Administracion de Salarios UNIDAD 2

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA Escuela de Ciencias Bsicas Tecnologas e Ingeniera Modulo Administracin de Salarios
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD VICERRECTORA ACADMICA ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
HUGO NELSON TATIS HERAZO Director de Curso
BOGOT D.C., JULIO DE 2009
Administracin de Salarios - UNAD
TABLA DE CONTENIDOS
Pg. UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE SALARIOS Introduccin Objetivo General Objetivos Especficos Competencias CAPITULO 1: CONCEPTOS Y GENERALIDADES Leccin 1: Historia, definiciones y conceptos bsicos Leccin 2: La Administracin de Salarios Leccin 3: El Departamento de Administracin de Salarios y sus Objetivos Leccin 4: Qu es la Compensacin? Leccin 5: Funciones de la Unidad de Remuneracin CAPITULO 2: FUNCION DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS Leccin 6: Definicin, Objetivos de la Administracin de Salarios Leccin 7: Mtodos de Evaluacin Leccin 8: El Carcter Mltiple del Salario Leccin 9: Las Relaciones Internas Leccin 10: Servicios al Personal CAPITULO 3: FACTORES DE COMPENSACIN Leccin 11: Teoras Acerca de los Salarios Leccin 12: Determinacin del Salario Leccin 13: Clases de Salarios Leccin 14: Factores Salariales Leccin 15: Deduccin, Retencin, Aportes y Embargos sobre Salarios Lecturas Complementarias Lectura 1: Compensar Gerencia de Gestin Social Lectura 2: Pueden las empresas asegurar el equilibrio trabajo - vida de sus empleados? Caso Propuesto Bibliografa Cibergrafa UNIDAD 2: PLANES DE BENEFICIOS SALARIALES Introduccin Objetivos:
7 7 10 11 12 13 15 15 18 20 22 24 28 28 30 31 33 40 45 47 49 50 51
Administracin de Salarios - UNAD Objetivo General Objetivos Especficos Competencias CAPITULO 1: NIVELES DE REMUNERACION Leccin 16: La Productividad y los Salarios Leccin 17: Sistemas de Remuneracin Leccin 18: El Empleo y las Organizaciones Leccin 19: Encuesta Salarial Leccin 20: Determinacin de la Escala Salarial CAPITULO 2: ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS Leccin 21: La Valoracin de Puestos Leccin 22: El Proceso del Anlisis de Puestos Leccin 23: Informacin para el Anlisis de Cargos Leccin 24: Mtodos para la Valuacin de Cargos Leccin 25: Perspectiva del Anlisis de Puestos CAPITULO 3: NEGOCIACION DEL SALARIO Leccin 26: Concepto de contrato Leccin 27: Puntos de Negociacin Leccin 28: Relaciones Colectivas de Trabajo Leccin 29: Derechos Individuales Leccin 30: Estrategia y Tctica de Negociacin Lecturas Complementarias: Lectura 1: El Trabajo de las Mujeres Lectura 2: Los Nios y el Trabajo = Explotacin Infantil Caso Propuesto Bibliografa Cibergrafa
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103 108 113 114 114
INTRODUCCIN
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores. En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos. En el presente mdulo el estudiante encontrar dos unidades didcticas. La primera desarrolla los Conceptos y Generalidades de la Administracin de Salarios; en donde se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas de Administracin de Salarios y sus Funciones, Compensacin y las Funciones de la Unidad de Remuneracin. En la segunda unidad se presenta los Planes de Beneficios Salariales; en donde se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas de Niveles de Remuneracin, Anlisis y Descripcin de Puestos y Negociacin de Salarios.
UNIDAD 2: Planes de Beneficios Salariales

INTRODUCCIN
La administracin de salarios, es el conjunto de disposiciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. La definicin ms generalizada de la evaluacin de cargos en las empresas, es que se trata de un proceso para determinar el valor relativo e individual de los puestos de trabajo, y establecer el sistema de clasificacin de salarios ms adecuado para la organizacin, constituyndose en una herramienta vlida y aceptable tanto para la empresa como para los empleados; adems la administracin del capital humano en sus aspectos legales y de compensacin salarial son elementos esenciales para la competitividad de la empresa as como para las relaciones de la organizacin con sus empleados.
Objetivos: Objetivo General:

Conocer y manejar correctamente los diferentes sistemas para establecer una adecuada escala salarial y niveles de remuneracin, as como los mtodos utilizados para la correcta valoracin de puestos de trabajo.
Objetivos Especficos:
Aprender a maximizar los recursos humanos de la empresa, bajo criterios de coste, dentro de un buen clima de trabajo, mediante el conocimiento del potencial humano, general e individualmente considerado, que permita fijar unas polticas de promocin y de formacin, y un aprovechamiento ptimo del personal. Conocer y aplicar los sistemas de evaluacin de cargos, tanto cuantitativos como no cuantitativos, ms reconocidos y utilizados en las empresas e industrias actuales; y por esta va que reconozca la importancia de una correcta valoracin de cargos dentro de la organizacin, para mantener las mejores relaciones laborales.
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Determinar laS posibles soluciones a los problemas que se deriven de un contrato de trabajo, y aplicar las normas que regulan las relaciones laborales individuales, para darles cabal cumplimiento.
Competencias:
El Estudiante aprende a maximizar los recursos humanos de la empresa, bajo criterios de coste, dentro de un buen clima de trabajo, mediante el conocimiento del potencial humano, general e individualmente considerado, que le permite fijar unas polticas de promocin y de formacin, y un aprovechamiento ptimo del personal. El Estudiante conoce y aplica los sistemas de evaluacin de cargos, tanto cuantitativos como no cuantitativos, ms reconocidos y utilizados en las empresas e industrias actuales; y por esta va reconoce la importancia de una correcta valoracin de cargos dentro de la organizacin, para mantener las mejores relaciones laborales.
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CAPITULO I NIVELES DE REMUNERACION

Lectura 16: LA PRODUCTIVIDAD Y LOS SALARIOS Como hemos definido en captulos precedentes, los recursos humanos en general, son las personas que le aportan a la organizacin su trabajo, creatividad y esfuerzo para enfocarla en la realizacin de sus objetivos; sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los dems elementos en el funcionamiento de la empresa, afirman algunos analistas que no existe punto de comparacin en lo que respecta al elemento humano, dado que son estos los que le dan vida a la organizacin y de ellos depende el xito o fracaso de la misma, son los hombres los que hacen crecer la economa de un pas convirtindose en artfices del progreso. Para la empresa, cada trabajador representa un problema de carcter individual, fundamentalmente porque cada uno difiere en las cosas que puede realizar y para las que tiene una capacidad definida. Adems, a cada trabajador lo motivan diferentes intereses y objetivos; la necesidad de reconocer estas diferencias, nos induce a considerar la productividad como un medio para equilibrar los ajustes del empleado y su trabajo; as como incrementar su efectividad, aumentando su capacidad e inters. Con lo anterior podemos aseverar que la administracin de sueldos y salarios es una parte fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones ya que estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada empresa. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. El primer aprendizaje del administrador de salarios es que la remuneracin es definida de diversas formas por distintas personas en funcin de lo que para cada una de ellas representa, y en funcin de esa percepcin es como se debe afrontar el tema en la empresa. Para el empleado la compensacin que recibe dentro de su organizacin nunca ser suficiente. Este fenmeno se da por que el empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posicin competitiva y premiarlo por su contribucin a los resultados de la empresa. Por que adems de las necesidades materiales y de las de seguridad, la compensacin satisface otras que no son fcilmente cuantificables pero no menos
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importantes. Estas son las necesidades de la auto realizacin, reconocimiento, ego o estatus. Dice Fromm: Hablar de un hombre que devenga un milln de dlares anuales, es hablar de l no como una persona concreta sino como una abstraccin cuya esencia puede expresarse con una cifra. El fenmeno de abstraer la realidad y convertirla en un valor monetario, llega a ser tan eficaz que frecuentemente, como en el texto de Fromm, la anteponemos a cualquier otra consideracin humana o social; La compensacin pues, nos habla de qu tan competente, inteligente, capaz y efectivo es quien la percibe, un director de un milln de dlares es mejor que otro de slo medio milln. Es la medida del xito que cada quien alcanza. Colton dijo: Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan, pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y caer. Pero sea cual fuere la remuneracin que la empresa est dispuesta a pagarle a sus empleados, hay un parmetro que nos suministra el punto de partida para empezar a negociar o a construir la escala salarial dentro de la organizacin, y este es dispuesto por normas legales, se denomina SMMLV Salario mnimo mensual legal vigente: SALARIO MNIMO El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral y cultural. - Fuente: Cdigo sustantivo del trabajo, artculo 145. El Gobierno Nacional mediante acuerdo con las principales centrales de trabajadores del pas y los gremios empresariales establece anualmente el salario mnimo que las empresas deben pagar a los trabajadores que laboren la jornada legal de 48 horas semanales. No hay categoras salariales ni salarios mnimos por actividad en Colombia. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario, pero respetando siempre el mnimo legal o el fijado en las convenciones colectivas o fallos arbitrales. Para el ao 2009, el salario mnimo mensual legal es de $ 496.900; As lo estableci el Gobierno Nacional a travs del Decreto 4868 del 30 de diciembre de 2008, en el que explica que "en caso de que el resultado contenga una fraccin en centavos o en pesos, tal monto ser aproximado a la centena superior siguiente".
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NORMATIVIDAD DEL SALARIO MNIMO EN COLOMBIA La determinacin del nivel del salario mnimo existe en Colombia desde 1945, reglamentado mediante la Ley 6 en l articulo 4: el gobierno podr sealar, por medio de decretos que regirn por el trmino que en ellos se indique, los salarios mnimos para cualquier regin econmica o cualquier actividad profesional, industrial, comercial, ganadera o agrcola de una regin determinada, de conformidad con el costo de lvida, las modalidades del trabajo, la aptitud relativa de los trabajadores, los sistemas de remuneracin o la capacidad econmica de las empresas, previo concepto de comisiones paritarias de patronos y trabajadores. Esta ley fue reglamentada en 1949 mediante el Decreto 3871, el cual fij el salario mnimo en $ 60 pesos mensuales. Esta normatividad ha venido cambiando desde entonces. Ha pasado desde estructuras en las cuales se hace una diferenciacin del salario mnimo segn el tamao de la empresa, la regin y el sector econmico, mediante el Decreto 236 y 240 de 1963, el ltimo fue para el sector agrcola y trabajadores menores de diecisis aos, y el Decreto 577 de 1972, para luego unificarse, en 1977, en un salario mnimo para el sector urbano y otro para el sector rural. Finalmente en julio de 1984, mediante el Decreto 3506, se llega a la unificacin del salario mnimo rural y urbano, y de aqu en adelante es uno slo de cobertura nacional. Esto fue con la argumentacin de que la diferenciacin entre salario mnimo rural y urbano discriminaba de manera injusta a los trabajadores rurales. A TRABAJO IGUAL SALARIO IGUAL "A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder un salario igual..." (ART. 143 del cdigo del trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo. El sentido de esta disposicin no solamente es el de percibir la unidad salarial, sino el impedir que se repita el abuso que se vena cometiendo en el pas, particularmente en las empresas extranjeras.
