapport de lUNCTAD pointant que la croissance dynamique dans les
pays en dveloppement au cours des dernires annes a t stimule par la croissance extraordinaire des exportations. Les
exportations relles des conomies en dveloppement ont augment de 2,5 entre 1995 et 2006.UNCTAD. Development
and Globalization : facts and figures 2008 , United Nations Publications. 2008., p. 51
325
D. Barjot. Ibid, p. 1.
Le Brsil surmonte des dfis majeurs
Le pays accentue son intgration sur le march international et sexpose la
concurrence internationale. Les privatisations au Brsil proviennent de la dgradation des
performances de ltat et les besoins macroconomiques. Il ne sagit pas simplement dun
mandat lectoral libral comme cela a pu tre le cas dans les dmocraties franaise et
anglaise.
326
De plus, ils ont t aggravs par une inflation gigantesque. Les documents
comme les revues Veja
327
nous donnent la dimension dramatique dune inflation persistante
qui fit du Brsil un colosse au pied dargile. La privatisation de Vale, devient partie de la
solution des problmes macro-conomique brsilien.
Privatisation de la Vale une question toujours prsent au sein de la politique brsilienne
La privatisation de Vale tait soumise divers questionnements propos du
mcanisme de vente choisi par le gouvernement de Cardoso. En comparant ces critiques au
mcanisme mis en place, trois aspects nous semblent ngligs pour les critiques. Les golden
shares, les dbentures participatives et le prix de march. En ce qui concerne la question de
la souverainet nationale, ltat maintient le contrle sur les questions stratgiques de
lentreprise au travers des golden shares. La question de la sous-valuation ne prend en
compte ni les dbentures participatives ni le fait que la valeur de 3,3 milliards de dollars
nest pas calcule par l'valuation des banques et des analystes, mais par la loi de l'offre et
la demande, la bourse. Sur ce point, la rflexion de Campos sur le prix de base est trs
loquente.
Il est regrettable qu'au lieu de discuter des questions philosophiques de la
privatisation, le dbat politique et conomique vise lectorale sest seulement
concentr sur un aspect secondaire: le prix minimum arbitr par le gouvernement de
mise aux enchres. Ce nest pas une question pertinente dans un mcanisme
d'enchres concurrentielles. Si la BNDES, ou tout autre organisme gouvernemental,
se trompe sur le prix : en le fixant trop bas, il cre un effet d'aubaine , entrainant
des agios ; en le fixant trop haut, la vente chouera.
328

326
J. P. Bichara, op. cit.
327
Covertures de la Revue Veja dans lannexe. Plusiers editions sont consacr linflation.
328
Pour Campos, cest une question dadquation avec lambiance comptitive contemporaine. La souverainet du
consommateur exige une diversification des producteurs et un systme judiciaire capable pour renforcer les droits du
consommateur. . R. Campos, op. cit.
Par ailleurs, ce qui fut vendu n'tait pas la totalit de la socit, mais une partie de ses
actions sont quivalentes la majorit de contrle. En 2007, le parti de Lula, le PT, voulait
toujours discuter de la privatisation de Vale. Malgr le dsalignement de la politique du
prsident Lula, donc au gouvernement. Le Parti a approuv le rfrendum sur la
renationalisation de Vale.
329
En lapsus, le Ministre de Finances Guido Mantega montre la
croyance en l'ingrence du gouvernement dans les affaires de Vale. Interrog par les
snateurs au sujet de la dmission de l'excutif Roger Agnelli, il ni que le processus tait
politique. Dans son valuation, le gouvernement n'avait que la pression naturelle de l'un des
principaux actionnaires.
330
Le ministre affirme que le gouvernement aurait participation de
60% dans Vale. Ce chiffre correspond la somme de la participation de Previ, et
BNDESPAR.
331
Lors de cette dclaration, le ministre se trompe sur les concepts, en
plaant un fonds de pension de l'Etat au mme niveau que une socit publique
332
. La gaffe
est remarqu dans la presse et impacte les investisseurs brsiliens qutrangers. Ce type de
attitude est aperu comme ngatif. Elle rode le valeur de lentreprise. Nous avons une
vidence par la comparaison de Vale et Petrobras. En 2000, la valeur de Vale tait seulement
un tiers de celle de Petrobras. Lorsque Petrobras a annonc l'autosuffisance en ptrole, en
avril 2006, elle tait value 240 milliards ; presque le double de Vale, qui dont 140
milliards de dollars la fin de 2006. En dbut Octobre 2007, les deux socits ont peu prs
le mme montant, soi environ $ 300 milliards.
333

Lascension acclr de Vale aprs sa privatisation
Avant la privatisation, Vale tait souvent appel promouvoir le dveloppement
conomique du pays avec des investissements dans secteurs sans synergie avec son activit
principale. Les coupes budgtaires ont empch l'entreprise de maximiser son potentiel, ce
qui moyen terme aurait tendance rduire sa comptitivit internationale.
334
Une
fois privatise, elle ne perd point le cur du contrle et les intrts des actionnaires ont t
en lice pour la primaut. Son changement de statut a franchi un palier la foi structurel et

329
W. Tosta, V. Rosa, Jornal Estado de So Paulo. http://.estadao.com.br/noticias/nacional,pt-aprova-plebiscito-contra-
privatizacao-da-vale-do-rio-doce,44862,0.htm
330
Revista Veja 03/05/2011. http://veja.abril.com.br/noticia/economia/mantega-e-traido-pelas-palavras-e-revela-crenca-na-
interferencia-do-governo-na-economia
331
G. Mantega atteint 60% du bloc de contrle. grce Litel Participacoes, Previ a prs de 40% de la holding qui contrl
Vale -Valepar, tandis que l'autre 21% a BNDESPAR. Source: Exame. Voir aussi tableau avec les participations des
actionnaires.
332
Previ est une entit de droit priv, ce qui signifie qu'il n'appartient pas au gouvernement.
333
The Top Tips, Petrobras x Vale do Rio Doce 13/10/2007 http://www2.thetoptips.com.br/2007/10/13/petrobras-x-vale-
do-rio-doce/
334
R. Costa Nunes, Privatizao e Ajuste Fiscal no Brasil, p. 49.
http://.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/IIpremio/ajuste_fiscal/1tefpIIPTN/NUNES_Ricardo_da_Costa.pdf
culturel. En effet, Vale saccrot considrablement en peu de temps comme vue lors du
dernier chapitre. Pour expliquer lascension fulgurante de Vale aprs sa privatisation, nous
avons pris en compte lvaluation de plusieurs institutions internationales.
335
Les tableaux
montrent lvolution des indicateurs de lentreprise dans le temps. Nous avons la opportunit
danalyse les chiffres daffaires de la socit depuis 1994. Ainsi, nous voyons bien
lvolution entre la Vale dtat et la Vale prive. En suite, nous avons lopportunit de
comparer Vale avec ses concourants direct. La aussi, lentreprise montr un remarquable
rsultat. Des agences de risques refltent ce phnomne et la Vale est la premire entreprise
brsilienne obtenir le investment grade.
336
En 2007, Vale est la deuxime entreprise
minire au monde. Dautre repres remarquer : De 2002 2008 Vale pass de la 446 a la 28
position en terme de valeur de marche au monde selon le journal anglais le Financial
Times.
337

338
Du point de vue de sa internationalisation, il me parat marquant le rapport du
Boston Consulting Group The Global Challengers 2010 : Vale n'est plus considre
comme une multinationale mergente mais comme une socit de classe mondiale, tels que
ceux des pays industrialiss.
339

Productivit
Il existe un aspect ne pas ngliger, les reflets sur la productivit industrielle. Au
Brsil, la privatisation des entreprises sidrurgiques prsente un cas positif vis vis la
productivit. Des nouveaux paramtres d'efficacit sont dfinis. En ralit, grande proportion
des entreprises dans diffrents secteurs sont effectivement passer par un processus de
modernisation importante, fortement en faveur de la rationalisation des cots.
340
Dans le cas
de Vale nous remarquons :
- l'adoption de meilleures techniques d'organisation
- l'introduction de technologies d'information
- des changements dans le portefeuille de produits

335
Je voulue dmontrer ceci dans les annexes, dans les tableaux comparatif de Vale avec ses concourants.
336
Linvestment grade correspondent un niveau de risque faible. Ils correspondent aux notations des agences
de rating situes entre AAA et BBB- selon l'chelle de Standard & Poor's. Appels galement High Grade, ce sont les
notes tablies par les agences de notation concernant des emprunteurs qui se situent entre AAA et BBB-.
337
Prsentation Vale au Instituto Nacional de Investidores (INI), Liderando o crescimento 27 janvier 2010
338
En 2010, Vale reoit le prix L'audace en affaires FT Arcelor Mittal. Le prix, une initiative du Financial Times (FT)
et du groupe Arcelor Mittal, est ddi aux entreprises mergentes qui se dmarquent pour leur courage dans les
affaires. Source : website internet de Vale 18/03/10.
339
Rapport Boston Consulting Group, 2010,
340
En effet, plusieurs conomistes identifient le dbut des annes 1990 comme un point de rupture dans la relation entre
la production et l'emploi. A savoir : Gonzague (1996), Amadeo et Smith (1996) et Bonelli (1996), cit par J. C. Ferraz, D.
Kupfer, M. Iootty, op. cit., p. 5.
- l'intgration verticale.
Pour J. Dauster Magalhes e Silva,
341
Vale tait la plus efficace de toutes les
entreprises d'Etat juste parce que 80% de sa production tait destine l'exportation. Du fait
que la socit tait expose concurrence dans l'environnement international a t un facteur
de motivation pour leur efficacit.
Le rle de linternationalisation
Au crpuscule des annes 2000, les entreprises de premier plan international sont
devenus plus grands et plus internationalise par le biais de fusions et acquisitions. Les deux
dernires dcennies ont t une reconnaissance croissante du rle de l'internationalisation
comme un facteur stratgique de comptitivit. Certaines raisons sont donnes pour ce
fait. D'une part, la capacit de vivre dans un environnement multiculturel renforce
l'entreprise. D'autre part, la diversit gographique rduit les risques par rapport
gopolitiques tourmente, le march, de change et de l'environnement. Le monde ne dveloppe
pas de manire uniforme et la capacit de fonctionner dans les diffrents marchs est un
avantage concurrentiel dans la plupart des industries. En plus, cest en cour
lhomognisation du langage des affaires , autrement dit, lacceptation des rgles de
march et financiers par la majorits de pays.
Les questions qui restent rsoudre
Lhistoire de Vale est complexe et long. Dans ce mmoire, nous nous sommes tourner
vers un priode trs en vue : la privatisation de lentreprise et ses consquences. Cest vident
que il y a dautres questions importantes tudier. Notamment :
Industrie minire oligopoles
La nature oligopoliste de lindustrie minire donne une certaine matire pour des
recherches futures. Elle sentrelace par exemple vers une analyse des cycles de la demande et
des enjeux relatifs aux systmes de dfense de la concurrence.
342
La perspective historique

341
. J. Dauster Magalhes e Silva, op. cit.
342
P. Furquim de Azevedo. Implicaes da pesquisa histrica para a defesa da concorrncia : inferencia partir do caso
CVRD e SAMITRI. FEA-RP/USP e FGV-EESP, pp. 2, 3
nous aide analyser les accords inter-socits comme cela ft le cas lors de lachat de Caemi
et Samitri par Vale.
343

La droulement du plan stratgique : lachat de Inco, les questions revisits
Limplantation du plan stratgique va se drouler dans les annes suivantes. Cest
intressant de regarder quel sont les difficults rencontrer dans ce processus. La question
interculturelle peut aussi tre un riche champ de recherche. Des indications de conflit entre
les entreprises achets et Vale sont rependues. Une interrogation spciale se pose environs
lachat de Inco en 2005.
Les dcisions prises aprs la privatisation ne seront pas toutes maintenues. Par
exemple, aprs avoir vendu lentreprise de transport maritime Docenave et ses navires, Vale
retourne rcemment lopration de transport maritime et forme sa propre flotte de transport
maritime. Penalva
344
voit des incohrences dans ce revirement. Il conclu dans sont travail que
Vale sest prcipit vendre Docenave pour finalement se rinvestir dans le transport.
Personnellement, je considre que le prix de transport a beaucoup chang de 2000 nos
jours. De plus en plus, Vale cherche maximiser le retour net sur les prix du minerai de fer
afin de sassurer un avantage concurrentiel en Asie. En transportant le minerai directement,
elle capture la marge de fret.
Les questions politiques
La dimension politique tait traite ici succinctement. Dans les sources, les articles de
journaux, il y a de pistes pour une recherche sur les motivations contre la privatisation de
Vale. Il existe diverses sources dans la presse de lpoque quindique que grande partie des
protestations avions pour but de affaiblir le gouvernement, mme contre les intrts de la
socit brsilienne. Cet aspect me semble intressent parce que au fil du temps, la
propagande politique massif contre le gouvernement Cardoso a semer de doutes sur le sujet.
La version a gagne plus dimportance que les faits les dmontrent.

