Estudo de Caso: Planejamento Estratgico em uma Construtora Autores: Martinho Isnard Ribeiro de Almeida E-mail: martinho@usp.

br, Fones: 818-5834, 818-5835 Instituio: Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Erineide Sanches Ross E-mail: erineide@usp.br , Fones: (011) - 834-9336, 546-2958 Instituio: Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Resumo Trata-se de um trabalho na rea de Planejamento Estratgico elaborado em uma empresa de mdio porte atuando na construo civil na regio sul da cidade de So Paulo, um dos ramos muito promissores, principalmente na regio metropolitana de So Paulo, mas tambm uma das reas mais atrasadas tecnologicamente, especialmente se compararmos aos mtodos utilizados nos Estados Unidos. A empresa escolhida uma empresa familiar, que vem atuando no mercado da construo civil desde 1.984, apresenta um grande potencial para crescimento, sendo o cliente cativo e o marketing natural enormes fatores crticos de sucesso. Entretanto seus maiores obstculos so a defasagem tecnolgica, sua estrutura interna e principalmente sua cultura organizacional. O que provoca ao nosso ver grande desperdcio desse estrondoso e cobiado potencial que o cliente cativo e a facilidade de vendas que estaremos demonstrando. Abstract This work is concerned about Strategic Planning. It was done in a medium size Building Company that acts especially in the south So Paulo city region. Building Companies even nowadays have a promissing field for development mainly in the metropolitan So Paulo city area. But they also present one of the most underdeveloped tecnological work methods if compared with those used in The United States of America. The organization we are talking about is a familiar structure firm, which has been in the construction merchant since 1.984. It presents an enormous potential for development, being its Loyal Clients Portfolio and the Natural Marketing Method its critical success fators. However , it faces troubles with old tecnological building methods, bad organized internal struture and some heavy organizational culture features. That results in a big waste of those enornous and desired potential, thats to say: loyal clients and marketing facilities.

1. Introduo A preocupao para a melhoria do desempenho tem sido uma constante no sculo XX. Estudos sobre desenvolvimento das organizaes, tem estado presente desde dos anos cinqenta. Muitas idias tem surgido tanto no Oriente como no Ocidente voltadas ao crescimento e sobrevivncia das organizaes, algumas delas j haviam sido abordadas no sculo XIX, e nem mesmo a idia de utilizar a informao e demais habilitadores recente, mas com o grande avano tecnolgico das ultimas dcadas se intensificou a parcela de contribuio da tecnologia da informao nos processos administrativos, sendo utilizada como apoio s mudanas estratgicas. O amadurecimento dos mtodos administrativos tem contribudo para a melhoria da produtividade e qualidade nas empresas. Destacamos os passos para o crescimento a partir de Frederick Taylor , assim como a preocupao da melhoria de processos por Edwards Deming e Joseph Juran. Passando por Chandler, Hamel, Mintzberg entre outros. Atualmente com o advento da globalizao da economia e o destaque para vantagens competitivas, a administrao e principalmente a administratao estratgica tem sido assunto relevante no contexto mundial, tanto nas grandes como mdias pequenas empresas. Nosso propsito apresentar um estudo de caso em uma empresa de mdio porte com fortes perspectivas de expanso, mas que se defronta com grandes obstculos ocasionados principalmente por falta de Planejamento. Vamos denomin-la ficticiamente de BUILDING. Empresa que se destaca em seu meio pela maneira de efetuar suas vendas e pela alta credibilidade junto aos clientes, tornando-se seu fator crtico de sucesso. Credibilidade essa que tem se tornando cada dia mais vulnervel no ramo da construo civil, principalmente nas ltimas dcadas, face as variveis incontrolveis como alto ndice inflacionrio e instabilidade nos planos econmicos , entre outras. Em uma poca onde a globalizao uma constante e a tecnologia da informao considerada ferramenta primordial para o desenvolvimento e desempenho dos negcios de uma empresa, nos defrontamos com uma estupefata maneira de vender, onde o marketing natural tem a responsabilidade de 100% das vendas efetuadas pela empresa com completa ausncia da tecnologia da informao. Bem como apresenta o cliente cativo, como um dos maiores fatores crticos de sucesso. E o marketing natural, efetuado pelo carisma de um dos proprietrios, como o maior sustentculo da estrutura empresarial.