Leccin 17: SISTEMAS DE REMUNERACION Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones necesarias para cada empresa o industria en particular:
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SALARIO POR TIEMPO FIJO En este sistema, se remunera al personal de la organizacin con un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo). VENTAJAS 1. sencillez en su aplicacin 2. Ahorra costos de administracin, control y vigilancia 3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores del arado...). BASADO EN LA PRODUCCIN El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Su principal VENTAJA radica en que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido. Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando su control y administracin. En ocasiones pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo: "hasta 100 kg./da de un producto empacado o recogido, se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una prima de $ 20 pesos./kg adicional". Sus DESVENTAJAS son: Su mayor complejidad y costos de control y administracin. Clculo complicado, basado en un estudio previo de mtodos y tiempos Problemas de relaciones laborales DESTAJO Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", es decir por cada unidad que produce. DESVENTAJA Su principal desventaja es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.
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El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora. VENTAJAS Son sencillos de calcular y fciles de explicar al personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo y la productividad. El desempeo superior tambin puede recompensarse al otorgar aumentos por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar gradualmente los criterios de produccin cada vez que los trabajadores obtienen salarios ms altos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados esencialmente a la cantidad de dinero obtenido. Se requieren programas formales de compensacin que dependen de un sistema de evaluacin de puestos como ayuda en la determinacin del nivel. Es conveniente examinar la relacin entre productividad y costos laborales. Estos, a lo largo del tiempo reflejan cambios en la productividad y en los ingresos de los trabajadores, as, por ejemplo, en la industria colombiana se observa que cuando el crecimiento de la productividad ha sido bajo y los ingresos medios crecen rpido, los costos salariales se aceleran. Por el contrario cuando el crecimiento de la productividad se acelera el crecimiento de los costos laborales se atena. Esto quiere decir que en la industria colombiana se observ un paulatino crecimiento de la productividad, mientras se desaceleraban los salarios y caan rpidamente los costos laborales unitarios.
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El crecimiento de la productividad tiene efecto positivo sobre los costos de produccin, en la medida que estos disminuyen, sin embargo, los trabajadores de la industria colombiana, no han mantenido su participacin en esa ganancia de la productividad laboral durante los aos recientes, en cuanto que el ritmo de crecimiento de sus remuneraciones ha sido mucho menor.
Fuente: DANE. Encuesta anual manufacturera. Desde 1974.
Leccin 18: EL EMPLEO Y LAS ORGANIZACIONES Cuando una empresa, llega a la conclusin de que necesita hacer un cambio importante en las bases del programa de compensacin para su personal y decide establecer un sistema basado en el desempeo, generalmente es porque existen resultados operativos o financieros no muy satisfactorios. En estas circunstancias suele pensarse que un programa de aumentos por desempeo y/o un bono anual por resultado sern la panacea que transformar la productividad, la calidad y la rentabilidad de las empresas. Ms sin embargo, esto no es un buen programa, ya que el pago no est realmente ligado a esas variables que se desean mejorar. Por lo anterior, las empresas deben tener en cuenta que en el caso del personal administrativo, la mentalidad del ingreso es un poco ms flexible, pues este involucra otros aspectos que tienen que ver con el reconocimiento, entorno y status de su labor, en estos casos es posible cambiar el enfoque exitosamente. Todo es cuestin de hacer un adecuado trabajo de concientizacin de la gente; dado que, lo que nos interesa es cunto debe ganar cada empleado y no cuanto debemos pagarle, para ello es importante analizar y divulgar los factores que influyen en la determinacin del nivel salarial medio de la organizacin a la cual pertenecen. NIVEL SALARIAL MEDIO El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los individuos, con independencia de su categora profesional. Los factores que determinan las diferencias salariales entre categoras profesionales son los siguientes:
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1) El valor relativo del producto Un trabajador cualificado en una industria que produce bienes con mayor precio que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor valor agregado por lo que suele recibir un salario superior. 2) Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria Los empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si quieren obtener la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran ms que los albailes muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para llegar a ser ingenieros. 3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales Los trabajos para los que existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor remunerados; por otra parte, los trabajos menos comunes y que exigen mayor preparacin estn mejor retribuidos. 4) Inters relativo del trabajo Los trabajos desagradables, difciles o peligrosos suelen estar mejor remunerados que otros trabajos ms fciles y que requieren un grado de cualificacin similar. As, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos cobrar ms que uno que transporte alimentos. 5) Movilidad del trabajo Cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un determinado lugar (oferta) las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades. 6) Poder negociador comparativo Un sindicato de industria, puede conseguir mejoras salariales superiores para todos sus afiliados que si otro sindicato negociara nicamente para los empleados de su empresa en particular. 7) Costumbre y legislacin Muchas diferencias salariales tienen sus orgenes en las costumbres y en la legislacin. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislacin fueron responsables de que en Surfrica los mineros negros recibiesen menores salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo.
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Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en funcin de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial a igual trabajo, igual sueldo. Leccin 19: ENCUESTA SALARIAL La pregunta ms frecuente en las organizaciones es Cmo establecer equitativamente los niveles de remuneracin? El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
1-
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. Ajustar los niveles de sueldo. Realizar una Encuesta de Sueldos
2-
34-
5-
Primero-
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren informacin directamente del mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Segn el DANE 20% o ms de las posiciones de cualquier empresa adquieren su valor directamente del mercado laboral, basndose en encuestas como las realizadas por Naturaleza de cargos suministrada por Acrip Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal. Fuente: Investigacin nacional de salarios y beneficios. rea de produccin industrial manufacturera por regiones petroqumicas y polipropileno. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de
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sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan los otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. Determinar el valor de cada puesto
Segundo-
La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos: Escalonamiento de cargos o jerarquizacin. Categoras predeterminadas o clasificacin por grados
Mtodos cuantitativos: Evaluacin por puntos (point rating) Comparacin por factores
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Mtodo de perfiles Hay Mtodo total value Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Tercero-
Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin. Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.
Cuarto-
Construir la curva de sueldos
El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos. La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos. Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin. Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin. Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.
Quinto-
Ajustar los niveles de remuneracin.
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.
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Leccin 20: DETERMINACION DE LA ESCALA SALARIAL EJERCICIO Como se dijo anteriormente, mediante la encuesta salarial pretendemos obtener informacin del mercado laboral, para determinar en principio cunto debemos pagar a quien va a desempear un puesto en particular. Por ejemplo, si quisiramos determinar cunto pagar al Gerente General en una pequea empresa procesadora de alimentos, bastara con saber cunto ganan estos directivos en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa. Es muy importante sealar que en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser con empresas de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin geogrfica; y el puesto analizado debe tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se tendra certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando paquetes de compensacin equiparables. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos establecen algunos indicadores para que el usuario suministre su informacin, por ejemplo, dentro de estadsticas de varios puestos de Gerente General, identifique todas estas variables que influyen en el suyo. Supongamos que mediante una encuesta informal dentro de 10 empresas procesadoras de alimentos en la regin, obtuvimos los siguientes datos de sueldo y paquete prestacional pagados a su Gerente General, tabulados en una hoja de clculo. SALARIO PAGADO AL GERENTE GENERAL EMPRESA BASICO PRESTAC 1 2.500.000 875.000 2 3.450.000 690.000 3 2.400.000 960.000 4 4.320.000 648.000 5 3.800.000 760.000 6 2.900.000 725.000 7 3.100.000 620.000 8 3.700.000 555.000 9 4.100.000 410.000 10 4.050.000 486.000
TOTAL SALARIO 3.375.000 4.140.000 3.360.000 4.968.000 4.560.000 3.625.000 3.720.000 4.255.000 4.510.000 4.536.000
Una vez que se tiene la informacin del puesto, el empresario debe decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de
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Gerente General y, en la medida que se quiera tener uno con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. En la siguiente figura, tenemos la representacin grfica de la encuesta salarial informal, para el cargo de Gerente General.
La decisin puede ser pagar acorde con el promedio del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md), es decir $ 4197.500; ubicarse en la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1) que corresponde al salario mnimo para el cargo $ 3360.000, o pagar en la parte alta del mercado, tercero $ 4529.500 o cuarto cuartl $ 4968.000, salario mximo para el cargo.
CUARTIL
PRIMERO SEGNDO TERCERO CUARTO QUINTO MINIMO BAJO MEDIANA ALTO MAXIMO $ $ $ $ $ 3.360.000 3.648.750 4.197.500 4.529.500 4.968.000
El procedimiento para hallar estos valores salariales, consiste en seleccionar el rango de datos total salario pagado al Gerente en nuestra encuesta (hoja electrnica), y utilizando la siguiente funcin estadstica:
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=CUARTIL(RANGO DATOS;Q) Donde Q es el Quartil correspondiente, -- Cero (0) es Mnimo -- Uno (1) es Bajo -- Dos (2) es Medio -- Tres (3) es Alto, y -- Cuatro (4) es Mximo Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta se integra con las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir, cmo calcula: la compensacin base, la compensacin total, paquete prestacional, participacin en utilidades o beneficios adicionales.