343
Furquim de Azevedo remarche que l'analyse de la concurrence est objet de recherche dans le domain de la nouvelle
conomie institutionnelle et de son homologue dans le droit, la thorie des contrats relationnels. Les stratgies qui
pourraient tre considrs comme nuisibles au bon fonctionnement du march peut tre valu diffremment dans une
perspective historique. Dans une perspective d'organisation industrielle traditionnelle - une distinction est particulirement
vrai dans les contrats relationnels, dans laquelle l'opration se prolonge dans le temps, n'tant pas dfini dans un seul
change instantan. Source : P. Furquim de Azevedo. Implicaes da pesquisa histrica para a defesa da concorrncia :
inferencia partir do caso CVRD e SAMITRI. FEA-RP/USP e FGV-EESP, pp. 2, 3
344
R. Penalva, interview avec lauteur.
Des multinationales mergentes comparer
Une autre dmarche poursuivre est une tude comparative entre des entreprises
mergentes. Il y a celles avec les parcours qui ont des points commun dans sons histoire :
Vale et Cemex. Les deux sont privatises et ont des hautes rentabilits. Ailleurs, il y a celles
avec une forte influence de ltat. A cet gard, nous avons trouv le travail de M. Shafer que
indique que les exemples relativement russis des entreprises dtat dans les industries des
ressources naturelles sont prcisment celles qui ont recr de lautonomie organisationnelle.
Il cit Vale et C.V.G. Ferrominera Ornoque en Venezuela. Les deux ont maintenu leurs
autonomie financire vis vis de l'Etat, en conservant les bnfices des dpenses
d'exploitation et d'investissement. En outre, elles payaient des impts en grande partie de la
mme manire que les compagnies minires prives. En consquence, elles nont pas
soufferts des mmes problmes que les entreprises minires dtat du Zare et de la Zambie,
qui sont en quasi-faillite en raison de leur dpendance gouvernementale.
345

Le support tatique linternationalisation
A prsent, ltat brsilien a offert un soutien timide internationalisation des
entreprises. Le cas de Vale indique que linitiative indpendant et la vision du entrepreneur
sont la force motrice prpondrante derrire le succs. Nous avons des indications que cet
attitude est en train de change et ltat brsilien cherche aider les entreprises dans
linternationalisation. Une question que se pose cest les relations entre ltat et limpulsion
commerciale. La croissance des relations commerciales entre le Brsil et les pays en
dveloppement est un facteur qui mrite attention. Le rle des entreprises comme Vale est
dcisif. Dans les annes 1990, la croissance du commerce international sacclre, elle
augmente deux fois plus vite que le PIB mondiale.
346
Des rpercutions si font sentir sur le
niveau de qualification locaux, en autre, on observe les reflets positifs sur la technologie et la
qualification de main douvre de ces pays.
347

345
M. Shafer, Capturing the Mineral Multinationals: Advantage or Disadvantage? , International Organization, Vol 37,
No. 1 p. 93-119, MIT Press,1983.
346
A notter Canuto et Giugale : Les pays mergents ont progressivement faites de exchanges bilatraux entre eux et la valeur
moyenne de ces transactions a augment dans les dernires annes. Le commerce entre les pays mergentes reprsente 39%
du commerce total. Source : O. Canuto et M. Giugale , op. cit. p. 54.
347
Ibid.
Stratgie dans le march de capitaux
La communication et la croissante place des rapports conomiques internationaux au
XX
me
sicle au sein du processus de mondialisation sont aussi des thmes qui ncessites
dtre abords. Vale innove dans ce domaine. En 2008, Vale est cot Euronext. Plus
rcemment, lentreprise est cote en Asie.
348

Une rflexion sur la perspective historique de lconomie brsilienne
Populairement, nous disons au Brsil que : le brsilien a la mmoire courte . Il
sagit dun pays jeune et qui na pas lhabitude de cultiver ses traditions et sa propre histoire.
Bien que le march financier se caractrise par lobjectivit et que l'engagement
de l'analyste financier est de traduire leurs analyses par une valeur montaire, il y a une
proccupation croissante avec les questions relatives aux actifs incorporelles. Le rle de
lentreprise dans l'conomie est multiforme, affectant la croissance conomique du pays, le
progrs technologique et l'innovation. Le succs de Vale n'est pas le fruit de hasard. Il est le
rsultat de son histoire, d'une vision long terme de l'administration o la stratgie
dinternationalisation a trouve sa place. Nous avons not que le parcours de Vale aprs sa
privatisation se prsente comme un moment dcisif pour la gestation de la multinational
tupiniquim. En mme temps, linternationalisation est troitement lie la cration de
valeur et un plan stratgique qui devient larchitecture de la croissance future.
Finalement, le Brsil donne raison Zweig et souvre lavenir tant attendu. Si
lmergence conomique du pays est durable, nous devrons nous habituer cette approche
long terme, que nous ouvrer la mthodologie historique. Soit en promouvant de meilleures
pratiques de gestion et ainsi aider laugmentation de la productivit, en fiscalisant les
relations entreprise-tat et les relations concurrentielles, lhistoire des entreprises nous
apporte une rflexion largie sur un aspect influent de la socit contemporaine.

348
A voir lannexe : la carte avec les bourses o lentreprise est cot.

Sources
Orale
Interviews avec lauteur
Eliezer Batista, Rio de Janeiro, 12/01/2009.
Renato Gomes, Rio de Janeiro, 09/01/2009.
Fabio Barbosa. Rio de Janeiro, 12/01/2009.
Roberto Castello Branco, Rio de Janeiro, 09/01/2009 ; email 02/05/2011.
Catarina Pedrosa, par tlphone, 03/12/2010.
Gilberto Xavier Cardoso Junior, par tlphone et email, 16/06/2011.
Jorio Dauster Magalhes e Silva, par email, 17/06/2011, 02/07/2011, 08/08/2011, 24/08/2011.
Ron Pinto, par email 28/03/2011.

Interviews Museu da Pessoa Rio de Janeiro, 2000.
Anastacio Fernandes Filho
Andrea Mendes Barros Rodrigues
Antonio Dias
Domingos Drummond
Eduardo Gazzola
Jorio Dauster Magalhes e Silva
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Revista RI, A batalha global , Rio de Janeiro, 2007.

Accs Internet : dernire connexion 27 aout 2011.

Annexes
Chronologie Synoptique de lentreprise
Annexe1ChronologieValedansl'histoire1997-2008






Informations slectionns sur mondialisation et internationalisation
Annexe2GlobalChallengersperformanceversusS&P5002000-2009

Source25BostonConsultingGroup2011BCGGlogalChallengesReportp.7

Annexe3Mesuresgouvernementalesquiaideraientdansleprocessusd'internationalisationdesentreprises
brsiliennescitesdansundocumentgouvernementalde2009:

Augmenter l'agilit par les actions du gouvernement brsilien pour garantir les contrats des entreprises
brsiliennes l'tranger quand il y a des changements dans la lgislation du pays ;
Renforcement de l'appui du secteur priv pour la R &D; Insrez l'internationalisation des affaires
l'agenda de l'accs au march bilatral et multilatral, en particulier dans ceux qui ont un plus grand
potentiel pour l'absorption de produits brsiliens forte valeur ajoute;
Amliorer, largir et renforcer la politique de l'innovation technologique, tant donn que le taux
d'investissement en R & D est trs infrieur ce qui serait appropri pour la taille du pays;
Ouverture des filiales de la BNDES dans des marchs cls, afin de promouvoir les opportunits
d'affaires et d'amliorer le soutien financier des entreprises brsiliennes ltranger;
Institutionnalisation du dialogue secteur public-priv et de relance acadmiques ;
Actions visant promouvoir les investissements trangers directs;
Amliorer la diffusion des processus d'internationalisation des entreprises;
largir le cadre de la promotion du commerce, selon les nouveaux besoins et opportunits du scnario
international actuel;
Renforcer la promotion de la marque au Brsil;
349

Source 26 Governo Federal, Termo de Referencia de internacionalizao das empresas brasileiras
Brasilia,2009.

Informations sur politique conomique brsilienne et statistiques
Annexe4Investissementpubliqueetprivparsecteur1947-1965
350

Source27Munckop.cit.p.21.

349
Termo de referencia da internacionalizao de empresas. Brasilia. Dcembre 2009.
350
G1- investissement brut du gouvernement; GE1- investissement brut du gouvernement dans les entreprises dtat; PE1-
investissement priv. T1 investissement total brut. Secteurs Lexploitation minire; minerai de fer et acier; produits
chimiques; energie; transport; outres.
Annexe5ComparaisonInvestissementPubliqueetPriv(%)1950-1970

Source:7ReichstuletCoutinho(1977)citparR.Munckp.9.

Annexe6CommerceextrieurBrsil1989-2002
FIGURE 2
Brazil: Foreign trade, by industrial groups, 1989-2002
!"#$%&' GIC-IE data bank oI the Federal University oI Rio de Janeiro, based on inIormation Irom Alice Data Bank.
and 2002. Concurrently with the expansion of total
Brazilian foreign trade, the ratios of exports and
imports to domestic production in manufacturing
increased steadily. Thus, between 1990 and 2001 the
export ratio increased from 8.0% to 14.9% while the
import ratio trebled, from 4.3% to 14.8%.
Figure 2 shows the imports and exports of four
industrial groups, reflecting the above-mentioned sub-
stantial expansion of Brazilian foreign trade and, most
important, the existence of sharp differences in the
nature of Brazilian imports and exports.
6
96
AND MARIANA IOOTTY
Firstly, industrial commodities, together with
durables and products of innovation carriers, were
responsible for 72% of the US$ 107 billion total trade
in 2002. Secondly, in industrial commodities, trade has
been expanding steadily but imports and exports are
quite balanced. Contrary to what might be expected,
imports of industrial commodities are quite large,
especially of chemicals. Thirdly, the pattern of foreign
trade in durables and products of innovation carriers is
quite different. Most Brazilian trade deficits are to be
found in these industrial groups. Between 1996 and
2001, annual deficits remained above US$ 10 billion.
Imports increased steadily, receding only in 2002, con-
currently with the acceleration of devaluation of the
Real. Exports reacted positively only after 2000.
Fourthly, agricultural commodities are responsible for
an important trade surplus, reaching US 20 billion in
2002; exports have been increasing steadily while
imports are not significant. Finally, trade flows in the
traditional industrial group were relatively stable, at
around US$ 10 billion for most of the decade. In short,
foreign trade expanded substantially but the nature of
the international insertion of Brazilian industry
remained unchanged
6
Commodities were divided into industrial and agricultural, while
durables and innovation carriers were merged together, due to sta-
tistical constraints.

Source:8Ferraz,Kupffer,Iootty,op.cit.

Annexe7Comptitivitdesproduitsdebasebrsilienavantetaprslalibralisation
TABLE 4
Brazil: Patterns of competition and competitiveness in commodities: then and now
Sources oI competitive Cost-based POC Cost-based POC Brazilian Brazilian
advantages Main Iactors oI Main Iactors oI competitiveness, competitiveness,
competitiveness, 1990 competitiveness, 2002 1990 2002
Internal factors
Management Process control EIIicient More eIIicient
Production Mass Ilow and energy No change EIIicient More eIIorts in
eIIiciency energy control
Sales Access to distribution EIIicient More eIIicient
channels
Innovation Process technology Incipient local eIIorts Incipient local eIIorts
Structural factors
Standardization Prominence in low Low unit value Ior exports
value added segments and higher unit value Ior
local markets
Market Price, technical conIormity No change
Access to international Low growth oI demand Cyclical with changing
trade terms oI trade
Company and plant EIIicient plant size but Increased size but still
level economies oI scale low size oI companies; below international
prominence oI benchmarks
State-owned enterprises;
low investments abroad
ConIiguration Access to raw materials No change Good access to inputs More eIIicient
oI industry and transport logistics and deIiciencies in
logistics
Specialized technical Reasonable eIIorts Reasonable eIIorts
services
Anti-dumping and trade Increased importance Trade restrictions Stronger restrictions
policy
Regulation and Environmental protection Increased importance Some restrictions Stronger restrictions
incentives regime High Still high
Cost oI capital No change Tax distortions No change
Risk oI cartelization, Privatization completed
incipient privatization but ownership not
consolidated
Source. Prepared by the authors.
99
AND MARIANA IOOTTY
2. Competitiveness in 2002: Ownership consoli-
dation and product upgrading must continue
a) Increasing size of firms
Privatization of the steel industry and mergers
and acquisitions in pulp and paper have changed the
ownership landscape of the commodities industrial
group. Even so, when compared to their international
counterparts, Brazilian firms remain relatively small
and oriented towards the local market. Further
changes may occur, leading to greater concentration of
market structures and, perhaps, acquisitions by
Brazilian firms of other corporations abroad.
In the steel industry, two outstanding processes
have taken place: the privatization process initiated in
the late 1980s, and a substantial investment drive in
stages of the production process associated with the
generation of new, higher unit value products to be
sold on the local market.
Six large steel companies and six small ones were
privatized in Brazil, for a total of US$ 5.7 billion.