2.Histrico Da Empresa A empresa BUILDING, nome ficitcio, como j mencionamos, est situada na Zona Sul de So Paulo, onde tambm sua principal regio de atuao, uma empresa de sociedade limitada, fundada em 1.984. Durante esses quatorze anos houveram algumas alteraes em seu quadro social, que atualmente composta por cinco scios, que contam com percentuais de participao diferenciados. A empresa adentrou o mercado construindo pequenos sobrados com capital prprio; quando ganhou know-how na rea de construo civil partiu para construo de

prdios residenciais na forma de condomnio a preo de custo, mais tarde optou tambm por construir salas comerciais, utilizando a mesma forma de atuao, maneira como vem agindo at o momento. Entre edifcios comerciais e residenciais, j entregou dezenove prdios, ou seja mais de 1.000 unidades vendidas ao longo de sua existncia. Contando ainda com quatorze prdios em construo. A grande investida em 1.997, foi o lanamento de um edifcio de 15 andares,quatro apartamentos por andar, duas garagens, a preo fechado, onde a empresa acredita em uma lucratividade em torno de 40% sobre o custo da obra. Custo esse extrado de capital prprio que cubrir a metade da obra e financiamento de terceiros, inclusive bancos para seu o trmino. Operando com uma taxa administrativa de 18,2% sobre o custo dos edifcios a preo fechado, a empresa apresentou em 1.996 lucro lquido de R$ 900.000,00; apesar de dispor de baixo capital de giro, segundo os scios, algo em torno de R$1.000.000,00. Conta com 314 empregados, sendo 07 da diretoria e gerncia, incluindo os scios, 30 administrativos, 05 engenheiros, 02 arquitetos e 270 terceirizados da empreiteira pertencente ao mesmo grupo. E salientamos que apesar do volume de vendas no dispe de departamento de vendas e no conta com nenhum elemento na rea, exceto um dos scios que pelo forte carisma e credibilidade efetua suas vendas com o que chamaremos de marketing natural. Entre os administrativos tem um gerente de planejamento, um gerente de compras, um chefe de departamento pessoal, um contador ,e um auxiliar de contabilidade, oramentistas, escriturrios e uma recepcionista. 3.Referencial Terico Quanto a metodologia utilizada, a pesquisa-ao o que mais se aproxima de algum referencial terioco , a pesquisa teve sustentao em tcnicas bibliogrficas e as informaes foram obtidas em registros da empresa e entrevistas com proprietrios e gerentes. A ferramenta principal foi o Modelo Desenvolvido para Pequena Empresa no ramo de Tecelagem, pelo Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, com algumas adaptaes complementares por tratar-se de empresa de ramo de atividade diferente e tambm face ao porte da empresa. Os conceitos tericos que deram embasamento foram extrados do Livro de Planejamento Estratgico na Prtica, de Adalberto Fischmann e Martinho I.R. de Almeida. E ferramentas de Planejamento Estratgico do Livro: Product Policy, Concepts, Methods and Strategies, de Yoram J. Wind entre outros, como auxilio na visualizao da situao exposta. 4.Aplicao Do Modelo 4.1. Desempenho Da Empresa

A anlise do desempenho de uma empresa normalmente feita de forma comparativa, seja com empresas concorrentes, seja com empresas semelhantes pelo porte ou pela localizao geogrfica, ou at com empresas do mesmo ramo em nvel internacional. Nas comparaes, seguem-se quatro passos: Escolher uma ou mais empresas que se considere semelhantes para poder-se comparlas. Identificar os parmetros considerados importantes para o sucesso da empresa (fatores crticos de sucesso, que podero variar de empresa para empresa e em ramo). Julgar se as empresas que so consideradas semelhantes esto em situao melhor, pior ou igual sua, nos parmetros escolhidos. Identificar os pontos fracos, que sero os parmetros em que as empresas escolhidas tm superioridade, e o inverso, ou seja, identificar os pontos fortes, nos quais esta empresa superior s empresas com que foi comparada. Seguindo sugesto acima, escolhemos as empresas A e B, principalmente porque os prprios scios da BUILDING alegaram ser as concorrentes de mesmo nvel, sendo que a primeira est sediada na regio do Alphaville, possui o mesmo porte, mas est tecnologicamente mais equipada, porm apresenta a desvantagem de se encontrar limitada pela regio, uma vez que a EMPRESA A s atua no Alphaville. A EMPRESA B por sua vez est situada tambm na Zona Sul da cidade de So Paulo, tem o mesmo porte da BUILDING, porm est melhor capacitada tanto tecnolgica quanto administrativamente. De acordo com os parmetros sugeridos pelo modelo, mencionamos alguns parmetros das empresas escolhidas, sinalizando se superiores (+); inferiores (-) ou iguais (=) BUILDING. PARMETROS capacitao tecnolgica qualidade do produto capacidade administrativa clientes cativos flexibilidade de vendas capital de giro verticalizao terceirizao procedimentos gerais Empresa BUILDING + ++ + = = + Empresa A ++ + = = + Empresa B + = + = = +