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CAPITULO II - ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

Leccin 21: LA VALORACION DE PUESTOS Como ya vimos, uno de los problemas ms generalizados en sus departamentos de recursos humanos, que enfrentan las empresas, es cuanto pagar a sus empleados, con el doble propsito de mantener buenas relaciones laborales y resultados financieros positivos; El servicio de empleo de EE.UU. define la evaluacin de cargos como: El proceso para determinar el valor relativo e individual de los cargos en una organizacin, as como establecer un sistema de clasificacin de salarios para la misma2. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. Cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior al que es debido, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, o la magnitud de su responsabilidad, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica desigualdad, que necesariamente origina insatisfaccin y dificultades. La evaluacin sirve entonces como una medida para comparar el valor de los cargos basados en un comn denominador, expresado por lo general en unidades tales como puntos. El proceso de evaluacin de cargos implica el desarrollo de un mtodo adecuado y sistemtico para clasificar los cargos y para determinar el valor de cada uno de ellos con respecto a los dems. En la actualidad se tienen varios mtodos cualitativos y cuantitativos, todos exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente administrativo, asesor financiero, secretaria, mensajero o auxiliar. Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos y deducciones establecidas por ley y en convenciones colectivas. La estructura de salarios basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos
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Ester Becker Dictionary of Personnel and Industrial Relations.
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fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. La valoracin de puestos en definitiva, es Un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal3. Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin es necesaria realizarla a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar. Leccin 22: EL PROCESO DEL ANALISIS DE PUESTOS Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se tengan en cuenta en su determinacin y anlisis los siguientes pasos:
IIIIIIIVVVII-
Descripcin y Anlisis de Puestos Valoracin de Puestos Mtodos de Valoracin Cualitativos Mtodos de Valoracin Cuantitativos Evaluacin del Desempeo Determinacin de la Escala Salarial Descripcin y Anlisis de Puestos
Consiste en realizar una "descripcin detallada del puesto", en la que se identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, los requisitos de conocimiento y experiencia para desempearlo, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que implica el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Es de suma importancia tener en cuenta que existe una gran diferencia entre la descripcin de un puesto y el anlisis del mismo.
lvarez C. Augusto La Administracin de Sueldos y Salarios
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Descripcin de Cargos La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos de la empresa; Es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo [qu hace el ocupante], La periodicidad de la ejecucin [cundo lo hace], Los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas [cmo lo hace] y, Los objetivos del cargo [por qu lo hace]. Anlisis de Cargos El anlisis de cargos tiene que ver con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Por medio de ste, se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocuparlo y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Leccin 23: INFORMACION PARA EL ANALISIS DE CARGOS El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: 1.> Intelectuales,
2.> Fsicos, 3.> Responsabilidades implcitas, 4.> Condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
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verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: Procedimientos, equipos y temas que el empleado debe conocer Alcance de su responsabilidad, magnitud y "perodo de control" Normas sobre desempeo y carga de trabajo Relaciones e interfaces del cargo Supervisin y relaciones de dependencia Perodo de calificacin o prueba y adiestramiento Condiciones de trabajo o riesgos laborales Promocin y oportunidades de carrera. Existen varios mtodos de reunir la informacin necesaria para la descripcin y anlisis de cargos, entre ellos los ms difundidos y aplicados son:
a-) b-) c-) d-)
La observacin directa del trabajador ejecutando la labor los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen los anteriores.
Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable la informacin para el estudio. En el mtodo de grados Mercer - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes lo ocupan. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que nos asegure no olvidar algn punto importante. Para una correcta y productiva entrevista inicial en la valuacin de un cargo, se sugiere: Explicar el propsito de la entrevista. Dar la informacin necesaria para que se entienda el objeto principal de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones; Iniciar con
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preguntas directas y concretas; Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las respuestas. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado; Cuando se presenten dudas sobre la informacin suministrada, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni esbozar incredulidad. En todo caso, es conveniente terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No emitir opiniones ni pronsticos sobre el posible resultado de la evaluacin. Preparar un resumen o reporte del anlisis al momento de terminar la entrevista con el ocupante.
Los pasos para oficializar en una empresa o industria, el proceso de anlisis de puestos son: 1. APROBACIN DE LA GERENCIA Los costos del anlisis de puestos se presentan a la gerencia y es esta quien determina si cuenta con el presupuesto suficiente y si lo aprueba o no. Una vez que la organizacin ha tomado la decisin de desarrollar un mtodo para evaluar y determinar el valor e importancia de los cargos o posicin por factores en trminos porcentuales, es cuando se puede iniciar el proceso 2. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES Es importante suministrar una informacin detallada del proceso a los empleados, con la finalidad de que no se sientan ignorados y colaboren de la mejor manera posible. Es importante que los trabajadores conozcan en qu consiste este anlisis y que se espera al final. En la prctica, no importa cul mtodo o tcnica se utilice para la evaluacin, lo importante es que tanto el empleador como los empleados lo consideren vlido y justo para los intereses de unos y otros. El mtodo probablemente ser ms aceptado cuando los factores tenidos en cuenta en la evaluacin se consideren importantes, medibles y guarden relacin con todos los cargos que se estn analizando y evaluando. En trminos generales, los beneficios que se buscan con el anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA Resolver vacos o problemas que puede tener la organizacin respecto a la clasificacin de sus puestos de trabajo; Establecer y distribuir mejor las cargas de
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trabajo de cada uno de los puestos; Fijar responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Delimitar las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES Permite explicar al trabajador con mayor claridad sus actividades a realizar en el puesto; Evita interferencia en el mando; La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede extralimitar. PARA EL TRABAJADOR Sealarle sus responsabilidades, es decir, indicarle hasta dnde pueden llegar sus actuaciones; Impide que invada el mbito de actividades de otro trabajador; Seala las fallas o aciertos del trabajador en el desempeo del puesto. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Facilita la conduccin de entrevistas; Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe realizar y lo que est realizando y colocarlo en el puesto adecuado.
II-
Valoracin de Puestos
La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa, define la valoracin del puesto como Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa4. La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica, debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente. Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad, teniendo en cuenta que en una organizacin debe reinar la equidad, de tal manera que se pague el salario justo al trabajo ejecutado, o sea, que se cumpla el principio que dice a trabajo igual, salario igual. Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.
4
Idalberto Chiavenato Administracin de Recurso Humanos.
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El sistema de valoracin de puestos, brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados. Dicha valoracin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc. En definitiva, la valuacin de puestos permite afrontar sobre bases objetivas, las circunstancias que pueden sobrevenir en las relaciones obrero - patronales, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-establecido.
Leccin 24: METODOS PARA LA VALUACIN DE CARGOS

III-
Mtodos de Valoracin Cualitativos
Estos mtodos tambin denominados: Globales, No analticos o no cuantitativos; son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo, se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto, y permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre ellos 5. Por tratarse de mtodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comit de Valoracin conformado por personal externo especializado, contratado para llevar a cabo la valoracin, con experiencia en el proceso y conocimiento de las principales funciones de cada cargo, y algunos funcionarios de la empresa, como el Director de Recursos Humanos, los jefes de rea, los supervisores, entre otros. Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categoras o clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja de estos mtodos, es que la mayora de las empresas termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difcil redactar las descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para aplicarlos. Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:
Juan A. Morales Arrieta Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones
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1. ESCALONAMIENTO DE CARGOS O JERARQUIZACIN. Es el mtodo ms antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909 en la industria siderrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". Consiste en valorar los cargos, tomndolos como un todo, es decir sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la comparacin de los diferentes trabajos, se establece un orden de mayor a menor, fundamentndonos en la estimacin subjetiva del factor general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero tambin podramos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisin, la formacin etc. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento de jerarquizacin, se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: a. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo es el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo es el menos importante. c. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran entre el rango de variacin constituido por ellos [superior e inferior]. d. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. Por ejemplo, la jerarquizacin presentada en la siguiente tabla puede ser el resultado del trabajo de un Comit de valuacin de puestos en una empresa mediana, cuyo factor general escogido fue La Responsabilidad:
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TABLA DE CARGOS Puesto ms importante Director General Clase 1 Gerente de Ventas y Distribucin Gerente de administracin y finanzas Gerente de RR.HH. Clase 2 Jefe de Produccin Jefe de Personal Clase 3 Asistente del director general Representante de Ventas Asistente de Recursos Humanos Asistente de Sistemas Clase 4 Supervisor de Produccin Asistente de Control Asistente de Tesorera Analista de contabilidad Secretaria de gerente Clase 5 Auxiliar de contabilidad Cajera Auxiliar Almacenista Clase 6 Auxiliar de mantenimiento Recepcionista Operario Puesto menos importante Auxiliar del Aseo Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados
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y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se present diferencia en su clasificacin. Como podemos observa en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las limitaciones de este mtodo, es que nos muestra los puestos ms, o menos, importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos permita cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estn evaluando.
2. CATEGORAS PREDETERMINADAS O CLASIFICACIN POR GRADOS Este mtodo tambin podra denominarse mtodo de escalonamiento simultneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, o categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de estos conjuntos o categoras. Jos Roig 6, comenta en su libro: Que la mayor dificultad que se presenta al implementar este mtodo, estriba en la determinacin de la escala de categoras o grados, encasillando los puestos ya sea por reas funcionales, sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerrquicos o familia de cargos. Aconseja dividir las categoras en la siguiente clasificacin segn la naturaleza del trabajo: De direccin y supervisin Comerciales o de ventas Administrativos o de oficina De produccin o fabricacin Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificacin sugerida por Roig, la tabla de cargos por grados quedara conformada de la siguiente manera, pudiendo el comit evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la misma categora pero con diferente grado.
Jos Roig Ibaez El Estudio de los puestos de trabajo
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JERARQUIZACION POR GRADOS 10 9 9 7 6 6 6 6 Puesto ms importante Director General Direccin y Supervisin Gerente de administracin finanzas Gerente de RR.HH. Jefe de Personal. Asistente del director general Asistente de Recursos Humanos Asistente de Sistemas Asistente de Tesorera Comerciales o de Ventas Gerente de Ventas y Distribucin Representante de Ventas Recepcionista Administrativos o de Oficina Analista de contabilidad Auxiliar de contabilidad Secretaria de gerente Cajera Auxiliar De produccin o Fabricacin Jefe de Produccin Supervisor de Produccin Asistente de Control Almacenista Auxiliar de mantenimiento Operario Puesto menos importante Auxiliar del Aseo
O 9 5 2 5 4 4 3 7 6 5 4 3 2 1 G R A D
Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras:
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CARGOS DE TRABAJO POR MES De supervisin De ejecucin CARGOS DE TRABAJO POR HORAS Especializados Calificados No calificados En algunas organizaciones los cargos se dividen en categoras principales: CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada, generalmente no mayor a un ao. CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y requiere en su desempeo del manejo de habilidades y conocimientos especficos. CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS Exigen capacidad analtica y creadora para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos que se pueden estandarizar. Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben transcribirse en un documento y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy til establecer un cargo de referencia [el ms importante] para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categora, se suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede dar algn fundamento tcnico:
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(a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican en un mismo grado. (b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un grado ms que el otro con el que se compara. (c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el ms importante es dos grados superior al otro con que se compara; y (d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparacin. Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categora con que el puesto es Equiparable. El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados. Mtodos de Valoracin Cuantitativos
IV-
En estos mtodos de evaluacin de cargos, se examinan los puestos de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales para su correcto desempeo, denominados factores, que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se obtiene un total de puntos para cada puesto de trabajo.