Source28Ferraz,Kupffer,Iootty,op.cit.

Annexe8CouverturesRevueVejainflation

10/4/1974
Inflao

27/4/1977
Inimigo nmero 1

6/4/1983
Preos disparam

21/3/1990
Plano Collor

9/6/1993
Quem ganha com ela

21/7/1993
Salrios

11/8/1993
Lucros dos bancos

12/1/1994
5.500% ao ano

9/3/1994
Plano FHC 2

26/6/1994
Plano Real
6/7/1994
Plano Real
10/3/1999
Novo pacote

Source29RevistaVeja.http://veja.abril.com.br/arquivo_veja/inflacao-economia-planos-pacotes-real.shtml
Donnes sur Vale
Annexe9EntreprisesdeVale2008
Entreprise Activit Lieu Capitale
Votante(%)
Capitale
Totale(%)
MBR Mineraidefer Brsil 92,99 92,99
Baovale Mineraidefer Brsil 100 50
MSG Mineraidefer Brsil 100 50
Samarco Mineraideferet
pelotes
Brsil 50 50
Hispanobras Pelotes Brsil 51 50,89
Itabrasco Pelotes Brsil 51 50,9
Nibrasco Pelotes Brsil 51 51
Kobrasco Pelotes Brsil 50 50
Zhuhai Pelotes Chine 25,00 25,00
ValeInco Nquel Canad 100 100
OnaPumaMinerao Nquel Brsil 100 100
Urucum Mineraidefer Brsil 100 100
RDME Ferroalloys France 100 100
RDMN Ferroalloys Norvge 100 100
RDM Manganeseetferro
alloys
Brsil 100 99,99
CPFL Manganeseetferro
alloys
Brsil 100 100
PPSA Caulim Brsil 85,57 86,17
Salobo Cuivre Brsil 100 100
CADAM Caulim Brsil 100 61,48
CMTR Manganese Gabon 100,00 100,00
ShandongYankuangInt.CokingCo.Ltd. Coke Chine 25,00 25,00
HenanLongyuEnergyResourcesCo.Ltd. Charbon Chine 25,00 25,00
CMAB Explorationminire Chili 100 99,99
CMLA Explorationminire Chili 100 99,99
ValeColombiaLtda Explorationminire Colombie 100 100
RDCoria Explorationminire Coredu
Sud
100 100
ThetysMiningLLC Explorationminire Mongolie 100 100
RDSouthAfrica Explorationminire Afriquedu
Sud
100 100
RDMoambique Explorationminire Moambique 100 100
MiskiMayo Explorationminire Perou 100 100
RDArgentina Explorationminire Argentine 100 100
RDVenezuelaS.A. Explorationminire Venezuela 100 100
RDAustraliaPtyLtd Explorationminire Australie 100,00 100,00
FCA Chemindefer Brsil 100 99,99
MRS Chemindefer Brsil 37,2 41,5
CPBS Terminalportuaire Brsil 100 100
Log-In LogistiqueIntermodal Brsil 31,33 31,33
Albras Aluminium Brsil 51 51
Valesul Aluminium Brsil 100 100
Alunorte Alumine Brsil 59,02 57,03
MRN Bauxite Brsil 40 40
ValeAustrlia Charbon Australie 100 100
Infostrata Gotechnique Brsil 100 100
CSI Siderurgie Etats-Unis 50 50
Usiminas Siderurgie Brsil 5,89 2,93
CSA Siderurgie Brsil 12,37 12,37
ConsrcioIgarapava nergie Brsil 38,15 38,15
ConsrcioPortoEstrela nergie Brsil 33,33 33,33
ConsrcioAimors nergie Brsil 51 51
ConsrcioCandonga nergie Brsil 50 50
ConsrcioFunil nergie Brsil 51 51
ConsrcioCapimBrancoEnergia nergie Brsil 48,42 48,42
ConsrcioEstreito nergie Brsil 30 30
ConsrcioSantaIsabel nergie Brsil 43,85 43,85
RioDoceHoldingsCanada Filialesl'etranger Canad 100,00 100,00
RioDocePrivateLimited Filialesl'etranger Inde 100,00 100,00
ValeOverseasLimited Filialesl'etranger Etats-Unis 100,00 100,00
Itaco Filialesl'etranger Bahamas 100 100
RDIF Filialesl'etranger IlesCaimans 100 100
RDI Filialesl'etranger Suisse 100 100
RDE Filialesl'etranger Ilede
Madre
100 100
RDA Filialesl'etranger Etats-Unis 100 100
RDAsia Filialesl'etranger Japon 100 100

5
De um exportador brasileiro de minrio
de ferro ...
Vale em 1997
Brasil
China
Japo
EUA
Blgica
Legenda
Operaes
Escritrios
Explorao mineral
Sede
Annexe11CartePresencedeValeaumonde1997
Annexe10CarteOperationsdeValeaumonde2008
Annexe12CompositionactionnaireVale1997
Common Shares Preferred Shares
Nacional Treasury /BNDES
32%
ADR
19%
Foreign Investment Funds
ADR ( 13%
7%
BNDESPAR, FPS, FND, I NSS
4%
Litel
33% Golden Share
(one share)
0%
Pension Funds
19%
Investvale
3%
Valepar
42%
22%
BNDESPAR, FPS, FND, I NSS
4%
Total Shares
I
Investvale
4%
Public
2%
Pension Funds (BR)
3%
Golden Share
(one share)
0%
Nacional Treasury /BNDES
20%
Pension Funds (BR)
9%
7%
Investvale
4%
Public
9%
Valepar
27%
Litel
Public
10%
BNDESPAR
5%
2%
Shareholding Composition of
VALEPAR - December 31, 1997
CSN Steel Corporation
31%
BNSDESPAR
11%
Golden Share
(one share)
0%
Shareholding Composition of CVRD December 31, 1997
Investvale
1 %
Eletron S.A.
21%
Sweet River Investments
11%
On December 31, 1997 Valepar held 105,443,070 common shares of CVRD.
Litel still has, directly, 25,272,641 common CVRD shares which will be incorporated
into Valepar, thus raising its holding in CVRD to 34% of the total shares and
52% of the common shares. After this transfer, the shareholdings in Valepar
will have the following distribution: Litel (39%); CSN (25%); Eletron (17%);
Sweet River (9%); BNDESPAR (9%) and Investvale (1%).

Litel Participaes
25%
'' VRDAnnual Report
Source32F20-1997
Annexe13CompositionactionnaireVale2002
14
CVRD Relatrio Anual 2002
15
CVRD Relatrio Anual 2002
COMPOSIO ACIONRIA
Novos acionistas geram equilbrio
A venda de 78,8 milhes de aes ordinrias, de propriedade do
Governo Federal e do BNDES, em 2002 produziu alteraes
significativas e equilibrou a composio acionria da Companhia Vale
do Rio Doce. Ao lado do grupo de acionistas controladores, do qual
fazem parte os empregados da Companhia, h expressiva participao
de investidores de varejo do Brasil (10,4% ao final de 2002) e de
investidores institucionais nacionais e estrangeiros.
Em 31 de dezembro de 2002, a participao acionria de investidores
estrangeiros era de 42,5%. Os fundos de aes constitudos com
recursos do Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS passaram
a deter 4,6% do capital da Vale e transformaram 584.588 trabalhadores
brasileiros em novos acionistas. A Valepar consolidou sua posio
como acionista controladora da Vale com 52,3% do capital ordinrio e
de 33,6% do capital total da Companhia ao incorporar ao seu patrimnio
25.272.641 aes ordinrias da Vale, de propriedade da Litel S.A.
Ao final de 2002, existiam 123.733.488 ADRs em circulao. Desse
total, 58.059.311 ADRs representavam aes ordinrias RIO e
65.669.177 ADRs correspondiam s aes preferenciais classe A RIOPR.
Cada ADR equivale a uma ao ON ou PNA.
Em 31 de dezembro de 2002, a Vale possua 388.559.056 aes, sendo
249.983.143 aes ordinrias e 138.575.913 aes preferenciais A.
Nesta mesma data, havia em tesouraria 4.715.170 aes ordinrias e
4.481 aes preferenciais A.
6,1%
Investidores
Institucionais
(Brasil)
4,6% FMP FGTS
31,9% ADR
Tesouro Nacional
(uma ao)
Golden Share
5,8% Investidores
de Varejo (Brasil)
10,6% Investidores
Institucionais Estrangeiros
4,9% BNDESPar / FPS
Capital Total
1,3% Tesouro Nacional
1,2% Tesouraria CVRD
33,6%
Valepar
Composio Acionria da CVRD
Em 31 de dezembro de 2002
RECONHECIMENTOS
DE VALOR
Baseada em sua poltica
transparente e tica, a
Companhia Vale do Rio Doce
e seus profissionais obtiveram
uma srie de reconhecimentos
externos e conquistaram
diversos prmios em 2002.
Melhor em Retorno Total
para o Acionista Pesquisa
GVA 2002 Fundao
Getulio Vargas e The
Boston Consulting Group.
A Vale foi uma das trs
empresas brasileiras
que apresentaram
sistematicamente os
maiores retornos totais
para o acionista em 2001,
nos ltimos cinco e dez anos.
Melhor em Relaes
com Investidores Reuters
Institutional Investor Survey
2002 Best Mining and
Metals Company of Latin
America, Best Company
of Brazil.
Melhor Companhia Aberta
Brasileira Abamec Rio
de Janeiro 2002 Prmio
Jlio Cesar Belisario Vianna.
Best New CEO/Miami 2002
Latin America Awards Event.
Concedido ao Presidente
da Companhia Vale do Rio
Doce, Roger Agnelli.
O Presidente Roger Agnelli
foi distinguido com o Grau
de Comendador da Ordem
de Rio Branco, conforme
decreto da Presidncia da
Repblica do Brasil de 4
de julho de 2002.
Lder Empresarial Rio
de Janeiro Frum de
Lderes Empresariais
Gazeta Mercantil.
O Presidente Roger Agnelli
foi eleito Lder Empresarial
do Estado do Rio de Janeiro.
O Willy Korf Award for
Young Excellence,
promovido pela American
Metals Market e World
Steel Dynamics, foi
concedido a Paulo Antonio
de Souza, analista de
tecnologia da Companhia.
Roger Agnelli foi uma das
dez personalidades
agraciadas com o prmio
Os Notveis, concedido
pelo Jornal do Commercio.
O Railroad Applications
Special Interest Group
Student Paper Contest
2002 Award foi concedido a
Jodelson Aguilar Sabino,
analista de infra-estrutura
de tecnologia da informao,
pela University of San
Jose, Califrnia, EUA.
Empresa mais rentvel
do Brasil Revista Isto
Dinheiro cem maiores
lucros de 2001.

Source33Rapportdeladministration2002

Annexe14CompositionactionnaireVale2009(Varejo=freefloat)

Source34MercadoseAeshttp://mercadoseacoes.blogspot.com/2010/01/composicao-acionaria-da-
vale.html

Annexe15CommunicationdeBradesparconcernantlaugmentationdecapitalValepar.

Consolidation de contrle Valepar, avec l'augmentation de capital. Participation de Valepar est passe
de 42% 52% des droits de vote. Mars 2003. Bradespar acquiert de Sweet River 45% de ses actions (dans
Valepar). Le montant de 827 millions de dollars, l'opration a permis: a) la participation accrue de Bradespar
dans Valepar; b) l'limination des conflits d'intrts dans le groupe contrle Vale car BHP dtenait environ
67% du capital de la Sweet River. Septembre 2003 Vente de la participation dans Valepar Mitsui. L'opration
s'lve R 2,5 milliard de dollars. Elle a permis Bradespar amortis sur 2 milliards de dollars de dette. Le prix de
vente des actions reprsentes l'poque de son embauche, une prime de 64% sur le prix du march des actions
ordinaires de Vale. En Mars 2004 la banque a acquis des actions Bradespar Valepar Possibilit de 376,9
millions de dollars. En parallle, il y avait une scission de l'lectron.
Source35www.bradespar.com.br
351
Annexe16Evolutiondedividendeetdividendeyield
352
1998-2004

Source 36 Gabriel Stoliar Estrategia e Governana: rota para a criao de valor 17 juin 2005

351
BRADESPAR.
http://.bradespar.com.br/Bradespar/Default.aspx?vgnextoid=ce53f32b24e19210VgnVCM1000000d23dc0aRCRD&ano=200
7 acessible sur internet 01/02/11
352
Le dividende d'une action est un versement d'argent aux actionnaires, prlev sur le bnfice net ou sur les rserves de la
socit. Le dividende yield est le rapport : dividende/le prix de laction/an.