Caracterizao das outras empresas: A a prpria BUILDING B Empresa A - ALPHAVILLE - mesmo porte - regio limitada

Empresa B - ZONA SUL - mesmo porte - mesma regio - melhor capacitada

4.2. Vocao X Campo De Atuao 4.2.1. Vocao: a facilidade da empresa em realizar uma tarefa, bem como a satisfao pessoal do empresrio em realiz-la. a sua razo de ser. Como as pessoas, as organizaes tambm tm sua Vocao. A importncia de se conhecer a Vocao da empresa para os negcios para aquilo que se tem mais facilidade e gosto, o que normalmente leva a um maior sucesso(Almeida & Fischmann; 1.991: pag. 54). O primeiro passo identificar dentro do seu negcio, as possveis variantes do seu campo de atuao. No nosso caso, temos: 4.2.1.a - Mercado: prdios residenciais - com sistema de preo de custo prdios comerciais - com sistema de preo de custo prdios residenciais a preo fechado 4.2.1.b - Sistema de Comercializao: Venda artesanal : o que se faz anotar o nome dos interessados em aquisio de algum tipo de imvel, em listas especficas por tipo de salas ou por quantidade de dormitrios no apartamento e regio de interesse. Quando a lista j comporta aproximadamente 40% de interessados para o tipo e regio, procura-se o terreno para a compra e se faz o lanamento. A partir da, atravs de mala-direta, se envia propostas aos clientes j cativos. Vale ressaltar que no final de 1.996 se lanou um condomnio na Chcara Klabin, edifcio de 15 andares e foi vendido em apenas uma semana. E durante o ms de abril, enquanto estava fazendo levantamento para este trabalho, presenciei a venda de um edifcio de salas comerciais em apenas dois dias. Linhas de produto: prdios residncias de dois e trs dormitrios destinados a classe mdia salas comerciais de at 33 metros quadrados de rea na regio do metr. 4.2.1.c. Explicao da Vocao da BUILDING: 1. Gostariam de construir s edifcios de alto padro. 2. Tm maior facilidade em construir salas comerciais na regio do metr- zona sul e prdios residenciais de 2 e 3 dormitrios, tambm na zona sul - CONSTRUIR X VENDER.. 3. Gostariam de vender apenas alto padro e FLATS (no tem know-how para Flats).

4. Dos produtos construdos at agora, um total de quinze prdios (edifcios residenciais com 2 ou 3 dormitrios, ou salas comerciais) todos foram facilmente vendidos. Apesar de j ter construdo salas comerciais na regio da Berrini, no pretendem novos investimentos, face demanda em queda devido aos preos muito altos, pois os terrenos so caros. 5. Gostariam de vender na regio da Av. Paulista , mas os terrenos so ainda mais caros que a Berrini. 6. Uma regio especfica com maior facilidade de venda, atualmente a Chcara Klabin. 4.2.2. Campo de atuao: Representa o conjunto de atividades que uma organizao executa. O ideal que a organizao tenha o seu Campo de Atuao de acordo com sua Vocao. Muitas vezes, porm, a empresa atua fora da sua Vocao e, quase sempre, no de forma a atend-la totalmente.
Campo de atuao Vocao

Atividades que podero ser cortadas, se se quiser adequar a vocao

Atividades que podero ser desenvolvidas dentro da sua vocao

4.2.2.a -Campo de atuao da BUILDING: 1. Tipos construdos: salas comerciais, apartamentos de 2 e 3 dormitrios 2. No h atividades extras na Campo de atuao, exceto revenda de algum imvel para outros clientes, no intuito de se efetuar vendas de novas unidades, trabalho esse que executado sem qualquer taxa de servio . 3. Vocao da Empresa: Construo Civil - Construir a preo de custo 4. Campo de Atuao: Construo Civil - construir prdios comerciais e residenciais a preo de custo, em prazos confortveis para o cliente: 36 a 48 meses, na regio sul de S.Paulo, cobrando taxa de administrao de 18,2 %. 5. Atividades que podero ser cortadas: servios de acabamento como revestimento interno de pisos e azulejos controle dos servios de marcenaria servios de fundao, hidrulica e eltrica toda mo de obra => terceirizada 6. Atividades que podero ser incrementadas: incorporao - lanar obras - vender contratar servios (mantendo preos - prazos e qualidade no acabamento) marketing direcionado para revenda padronizada com cobrana de alguma taxa de servio.