1.
EVALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)
Este mtodo ideado por Lott en 1925 7 , fue el primer mtodo analtico y el ms utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un compuesto
7
Merril L. Lott Wages Scales and Job Evaluation
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de factores compensables que tienen un peso determinado; dichos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen el Manual de Valuacin. Se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medir el factor. De acuerdo con Milkovich 8, El factor de compensacin, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo, que proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la creatividad y la autonoma. Como ya dijimos, cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuacin de los puestos. El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los puntos para obtener la valuacin total del puesto. Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas, y son particularmente tiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Un ejemplo de ponderacin de factores compensables para los cargos, puede ser como se expresa en la siguiente tabla: FACTORES Formacin Acadmica Experiencia Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Responsabilidad TOTALES PONDERACION 30% 15% 10% 15% 30% 100% PUNTAJE MAXIMO 300 150 100 150 300 1.000
George T. Milkovich John W. Boudreaw Direccin y Administracin de Recursos Humanos.
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Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarn posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de cada factor dentro del cargo analizado, veamos un ejemplo del mtodo, utilizando el factor Experiencia:
GRADO INTENSIDAD I II III IV < 1 Ao >1Y<2 >2Y<3 >3Y<4
CALCULO (150 / 4) x 1 (150 / 4) x 2 (150 / 4) x 3 (150 / 4) x 4 Mximo Puntaje Posible
PUNTUACION 37,5 75 112,5 150 150
Para el clculo de la puntuacin de cada grado, se toma el mximo puntaje posible, y se divide en el nmero de aos de experiencia requerido para obtenerlo, ese resultado se multiplica por el nmero de aos de experiencia exigidos como intensidad en cada uno de los grados. Bajo estos parmetros, el proceso de valuacin de puestos, con un mtodo de puntos puede culminar con un resultado, como el que se muestra a continuacin:
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 PUESTO Director general Gerente de ventas y distribucin Gerente de administracin y finanzas Gerente de relaciones pblicas Jefe de Produccin Jefe de Personal Supervisor de produccin Representante ventas Asistente de RR. HH. Asistente de sistemas Asistente del director general Asistente de Control Asistente de Tesorera Analista de contabilidad Auxiliar de contabilidad Secretaria de gerente Cajera Auxiliar de mantenimiento Almacenista Recepcionista Auxiliar del Aseo PUNTAJE TOTAL 933 657 604 464 442 394 325 318 318 304 295 278 275 262 232 224 214 207 190 170 105
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2.
COMPARACIN POR FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente utilizando factores de evaluacin; en este mtodo se procura construir una Escala Monetaria para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave seleccionados, es decir se reparte la remuneracin de esos puestos clave entre los factores que lo componen -. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge en 1926, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen, la eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Escalonamientos Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
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suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -
3.
MTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY
Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay & Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza principalmente para evaluar los puestos administrativos y tcnicos. Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas, pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes observaciones, para que funcione correctamente: Se deben disear descripciones de cargos muy completas El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de los cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y subfactores que componen el perfil del cargo. El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en las habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular. En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3) factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores son:
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Conocimientos Prcticos Know How Solucin de Problemas Problem Solving Responsabilidad por Resultados Accountability. El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles
4.
MTODO TOTAL VALUE
Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios y valores de la organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo. Parte del principio de que Para medir el trabajo se debe primero entender la organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se adelanta dicho proceso. La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres dominios bsicos, cuales son: a- Los propsitos de la organizacin El qu b- Las capacidades El cmo c- Las competencias El quin Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la concepcin y ejecucin del trabajo, estos son: A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin para responder a travs de su redefinicin estratgica, a los cambios del entorno donde opera [competencia]. B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones de la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas, segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos]. C- La persona El anlisis comprende, tanto aspectos de conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y caractersticas de la persona [quin].
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Sera la visin mas integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas que podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que tanto l como la empresa esperan. Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores y grados, que podra ser como la que presentamos a continuacin:
PROPOSITOS Incidencia del Rol Actividad A. Complementaria B. Colaboracin C. Consejo D. Parcial E. Compartida F. Directa Responsabilidad 1. Nominal 2. Bajo 3. Medio 4. Amplio Valor Estratgico M. Moderado S. Significativo I. Importante D. Determinante
CAPACIDADES Toma Decisiones en: A. Procedimientos B. Parmetros C. Polticas D. Directrices E. Guas F. Orientaciones Oportunidades Ascenso 1. Limitadas 2. Parciales 3. Amplias 4. Significativas Razonamiento e Intelecto R. Referencial A. Analtico D. Deductivo I. Inductivo
COMPETENCIAS Nivel de Competencia A. Auxiliar B. Tcnico C. Especialista D. Profesional E. Especializacin F. Maestra Desempeo 1. Individual 2. Grupal 3. Funcional 4. Organizacional Competencias Personales B. Bajo M. Medio A. Alto S. Superior
Esta escala de factores y grados tienen representacin numrica en matrices que interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan con una herramienta de software que permite optimizar los clculos. Las matrices de valuacin, contienen valores universales, pero podran tener diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los conceptos para darles mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la organizacin.
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Leccin 25: PERSPECTIVA DEL ANALISIS DE PUESTOS

V-
Evaluacin de Desempeo
El programa de administracin del desempeo nos da calificaciones que nos sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parmetros que nos llevan a un porcentaje. La evaluacin debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en funcin de los objetivos de pago. Como pudimos observar, efectivamente la evaluacin del desempeo va ligada a los aumentos de sueldo de los empleados, ya que nos mide los resultados obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados. Sin embargo este no es un buen programa para ayudar a la compaa a que los resultados operativos-financieros sean mejores. Si bien la compensacin es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensacin es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organizacin o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensacin es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organizacin puede tener prdidas. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede percibir menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
VI-
Determinacin de la Escala Salarial
Consiste en construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar - poltica de compensacin de la empresa -, se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:
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Poltica de pago Puesto Contador 80 % Mnimo 100 % Medio 120 % Mximo
Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando, el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeo de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensacin del personal. Es posible que este enfoque de pagos haga mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que los salarios del mercado ya refleja aspectos que determinan, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones, como sucede en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el empresario deber revisar hasta dnde las estructuras de compensacin que surgen de un enfoque del valor del mercado [encuesta salarial], crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna.
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CAPITULO III - NEGOCIACION DEL SALARIO

Leccin 26: CONCEPTO DE CONTRATO CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO Es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se obliga a prestar servicios personales para una persona fsica o jurdica denominada el empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. Debe poseer tres caractersticas: CONTINUIDAD: Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos mximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). En relacin con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad tcnica, responsabilidad, etc.,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo realizado, etc.,.). CONMUTATIVIDAD: En cuanto a su equivalencia con la labor realizada. SUFICIENCIA: Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para s y una familia tipo, mantener un nivel y gnero de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad tcnica adquirida. Es por ello que la legislacin hace que los costos salriales sean costos fijos. Esta condicin hace que la poltica de compensaciones tenga estrechsimas relaciones con el estado financiero de la organizacin, y con sus posibilidades de supervivencia. MODALIDADES Las modalidades de contratacin son diversas y se clasifican segn la manera como se suscribe el contrato o segn el tiempo de duracin que vaya a tener la prestacin del servicio personal al empleador.
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El contrato de trabajo es consensual, lo cual significa que para su perfeccionamiento tan solo requiere del consentimiento de las partes. Para que este sea vlido no se requiere forma especial alguna. Predomina el principio de la primaca de la realidad sobre la forma; es decir que cuando hay prestacin personal del servicio, subordinacin o dependencia y remuneracin, existe un Contrato de trabajo. Sin embargo, los contratos laborales pueden clasificarse segn su forma y su trmino de duracin.
POR SU FORMA Contrato Verbal de trabajo Como su nombre lo indica es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al acuerdo verbal entre un empleador y un trabajador sobre una determinada labor, el lugar de prestacin del servicio y su remuneracin. Qu debe incluir? La clase de labor que habr de desarrollarse y sus circunstancias. El lugar de trabajo, el cual no es slo el domicilio del empleador, sino el lugar fsico donde deber ubicarse el trabajador para el desempeo de sus funciones. La cuanta y forma de remuneracin. Los periodos de pago con los plazos que habrn de mediar entre cada pago salarial. La duracin del contrato, que por ser verbal se entender siempre como a trmino indefinido. No pueden existir plazos ni periodo de prueba dentro de este tipo de contratos. Puede ocurrir que el empleador y el trabajador convengan la labor a desarrollar y el lugar y duracin del contrato, ms no se especifique nada con relacin al salario o remuneracin. En este caso concreto, el problema se soluciona de la siguiente manera: Si se trata de un trabajador cuyas actividades no requieren especializacin o tcnica alguna, la remuneracin para una jornada laboral de ocho (8) horas ser el salario mnimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional. Cuando se trata de un trabajador tcnico, profesional o especializado, la remuneracin es fijada por un perito nombrado por el juez laboral, quien dictaminar acerca de la labor ejecutada por el trabajador y la remuneracin que corresponde para cada caso.
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Contrato escrito de trabajo Es el acuerdo entre trabajador y empleador que se plasma en un documento. Se facilita de esta manera la prueba del contrato, aunque no sobra advertir que para probar dentro de un proceso la existencia de un contrato laboral se admiten los dems medios probatorios, tales como el testimonio, la inspeccin judicial, reconocimiento de documentos etc. Existen contratos que deben constar por escrito para su validez:
a-) b-) c-)
El contrato a trmino fijo El contrato de aprendizaje El contrato de trabajo que se celebre con extranjeros no residentes en el pas. los enganches colectivos de trabajadores para laborar en el exterior El periodo de prueba deben constar por escrito.
d-)
REQUISITOS DEL CONTRATO ESCRITO DE TRABAJO Los elementos mnimos que debe contener el contrato escrito de trabajo se encuentran en el artculo 39 del Cdigo Sustantivo del Trabajo: Artculo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinndose uno para cada uno de ellos, est exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las clusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificacin y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebracin; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo, la cuanta de la remuneracin, su forma y perodos de pago, la estimacin de su valor, en caso de que haya suministros de habitacin y de alimentacin como parte del salario; y la duracin del contrato, su desahucio y terminacin.