Annexe17volutionchiffresd'affaires(US$)Vale1970-2010
Source37R.PenalvasurdonnVale
Annexe18Valevolutiondesmontantdesimptspay(IRetcontribuiosocial)1994-2010

Source38Economatica

Annexe19Imptssurmineraideferparpays

Mining June 2, 2010
Ita Securities
- 2 -
SECTION 1

A DETAILED VIEW OF IRON ORE ROYALTIES
Iron ore royalties are set to increase in any election scenario. The increase in
iron ore royalties seems to be a consensus between the two main presidential
candidates. Ms. Dilma Rousseff will likely continue the project already formulated
under the current administration, while Mr. Serra could satisfy political demands from
his party in Minas Gerais State.
Current View: government share of total benefits from iron ore projects is low
in Brazil

15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
21% 32% 43% 52% 60% 68% 75% 82% 88% 93%
pre-tax IRR
%

t
o
t
a
l

b
e
n
e
f
i
t
s
Brazil Liberia Guinea Australia Sierra Leone Botswana

Mining royalties
breakdown by product

Copper
3%
Aluminium
3%
Kaolin
2%
Manganese
4%
Limestone
2%
Other
21%
Iron ore
65%

Source: Ita Securities

Source: Ita Securities

Approval of higher royalties is likely because it increases government
revenues. Iron ore royalties currently represent 65% of total mining royalties. If iron
ore royalties increase from 2% to 5%, there would necessarily be an increase in
government revenues, even if royalties from other minerals decline.
An increase in iron ore royalties will not likely be radical. Our estimate is that
iron ore royalties will be raised from 2% to 5%. If royalties increase to more than 5%,
the competitiveness of the iron ore industry could be jeopardized. Excessive tariffs
could backfire on the government through: i) lower future investments and ii) reduced
exports, with a negative impact on the commercial balance. Also, IBRAM the
Brazilian Mining Association argues that Brazil already carries a heavy tax burden,
which reduces room for a radical increase in royalties without any other tax
compensation.

Total taxation on iron ore View from IBRAM Tax burden in Brazil is high and continues to increase
4.6
4.0
4.8
3.0
3.0
2.5
5.9
3.4
4.8
2.4
4.3
6.7
6.2
6.5
13
2.2
8.7
7.5
10.5
9
7.2
12
10.5
10.2
9.9
18
0.7
0.0
0.0
19.38%
26.05%
25.36%
19.70%
19.68%
16.32%
15.40%
15.07%
12.30%
12.06%
0 5 10 15 20 25 30
South Africa
Ukraine
EUA
Austrlia
Russia
India
Argentina
Brazil
China
Venezuela
Royalties IVA IR

35%
32%
31%
32%
31%
29%
33%
27%
25%
25%
33%
0.000
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
R
$

m
i
l
l
i
o
n
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
T
a
x
e
s

a
s

a

%

o
f

G
D
P
Tax Burden Taxes as a % of GDP
Source: Ernst & Young, Ita Securities Source: Ita Securities

Source39ItauRapport2/06/2010

Annexe20Distributiond'actifpargographie2008

Source40PrsentationValeSantander2008

Annexe21Chiffresd'affairesparproduit(Mineraidefer,45,8%,Pellets,10,5%,etc)

Source41PrsentationValeDayinLondon2008

Annexe 22 Carte Centres de distribution Vale 2010 (Lentreprise cherche lavantage comptitif et de la
flexibilit)
25
The construction of Distribution Centers adds
flexibility to our operations, strengthening
competitiveness
Tubaro
San Nicolas
PDM
Malaysia
Oman
Guaba
&
Itagua
!"#$%&'"()%*(&)$+**+,%-
+).%)*"(+%$$/)%(0/&)1'2%)1+)0
32%4+'+2+*/&(%&,")0*5%6)+76%
&1.&)*&0%$"38&2%9$:;$<

Source42PrsentationValeNewYork18octobre2010

Carte 1 Operations de nickel de Vale en 2011 (La carte dmontr limportance des ressources de nickel sur
toutenAmriqueduNord)

Macquarie (USA) Research Vale
3 January 2011 17
Timing of VNC Continues to be Pushed Out
VaIe's deIay this year in commissioning the VNC HPAL plant was the latest blow to this
project, which was originally due to start up before the end of 2002. A planned 2010
commissioning was dealt a serious blow by a serious failure of its SX columns in the first refining
stage of its nickel operations in April 2010, which effectively halted operations. Official New
Caledonian government data reports only six tonnes of nickel intermediate production in October,
the first reported output for this operation. Until the seven SX columns are rebuilt and modified
(hopefully by February/March 2011), Vale has decided to produce an intermediate nickel product
(nickel hydroxide cake ("NHC)), which will be sold to Australian nickel producer, QNI (shipments
starting in December for reportedly at least 4kt of nickel). At the same time, Vale is buying nickel
salts from QNI to enable it to advance commissioning of its fluid bed roasters (a refining stage
after the SX columns).
Fig 26! Vale has extensive global nickel operations

Source: Vale, January 2011

Fig 27! VaIe has the worId's Iargest nickeI reserves (mm tonnes)

Source: Brookhunt, January 2011
2.9
2.8
2.6
4.6
6.4
7.9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Xstrata
BHP
Eramet
Jinchuan
Norilsk Nickel
Vale

Source43Macquirejanvier2011

Annexe23CarteboursesoValeestcoteaumonde(Enralit,Valetaitcoten1943laboursedeRio.
Lacarteestindicative.EllenemontreLatibex,Madrid).
9
A Vale negociada em todo o mundo,
oferecendo 20 horas de negociaes
por dia
New York
2000
Paris
2008
So Paulo
1943
Hong Kong
2010

Source44PrsentationVale2011

Annexe24volutionduprixmineraiferdeVale1998-2005parmines(Nousnotonslesdiffrentesorigines:
ItabiraetCarajas.Lestypesdeminerai:finesetpelotes.Ladestination:EuropeetJapon)

8

Corporate Control of Iron Ore Production and Exports, 2004 (% of world total)
Production Trade
CVRD 14 32
Rio Tinto 8 19
BHP Billiton 7 15
Total 29 66
Source: UNCTAD

Iron ore prices are set each year in complex negotiations by RTHI, BHPBIO or CVRD. These prices form the basis for
prices received by other producers, based upon deleterious elements, degradation index (fine generation during
handling), and how the ore behaves in the blast furnace. Each producers price is based upon these benchmark prices.

Iron Ore Price Bench Mark Comparison
Prices European Bench Mark 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CVRD Itabira Fines (US/dmtu FOB) 29.7 27.0 28.1 29.3 29.1 31.71 37.63 64.54
CVRD Carajas Fines (US/dmtu FOB) 31.0 27.6 28.8 30.1 29.3 31.94 37.90 65.00
CVRD Itabira/Carajas Pellets (US/dmtu FOB) 53.6 46.5 49.9 52.4 50.4 54.93 63.60 118.57
Prices Japanese Bench Mark
Mt Newman/Hamersley Lump US/dltu FOB) 38.8 34.83 36.84 38.03 36.13 39.35 46.67 80.04
Mt Newman/Hamersley Fines US/dltu FOB) 29.9 26.63 27.79 28.98 28.28 30.83 36.67 62.89
Source: IISI, Skillings, Roskill

To add to the confusion, European prices are often quoted CIF, including customs/cost, insurance and freight to
European ports, while Japan prices are quoted FOB, free on board to the mines terminal port. Penalties can be severe
for high concentrations of deleterious elements such as phosphorus, base metals, sulphur, alkalis, silica, alumina and
titania oxide or for failing to meet physical specifications such as percentage of fines or ultrafines.

The dmtu is ten kilograms (10 kg) of iron ore based upon a 1% Fe content. Calculating a price per tonne of shipped
product can be confusing and comparison of iron ore sold on a per tonne basis requires significant assumptions to be
made. Mt Newman lump grading 63% Fe with a 3% moisture content would sell for:

63% Fe times $0.8004 times 0.97 = $48.91 per long ton or $48.14 per tonne

In comparison, a Carajas pellet with 66% Fe and 2% moisture would sell for:

66% Fe times $1.1857 times 0.98 = $77.92 per long ton or $76.69 per tonne

This calculation assumes that the ore shipment meets normal negotiated contract specifications. Some of these
specifications were for product standards set several years ago and some shipments incur penalties. Many steel mills
accept certain deleterious elements to acquire a specific property in a iron ore product. The steel mills want consistency
and predictability in iron ore products for their blast furnaces.

Iron ore production is in three forms; pellets, lump and fines for sinter feed. Fines (-6.3mm) are used as sinter feed the
most common burden for blast furnaces. Sinter is friable and cannot be transported far thus sinter plants are close to
steel mills. Pellets are highly variable in their specific content, as individual steel mills will request the specific
characteristics and composition required. Many mining operations have pelletising plants at the mine site or near its
terminal port. Japanese steel mills have pelletising plants on-site, but will import pellets with very specific composition.
There is no shortage of pelletising capacity worldwide. A number of plants have been mothballed and with increased
demand may come back on-stream. Future demand for pellets is expected to be relatively flat with most of new future
demand for fines and lump. The bench mark prices for lump have been historically set by RTHI or BHPBIO with the
benchmark price for the Brockman lump being identical for both companies.

Source45Baffinland2005


Annexe25Valeestthmeducarnaval2003
G.R.E.S. Acadmicos do Grande Rio Samba Enredo 2003 - O nosso Brasil que vale.
Samba: Mingau, Marco Moreno e Der
Presidente de Honra: Jayder Soares
Patrono: Leandro Soares
Presidente: Helinho de Oliveira
Carnavalesco: Joozinho Trinta
Rainha de Bateria: Luciana Gimenez
Intrprete: Wander Pires
Mestre de Bateria: Odilon
1Casal de Mestre Sala e Porta Bandeira: Squel e Sidcle Valeu Brasil
Terra onde o tempo o senhor ( )
Trago sonhos bordados em ouro
s o gigante da alegria, s meu tesouro
Nas matas viajei
Sou desse cho um rei
Onde pisei, deixei meu corao aventureiro
Cheguei em Minas, o eldorado brasileiro
Andei, criei cidades coloniais
A histria, o vento nos traz
Salve o barroco, estilo igual jamais
Uma luz brilhou no cu, eu vi
Um sol de bronze a reluzir (bis)
Nuvens de prata vo cobrir
As montanhas de ferro, o progresso a surgir
V, meu bem, quanta beleza
A me natureza tem pra dar
Tudo que o bom Deus criou
O homem tem que preservar
O orvalho molha as flores
Pro Vale do Rio Doce, eu vou
Os passarinhos voando
Entoam um canto de paz
Enquanto dano com ndios em Carajs
Deixa o futuro chegar
Que a crianada vai ver
Quanta magia tem na arte e no saber
Vem, meu povo, a festa comeou
Vem que a voz da alegria eu sou (bis)
Solta o grito da garganta
A Grande Rio chegou, meu amor
Source46http://www.academicosdogranderio.com.br/
Lindustrie minire et lacier
Annexe26CarteoriginedeVale,BHP-Billinton,RioTinto
!"#$#%&'(&)'*"+#)',-.)'$"/%(&)')+0#1*1)'2#%#3"&)4'56789':;<=:>77>?@!?9'A>!'@>?@!'
!"#$%&'()$*+,"-.$
/'-(0+,1+$
23!4$45678$9:;<=>$
?($@A7$9:BBC>$$
@",1('DE.$3DF&D"-1+$
@1,,1D(&D$$9:B=:>$
3(+G10+.$@0+H1,$
@0+H1,1+D$
A"I1(+E"$
%JDF1K+("$$9:;<;>$
A'",L+.$?-M+D+$$
61&$N1D(&$9:BOC>$
P+,"$A$P5Q573P?%$ RS$
Source47laborationdelauteursurGooglemaps
Annexe27volutionconsommationd'acierinoxydablepourpays1992-2008
E
(millestonnes)
17 May 2007
CVRD (VALE5) 9
Exhibit 10: StainIess steeI sIab suppIy modeI
In '000 tonnes
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Source: CRU, Credit Suisse estimates

Exhibit 11 illustrates the potential growth of nickel production from China over the next three
years. These forecasts are less aggressive than some industry forecasters that believe
nickel supply from China could grow as much as 40,000 60,000 tonnes in 2007. Our
forecasts assume an additional 20,000 tonnes of nickel in low grade ferro nickel in 2007 from
China. We are less convinced in the ramp up of Chinese nickel output because production
always takes longer than expected to reach full capacity. One of the key bottlenecks in
producing a low grade ferro nickel is the sheer quantities of nickel laterite, coking coal and
pure iron required to produce one tonne of material, making logistics a key bottleneck.
Nickel laterites for the Chinese market are typically sourced from ndonesia and New
Caledonia that are grading between 1.2% to 2.0% of contained nickel, but high moisture
content of up to 30%.The laterites are currently barged up to Chinese port where they are
unloaded and railed and trucked to the furnaces. The high nickel prices makes trucking of
this low grade ore economic, but also means it is prone to delays and huge logistical
inefficiencies. We think the strength in today's nickel price is a good lead indicator to
suggest that the ramp up of Chinese production is clearly taking longer than expected to
make an impact. Our suspicion is that the ramp up of Chinese production will not make a
significant dent in global supply until 2009 at the earliest. Our bullish call on nickel is more
short term and we don't believe the equity markets are looking that far ahead.