4.3 .Estratgia Vigente 3. Como escolher a Estratgia acertada ? quase que impossvel falar sobre estratgia sem relembrar alguns conceitos de Planejamento Estratgico, bem como o sentido da terminologia utilizada na administrao. Assim teramos que a gesto estratgica teria que estar amparada por ferramentas de apoio para facilitar a anlise do ambiente de uma organizao, tanto no macro-ambiente, analisando concorrentes, clientes, fornecedores, governo e questes polticas, econmicas e legislao, e tomando conscincia de suas oportunidades e ameaas; como no ambiente interno analisando seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso, ganhando vantagens competitivas sem correr grandes riscos.(Wind: 1.982). Para se definir estratgia deve se ter mente a real misso da organizao, ou seja qual o seu papel (utilidade). Bem como os objetivos (aspectos concretos) que a empresa dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida (Fischmann &Isnard: 1.991; pg.25). Quais sero suas metas ao decorrer do tempo. E ainda que polticas devero ser adotadas para tomadas de deciso, lembrando que polticas so regras repetitivas, que so padronizadas para que toda a organizao adote as mesmas medidas para circunstncias semelhantes. A Estratgia um plano, ou algo equivalente, um guia para uma ao voltada ao futuro, tambm um padro que est em constante conduta nas empresas. A estratgia est voltada ao comprometimento enquanto o planejamento se volta ao gerenciamento calculado (Mintzberg: 1.994; pg.05-07, 22, 23 ). Segundo Hamel & Prahalad, deve se criar arquitetura estratgica, pois o futuro no precisa apenas ser imaginado, precisa ser construdo. E ento analogamente ao arquiteto que capaz de sonhar com coisas que ainda no foram criadas. O administrador deve vislumbrar o que pretende ter no futuro, no com planos detalhados, mas com a identificao das principais capacidades a serem construdas (Hamel & Prahalad: 1.995; pg 123-125). Assim as empresas devero integrar esses conceitos para diferentes tomadas de deciso, melhorando a eficcia e eficincia da organizao como um todo, portanto enfocando tambm a capacitao dos recursos humanos, valorando fatores como competncias e habilidades. Para analisar qual tem sido a estratgia de uma empresa, necessrio observar quais foram as decises que mais influram nos seus negcios, e como vm sendo alocados os recursos da empresa. Para identificar o que mais influiu nos negcios de uma organizao, verificar como foram suas atividades dos ltimos 12 meses, e quais as atitudes tomadas tiveram influncia nos negcios. Da mesma forma, quais foram os investimentos nos ltimos 12 meses, discriminando as reas comercial, produo (quando for o caso) e administrao. Procure justificar as decises e alocaes de recursos. Esta justificativa o caminho ou a estratgia que vem orientando a sua empresa.(Martinho:1.994).

4.3.1. Decises importantes da Building nos ltimos doze meses: rea comercial: Aquisio de elevadores em maior quantidade => 4 prdios => preo ()50% rea de produo: terceirizao da mo de obra de acabamento (revestimento externo/pinturas) rea administrativa: Alterao do quadro social - sada de um scio - alterao de cotas; restruturao departamento de compras; criao de escola - cursos voltados a segurana do trabalho - ministrados por mdicos e engenheiros do trabalho. 4.3.2 Alocaes de Recursos dos ltimos doze meses: rea comercial: Aquisio de microcomputadores e softwares especficos: incremento pessoal na rea de compras: gerente e oramentistas. rea de produo: Aquisio de equipamentos e acessrios modernos - (pesquisa em feiras e mercados internacionais); incremento no quadro de engenheiros . rea administrativa: Contratao de Administrador => funo de gerente: aquisio de microcomputadores e softwares; aqquisio de mais uma mquina xerox; incremento pessoal tcnico na rea de Recursos Humanos. 4.3.3. Justificativa das decises e alocaes de recursos: rea comercial: Melhorar perfomance; garantir prazos; cronogramas das obras controlar materiais; fornecedores. rea de produo: diminuir custos operacionais e tempo. rea administrativa:melhorar procedimentos internos; diminuir custos relatrios tempestivos 4.4. Anlise Ambiental O ambiente de uma empresa um conjunto de variveis que influencia o seu desempenho e esta pouco ou nada pode fazer para alter-lo. O trabalho de uma anlise ambiental pode ser dividido em duas partes nas quais, inicialmente, identificam-se as variveis que influenciam os negcios. A seguir, procura-se prever qual ser a evoluo destas variveis no futuro, que pode ser estimada, neste caso, em cinco anos (ano em curso e mas quatro) para empresas industriais, e trs anos (ano em curso e mais dois) para empresas comerciais ou prestadora de servios. O prazo em que se faz um plano estratgico de uma indstria maior do que uma empresa comercial ou prestadora de servios em funo das decises de imobilizao serem maiores e necessitarem de um maior prazo para trazerem resultados. A previso de como ser a evoluo das variveis ambientais deve, sempre que possvel, ser baseada em estudos. Na maioria das vezes, porm, essa previso tem que ser