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Leccin 27: PUNTOS DE NEGOCIACIN No slo el salario es un tema de negociacin. Hay otros factores de alta importancia y sumamente atractivos que pueden negociarse, como por ejemplo:

Vacaciones Medicina Pre-Paga Bonos para Restaurantes o Supermercados. Gastos de Movilidad Almuerzo en Planta Seguro de Vida / Retiro Celular Auto Casa
Si bien estos conceptos son beneficios que no se perciben en forma de "remuneracin neta", muchas veces cumplen el mismo efecto ya que permiten un ahorro de costos al candidato, en todo caso los acuerdos establecidos entre empleador y empleados, siempre se deben traducir en un documento denominado Polticas Salariales. Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios sirven para administrar mejor la nmina de los empleados, son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Por lo tanto se hace necesario que los trabajadores sepan de qu se tratan estas polticas. En razn a que se aplicarn en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la empresa haya menos inconformidad de los empleados. El tema de la concertacin salarial es complejo, y como ya dijimos anteriormente, requiere de negociaciones conjuntas entre los empresarios y las organizaciones sindicales, con la mediacin del gobierno; un ejemplo de los tpicos que se negocian en esta mesa de concertacin salarial se muestra a continuacin: LOS PUNTOS A NEGOCIAR EN LA MESA DE CONCERTACIN Entre los principales tpicos que generalmente se discuten, estn que los empleadores y el Gobierno deben respetar y promover el derecho de asociacin, negociacin colectiva y huelga, como parte integral de la democracia y por consiguiente, se comprometan a dar pleno cumplimiento a los convenios de la OIT, en especial los ratificados por Colombia, en el marco del Acuerdo Tripartito firmado en Ginebra el 1 de junio de 2006. El Gobierno y los empleadores deben garantizar el respeto al cumplimiento del salario mnimo para todos los trabajadores, ya que millones de trabajadores devengan por debajo de ste.
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Se debe presentar a consideracin de la Comisin Nacional de Concertacin de Polticas Salariales y Laborales, para su trmite en el Congreso, un proyecto de ley que elimine toda forma de intermediacin laboral, [cooperativas de trabajo asociativo] en el primer semestre de 2009. El Gobierno Nacional se compromete a fortalecer la inspeccin en el trabajo, de tal forma que ejerza funciones de vigilancia y control para proteger los derechos de los trabajadores, y el compromiso de mantener y defender los aportes parafiscales, preservando su actual destinacin. Por va ejecutiva se decretar que los trabajadores y pensionados con salarios y pensiones hasta dos salarios mnimos legales, no estarn obligados a pagar al sistema bancario por las tarjetas de dbito. El Gobierno Nacional establecer un sistema tarifario redistributivo en los ajustes a los servicios pblicos domiciliarios, sin que excedan del 50% de la inflacin causada para los estratos 1, 2 y 3. Asimismo, los reajustes a las tarifas de transporte pblico no excedern el 50% de la inflacin causada. El Gobierno debe propender por la formalizacin de la actividad agropecuaria a travs de instrumentos de poltica y apoyos internos, con el fin de lograr el pleno cumplimiento de las obligaciones laborales, la seguridad social y los aportes parafiscales. Se debe eliminar el cobro de costos acadmicos en la educacin pblica y se velar porque los costos educativos en el sector privado no superen la inflacin causada. Se pondrn en marcha todas las medidas necesarias para garantizar la gratuidad en la educacin, mejorar su calidad y aumentar la cobertura. El Gobierno garantizar resolver la problemtica laboral de los trabajadores de la salud, en todos sus niveles y detener el proceso de privatizacin de los hospitales y dems entidades del sector pblico. Entre el 2009 y el 2010 el Gobierno Nacional adelantar un programa de educacin bsica para madres comunitarias, el cual har nfasis en psicologa y pedagoga infantil. En el horizonte de su profesionalizacin las madres comunitarias accedern a crditos educativos para estudios superiores, a travs de los programas de crdito educativo existentes en el ICETEX. El Gobierno Nacional se compromete a implementar una poltica que propenda por la erradicacin del trabajo informal, estimulando el trabajo decente por medio de la contratacin directa sin discriminacin de edad, sexo, raza o condicin poltica o social, eliminando todas las formas de precarizacin de las relaciones laborales y protegiendo a los trabajadores y trabajadoras cabeza de familia.
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Como podemos observar, la negociacin del salario mnimo no es sencilla dado que se incluyen otros temas de orden social y macro econmico, que ataen indirectamente en el ingreso neto de los trabajadores y en el costo total de los productores.
Leccin 28: RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO La negociacin colectiva es la principal institucin que incorpora la interaccin entre los actores de las relaciones laborales. Esto en razn a que la estructura y la conducta de la negociacin colectiva tienen un impacto sobre los comportamientos micro y macroeconmicos. Se argumenta que existen cuatro elementos fundamentales de la negociacin colectiva que influyen en la relacin existente entre las instituciones del mercado de trabajo y los resultados econmicos:
1.> La cobertura o amplitud de la negociacin salarial, 2.> La importancia relativa de los diferentes niveles o mbitos en los que tiene
lugar la negociacin, 3.> El grado de coordinacin en la negociacin colectiva (tanto entre las partes como al interior de cada organizacin) 4.> El papel del Estado en la negociacin. Fuentes: Boletn de Estadsticas Laborales, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. SINDICATO: Asociacin de trabajadores cuyo fin es mejorar las condiciones econmicas y sociales de stos. El sindicato representa los intereses de sus afiliados, negociando con el empresario los incrementos salariales y las condiciones laborales durante la negociacin colectiva. Si no es posible llegar a un acuerdo, el sindicato podr convocar una huelga o llevar a cabo cualquier otro tipo de accin para presionar al empresario. En algunos pases un sindicato es el brazo econmico de un movimiento social ms amplio, que puede incluir un partido poltico y una cooperativa (Suecia, por ejemplo, a lo largo de muchos aos). En aquellos pases donde no existen estos vnculos formales, los sindicatos participan en la vida poltica, ejerciendo presin para que se promulguen determinadas leyes, o apoyando a algn candidato que defienda los intereses de los trabajadores. Muchos sindicatos tambin ofrecen servicios de asesora jurdica para resolver problemas de empleo, seguros y otro tipo de atenciones para los miembros del sindicato y sus familias.
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Los sindicatos pueden ser de tres tipos: Sindicatos de trabajadores, a los cuales se puede afiliar cualquier trabajador; Sindicatos profesionales, a los que se afilian los trabajadores de determinada profesin, como electricistas, carpinteros, o pintores; y Sindicatos industriales, a los cuales se pueden afiliar los trabajadores de una determinada industria, como los del sector automovilstico o los de la siderurgia. Los funcionarios pblicos tambin pueden sindicalizarse. Historia Los sindicatos surgieron como respuesta de los trabajadores a los efectos ms nocivos de la industrializacin. Los primeros sindicatos se crearon en Europa occidental y en Estados Unidos a finales del siglo XVIII y principios del XIX, como reaccin ante el desarrollo del capitalismo. A medida que se iba desarrollando el sistema fabril, numerosas personas abandonaban el campo para buscar los escasos puestos de trabajo de los grandes centros urbanos. Este exceso de oferta de mano de obra aument la dependencia de la clase trabajadora. Para reducir esta dependencia se crearon los primeros sindicatos, sobre todo entre los artesanos, que vean amenazada su actividad laboral, y que ya contaban con cierta tradicin de unidad en los gremios. Estos grupos tuvieron que enfrentarse a la oposicin de gobiernos y patronos, que los consideraban asociaciones ilegales o conspiradoras que pretendan restringir el desarrollo econmico. Durante el siglo XIX se fueron eliminando estas barreras legales gracias a resoluciones judiciales y a la promulgacin de leyes favorables a la sindicacin, pero los primeros sindicatos no lograron superar las grandes depresiones econmicas de la primera mitad del siglo XIX y desaparecieron. Tanto en los pases democrticos como en los no democrticos los sindicatos se oponan al sistema capitalista decimonnico, defendiendo otros modelos alternativos como el socialismo, el anarquismo o el sindicalismo y, tras la Revolucin rusa de 1917, el comunismo. A principios del siglo XIX los trabajadores de las minas, los puertos y los transportes constituan la base de los sindicatos de la poca. En Amrica Latina los sindicatos aparecieron a finales del siglo XIX, primero en Argentina y Uruguay y luego en Chile y otros pases. La influencia de los trabajadores espaoles e italianos emigrados al cono Sur result decisiva en el proceso de formacin del sindicalismo. En Mxico, influy adems el ejemplo asociativo estadounidense y ya en 1870 se constituy el Gran Crculo de Obreros, de inspiracin marxista.
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Sindicatos Actuales La principal funcin de los sindicatos en los pases industrializados democrticos consiste en lograr acuerdos, mediante la negociacin colectiva, con los empresarios. Los temas tratados en este tipo de negociacin son muchos ms que la mera negociacin de horas de trabajo y salarios, lo que refleja la creciente complejidad de las sociedades industriales, la mayor fuerza de los sindicatos y el aumento de las exigencias de los trabajadores. En algunos casos, los acuerdos colectivos especifican con gran detalle cules sern los salarios, el nmero de horas por jornada laboral, das de vacaciones, las condiciones de trabajo y otras ventajas. En otras ocasiones, los sindicatos utilizan su poder para forzar la promulgacin de leyes a favor de todos los trabajadores, mayores pensiones de jubilacin un mejor seguro de desempleo, regulaciones sobre seguridad en el trabajo, ms vacaciones, bajas por maternidad, viviendas de proteccin oficial, seguro mdico obligatorio e incluso la creacin de tribunales especializados en temas laborales y procedimientos conciliatorios que protejan a los trabajadores de decisiones arbitrarias. Los principales sindicatos Latinoamericanos, posiblemente demasiado influenciados por el marxismo y el anarquismo, elementos de disensin y enfrentamientos internos, fueron la FORA (Federacin Obrera de la Repblica Argentina) creada en 1901 y la CGT (Confederacin General del Trabajo) que se fund en 1930; el FORU (Federacin Obrera de la Repblica Uruguaya) creada en 1905 y la CSV (Confederacin Sindical Uruguaya) que se constituy en 1951. En Mxico, la CROM (Confederacin Regional Obrera Mexicana) nacida en 1917 al calor de la revolucin, se transform mas tarde en la CTM (Confederacin de Trabajadores de Mxico), que a partir de 1936 apoy de forma resuelta la poltica obrerista del general Lzaro Crdenas. En los pases no democrticos que han sufrido una revolucin o un golpe de Estado civil o militar o no son pases independientes, no suelen existir sindicatos libres. Por ejemplo, en China los sindicatos dependen del gobierno y se encargan de poner en prctica los programas de produccin de la economa planificada; este tipo de sindicatos suelen ejecutar los programas estatales de bienestar social. INFLUENCIA DE COMPENSACION LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los
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puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas - como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan. Leccin 29: DERECHOS INDIVIDUALES Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya conformidad. Satisfaccin con el trabajo: Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos responsabilidad, o tener mayor libertad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso que consideren justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera ms equitativa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos. Participacin en la empresa: Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo, sto es democratizar las empresas.