Source48CreditSuisserapport2007


Annexe 28 Production minire du Brsil 1996 (Avant la privatisation montre limportance du minire fer
(2
me
position)pourlepays)
Ressource(en
portugais)
(US$) PMB(*)% Tonnes

1 Petrleo 5.487.211.379 39,04 45.605.631
(1)
2 Ferro 2.196.356.490 15,63 260.444.268

3 Pedrasbritadas 838.785.904 5,97 61.452.161
(1)
4 GsNatural 769.369.986 5,47 9.167

(2)
5 Ouro 723.628.589 5,15 26.648.929

6 Calcrio 579.341.661 4,12 74.490.773
7 AreiaeCascalho 573.203.040 4,08 99.474.102
(1)
8 ArgilasCom.e
Plsticas
292.416.592 2,08 32.377.296
9 guaMineral 278.041.367 1,98 4.520.670.133
(3)
10 Alumnio(Bauxita) 241.986.198 1,72 16.599.107

11 RochaFosftica 186.499.029 1,33 24.455.388
12 Carvo 148.687.005 1,06 8.010.366
13 Granito
Ornamental
146.600.672 1,04 534.454
(2)
14 Nquel 143.395.555 1,02 2.079.573

15 Amianto 127.930.152 0,91 4.008.163
16 Caulim 125.155.399 0,89 2.196.708
17 Mangans 124.694.199 0,89 3.715.910
18 Estanho
(Cassiterita)
109.361.254 0,78 22.598.834
(1)
19 Cobre 106.355.281 0,76 4.657.007

20 Zinco 100.443.227 0,71 1.325.952
21 BauxitaRefratria 68.146.225 0,48 1.278.908
22 Potssio 59.197.931 0,42 1.409.513
23 SalMarinho 57.818.725 0,41 3.870.000
24 AreiaIndustrial 49.642.400 0,35 3.893.319
25 Cromo(Cromita) 49.609.961 0,35 861.845
26 Mrmore
Ornamental
46.836.286 0,33 214.278
(1)
27 Magnesita 45.503.704 0,32 1.270.015

28 Nibio(Pirocloro) 38.797.746 0,28 1.670.287
29 Dolomito 32.876.580 0,23 3.043.890
30 Grafita 29.026.056 0,21 842.721
31 Gemas 27.204.831 0,19 10.005.000
(**)(4)
32 Diamante 24.154.612 0,17 11.102.761

(1)
33 Talco 19.162.268 0,14 287.473

34 FluoritaeCriolita 18.652.467 0,13 142.121
35 Gipsita 17.675.196 0,13 1.126.106
36 BentonitaeArg.
Descorantes
14.169.261 0,1 168.633
37 Filito 13.901.957 0,1 1.143.440
38 Enxofre 12.521.451 0,09 280.991
(**)
39 Sal-gema 11.800.277 0,08 1.514.153

40 ArgilasRefratrias 10.644.874 0,08 429.606
41 Titnio(Ilmenita) 10.492.353 0,07 113.360
42 Cobalto 9.338.462 0,07 306
(**)
43 Zircnio 8.598.286 0,06 26.326

44 Agalmatolito 8.408.777 0,06 134.845
45 Brio(Barita) 8.178.911 0,06 44.361
46 Calcita 7.216.438 0,05 239.251
47 Feldspato 6.682.900 0,05 276.621
48 Diatomita 6.550.729 0,05 29.590
49 Quartzito
Ornamental
6.063.078 0,04 63.226
50 ConchasCalcrias 5.204.145 0,04 487.532
51 Quartzito
Industrial
3.811.780 0,03 494.538
52 Vermiculitae
Perlita
3.352.654 0,02 115.978
53 Demais
Substncias
3.186.637 0,02
54 LeucitaeNefelina
Sienito
2.951.036 0,02 11.590
55 Ardsia 2.784.810 0,02 118.161
56 Chumbo 2.738.072 0,02 418.496
57 Mica 2.509.960 0,02 7.000
(**)
58 Serpentinito
Industrial
2.399.203 0,02 293.821
59 Ltio
(Espodumnio)
2.201.195 0,02 6.500.000
(**)(4)
60 Titnio(Rutilo) 1.907.946 0,01 3.888

61 Prata 1.721.508 0,01 10.026.946
(**)(5)
62 Quartzo 1.346.960 0,01 28.218

63 Turfa 1.088.312 0,01 44.482
64 Gnaisse
Ornamental
1.049.585 0,01 5.328
(1)
65 TOTAL 14.056.589.524 100
Source:DPNM.UniversodaMineraoBrasileira1997.Aproduodas1372minasnoBrasil
Annexe29CartedesressourcesminiresbrsilienspubliparlaSocitdegographieamricaine-1946

Source49S.FroesAbreu,TheMineralWealthofBrazilGeographicalReview,Vol.36,No.2(Apr.,1946),p
224.

Annexe30Consommationd'acieraumonde1880-1980(kg/an)

Source50LangercitparSchneiderSouza
353
Annexe31ProjectiondeSeabornefer(letableaumontreundeficitjusqu'2015)

3 January 2011 4
Macquarie forecasts that China's domestic iron ore production will continue to struggle with
declining ore grades and limited expansion opportunities, given small mines (most under 10mt)
and high incremental capital required to expand owing to poor infrastructure and the fact that
many mines currently not operating are vert high cost and underground. Overtime, we expect
China to continue to increase its share of seaborne trade and reduce dependence on high cost
domestic ore, providing volume leverage to Vale.
We see significant structural tightness in iron ore over the next five years, given limited
excess capacity in China and among the big three producers and an ever increasing
demand side requirement as Western world economies continue to slowly trek back towards
pre-crisis pig iron output levels and Chinese steel production surges ahead again in 2011.
Macquarie's commodity research team is very bullish on the prospects for Chinese steel demand
growth over the next several years driven by powerful urbanization and industrialization trends,
which have plenty of room to run in our view. We forecast Chinese steel production to reach
685mt in 2011, up from 628mt in 2010 (note the current run rate is near 600mt in China).
Head of Macquarie Commodities Research Jim Lennon recently noted that iron ore prices
could reach $200/tonne CFR China (62% fe basis) in the first half of 2011 on the potential for
supply disruption in Australia and Brazil as well as seasonal demand strength in the steel industry
(as well as a snap back in China). In terms of a trading range, we believe $160-200/tonne for the
first half of 2011 is very realistic, given the forecast tightening of the supply / demand balance and
the fact that prices are already near $170/tonne currently. We believe this potential price
outcome is significantly above where consensus is and thus would be a positive catalyst for
Vale's stock and also drive earnings upside through 3Q-2011, given the one month lagging
quarterly pricing mechanism.
Fig 3 Seaborne iron market to remain in deficit until 2015!

Source: Macquarie Capital (USA), CRU, GTIS, January 2011
million tonnes 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010F 2011f 2012f 2013f 2014f 2015f
Demand
Europe 137 136 139 140 134 97 130 123 126 125 124 124
Asia 405 466 518 583 653 789 825 928 1003 1081 1146 1192
of which:
Japan 135 132 134 139 144 106 127 134 131 131 131 131
Korea 44 43 44 46 50 42 56 56 58 59 60 60
Taiwan 16 15 15 16 16 12 17 17 18 18 18 19
China 206 271 319 377 438 623 617 712 788 864 927 972
Rest of World 54 54 56 56 57 45 54 64 74 77 78 80
Total Seaborne Demand 596 656 713 779 844 931 1009 1116 1204 1283 1349 1396
Yoy change (mt) 79 61 57 66 65 88 77 107 88 80 65 47
% Change y-o-y 15.3% 10.2% 8.6% 9.3% 8.3% 10.4% 8.3% 10.6% 7.9% 6.6% 5.1% 3.5%
Total Ex-China 390 385 393 402 406 308 392 404 416 419 422 424
% Change y-o-y 5.4% -1.2% 2.2% 2.0% 1.0% -24.0% 27.2% 2.9% 3.1% 0.7% 0.6% 0.5%
Supply
Australia 222 253 262 282 327 384 413 461 522 566 601 651
Brazil 205 222 244 263 271 266 304 346 369 392 409 431
Canada 17 20 21 20 20 27 27 32 36 38 42 44
India 71 84 97 99 106 119 112 115 115 110 100 90
S.Af rica 25 26 26 30 32 44 49 53 57 60 63 63
Sweden 17 18 19 19 18 16 20 23 23 23 27 28
Others (inc disruption) 42 50 57 64 76 88 84 66 68 76 95 105
Total Seaborne Supply 599 672 725 778 851 944 1009 1096 1189 1264 1336 1412
Implied balance 3 16 12 -1 7 13 0 -20 -15 -19 -13 16

Source51MACQUIREEQUITYRESEARCHjanvier2011

353
G. Schneider Souza. A dinmica do Mercado transoceanico de minerio de ferro: Evoluo histrica e perspectiva no
ano 2000 , UNICAMP. 1991, Mmoire de master sous lorientation de Celso Pinto Ferraz, p. 25.
Annexe32CorrlationentreleRealetleprixdemineraidefer2006-2010(prixdemineraideferQingdao/
Real)

3 January 2011 38
Fig 58! Brazilian real and iron ore prices have strong correlation

Source: Bloomberg, Macquarie Capital (USA), January 2011
Second, BRL and the Brazilian Bovespa (IBOV) stock index are closely correlated as seen in the
figure below. As risk appetite increases investors put on carry trades by selling low yielding
currencies, such as the yen and the USD, and bidding up higher yielding currencies, such as the
BRL. The same risk appetite increases investment flows into equities such as the Brazilian
Bovespa Index and Vale, therefore making BRL, IBOV and Vale closely correlated.