baseada em opinies subjetivas, seja devido urgncia ou falta de recursos para fazer um estudo. Observe-se que a simples leitura de revistas econmicas, conversa com especialistas do setor de atuao, e at o acompanhamento de programas econmicos na televiso, podem contribuir para conhecer melhor o ambiente em que a empresa est inserida. Uma vez identificadas as variveis, o trabalho a seguir ser dar um peso para cada varivel ambiental, classificando segundo a sua influncia em pequena (P) mdia (M) ou grande (G) em relao Durao (quanto tempo a varivel ficar tendo esta influncia prevista); interferncia (grau de influncia nos negcios); Probabilidade de Ocorrncia ( probabilidade de que a alterao futura na varivel venha realmente a ocorrer). Depois, cada varivel, imaginar-se- sua evoluo no futuro, favorvel (+) ou desfavorvel (-) empresa. Sendo que muitas vezes a mesma varivel poder ter um aspecto favorvel e desfavorvel, sendo neste caso recomendado que se abra a varivel em duas, de forma a melhor avaliar o ambiente. Por fim, sero somados os pesos das variveis, sendo somadas aquelas consideradas como tendo influncia favorvel (+) nos negcios neste campo, e os pesos daquelas consideradas variveis desfavorveis (-) neste outro campo. Para esta soma pode-se, por exemplo, atribuir nota 5 para os Gs, 3 para os Ms, e 1 para os Ps. Assim soma se todos os valores das variveis favorveis e das desfavorveis no total. Caso a soma dos peso favorveis (+) e dos desfavorveis (-) for aproximada, pode-se acreditar que, no futuro, o ambiente empresarial trar grandes influncias nos negcios. Mas se o resultado que prevalecer for o positivo, indicativo de que o ambiente futuro tender a ser mais favorvel que o atual para os negcios e, no caso de prevalecer o resultado negativo, ocorrer o inverso. Observe-se que se o resultado for extremamente desfavorvel, a empresa deve repensar o seu negcio, pois h grande risco em trabalhar em ambiente extremamente negativo. Esta anlise ambiental ser til para a formulao da estratgia, na qual ser possvel identificar as variveis positivas que podero demonstrar oportunidades, da mesma forma que as variveis negativas podero indicar os riscos do futuro. 4.4.1. Anlise Ambiental Da Building 4.4.1.a) Varivel Ambiental: Plano Econmico - REAL: se por um lado est sendo bom, no sentido de se vislumbrar um direcionamento, por outro ruim , pois no se consegue dissimular custos, sem contar o perodo de retrao no mercado como um todo que durou praticamente um ano, assim nesse caso contariamos um ponto favorvei contra dois desfavorveis. Inflao Alta: propicia maior lucro, em contrapartida se torna mais difcil administrar , assim se empata a pontuao. Poder de Poupana: favorvel pois aumenta o poder de compra Poltica Habitacional: tambm favorvel, pois facilita a compra de imveis para a classe mdia baixa. Normas Trabalhistas - NR18: diminuiu acidentes de trabalho, mas gerou acrescimo decustos administrativos/operacionais.