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La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se pueden conjugar los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas. A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemtica. Compartir resultados: Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere tambin compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin al interior de la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones y decisiones, recibiendo mucha ms informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo es que requiere de compartir ms informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar informacin porque temen perder la confidencialidad y el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. Leccin 30: ESTRATEGIA Y TCTICA DE NEGOCIACIN El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su funcin en la empresa y el plan especifico de compensacin, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente eficaces. Tanto los empresarios como las organizaciones sindicales son consientes de que los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Por lo tanto, en la negociacin, se propende que se incremente la paga por obtener resultados y no por antigedad o por l numero de horas de trabajo.
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Las negociaciones colectivas deben establecer una relacin entre costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin, es por ello que se constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la compensacin y el ingreso que percibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin, Ej. : En una mala temporada la compensacin disminuye. Tambin deben crear un entorno preestablecido, que es preciso determinar antes de seleccionar una poltica de pago. Por eso debemos comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin. Frecuentemente, en las negociaciones colectivas, se establecen parmetros de medicin y se determinan objetivos y maneras de medir los resultados obtenidos. Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir de factores que el empleado no puede controlar y que le impiden llegar a su objetivo. Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema incentivos incluyen aspectos tales como determinar la forma de obtener informacin acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo comprobacin peridica del sistema. de la de la
Se debe tener en cuenta que los sindicatos se pueden oponer al sistema de incentivos por resultados, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga o exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparece cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Al igual que encontramos evidencia de que los sindicatos deciden cundo se negocia, tambin hay evidencia de que pueden decidir las empresas. Por ejemplo, en Espaa primero se establece un acuerdo marco que fija el salario de referencia del sector y, posteriormente, los trabajadores de cada empresa deciden si renegocian el convenio marco. Por tanto, en Espaa la decisin de cundo se negocia la toman los sindicatos (vase Jimeno y Toharia). Por el contrario, en Japn las empresas han seguido una poltica hasta cierto punto paternalista con sus trabajadores, y cuando un trabajador era contratado por una empresa se mantena en ella de por vida, por lo que las empresas tenan la autoridad para tomar muchas de las decisiones que afectan a los trabajadores (Sasajima); en este sentido, en Japn, la tradicin empresarial parece sealar que son las empresas las que deciden cundo se negocia.
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SISTEMAS DE INCENTIVOS: Para lograr negociaciones colectivas exitosas, tanto empleados como empleadores, deben tener en cuenta que existen otros factores adems del sueldo que tambin influyen sobre el tipo de negociacin estratgica preferida por empresas y sindicatos, los ms comnmente utilizados son: Compensacin por unidades Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de normal funcionamiento y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Bonos de produccin Se pagan cuando se exceden ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con sueldo bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida. Comisiones Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones. Incrementos por mritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en base a la evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el jefe inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con los principios de la administracin de salarios.
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Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo. Compensacin por experiencia y conocimientos Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin. Curva de madurez En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo. Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posicin ms alta en otra organizacin para aumentar sus ingresos. Incentivos no monetarios Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o de reconocimiento, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplos pueden ser:
o o o
Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto. Incrementos en el nivel de responsabilidad. Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
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Incentivos a ejecutivos Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de corto plazo. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados obtenidos, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual fuere, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas. Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe considerar: El tamao de la organizacin. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. La complejidad e importancia de la labor que desempee. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.
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En todo caso, los convenios que surgen de las negociaciones colectivas de Salarios deben "abordar temas como la capacitacin, la remuneracin por resultados y la gestin participativa", para que de esta forma empresarios y trabajadores puedan alcanzar acuerdos ms profundos en materia de negociacin colectiva y bienestar laboral.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Lectura 1: El Trabajo de las Mujeres Organizacin Internacional del Trabajo El trabajo desempeado por las mujeres ha tenido una importancia vital desde la prehistoria, aunque su contribucin a la economa ha variado dependiendo de la estructura, las necesidades, las costumbres y los valores sociales. En la prehistoria, las mujeres y los hombres participaban a partes iguales en la caza y en la bsqueda de alimentos. Cuando se desarrollaron las comunidades agrcolas, y por lo tanto surgieron los asentamientos humanos, el trabajo de la mujer qued relegado a las tareas del hogar. Preparaban los alimentos, elaboraban la ropa y diversos utensilios, se ocupaban de la crianza de los nios, pero tambin ayudaban a arar la tierra, recoger las cosechas y atender a los animales. A medida que se fueron desarrollando los centros urbanos, las mujeres vendan o intercambiaban bienes en los mercados. Desde la antigedad hasta la era moderna, se pueden establecer cuatro generalizaciones sobre el trabajo remunerado de las mujeres: 1.> Las mujeres han trabajado por necesidad econmica; las mujeres de menor nivel econmico trabajaban fuera de casa, ya sea que estuvieran casadas o solteras, sobre todo si el ingreso de sus esposos no permita mantener a toda la familia. 2.> El trabajo remunerado de las mujeres ha sido anlogo a sus labores en el hogar. 3.> An trabajando, las mujeres han seguido responsabilizndose de la crianza de los hijos. 4.> Desde el punto de vista histrico, la remuneracin percibida por las mujeres ha sido inferior a la de los hombres, y han desempeado tareas que reciban menor reconocimiento material y social. En los pases industrializados se estn produciendo una serie de cambios tmidos an, pese a que incluyen una mayor proporcin de mano de obra femenina en la fuerza de trabajo; una disminucin de las cargas familiares (debido tanto al menor tamao familiar como a los avances tecnolgicos que facilitan las tareas domsticas); mayor nivel cultural de las mujeres y un mayor nivel salarial, as como tareas de mayor responsabilidad para las mujeres, que se emplean por motivos econmicos y personales.
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Desde una estimacin estadstica, sin embargo, todava no han alcanzado la igualdad salarial ni los puestos de mayor responsabilidad en ningn pas. Las Primeras Mujeres Trabajadoras Alrededor del ao 2000 a.c. las mujeres podan emprender negocios o trabajar como escribas en la antigua ciudad de Babilonia. Pero en las sociedades primitivas las mujeres de las clases sociales privilegiadas quedaban relegadas al hogar y las mujeres trabajadoras eran, o esclavas o bien plebeyas semi-libres que trabajaban en labores que requeran poca cualificacin, o ejercan la prostitucin. En la antigua Grecia las mujeres trabajaban fuera del hogar como vendedoras de sal, higos, pan y camo; como costureras, enfermeras, cortesanas, prostitutas, lavanderas, zapateras y ceramistas. Las ocupaciones de las mujeres eran similares en Asia y en Amrica. En la India, las mujeres trabajadoras picaban piedras para hacer carreteras y empeaban largas jornadas laborales tejiendo. Europa medieval Los artesanos que trabajaban en sus casas solan emplear la mano de obra que les proporcionaba su propia familia. Esta costumbre tambin se daba en los gremios de la edad media; incluso en aquellas corporaciones donde no se admitan mujeres se poda aceptar a las viudas de miembros del gremio, siempre que tuvieran los conocimientos necesarios. Algunos de los primeros gremios excluan a las mujeres; otros las aceptaban con ciertas limitaciones. En el siglo XIV, en Francia y en Inglaterra las mujeres desempeaban trabajos reservados tradicionalmente a los hombres, como los empleos de marinero, peluquero, carpintero, cuidadores de caballos y conductores de carretas. Algunos gremios de tejedores estaban formados exclusivamente por mujeres. De forma progresiva, los gremios fueron sustituidos por el sistema del putting-out (el empresario proporcionaba a domicilio las materias primas y las herramientas necesarias y recoga ms tarde el producto acabado). Entre estos trabajadores haba mujeres que reciban un salario por su trabajo, mientras que los hombres casados reciban ayuda de sus mujeres e hijos. La Revolucin Industrial Durante el siglo XVIII y principios del XIX, cuando se estaba gestando la Revolucin Industrial, el sistema del putting-out fue perdiendo su importancia. Los bienes producidos mediante procesos artesanales en el propio domicilio empezaron a fabricarse en serie con mquinas en grandes fbricas, utilizando el sistema industrial.