Fig 59! Brazilian Real and Bovespa correlation

Source: Bloomberg, Macquarie Capital (USA), January 2011

500
700
900
1100
1300
1500
1700
A
-
0
6
N
-
0
6
F
-
0
7
M
-
0
7
A
-
0
7
N
-
0
7
F
-
0
8
M
-
0
8
A
-
0
8
N
-
0
8
F
-
0
9
M
-
0
9
A
-
0
9
N
-
0
9
F
-
1
0
M
-
1
0
A
-
1
0
N
-
1
0
rmb/ton
0.40
0.45
0.50
0.55
0.60
0.65
Weekly Iron Ore Qingdao
brlusd curncy
0.40
0.45
0.50
0.55
0.60
0.65
0.70
A
-
0
6
N
-
0
6
F
-
0
7
M
-
0
7
A
-
0
7
N
-
0
7
F
-
0
8
M
-
0
8
A
-
0
8
N
-
0
8
F
-
0
9
M
-
0
9
A
-
0
9
N
-
0
9
F
-
1
0
M
-
1
0
A
-
1
0
N
-
1
0
35000
40000
45000
50000
55000
60000
65000
70000
75000
BRL-USD IBOV Price

Source52Macquarie2011

Annexe33volutiondecoutsdel'industrieminire2004-2010(Prixdiesel,salairemoyennedupersonnelde
lindustrie,cotdnergieindustrielle)

3 January 2011 58
Fig 98! An extended value chain means marginal cost domestic ore is prone to cost inflation

Source: NBS, China Metals, Macquarie Capital (USA), January 2011
The charts below show how some key mining costs have evolved over recent years. Average
wages in the mining sector have risen by 15%-20% every year since 2004, according to NBS
data. For our mining cost expectations going forward, we have been more conservative,
assuming labour cost increases of 8-9%. Industrial electricity rates have risen by 3-4% on
average over previous years, and while there is reduced risk of a rate hike when the there are
concerns about inflation, electricity costs are likely to rise at some point as the government tries
to incentivise manufacturers to reduce energy intensity.
Fig 99 Key mining costs have pushed up in recent years

Source: NBS, Macquarie Capital (USA), January 2011
Lower grade ROM
Fe 15-20%
Higher grade ROM
Fe 20-30%
Pre-concentrates
Fe ~55%
Concentrates
Fe ~66%
Mining
(Raw Materials)
Processing Sales and Marketing
Strip mine/
Open pit
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
Iron ore
(Concentrate)
Concentrating Steel Mills
Steel Mills
3
rd
Party Sales
Steel Mills
I
n
t
e
g
r
a
t
i
o
n
Iron ore
(Concentrate)
Market
Iron Ore Value
Secure Channel Unsecure Channel L 3
rd
party logistic
L L
L
L
L L
L
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
L
Lower grade ROM
Fe 15-20%
Higher grade ROM
Fe 20-30%
Pre-concentrates
Fe ~55%
Concentrates
Fe ~66%
Mining
(Raw Materials)
Processing Sales and Marketing
Strip mine/
Open pit
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
Iron ore
(Concentrate)
Concentrating Steel Mills
Steel Mills
3
rd
Party Sales
Steel Mills
I
n
t
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g
r
a
t
i
o
n
Iron ore
(Concentrate)
Market
Iron Ore Value
Secure Channel Unsecure Channel L 3
rd
party logistic
L L
L
L
L L
L
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
Open pit/
Underground
Crushing and
dry separating
L
Industrial electricity prices
0.50
0.55
0.60
0.65
0.70
0.75
0.80
J
a
n
-
0
4
J
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n
-
0
5
J
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n
-
0
6
J
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0
7
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-
0
8
J
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-
0
9
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1
0
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t
y

p
r
i
c
e
s

R
M
B
/
k
w
H
Average mining salary
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000

2
0
0
4

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9
2
0
1
0
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A
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n
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n
g

s
a
l
a
r
y

(
R
M
B

p
a
)
Diesel Prices
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
5,500
6,000
6,500
7,000
7,500
8,000
J
a
n
-
0
5
J
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0
5
J
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0
6
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0
6
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0
7
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8
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0
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0
9
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1
0
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1
0
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l

c
o
s
t

(
R
M
B
/
t
)

Source53Macquarie2011

Annexe34Plusgrandspaysproducteursd'acier1945-1990

Source54SchneiderSouza,p.38.
Annexe35CarteDpendancedeProduitsdeBase2003-2005
MONGOLIA
Copper ores
Gold, non-monetary (excluding ores)
Wool
Base metals, ores, n.e.s.
BELIZE
Fishery
Fruit and vegetable juices
Sugar
Fruits and nuts
SURINAME
Aluminium ores
Gold, non-monetary
(excluding ores)
Fishery
Rice
BURKINA FASO
Cotton
Oil seeds and oleaginous fruits
Tobacco, manufactured
Petroleum oils, other than crude
TIMOR LESTE
Petroleum oils, crude
Coffee
Natural gas
Copper
PAPUA NEW GUINEA
Precious metals, ores
Copper ores
Fixed vegetable oils and fats
MALAWI
Tobacco, unmanufactured
Sugar
Tea
Cotton
BURUNDI
Coffee
Sugar
Alcoholic beverages
RWANDA
Coffee
Tea
Base metals, ores, n.e.s.
MADAGASCAR
Spices
Fishery
Fruit, preserved and prep
MOZAMBIQUE
Aluminium
Non-ferrous base metal waste
Electric current
Fishery
ZAMBIA
Copper
Cotton
Tobacco, unmanufactured
Sugar
CENTRAL AFRICAN REP.
Forestry
Natural abrasives, n.e.s.
Coffee
Cotton ETHIOPIA
Coffee
Crude materials, n.e.s.
Vegetables
MYANMAR
Natural gas
Forestry
Vegetables
Fishery
NIGER
Uranium ores
Vegetables
Worn clothing
GUINEA
Aluminium ores
Natural abrasives, n.e.s.
Precious metals excl. gold
BENIN
Cotton
Fruits and nuts
Feedstuff for animals
GUYANA
Sugar
Gold, non-monetary
(excluding ores)
Fishery
Rice
PARAGUAY
Cotton
ECUADOR
Fruits and nuts
Fishery
Crude materials, n.e.s.
PANAMA
Fishery
Fruits and nuts
Vegetables
Sugar
JAMAICA
Aluminium ores
Sugar
Alcoholic beverages
Coffee
CUBA
Nickel ores
Sugar
Fishery
MAURITANIA
Iron ore
Fishery
Ferrous waste
SAO TOME AND PRINCIPE
Cocoa
Fruits and nuts
Vegetables
SIERRA LEONE
Coffee
Cocoa
Cereals
Forestry
GHANA
Cocoa
Gold, non-monetary
(excluding ores)
Fishery
Forestry
GUINEA-BISSAU
Fruits and nuts
Fishery
CAMEROON
Petroleum and petroleum products
Forestry
Cocoa
Cotton
1
10
2
7
9 8
5
16
13
3
12
15
11
14
4
6
18
17
19
20
1 Algeria
2 Angola
3 Brunei Darussalam
4 Congo
5 Equatorial Guinea
6 Iran, Islamic Republic of
7 Iraq
8 Kuwait
9 Libyan Arab Jamahiriya
10 Nigeria
11 Oman
12 Qatar
13 Saudi Arabia
14 Sudan
15 Venezuela
16 Yemen
17 Bahrain
18 Gabon
19 Syrian Arab Republic
20 Trinidad and Tobago
Antigua and Barbuda
Bahamas
Barbados
Bolivia
Cape Verde
Chile
Colombia
Cte d'Ivoire
Dem. Rep. of the Congo
Djibouti
Egypt
Eritrea
Fiji
Gambia
Grenada
Honduras
Kenya
Lao People's Dem. Rep.
Marshall Islands
Nauru
Nicaragua
Peru
Saint Helena
Senegal
Tanzania, United
Republic of
Turks and Caicos Islands
Uganda
United Arab Emirates
Vanuatu
Western Sahara
Zimbabwe
5
1
4
.
4
P
R
I
M
A
R
Y
C
O
M
M
O
D
I
T
Y
D
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P
E
N
D
E
N
C
E
Anguilla
Argentina
Bhutan
Cayman Islands
Costa Rica
Dominica
El Salvador
Guatemala
Indonesia
Jordan
Korea, Dem.
People's Rep. of
Lebanon
Mali
Mauritius
Montserrat
Namibia
New Caledonia
Niue
Norfolk Island
South Africa
Togo
Uruguay
Viet Nam
Bangladesh
Botswana
Brazil
British Virgin Islands
Cambodia
China, Peoples Rep. of
Dominican Republic
French Polynesia
Haiti
India
Korea, Peoples Rep. of
Lesotho
Malaysia
Mexico
Morocco
Nepal
Northern Mariana Islands
Pakistan
Philippines
Saint Kitts and Nevis
Samoa
Singapore
Sri Lanka
Swaziland
Thailand
Tokelau
Tunisia
Turkey
Wallis and Futuna Islands
Share of four major commodity
exports in total exports
of developing countries
(per cent, average 20032005)
Fuels Exporting
Countries
(> 60% of total exports)
S
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u
r
c
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tic
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is
io
n
s
d
a
ta
.
80 to 100
60 to 80
40 to 60
20 to 40
0 to 20
Data not available

Source55UNCTAD,DevelopmentandGlobalizationReport2008

Comparaison de Vale et ses concourants
Annexe36ComparaisonValeversusRioTinto1995-2010

0
300
1000
1300
2000
2300
3000
3300
4000
!"#$%&$'()*+,(-"%'.'(!/$(0/&#$(1"234
56'"(7(86&(9::;
8eLorno vale Au8
8eLorno 8lo 1lnLo Au8
lonLe: 8loomberg. vale Au8 em uS$ versus 8lo 1lnLo Au8 em uS$. 8eLorno lnclul dlvldendos.
rlvaLlzao
Cv8u
Comeo do
!""#chlns

Source56CarrascoetPinhodeMelo(Performanceincluedividendes)

Annexe37EvaluationValeetconcourants2010

13

COMPANY REPORT
BBI Equity Research Wednesday, December 8, 2010
Valuation

Figure 14: Valuation of Vale (R$mn)

Source: Bloomberg and Bradesco Corretora estimates

Vale is still trading at lower multiples than its main international peers. VALE US is
trading at an EV/EBITDA11 multiple of 4.8x, compared to 5.8x for BHP, 5.3x for Rio Tinto
and an average of 5.2x for international peers. In terms of EV/EBITDA12, Vale is trading
at 4.4x, compared to 5.8x for BHP, 5.3x for Rio Tinto and an average of 5.0x for
international peers.

Figure 15: Forward EV/EBITDA Multiple for VALE5

Source: Economtica and Bradesco Corretora estimates

Our TP implies an EBITDA11 multiple of 6.1x, which is in line with post-crisis
multiples and below the companys 10-year historical average of 7.4x. In 2010
VALE5 traded at a maximum multiple of 6.5x and now is trading at 4.3x. As such, even
though we are not betting on higher multiples in the coming years, we believe the
stock still has considerable upside, since we estimate Vales EBITDA increasing
50.2% in 2011 and an additional 8.3% in 2012.

Company Target Upside Rating Mkt Cap
Price % US$ mn 2010 2011 2012 2010 2011 2012
BHP Billiton AU 235,837 11.9 10.5 10.3 6.4 5.8 5.8
Rio Tinto AU 146,665 12.3 10.2 10.0 6.3 5.3 5.3
Anglo American 63,724 11.5 8.9 7.8 6.7 5.4 4.9
Xstrata 68,270 12.4 9.3 8.8 7.5 5.8 5.7
Kumba Iron ore 52,093 10.7 9.5 8.4 6.0 5.1 4.4
Fortescue 23,751 11.1 8.9 8.2 7.2 5.9 5.3
Freeport-McMoRan 19,814 12.5 10.8 10.6 5.8 5.2 5.2
Antofagasta 20,174 20.0 11.8 11.9 8.3 5.0 5.2
Vedanta Resources 9,193 9.5 5.1 4.4 4.6 2.5 2.2
Int. Peers Avg. 12.0 9.3 8.9 6.5 5.2 5.0
MMX 24.00 98.3% Outperform 3,660.9 Loss 16.2 17.1 45.5 8.7 7.1
VALE ON 87.30 57.4% Outperform 193,511.1 9.5 7.8 6.7 7.0 4.7 4.3
VALE PNA 74.90 52.1% Outperform 173,890.1 8.4 6.9 6.0 6.3 4.2 3.9
VALE ADR - ON 46.00 37.0% Outperform 197,562.8 10.3 9.0 8.3 7.2 4.8 4.4
Brazilian Average 9.4 10.0 9.5 16.5 5.6 4.9
P/E EV/EBITDA
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
11.0
12.0
J
a
n
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0
7
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0
7
M
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7
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0
8
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0
8
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0
8
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0
8
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0
8
J
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-
0
9
M
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0
9
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0
9
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0
9
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0
9
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9
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1
0
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1
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1
0
J
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l
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1
0
S
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p
-
1
0
N
o
v
-
1
0
Forward EV/EBITDA Target EV/EBITDA11
Current
4.3x

Source57BloombergetBradescoCorretora,dcembre2010.
Tableau30Valedevientladeuximeplusgrandeentrepriseminireaumonde

Source58Vale

Documents sur la privatisation de Vale
Annexe38IllustrationduJournalOGlobol'poquedelaprivatisation

Source59ClippingVale:OGlobo07/05/1997

Annexe39Affichede2007convoquantauplbiscitepopulairecontrelaprivatisationdeVale

Annexe40Rmunrationdesdbenturesparticipatifs
Datedbutpaiement Priodederfrence Valeurpourdebenture

1/4/04 2S03 R$0,012062780
- 1S04 -
1/4/05 2S04 R$0,019005992
3/10/05 1S05 R$0,012456479
3/4/06 2S05 R$0,011557036
2/10/06 1S06 R$0,021564359
2/4/07 2S06 R$0,031087407
1/10/07 1S07 R$0,025455344
31/3/08 1S05 R$0,002977650
31/3/08 2S05 R$0,009204598
1/4/08 2S07 R$0,022239671
1/10/08 1S08 R$0,028621408
1/4/09 2S08 R$0,020278492
1/10/09 1S09 R$0,018609739
1/4/10 2S09 R$0,022283018
1/10/10 1S10 R$0,021438930
1/4/11 2S10 R$0,019122262
8/4/11 2S10 R$0,015466940
Source 60 Site internet Vale http://.vale.com/pt-br/investidores/informacoes-aos-acionistas-e-
debenturistas/debentures-participativas/paginas/default.aspx

Annexe41volutionchiffresd'affairesVale/PIBmondiale,prixmineraifer
0
20
40
60
80
100
120
0,000%
0,005%
0,010%
0,015%
0,020%
0,025%
Rec.Bruta /PIBMundo PreoRealMinriodeFerro Poly.(Rec.Bruta /PIB Mundo)

Source61Prix-UNCTAD;Bnficesnet-RapportannuelleVale;PIBmondiale-BanqueMondialeetOECD.;
ElaborationRodrigoPenalvap.221

Annexe42PerformanceValeversusconcourants2006-2007
18 June 2007
CVRD (VALE5) 5
Exhibit 7: ReIative performance of CVRD's main peers
Base =100 (June 2006)
!"
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$!"
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"!
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!"#$%&'(&)*+,-

Source: Company data, Credit Suisse estimates

Organic growth potential
CVRD still offers one of the most attractive project pipelines in the industry, providing
considerable upside to our valuation. Our models contemplate the expansion of Carajs to
130Mta iron ore and the Goro and Ona Puma nickel projects. However, CVRD has
recently announced that it will ramp iron ore production up to 450Mta, taking Carajs to
200Mta and the Southern Systems to 250Mta. CVRD has also stated that it can take
nickel production up to 500Kta.