Cultura Trabalhista: muito desfavorvel, na medida que h atualmente 150% de roatividade na construo civil e 56% dessa mo-de-obra no trabalha com carteira assinada. Mercado potencial: Cliente Cativo - vatagens de vendas garantidas at mesmo antes do lanamento, mas um constante risco voltado a estabilidade economica. Fornecedores Capacitados: qualidade nos produtos e capacidade de cumprir cronograma das obras, assim altamente positiva. Concorrentes: desvantagens - diminuio da margem de lucro. Crescimento de Investidores - favorece a melhoria do padro da obra. Assim, se aplicarmos a pontuao do modelo, verificamos que a somatrio de pontos para as variveis favorveis 22 para as desfavorveis 21, o que significa estar a empresa em equilbrio. E desse modo nos facilita frisar suas oportunidades e seus riscos: Oportunidades - (Principais variveis ambientais favorveis): Poder de Poupana, poltica habitacional, cliente cativo, ou seja cliente disponvel e interessado (principalmente aquele que fica algum tempo aguardando na lista de lanamento). Riscos - (Principais variveis ambientais desfavorveis) cliente cativo - quem esse cliente? estabilidade financeira? poltica econmica - ex. plano collor - baixo - capital de giro - uma poltica drstica, como a de Collor, pode interromper todas as obras. fornecedores capacitados - qualidade/ prazo de entrega marketing natural - at que ponto uma nica pessoa resiste as atividades (por quanto tempo?; e o strees?) 4.5.ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA A estratgia a direo que a empresa ir seguir. Para estabelec-la, deve-se procurar uma direo que no seja muito diferente da estratgia que vinha sendo seguida (Estratgia Vigente) procurar evitar as ameaas e buscar as oportunidades que o ambiente empresarial poder oferecer. Tem-se tambm que levar em conta a comparao da Vocao com o Campo de Atuao, a fim de adequar a estratgia dentro do espao de crescimento, na Vocao no coberta pelo Campo de Atuao e, eventualmente, cortar atividades que excedam esse campo. Por fim, a estratgia dever aproveitar as pontos fortes e evitar os pontos fracos. 4.5.1-Caminho a Ser Seguido: 4.5.1.a-Estratgia Vigente: Construir prdios residenciais e prdios comerciais a preo de custos, com recursos dos compradores/investidores, cobrando uma taxa de administrao de 18,2%, na regio sul de S.Paulo.

 Cliente foco: classe mdia baixa (segundo a empresa) Construir pelo menos um edifcio a preo fechado por perodo, com recursos prprios , no prazo mximo de 18 meses , previso de lucro 40% s/investimento Pontos fortes: credibilidade, confiana, alta qualidade no acabamento final interno/externo, cliente cativo marketing natural: vende com a fora do corpo diretor, possibilidade especificaes/acabamento personalizados, manuteno ps-venda. Pontos fracos: cultura da empresa, capacidade administrativa: poder centralizado nos dirigentes, fragilidade nos controles internos, tecnologia disponvel -ociosa/ mal utilizada, mo-de-obra cara/especializada e subaproveitada. Ameaas: marketing natural - at quando ? e na falta do elemento vendedor?; cliente cativo - quem esse cliente- grau de estabilidade?; poltica- econmica/habitacional Oportunidades: poder de poupana; poltica habitacional favorvel; clientes disponveis e interessados; mudana de foco dos investidores: baixos juros na ciranda financeira; Parte da vocao no coberta pelo campo de atuao: clientes disposio - nem todos so contemplados; regio poderia ser expandida - exemplo: alto de Santana: logstica -trnsito de S.Paulo no favorece, segundo a empresa (isso, principalmente pela fragilidade nos controles internos); revenda dos seus produtos de maneira profissionalizada que pudesse gerar algum tipo de retorno, hoje se revende sem qualquer ganho extra, uma vez que a empresa vende com facilidade. Parte do campo de atuao que excede vocao: ideal seria mudar parcialmente o campo de atuao => incorporadora 4.5.1.b-Estratgia: curto prazo: melhorar estrutura /procedimentos internos e ganhar eficincia na produo continuar construindo a preos de custo manter pelo menos 10 prdios em construo pelo menos um prdio a preo de fechado mdio prazo: construir pelo menos 50% a preo fechado construir flats expandir regio de atuao longo prazo: tornar-se apenas incorporadora ou construir apenas a preos fechados