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Las mujeres competan en el mercado laboral con los hombres, pero trabajaban sobre todo en las primeras fases de elaboracin de la lana y en las fbricas textiles. Los empresarios preferan emplear a mujeres en este tipo de sectores, por su habilidad y porque pagaban menores sueldos, pero tambin porque las primeras organizaciones sindicales solan estar formadas slo por hombres. Lo habitual era que las mujeres fueran explotadas en las factoras, institucionalizndose un sistema en el que predominaban los bajos salarios, psimas condiciones laborales, largas jornadas de trabajo y otra serie de abusos que, junto con la explotacin infantil, eran algunos de los peores ejemplos de la explotacin de los trabajadores durante el primer capitalismo industrial. La legislacin relativa al salario mnimo y otro tipo de medidas legales intentaron mitigar sin mucho xito, esta muy notoria explotacin de las mujeres trabajadoras. Las mujeres que desempeaban actividades profesionales o eran dueas de negocios, sufran menos los efectos de la explotacin, pero se enfrentaban a graves desigualdades salariales y de oportunidades. La creciente utilizacin de las mquinas de escribir y del telfono, a partir de la dcada de 1870, cre dos nuevas clases de trabajo donde predominaba el empleo de mujeres, como mecangrafas y telefonistas, pero estas dos tareas se institucionalizaron como puestos de bajo nivel salarial y baja categora laboral. La enseanza, sobre todo en la primaria, era un trabajo que realizaban mujeres, as como la medicina, profesin en la que ellas lograron cierta relevancia. La enfermera ha sido de forma tradicional una profesin reservada en la prctica a las mujeres. Una de las primeras universidades que admitieron a mujeres fue la de Edimburgo (Escocia) en 1889. Asimismo, las universidades argentinas admitan mujeres a finales del siglo pasado, conservando hoy un alto grado de participacin de mujeres en la educacin superior. Las actividades profesionales, cuyos estatutos fueron uno de los primeros objetivos de la legislacin relativa a la igualdad de oportunidades, se convirtieron en una plataforma de partida para lograr la equidad de la mujer trabajadora durante el siglo XX, pero an todava en el siglo XXI, no se ha logrado la igualdad salarial ni de oportunidades en el sector empresarial e industrial. La Mujer Trabajadora en la Actualidad Aunque las mujeres representan ms de la tercera parte de la fuerza laboral mundial y producen ms del 70% de los alimentos de frica, su trabajo se sigue limitando a ciertos campos profesionales en los que no se requiere una alta preparacin y que suelen ser actividades mal remuneradas. Sin embargo, segn los datos de la Organizacin Internacional del Trabajo, a medida que los pases se van industrializando las mujeres van mejorando su categora profesional.
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Los pases industrializados El empleo de mujeres en Europa, Estados Unidos y Japn es muy similar. Antes de 1990 la participacin de la mujer en Alemania Occidental (ahora parte de la reunificada Repblica Federal de Alemania), era del 38%, contra un 55% en Suecia. En Espaa el porcentaje es mucho menor, debido a la tarda incorporacin de la mujer al mercado laboral. En casi todos los pases industrializados existe una legislacin relativa a la igualdad de oportunidades y a la proteccin de la mujer en el trabajo. La negociacin colectiva se utiliza con ms frecuencia en Europa que en Estados Unidos para mejorar las condiciones laborales de las mujeres. Las polticas de empleo en la Europa del Este y en los pases de la antigua Unin de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS) an con regmenes comunistas, partan de la creencia de que la mujer tena tanto el derecho como el deber de trabajar. En 1936 la Constitucin sovitica sealaba que no se poda legislar en contra de la igualdad de la mujer. La URSS y sus aliados promulgaron leyes a favor de la proteccin de menores, la educacin, la salud y las actividades ldicas. Segn distintas estimaciones, en las dcadas de 1970 y principios de 1980 el 85% de las mujeres soviticas entre 20 y 55 aos trabajaban fuera de casa; en Alemania del Este el nmero de mujeres asalariadas superaba el 80%. Aunque participaban ms en el mercado laboral que las mujeres de Occidente, las trabajadoras de Europa del Este tambin se ocupaban de tareas que requeran poca calificacin y casi siempre en cargos de menor responsabilidad que los de los hombres. Otro ejemplo, es Bulgaria donde el 78% de los trabajadores del sector textil eran mujeres, pero slo el 25% contaban con la categora de ingenieros; para la Unin Sovitica estas cifras eran del 74 y el 40% respectivamente. Aunque no se fomentaba el empleo a tiempo parcial, el 50% de las mujeres casadas trabajaban slo una parte de la jornada. Los estados comunistas defendan que deba pagarse igual salario a igual trabajo, pero eran pocas las mujeres que alcanzaban lo ms alto del escalafn. No obstante, la exactitud de estas cifras ha sido puesta en duda tras la cada de los regmenes comunistas en Europa y Euro Asia, aunque quiz sea cierto que las mujeres de estos pases disfrutaban de una mayor igualdad salarial y un nmero superior de oportunidades que las mujeres occidentales. Sin embargo es interesante observar hacia el futuro cercano, la evolucin de la situacin cuando desaparezcan las industrias estatales y los sistemas de seguridad social subsidiados en los pases de Europa central y del Este. Entre los pases occidentales, Suecia es el nico pas que ha logrado una mayor igualdad laboral para las mujeres. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo
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- OIT, durante las dos ltimas dcadas los ingresos salariales medios de las mujeres han pasado del 66 al 87% de los ingresos de los hombres. Al mismo tiempo, el Gobierno sueco ha emprendido una reforma de los libros de texto, la educacin de los padres, la proteccin de menores, las polticas de impuestos y la legislacin relativa al matrimonio y al divorcio para fomentar la igualdad de la mujer en el mercado laboral, al tiempo que se reconocen las necesidades especficas de las madres trabajadoras. Tambin, se crearon programas de ayuda y asesora para las mujeres que se reincorporaban, tras un periodo de maternidad, al mercado de trabajo. Otros pases europeos han analizado el modelo sueco, y algunos estn adaptando los programas de ayuda a sus polticas de bienestar, aunque el costo econmico de la adaptacin del sistema de bienestar sueco es un obstculo importante para conseguir estos cambios. Japn, el pas ms industrializado de Oriente, conserva algunas de sus tradiciones hacia la mujer. La participacin de las mujeres en el mercado laboral es algo menor que en los pases occidentales, pero la mujer suele dejar su trabajo de forma concluyente cuando tiene hijos, a pesar de que el alto porcentaje de educacin en Japn hace que exista un elevado nmero de mujeres con estudios superiores. Se ha creado una legislacin relativa a la igualdad de oportunidades para garantizar y fomentar el empleo de las mujeres en tareas diferentes a las reservadas segn la tradicin a la mano de obra femenina (empleos mal pagados, entre los que predominan las tareas de secretaria y administracin) pero el promedio de mujeres que desempean altos cargos, tanto en el sector privado como en la administracin pblica, sigue siendo menor que el registrado en algunos pases occidentales. En Corea del Sur y Singapur, y en otras economas jvenes en el plano industrial del Sureste asitico, se han creado -gracias al desarrollo de sus economasnuevas oportunidades laborales para las mujeres. En Corea del Sur la presencia de la mujer en el mundo laboral es ms reducida que en Japn; en los dems pases de esta zona la presencia femenina es an menor. Las actitudes paternalistas tradicionales, la importancia de la familia en las diferentes religiones confucionistas y el predominio del Islam en algunas zonas tienden a disminuir el status y la presencia de la mujer en el mercado laboral. Sin embargo, el crecimiento econmico ha permitido que las mujeres puedan desempear cargos y cobrar salarios que nunca antes haban podido imaginar. Adems, estos pases son los primeros interesados en impedir que las limitaciones de la tradicin reduzcan su potencial creacin de riqueza.
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Pases en vas de desarrollo Algunas regiones de frica, Asia, Oriente Prximo y Amrica Latina siguen soportando economas agrcolas pobres. La mayora de las mujeres trabajan en el campo y en los mercados o acarreando combustible y agua en largas distancias, pero su contribucin econmica sigue sin ser reconocida. Sin embargo en los ltimos aos cada vez ms mujeres se incorporan a las actividades productivas con el desarrollo de los centros urbanos y la mayor educacin en muchos pases en vas de desarrollo. En los pases africanos, en cambio, destaca el elevado porcentaje de la participacin femenina en la fuerza laboral, pero su trabajo se limita a tareas agrcolas de subsistencia. A medida que la poblacin se ha desplazado a las ciudades en busca de mayores ingresos, la mujer ha quedado relegada a permanecer en el campo como principal sostn de la familia. El Banco Internacional para la Reconstruccin y el Desarrollo (BIRD) ha definido un "paquete de medidas para la enseanza bsica", imprescindible para mejorar la preparacin de hombres y mujeres en los pases menos industrializados. Entre esta serie de medidas destacan la alfabetizacin bsica, la eleccin de las preferencias vocacionales, la planificacin familiar, el fomento de la salud y la higiene, la proteccin de menores, la nutricin y el conocimiento de la participacin cvica. El analfabetismo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. Incluso en los pases en los que se han logrado avances hacia la igualdad, los problemas como la elevada tasa de desempleo afectan negativamente al colectivo femenino. En estos pases se ha logrado un relativo progreso para ampliar las oportunidades laborales de las mujeres, que siguen sin tener un acceso igualitario a la educacin, los programas de formacin profesional o los prstamos y facilidades financieras, sobre todo en las reas laborales imprescindibles para el crecimiento de una economa retrada o atrasada.
Lectura 2: Los Nios y el Trabajo = Explotacin infantil Denominacin utilizada para referirse a la explotacin de nios en las fbricas, aunque ahora se aplica al empleo de los nios, en especial cuando el trabajo daa su salud o impide que asistan a la escuela. A lo largo de la historia, y en todo tipo de culturas, los nios ayudaban a sus padres en el campo, en el mercado, o en la casa desde que eran lo bastante mayores como para desempear una tarea sencilla. De hecho, el empleo de mano de obra infantil nunca se consider como un problema hasta que apareci el sistema fabril.
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Historia Debido a que la revolucin industrial surgi en Inglaterra, y con ella el desarrollo del sistema fabril y la explotacin de los nios, conviene remitirse al siglo XVIII en Inglaterra, cuando los propietarios de las fbricas de algodn recogan nios de los orfanatos o los compraban en aldeas pobres, hacindoles trabajar despus a cambio, tan slo, de su sostenimiento. En algunos casos nios de cinco y seis aos llegaban a trabajar entre 13 y 16 horas al da. Algunos reformistas, ya desde 1802 intentaron establecer restricciones legales para moderar este tipo de abusos pero sus logros fueron escasos, ya que no consiguieron siquiera reforzar las leyes existentes que limitaban el nmero de horas de la jornada laboral o la edad mnima para poder trabajar. Estas condiciones laborales se generalizaron en todas las fbricas. La mayora de las veces, con el consentimiento de los principales lderes polticos, sociales y religiosos, se permita que los nios trabajaran en tareas tan peligrosas como la minera. Entre las consecuencias sociales negativas cabe destacar el analfabetismo de la poblacin, el empobrecimiento de las familias y el crecimiento del nmero de nios enfermos y con las facultades fsicas disminuidas. La indignacin social creci de forma paulatina. Sin embargo, la primera ley inglesa relevante sobre explotacin infantil slo se dict hasta 1878; en ella se estableca la edad mnima para trabajar a los diez aos pero obligando a los patrones de las empresas a que los nios con edades comprendidas entre los 10 y 14 aos no trabajaran ms de media jornada o das alternos. Adems, el sbado slo se trabajara media jornada. Esta ley tambin limitaba a 12 las horas que podan trabajar los adolescentes con edades comprendidas entre 14 y 18 aos, permitindoles un descanso de al menos dos horas para comer. Con la ampliacin de la revolucin industrial al resto de Europa y a Estados Unidos se generalizaron los abusos y la explotacin de nios durante todo el siglo XIX y principios del siglo XX. Al igual que en el caso ingls, los abusos fueron provocando una mayor indignacin social que se vio reflejada en la aparicin de leyes que limitaban tanto la edad mnima para trabajar como el nmero de horas por jornada laboral. Por desgracia, en la actualidad la pobreza y la escasez de recursos econmicos obligan a millones de nios de los pases en vas de desarrollo a vivir en condiciones infrahumanas. Asimismo, en pases desarrollados como Estados Unidos existen mltiples denuncias de explotacin infantil, sobre todo en los estados limtrofes con Mxico. En pases de Amrica, Asia y frica, la explotacin de mano de obra infantil sigue siendo un fenmeno corriente, incumplindose de forma flagrante toda la normativa nacional e internacional.