We rate reiterate our OUTPERFORM rating on CVRD with a TP of US$65/ADR
impIying an upside potentiaI of 40% (~68% for the PNs). As a resuIt of strong upside
potentiaI and attractive reIative vaIuation, we wouId prefer buying the PNs (premium
of ON vs. PN is currentIy ~19%).

Source62CreditSuisseReportCVRD18/06/2007

0
20
40
60
80
100
120
0,0000%
0,0010%
0,0020%
0,0030%
0,0040%
0,0050%
0,0060%
LucroLquido/PIBMundo PreoRealMinriodeFerro
Poly.(LucroLquido/PIB Mundo)

Source63Prix-UNCTAD;Bnficesnet-RapportannuelleVale;PIBmondiale-BanqueMondialeetOECD.;
ElaborationRodrigoPenalvap.221
354

354
Prix unitaire: amendes de minerai de fer de 64,5%, FOB Brsil - Europe cents US par tonne mtrique sche,
U. S. dflateur de l'IPC. De base 2010. / Exclut les chiffres bnfice net pour quelques annes en raison de la distorsion de
grandes trouve en partie cause par la priode d'hyperinflation brsilienne.

Tableau31volutiondesexportationsversusdesimportations2001-2006

7
Grfico 2 - Balana comercial da indstria extrativa mineral, 2001-
2006
1.600.000
2.150.000
2.700.000
3.250.000
3.800.000
4.350.000
4.900.000
5.450.000
6.000.000
6.550.000
7.100.000
7.650.000
8.200.000
8.750.000
9.300.000
9.850.000
10.400.000
10.950.000
11.500.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
U
S
$

m
i
l
h
e
s
-
F
O
B
Exportao
Importao
Saldo

Fonte: MDIC/SECEX.

Em 2006, entre as 54 substncias minerais comercializadas, 29
apresentaram saldos deficitrios. Os maiores saldos superavitrios foram:
ferro (US$ 8,9 bilhes); rochas ornamentais (US$ 804 milhes); caulim
(US$ 264 milhes); e bauxita (US$ 186 milhes). O maior saldo deficitrio
o de carvo (US$ 1,7 bilho), assim como, potssio (US$ 966 milhes),
cobre (US$ 549 milhes) e zinco (US$ 227 milhes).
O aumento das exportaes brasileiras veio com a elevao da
concentrao de mercado. Desde 2001, a participao dos dez principais
pases de destino no total das exportaes de minrios e seus
concentrados cresceu 5,2 pontos percentuais, de 73,0% para 78,2% em
2006. inegvel a importncia do aumento de preos de commodities e a
demanda chinesa para o crescimento do aumento das exportaes. A
China contribuiu com 30,0% para o aumento das exportaes em 2006.
Em cinco anos, as importaes setoriais cresceram 159,9%, resultado
do acrscimo dos gastos com carvo, cobre, potssio, zinco e enxofre. Em
2006, a soma destes bens correspondeu a 91,3% do valor total importado.

Source64DNPM-2007UniversodaMineraoBrasileira
Annexe43RankingComparaisonChiffresdaffairesPaysversusEntreprise
Source65S.AndersonetJ.Cavanagh,Oftheworld's100largesteconomicentities,51arenowcorporationsand49
arecountries,InstituteforPolicyStudies,2000,acessiblehttp://www.corporations.org/system/top100.html

IndexFigures
Figure 1 Confrontation entre les manifestants et la police pour empcher la vente aux
enchres de Vale .............................................................................................................. 63
Figure 2 volution des offres aux enchres ............................................................................ 64
Figure 3 CSN: le gant sidrurgique ....................................................................................... 72
Figure 4e La photo des quatre PDGs ....................................................................................... 74

IndexTableau
Tableau 1 Repres de Crises .................................................................................................... 24
Tableau 2 Cration des entreprises d'tat 1803-1976 ............................................................ 30
Tableau 3: Croissance moyenne du PIB brsilien. .................................................................. 31
Tableau 4 Inflation moyenne par an 1930-2005 ...................................................................... 32
Tableau 5: PIB Brsilien. Priode 1982 1988 ...................................................................... 32
Tableau 6: Inflation Brsilienne - 1981-1990. ........................................................................ 35
Tableau 7: Evolution de l'inflation moyenne mensuelle entre juillet 1992 et juin 1996. ........ 39
Tableau 8 volution du taux de productivit au Brsil entre 1971-1996 ................................ 40
Tableau 9 Comparaison des taux de productivit 1970-1980 et 1980-1990 ........................... 41
Tableau 10 Productivit dans l'industrie de lacier: Production versus employe 1988-2001 53
Tableau 11 Brsil et pays slectionns: Cot de production de acier lamin (tle froide) 2001
.......................................................................................................................................... 54
Tableau 12 Composition actionaire de Valepar 1997 ............................................................. 71
Tableau 13 Entreprises d'acier o Vale avait des participations ............................................. 73
Tableau 14 Corrlation entre la production de minerai de fer (iron core) et d'acier (steel)
1994-2005 ........................................................................................................................ 81
Tableau 15 volution market share minerai fer 1993-2002 ................................................... 82
Tableau 16 Localisation des mines de Samitri et Samarco 2000 ............................................ 83
Tableau 17 Acquisitions de Vale ............................................................................................. 85
Tableau 18 Rduction du personnel ........................................................................................ 88
Tableau 19 Carte des routes dexportation .............................................................................. 91
Tableau 20 Comparaison des distances entre les ports du Brsil et ceux dAustralie par
rapport au Japon ............................................................................................................... 92
Tableau 21 Cot du transport 1993-2005
e
par destination ...................................................... 92
Tableau 22 Commerce de minerai de fer seaborne 1985-2009
E
............................................. 98
Tableau 23 Importation de minerai de fer par pays ................................................................. 99
Tableau 24 Evolution de bnfices 1994-2001 ..................................................................... 102
Tableau 25 Marge de l'industrie ............................................................................................ 103
Tableau 26 Indicateurs de performance ................................................................................ 103
Tableau 27 Comparaison avec les concourants 2001 ............................................................ 104
Tableau 28 Ranking le plus grandes socits exploitation minerai de fer 1998-2005 .......... 105
Tableau 29 Evolution de la valeur du march aprs privatisation ......................................... 106
Tableau 30 Vale devient la deuxime plus grande entreprise minire au monde ................. 155
Tableau 31 volution des exportations versus des importations 2001-2006 ........................ 159

Indexdenomdepersonnes
Abreu, Joo Batista de p. 34
Agnelli, Roger p. 75, 76, 82, 109
Andrade, Mario de p. 54
Aranha, Oswaldo p. 48
Arida, Persio p. 33, 35
Bacha, Edmar p. 35
Barbosa Lima Sobrinho p. 64
Barbosa, Fabio p. 4, 92, 95, 98
Batista da Silva, Eliezer p. 4 , 64
Bilachi, Jair p. 70
Brizola, Leonel p. 48, 64
Bresser Pereira, Luis Carlos p. 31, 33, 34
Campos, Roberto p. 18, 47, 49, 106
Cardoso, Fernando Henrique p. 35, 45, 46, 51, 64,
106, 110
Castello Branco, Roberto p. 4, 72
Castro, Jos Ferreira de p. 45
Collor de Mello, Fernando p. 34, 35, 43, 44, 45, 51,
52, 130
Dauster Magalhes e Silva, Jorio p. 4, 72, 75,82,
86,109
Fernandes Filho, Anastacio p. 70, 85, 91, 92
Fiqueiredo, Joo Batista p. 41
Franco, Gustavo p. 35
Franco, Itamar p. 35, 45, 51, 65
Funaro, Dilson p. 32
Gazzola, Eduardo Almeida p. 55, 57, 113
Gomes, Renato p. 4
Kandir, Antonio p.63
Kraemer Litwinski, Mozart p.71
Kubitschek, Juscelino p. 27, 44, 52
Magalhes, Raphal de Almeida p. 64
Malan, Pedro p. 25, 35, 46
Mantega, Guido p. 107
Marinho Nunes, Luiz Paulo p. 71
Mitterrand, Franois p. 22
Modiano, Eduardo p. 41, 44, 45, 46
Moraes, Antonio Erminio de p. 61, 67
Neves, Tancredo p. 32
Nobrega, Mailson da p. 34
Odebrecht, Emlio Alves p. 29, 30, 77
Pinto, Ron p. 84
Reagan, Ronald p. 21
Sarney, Jos p. 32, 33, 34, 39, 42, 43, 51
Silva, Luiz Inacio Lula da p. 48, 64, 65, 107
Silva, Manoel Horacio Francisco da p. 71
Silva Paranhos Jnior, Jos Maria da, (baron de
Rio Branco) p. 10
Steinbruch, Benjamin p. 70, 71, 72, 74
Stoliar, Gabriel p. 4, 61, 71, 72, 93
Thatcher, Margaret p. 21
Vargas, Getulio p. 7, 17, 26, 27, 39, 52
Xiaoping, Deng p. 22
Wernek, Dorothea p. 34
Williamson, John p. 30, 48, 118


Indexdesentreprises
Acesita p. 73, 74,
Ao Minas Gerais - Aominas p. 70, 93
Albras p. 91, 135
Alcoa p. 79, 87
Alcan p. 79, 87
Algroup p. 79
Alunorte p. 90, 132
Anglo American p. 61, 63, 73, 87
ARBED - Aciries Runies de Burbach-Eich-Dudelange o,80
Bahia Sul Celulose SA p. 93
Banco Central do Brasil
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES P. 12, 17, 27, 41, 43, 44, 46, 47, 52, 62, 63,
71, 72, 73, 75, 84, 96, 106, 107, 115, 118, 119, 125
Banque de Paris et de Pays Bas (PARIBAS) p. 22.
BHP-Billinton p. 78, 79, 80, 81, 102, 103, 136, 144
Bloomberg p. 6, 74, 75, 152
Bolsa de Valores do Estado de So Paulo BOVESPA p. 6, 74, 91, 103
Bolsa de Rio de Janeiro p. 3
Bradesco p. 61, 68, 72, 73, 74, 75, 152
British Petroleum p. 21
Caemi p. 6, 61, 80, 81, 82, 103, 110
California Steel (Etats Unis) p. 70
Celmar SA p. 93
Celulose Nipo Brasileira SA CENIBRA p. 93
Cimento Ribeiro Grande p. 69
Citibank p. 73, 100, 119
Codelco p. 87
Consortium Valecom p. 61
Consortium Brasil p. 61, 62, 65, 68
CST Companhia Siderrgica de Tubaro p. 70
Electron p. 68, 75.
Lafarge p. 56, 105
North Star p. 80
Mckinsey p. 93
MRN p. 91.
Socit Gnral p.22
Saint-Gobain p.22
VALIA p. 74