4.6. Estabelecimento De Objetivos E Metas Os objetivos so pontos concretos que a organizao procura alcanar. A planilha quantifica os objetivos e as metas. H empresas nas quais se procura estabelecer primeiro os objetivos e depois a estratgia. O Autor, nesta planilha, emprega a metodologia inversa, ou seja, prope, a partir da estratgia desenvolvida na planilha anterior (tem 4.5), estabelecer os objetivos e metas para um perodo de trs a cinco anos, conforme o ramo de atividades. Isto significa ter-se que imaginar, se for seguido o caminho da estratgia, qual ser o ponto alcanado ao final do perodo pr-determinado pelo planejamento. O processo para se estabelecer os objetivos inicia-se com a definio dos mais genricos, seguidos daqueles que so decorrentes. Dos objetivos estabelecidos so determinadas as metas, que compem a segmentao destes objetivos no tempo. Objetivos Descriio estruturar sistema administrativo Metas a cada ano Parmetro redefinio departamentos Ano Atual reunies/ brainstorm rmudana fsica Ano 1 imple ment. final Ano 2 aval. alter. Ano 3 rea val.

___________________ redefinir poltica de compras estruturar -vendas criar marketing lanar edificios preos custos manter em constr. preo custo entregar preo custo lanar preo fechado manter construo p/f tornar-se incorporadora

_______________ compras/ rh montar bsico dpto. vendas unidades

alterar cultura 3 13 5 1 1 0

impl. sup. 5 12 5 1 2 1

fazer ajuste 7 11 6 2 3 2

aval 6 10 5 3 4 3

adquirir knowhow

4.7. Estabelecimento De Aes Ao fim da realizao do plano estratgico, preciso que as proposies sejam implementadas, sendo necessrio estabelecer aes prticas que reflitam esta determinao. Tais aes devero ser tratadas pela empresa como projetos, com prazos e responsabilidade para suas realizaes. importante que sejam identificadas as principais barreiras e recursos necessrios, para que se possa, desde o incio, trabalhar para viabilizar a sua realizao. No item Recursos necessrio distinguir entre recursos humanos, tcnicos, organizacionais e financeiros. Esta planilha poder ser utilizada tanto para o Planejamento Estratgico individual de uma empresa como, tambm, quando o grupo de empresas estiver desenvolvendo algum plano em regime cooperativo, ou setores de uma mesma empresa que tenham atividades diferentes a se No preenchimento do cronograma, podero ser estabelecidas atividades em perodo de tempo mais curto, como um ms por exemplo, e no final ter atividades do ano, de forma que facilite o acompanhamento das atividades mais prximas, sem esquecer das atividades de longo prazo, que sero detalhadas medida que o prazo for chegando mais perto.

4.7.1. Aes que devero ser realizadas na BUILDING Ao 1 Descrio: Estruturar Sistema Administrativo reestruturar setores, incrementar uso informtica adquirir melhores equipamentos -xerox separar salas - investir em treinamento(qualidade/tcnicos) cultural - alguns scios reticentes - lucros esto satisfatrios Cezar Jos Carlos Recursos Humanos j possui Recursos Tcnicos: adquirir micro-computadores mais modernos e aplicativos especficos Reavaliar Poltica de Compras Nos ltimos meses, por conta de minimizar custos,cometeu-se deslizes - prejuzos : prazos e qualidade padronizar controles incrementar uso informtica formular banco de dados de fornecedores e empreiteiras motivacional - poltica interna Cezar

Barreiras a superar Responsvel principal Co-responsveis: Recursos necessrios

Ao 2 Descrio:

Barreiras a superar Responsvel principal

Co-responsveis: Recursos necessrios

Fernando J dispe tanto de pessoal quanto tecnolgicos

Ao 3 Descrio: Barreiras a superar Responsvel principal Co-responsveis: Recursos necessrios

Estruturar Vendas Criar departamento Informatizar procedimentos Implantar marketing Cultural de alguns scios Francisco Todos os scios Contratar pessoal especializado

Ao 4 Descrio:

Barreiras a superar Responsvel principal Co-responsveis: Recursos necessrios

Redirecionar Postura da Empresa Alterar paulatinamente campo de atuao/vocao incrementar construo preo fechado, desacelerar construo preo de custo, assimilar conhecimentos e estruturar-se para tornar-se incorporadora culturais e financeiros Todos os scios Scios e gerentes Treinamento especfico na rea estratgica

5. Proposies De Questionamento Para Reflexo: 1. Conseguem visualizar a empresa reestruturada, que tivesse um departamento de Marketing extremamente atuante? 2. Ser que uma parceria com empresas de Arquitetura no seria mais vivel e produziria melhores efeitos? 3. J pensaram em fazer parceria com empresas que efetuam clculos estruturais? 4. Em uma viso mais macro, um determinado link com empresas estrangeiras, no lhes traria uma vantagem competitiva, uma vez que j contam com alta credibilidade e poderiam agregar capital e capacitao tecnolgica, o que poderia trazer benefcios quanto a custos (tecnologia melhorada) e prazos de execuo (capital disponvel). 5. Uma mudana organizacional interna, desvinculando hierarquia familiar nos setores e adequando os funcionrios de acordo com suas habilidades e perfil no seriam mais produtivas? 6. Excluir tarefas de rotinas administrativas do dia a dia dos scios, atribuindo a um gerente geral talvez pudesse contribuir para dominhir stress?