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Problemtica Internacional A finales del siglo XX el problema de la explotacin de mano de obra infantil sigui siendo muy grave en numerosos pases. Una serie de estudios realizados en 1979, ao internacional del nio, mostraron que hay ms de 50 millones de nios menores de 15 aos que desempean multitud de trabajos en condiciones infrahumanas. Muchos de estos nios viven en pases de Amrica latina, frica y Asia. Sus condiciones de vida son psimas y sus posibilidades de alfabetizacin casi nulas. Sin embargo, sus escasos ingresos son imprescindibles para la supervivencia de sus familias. Muchas veces estas familias no pueden satisfacer las necesidades primarias, alimentacin, vivienda, ropa o agua con la que mantener un mnimo de higiene. En algunos pases la industrializacin ha conllevado condiciones laborales para los nios que se asemejan a las peores fbricas y minas del siglo XIX. Por ejemplo, en la India, unos 20.000 nios trabajan 16 horas diarias en las fbricas de fsforos. Adems, los problemas de explotacin infantil no se limitan tan slo a los pases en vas de desarrollo, sino que tienen lugar tambin en los sectores marginales de las grandes ciudades de Europa y Estados Unidos, en lo que se ha venido a llamar el Cuarto Mundo. Existe una creciente preocupacin en torno al aumento de la prostitucin de menores en estos centros suburbanos. Los esfuerzos ms destacados para eliminar la explotacin infantil a escala mundial provienen de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), creada en 1919 y que hoy forma parte de las Naciones Unidas (ONU). Este organismo ha desarrollado varias convenciones sobre el destino de la mano de obra infantil, prohibindose en los pases miembros el empleo de menores de 16 aos, y planteando la posibilidad de aumentar este lmite en caso de tratarse de trabajos peligrosos; tambin se establece la obligatoriedad de llevar a cabo exmenes mdicos peridicos y se regula el trabajo nocturno. Sin embargo, la OIT no tiene capacidad para obligar al cumplimiento de estos convenios, ya que ste es un acto asumido de forma voluntaria por los pases miembros. Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) Agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), cuyos principales objetivos son mejorar las condiciones de trabajo, promover empleos productivos y el necesario desarrollo social, y mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
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Prevista por el Tratado de Versalles (1919), la OIT fue fundada en 1920 como una seccin autnoma de la Sociedad de Naciones, convirtindose, en 1946, en el primer organismo especializado de la ONU. Su sede central radica en Ginebra (Suiza) pero mantiene oficinas en 40 pases de todo el mundo. En 1969 le fue concedido el Premio Nobel de la Paz. La OIT est integrada por 170 pases miembros y se diferencia de otras instituciones de la ONU porque en sus actividades y decisiones toman parte tanto funcionarios gubernamentales como representantes de los empresarios y de los trabajadores. Cada pas miembro enva cuatro delegados (dos funcionarios del gobierno, un representante de los empresarios y uno de los trabajadores). La Conferencia General, su mximo cuerpo deliberativo, se rene con periodicidad anual en Ginebra, para definir y ratificar ciertas pautas internacionales que sirven para evaluar los niveles de trabajo. Esto se consigue a travs de las decisiones de asambleas, que estn sujetas a la ratificacin voluntaria por parte de los pases miembros, y tambin a recomendaciones, con detalladas pautas de legislacin, entregadas por estos mismos pases. La OIT establece directrices que intentan evitar la explotacin infantil, promover un trato igualitario en el mercado de trabajo a trabajadores minusvlidos y personas discriminadas (por razn de gnero, por ejemplo), la libertad de asociacin y los derechos humanos. Supervisa aquellas pautas ya ratificadas para que sean incorporadas a las leyes y aplicadas en las prcticas nacionales. Si lo anterior no se cumpliera, tanto los representantes gubernamentales como los representantes de los empresarios y de los trabajadores, tendran el derecho de elevar quejas formales a la OIT. Con el fin de facilitar la adopcin y aplicacin de los modelos de la OIT, sta proporciona asistencia tcnica a los pases miembros. Los programas de cooperacin tcnica incluyen promocin de empleos, administracin y prcticas; administracin laboral y relaciones industriales; seguridad social y condiciones de trabajo, como salud y seguridad laboral. El Consejo de Administracin de la OIT consta de 56 miembros: 28 representantes gubernamentales (10 de ellos permanentes -representantes de los principales pases industrializados- y 18 elegidos por los distintos pases cada tres aos), 14 representantes de los empresarios y 14 de los trabajadores. Los miembros no permanentes son elegidos por el Consejo cada tres aos. El Consejo est encargado de nombrar al director general y de estudiar el presupuesto de la Organizacin, que es financiada por los pases miembros. El director general de la OIT desempea su cargo durante cinco aos.
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Trabajo social De esta manera se denomina a la actividad profesional cuyo objetivo suele ser enriquecer y mejorar el desarrollo individual y de grupo, o aliviar condiciones sociales y econmicas adversas. Antiguamente, todas las formas de filantropa y de caridad (como las realizadas por personas sin formacin pero con conciencia social) eran consideradas como un trabajo social. El principal objetivo de estas actividades era resolver los problemas inmediatos de los necesitados sin modificar sus causas. Posteriormente, el gran volumen de estudios sociales realizados ha permitido analizar los desajustes sociales y econmicos de la sociedad moderna y coordinar las actividades de los trabajadores o asistentes sociales en un esfuerzo por beneficiar al mximo a las personas necesitadas y a toda la comunidad. En muchos pases, los asistentes sociales estn teniendo que ampliar su mbito de actuacin para ayudar a controlar formas antisociales y delictivas de conducta, sin menosprecio, lgicamente, de los derechos civiles de los pacientes. En los pases en vas de desarrollo, donde hay pocos asistentes sociales en relacin con el nmero de habitantes, su ayuda es solicitada para obras de beneficencia y gestin de ayudas econmicas orientadas a este fin. Tipos de Asistentes Sociales Los asistentes sociales pueden trabajar en puestos muy diversos. Los asistentes sociales de familia tratan directamente con el cliente como miembro de una familia determinada y solicitan la participacin y colaboracin de todos sus miembros. Trabajan en el sector pblico (asociaciones de servicio a la familia, hospitales mdicos y psiquitricos, organizaciones pblicas o clnicas de desintoxicacin), aunque en las dos ltimas dcadas se viene observando en algunos pases una tendencia hacia el trabajo en el sector privado. Una vez determinada la naturaleza del problema, el asistente social de familia intenta ayudar a la persona que lo necesita a superar estas dificultades y a conseguir una asistencia adecuada. Tambin intenta que las personas necesitadas encuentren solucin a sus problemas por ellas mismas. En los ltimos aos han aumentado considerablemente las reas de especializacin del trabajo social. Los asistentes sociales de grupo planifican o dirigen las actividades de grandes grupos de personas. Este tipo de trabajo social se realiza en centros teraputicos y hospitales.
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Los planificadores sociales son asistentes sociales que investigan y disean polticas de bienestar social, que con frecuencia son presentadas como anteproyectos de leyes sociales. Los organizadores comunitarios actan como coordinadores de rea para conseguir que los programas de las diferentes organizaciones cubran al mximo las necesidades de servicios mdicos y de bienestar social. Tambin colaboran en programas de autoayuda de grupos locales con intereses comunes como, por ejemplo, programas de formacin para dirigentes locales que permitan analizar y resolver los problemas de su comunidad. Los organizadores comunitarios participan de forma activa, como todos los asistentes sociales, en consejos locales de organizaciones sociales y en grupos de accin comunitaria. A veces, el papel de los organizadores comunitarios se solapa con el de los planificadores sociales. Organizaciones Sociales El trabajo social se realiza principalmente en organizaciones pblicas y tambin en entidades privadas, cuyos fondos estn destinados a servicios de adopcin de nios abandonados, maltratados o que sufren abusos, atencin de orfanatos, instituciones infantiles, escuelas de formacin de jvenes y centros de comunidades locales. Adems, tambin se atiende al trabajo social en escuelas, clnicas psiquitricas y de enfermos mentales, programas de rehabilitacin de drogadictos, programas de mejora de relaciones intergrupales y de planificacin social. Muchas organizaciones de voluntariado, por ejemplo, conceden ayudas para programas similares.
CASO PROPUESTO: Una vez ledo las lecturas complementarias, haga un breve anlisis (a manera de diagnstico o comparacin) en la empresa u organizacin donde labora con respecto a los temas tratados en los dos casos anteriores. Saque sus propias conclusiones.
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Citas Bibliogrficas: ANZOLA ROJAS, Srvulo, Administracin de Pequeas Empresas. Mxico. Ed. Mc.Graw-Hill. ISBN 970-10-0352-7. REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Relaciones Humanas. Ed. Limusa. ISBN 968-18-0153-9.
REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed. Limusa. ISBN 968-18-0274-8. ORUETA, Lucas, Valuacin de Tareas y Estructuras de Salarios. Mxico. Ed. Limusa.
WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensacin. Mxico. GRUPO HAY, Asociados, Valuacin de Puestos. Mxico.
Enlaces de Inters: http://www.dinero.com/noticias-negocios/salarios-ejecutivos-2009/52151.aspx http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2008/111.pdf http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo.html http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/215/21512504.pdf
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