Tabledabrviations

ADR American depositary receipt
BHP Broken Hill Proprietary Group
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDESPAR BNDES Participaes S. A.
LATIBEX Mercado de Valores Latinoamericanos
BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo
CEMEX Cementos Mexicanos
CETIP SA Central de Custdia e de Liquidao Financeira de Ttulos
CFO chief finantial officer
CODEBA Companhia Docas do Estado da Bahia
COPPE / UFRJ Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao em Engenharia / Universidade
Federal do Rio de Janeiro
CSN - Companhia Siderurgica Nacional
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral
IPR - Indide preos agricolas
EBITDA Earnings before, interest, taxes, depreciation, amortization
EURONEXT bourse
FGV-IGP - Fundao Getulio Vargas, Indice Geral de Preos
IED - l'investissement tranger direct
IMF International monetary fund
FMP-CVRD - Fundo mutuo de privatizao Companhia Vale do Rio Doce
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio
FUNCEF Fundao dos economiarios federais
FUNCESP - Fundao CESP
GAT grupo tcnico
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Economia
IPA - indece de preos por atacado
ICV-DIEESE - Indice de custo de vida - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos
R$ - real brsilien
MRN Minerao Rio do Norte
NYSE New York Stock Exchange
OECD Organization for Economic Co-operation and Development
OPEC Organization of Petroleum Exporting Countries
PAC Plano de Acelerao do Crescimento
PAI Programme d'action immdiate
PCI Programa de Competitividade Industrial
PDG - Prsident-directeur gnral
PETROBRAS Petroleo Brasileiro S.A.
PETROS Fundao Petrobras de Seguridade Social
PFL Partido da Frente Liberal
PIB Produto interno bruto
PIM-DG Pesquisa industrial mensal dados gerais
PIM-PF Pesquisa industrial mensal de produo fsica
PMDB Partido do Movimento Democrtico Brasileiro
PND Plano Nacional de Desestatizao
PREVI - Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil
PSTU - Partido Socialista Trabalhadores Unificado
PUC-RJ Pontificia Universidade Catolica du Rio de Janeiro
RFFSA - Rede Ferroviaria Federal S.A.
ROE - Return over equity
ROI Return over investment
SEC Security Exchange Comission
SEST Secretaria Especial de Controle das Empresas Estatais
SIN Sistema Eltrico Interligado Nacional
SOBEET Sociedade Brasileira de Empresas Transnacionais
STJ Cour suprieure de justice du Brsil SND - Sistema nacional de debentures
TAV Trem de Alta Velocidade
TRF-1 Cour fdrale de la Rgion 1
UNCTAD United Nations Trade Organization (CNUCED)
URV Unidade Real de Valor
US GAAP United States genereally accepted accounting principals


TABLEDESMATIERES
REMERCIEMENTS..........................................................................................................................................7
INTRODUCTION.............................................................................................................................................8
Sources...................................................................................................................................................................................8
LesouvragesfondamentauxsurlinternationalisationdeVale....................................................................9
Dcoupagechronologique...........................................................................................................................................10
Lamondialisationcontemporaine............................................................................................................................11
DelacolonieportugaiseauBrsilmergentlesrfrenceshistoriquesdurapportavec
ltranger.............................................................................................................................................................................12
Multinationalesmergentes........................................................................................................................................13
PrsentationdelentrepriseVale..............................................................................................................................14
PROBLEMATIQUE..................................................................................................................................................................15
PREMIREPARTIE:CONTEXTEETDBATTHORIQUE..............................................................18
INTRODUCTIONDELAPREMIEREPARTIE.........................................................................................................................20
CHAPITRE1MONDIALISATIONETCRISESECONOMIQUES1970-2000......................................................21
CRISEETFONCTIONDELTAT..........................................................................................................................................22
LESCRISESECONOMIQUES19702000........................................................................................................................23
NEOLIBERALISMEAPARTIRDELAFINDESANNEES1970.TROISEXEMPLES..........................................................24
LEurope:paysindustrialissdmocratiques....................................................................................................24
Leblocsocialiste..............................................................................................................................................................25
LAmriquelatine............................................................................................................................................................25
CONCLUSIONCHAPITRE.......................................................................................................................................................26
CHAPITRE2LAVOIEBRESILIENNE:LIMPACTDELAMONDIALISATIONSURLECONOMIEDUBRESIL.......28
MODELEBRESILIEN:ROLEDELTATBRESILIENDANSLEPROCESSUSDINDUSTRIALISATIONAUXXESIECLE
..................................................................................................................................................................................................29
LESCRISESIMPACTENTLEBRESIL....................................................................................................................................31
LINFLUENCEDELAPENSEEAMERICAINE.LECONSENSUSDEWASHINGTON..........................................................33
INFLATIONCROISSANTE......................................................................................................................................................34
REPERESDESPLANSDESTABILISATIONCONTRELINFLATION...................................................................................35
ConsquencesduPlanReal.........................................................................................................................................39
LaproductivitindustrielleauBrsil.....................................................................................................................39
CONCLUSIONDUCHAPITRE.................................................................................................................................................42
CHAPITRE3LAPRIVATISATIONAUBRESIL...................................................................................................44
MISEENROUTE.....................................................................................................................................................................44
LESANNEESSARNEY............................................................................................................................................................45
LADMINISTRATIONCOLLOR..............................................................................................................................................46
PROGRAMMENATIONALDDESETATISATION(PND)...................................................................................................48
PARTICIPATIONSDESCAPITAUXETRANGERSDANSLAPRIVATISATION.....................................................................49
UNDEBATIDEOLOGIQUEETPASSIONNE..........................................................................................................................50
REFLEXIONSURLACORRUPTION.....................................................................................................................................51
LAPRIVATISATIONDEL'ACIER:UNPRECEDENTDEMODERNISATIONETDEAMELIORATIONDECOMPETITIVITE
..................................................................................................................................................................................................52
CONCLUSIONCHAPITRE.......................................................................................................................................................54
CONCLUSIONDELAPREMIEREPARTIE.............................................................................................................................55
DEUXIME PARTIE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION DE VALE ET GENSE
DUNE ENTREPRISE GLOBALE..........................................................................................................56
INTRODUCTIONDEUXIEMEPARTIE..................................................................................................................................57
CHAPITRE 1 PROCESSUS ET MIS EN PLACE DE LA PRIVATISATION DE VALE.....................................58
LESQUESTIONSFONDAMENTALESDELAPRIVATISATIONDEVALE............................................................................59
Quelestlemeilleurmcanismedevente?Auxenchresoprixfixe?...............................................59
Commentvaluer400ansdesrservesminires?..........................................................................................60
Commentprotgerlesintrtsstratgiquesdeltat?..................................................................................61
LESPHASESDUPROCESSUS.................................................................................................................................................62
PremirephasedelaprivatisationdeVale:Lesoprationsstratgiques.............................................62
Deuximephase:Laparticipationdesemployes...........................................................................................65
Troisimephase:venteprixfixe...........................................................................................................................65
CONTROVERSE.......................................................................................................................................................................66
CHRONOLOGIESYNOPTIQUEDUCHAPITRE......................................................................................................................68
CHAPITRE2MISEENPLACEDUNENOUVELLESTRUCTUREDENTREPRISE.................................................70
CSN,LEBARONDACIER:QUELSINTERETSSTRATEGIQUES?..............................................................................71
MODUSOPERANDIS..............................................................................................................................................................73
LESENJEUXDEPOUVOIR:LECONFLITAUSEINDUGROUPEDECONTROLE...............................................................75
LASORTIEDECSNDUGROUPEDECONTROLE.LEDECROISEMENT...........................................................................76
LANOUVELLECONFIGURATIONDEVALEPAR..................................................................................................................78
CHRONOLOGIESYNOPTIQUEDUCHAPITRE......................................................................................................................78
CHAPITRE3LAGESTATIONDUNEMULTINATIONALTUPINIQUIM1997-2002.........................................80
LACONSOLIDATIONDELINDUSTRIEMINIEREDANSLESANNEES2000...................................................................80
Consolidation au Brsil....................................................................................................................................................83
BHPetValesedisputentCaemi................................................................................................................................84
LeMoyen-Orient...............................................................................................................................................................85
PREMIEREPHASE:FOCUSDANSLECURBUSINESS.....................................................................................................86
MAITRISEDECOUTS.............................................................................................................................................................86
Personnel.............................................................................................................................................................................86
Leonsextraitesdurencontredecultures...........................................................................................................88
Electricit............................................................................................................................................................................89
Informatique......................................................................................................................................................................90
Focusenlogistiqueettransport...............................................................................................................................91
Focusenpelotes...............................................................................................................................................................93
Dvelopperlesressourcesencuivreetlesactivitsdaluminium.............................................................93
Lepremierrapportderesponsabilitsocial........................................................................................................94
InternationalisationBoursedeNewYork.........................................................................................................94
Ventedesactifsnon-stratgiqueseacquisitionsdeconcurrentsauBrsil...........................................95
PLANSTRATEGIQUE2002-2010.....................................................................................................................................96
Lesaxesdelanouvellestratgie...............................................................................................................................96
Diversificationdelactivit..........................................................................................................................................97
LascensiondelaChineetsonimportancepourVale......................................................................................98
LEQUATIONDUTRANSPORT..............................................................................................................................................99
Communicationfinancireetmarketing............................................................................................................100
ValecommethmedelcoledesambaRio..................................................................................................101
REFLETSSURLARENTABILITE........................................................................................................................................102
CHRONOLOGIESYNOPTIQUEDUCHAPITRE...................................................................................................................106
CONCLUSIONDUCHAPITRE..............................................................................................................................................106
CONCLUSIONDELADEUXIEMEPARTIE..........................................................................................................................107
CONCLUSION..............................................................................................................................................108
Lesconnexionsconomiquesetculturellesentrelespayssontuneralit......................................108
LeBrsilsurmontedesdfismajeurs..................................................................................................................109
PrivatisationdelaValeunequestiontoujoursprsentauseindelapolitiquebrsilienne.....109
LascensionacclrdeValeaprssaprivatisation......................................................................................110
Productivit.....................................................................................................................................................................111
Lerledelinternationalisation.............................................................................................................................112
LESQUESTIONSQUIRESTENTARESOUDRE..................................................................................................................112
Industrieminireoligopoles................................................................................................................................112
Ladroulementduplanstratgique:lachatdeInco,lesquestionsrevisits...................................113
Lesquestionspolitiques............................................................................................................................................113
Desmultinationalesmergentescomparer...................................................................................................114
Lesupporttatiquelinternationalisation......................................................................................................114
Stratgiedanslemarchdecapitaux...................................................................................................................115
Unerflexionsurlaperspectivehistoriquedelconomiebrsilienne................................................115
SOURCES.....................................................................................................................................................116
ORALE..................................................................................................................................................................................116
InterviewsMuseudaPessoaRiodeJaneiro,2000.........................................................................................116
SOURCESIMPRIMES...........................................................................................................................................................116
Documentsdelentreprise........................................................................................................................................117
Travauxuniversitaires...............................................................................................................................................117
Outressources................................................................................................................................................................122
ANNEXES.....................................................................................................................................................123
CHRONOLOGIESYNOPTIQUEDELENTREPRISE...........................................................................................................123
INFORMATIONSSELECTIONNESSURMONDIALISATIONETINTERNATIONALISATION...........................................128
INFORMATIONSSURPOLITIQUEECONOMIQUEBRESILIENNEETSTATISTIQUES....................................................129
DONNESSURVALE............................................................................................................................................................134
LINDUSTRIEMINIEREETLACIER..................................................................................................................................146
ComparaisondeValeetsesconcourants...........................................................................................................154
DOCUMENTSSURLAPRIVATISATIONDEVALE............................................................................................................155
INDEXFIGURES..............................................................................................................................................161
INDEXTABLEAU............................................................................................................................................161
INDEXDENOMDEPERSONNES......................................................................................................................163
INDEXDESENTREPRISES...............................................................................................................................164
TABLEDABRVIATIONS...............................................................................................................................165
TABLEDESMATIERES............................................................................................................................167

Internationalisation de Vale 1997 2002

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Internationalisation de Vale 1997 2002

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Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 1

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In the citrus industry there are two segments. In

The record gross profit obtained by the company

Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 145

(US$) PMB(*)% Tonnes

2 Ferro 2.196.356.490 15,63 260.444.268

4 GsNatural 769.369.986 5,47 9.167

5 Ouro 723.628.589 5,15 26.648.929

10 Alumnio(Bauxita) 241.986.198 1,72 16.599.107

14 Nquel 143.395.555 1,02 2.079.573

19 Cobre 106.355.281 0,76 4.657.007

27 Magnesita 45.503.704 0,32 1.270.015

32 Diamante 24.154.612 0,17 11.102.761

33 Talco 19.162.268 0,14 287.473

39 Sal-gema 11.800.277 0,08 1.514.153

43 Zircnio 8.598.286 0,06 26.326

60 Titnio(Rutilo) 1.907.946 0,01 3.888

62 Quartzo 1.346.960 0,01 28.218

65 TOTAL 14.056.589.524 100

Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 156

Datedbutpaiement Priodederfrence Valeurpourdebenture

Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 163

Universit Paris Sorbonne Hildete de Moraes Vodopives Septembre 2011 164

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