7. Desvincular hierarquia nos departamentos de contabilidade e pessoal (em ambos trabalham pai e filho), um rodzio no seria benfico? 8. Padronizar procedimentos tanto na rea administrativa como de produo no traria ganhos de escala? 9. Informatizar vendas, compras e departamento pessoal no traria altos ganhos de produtividade e permitiria tempo para tarefas mais nobres? 10.Tirar proveito/extrair lucro do trabalho que ja vem sendo feito - revenda de apartamentos (vide matriz) 11.Investir na lista de espera para que ela ocupe o mmimo tempo possvel - atacando o marketing(vide matriz) Para elucidar as duas ltima proposies, apresentamos a matriz de Vetor de Crescimento, criada por Ansoff e procuramos enquadrar a situao da empresa na mesma:

produto mercado

atual

novo

penetrao atual mercado A novo desenv. de D E B desenvolv. de produto C diversificao sinergia de produto

mercados

sinergia de mercado

Conforme demonstrado temos mais esses pontos para reflexo: 1- Penetrao no mercado => apresenta vcuos, ou seja nichos no explorados como: A -clientes na fila de espera para lanamentos B - um trabalho de revenda que apesar de ser executado no est gerando caixa para a empresa, trabalho esse que se houvesse um departamento de vendas exclusivo, poderia trazer grande benefcio.

2- desenvolvimento de produtos: C - construir tambm flats, apesar de no ter Know-how desenvolvimento de mercado D - construir em Santana - mas ainda apresenta demanda para a rea que atua 3-diversificao: E - tornar-se incorporadora - tambm sem know-how

6 -Principais Resultados No que tange obteno de conhecimento, foi extremamente valioso, pois como exigiu um conhecimento prvio das tcnicas e conceitos adquiridos durante o curso, tornou-se eficaz na fixao e aprofundamento dos mesmos. Quanto ao trabalho e pesquisa propriamente ditos despertou grande interesse por parte da empresa em resolver urgentemente seus problemas estruturais internos, incrementando polticas administrativas que visam facilitar rotinas e permitam elasticidade de tempo para projees futuras com grande probabilidade de acertos e sucessos, principalmente face comportamento do cliente diante de novas polticas econmicas. 7.Concluso O trabalho no s me despertou grande interesse, mas tambm contribuiu para que a empresa enxergasse seu posicionamento, tanto no mercado como na sua prpria estrutura interna que deixa muito a desejar, principalmente face seu rpido crescimento e perspectivas de melhoras visualizado por ela. Proporcionou, assim uma interao muito produtiva e agradvel, despertando-lhe o interesse em v-lo concludo de forma promissora para seus objetivos. Embora o tempo ter sido fator limitador, o conhecimento adquirido com esse trabalho prtico supera em muito as abordagens puramente tericas, pois a vivncia alm de abrir caminhos para novas investiduras traz a vantagem de exigir uma melhor capacitao tcnica de quem vai elaborar a pesquisa, forando, de certa maneira, um aprofundamento antecipado do conhecimento, conduzindo a um benefcio extra quando de sua aplicao. Concluindo, apesar das dificuldades e contra-tempos encontrados, foi grande meu fascnio em sua elaborao, principalmente por vislumbrar sua aplicabilidade e grande probabilidade de implementao. 8. Referncias Bibliogrficas

ALMEIDA, Martinho I. R. - Trabalho de Campo em Planejamento Estratgico Desenvolvido para a Industria Txtil. FISCHMANN, Adalberto A. & ALMEIDA, Marinho I.R. - Planejamento Estratgico na Prtica. So Paulo, Atlas, 1.991. HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K., Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro, 1.995, Editora Campos. MINTZBERG, Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press, 1.994 WIND, Yoram J. , Product Policy, Concepts, Methods and Strategies, Wesley Publish Company, 1.982.