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DE L ARRANGEMENT L ORGANISATION : ESSAI SUR LES DISPOSITIFS DE GESTION

Avant mme quil ne soit usit pour parler du gouvernement des entreprises prives, le terme de management dsignait communment la rgularisation des comportements au moyen darrangements conus selon des mesures et des calculs prcis. Les ingnieurs se rclamant du management scientifique sinscrivent directement dans ce sillage symbolique lorsquils entreprennent, la charnire des XIXe et XXe sicles, dorganiser le travail industriel selon de tels dispositifs prtendant lobjectivit. Ce qui commence alors changer, cest lampleur des phnomnes quil devient concevable darranger et le fait que lon narrange non plus seulement des ralits donnes, mais les arrangements eux-mmes. Les thoriciens modernes du management ont tendu le champ dapplication des dispositifs de gestion, notamment la structure sociale des organisations et la subjectivit des individus. En mettant le principe d organisation au cur de leur rflexion, ils ont confirm limportance de la logique de larrangement pour penser ladministration des entreprises et payer inconsciemment leur dette aux auteurs douvrages de management des fermes et des foyers domestiques qui uvraient au XIXe sicle.
Par Thibault LE TEXIER*

INTRODUCTION Devenu dun usage courant dans la langue anglaise vers le milieu du XVIIIe sicle, le terme management dsigne le plus souvent une action ordonne portant sur un environnement matriel, spatial et temporel, en vue de faciliter la croissance naturelle ou le bon fonctionnement dun tre, dune institution ou dun objet. Jusqu la fin du XIXe sicle, la notion de mana-

gement sapplique principalement au soin des nourrissons, des enfants, des malades, des vieillards, des animaux de la ferme, des sols cultivs et du foyer. Lorsque des ingnieurs amricains entreprennent de rationaliser le travail au sein des ateliers dusine sous la bannire du management scientifique, larrangement des environnements de travail constitue leur principal

* Groupe de recherche en droit, conomie et gestion (GREDEG-CNRS).

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levier daction. Bien quils ne revendiquent jamais un tel hritage, cest bien dans ce sillage quils sinscrivent. Lhistoire de la gestion ne saurait donc tre confine aux champs industriel et marchand, et encore moins cette institution dont il est devenu difficile de la dissocier : lentreprise. Telle quelle est usite dans les manuels de management, la notion anglaise darrangement change nanmoins de sens la charnire des XIXe et XXe sicles. En de, pour le dire schmatiquement, elle peut tre traduite par disposition , et au-del par dispositif . Dans son sens premier, un arrangement dsigne gnralement laction de mettre en ordre, un mode dordonnancement ou une combinaison de choses, dans un but dtermin (MURRAY, 1908, vol. 1, p. 457). Dans son second sens, ce terme fait frquemment rfrence laction de mettre en systme ou dorganiser des phnomnes complexes. Si ce terme d organisation reste largement absent des ouvrages de management des foyers, des fermes, des enfants et des malades jusquau dbut du XXe sicle, il commence tre utilis, ds les annes 1850 par de multiples auteurs de manuels de gestion dcoles pour dsigner un systme darrangements , selon lexpression dun influent thoricien de lducation (GILL, 1857, p. 56). Lorganisation, principe majeur de la pense managriale moderne, est ainsi dfinissable comme un arrangement darrangements. Organiser, cest toujours, dune certaine manire, r-organiser. Arranger consiste incorporer structurellement des schmas prconstitus dans des espaces, des outils, des corps, des rgles, des procdures, des comportements, des symboles, des institutions et des consciences considrs comme fortement mallables afin de produire efficacement et presque automatiquement des rsultats prdtermins. Une organisation formelle plus ou moins durable est un de ces rsultats, mais ce rsultat doit lui-mme tre perptuellement soumis laction dorganiser.

LE PRINCIPE DARRANGEMENT DANS LA PREMIRE LITTRATURE MANAGRIALE Aux XVIIIe et XIXe sicles, les auteurs de manuels de management des fermes, des foyers, des enfants en bas ge et des coles sont pour la plupart soucieux de codifier des systmes, des plans et des mthodes qui reposent sur lusage rgl de nombreux outils, tels que des diagrammes, des programmes, des tableaux, des fiches ou encore des emplois du temps. Les termes et expressions anglais order, arrangement, disposal, regulation, system of management, plan of management et method of management maillent leurs rflexions. Le mot mme de management semble alors indistinguable de lide dune disposition ordonne selon un plan prconu.

La fixation de routines et de rgularits est particulirement recommande dans la gestion des enfants, des animaux et des coliers. Selon un prolifique auteur douvrages de conseil en gestion, une maison bien conduite est celle o une attention stricte est attache lordre et la rgularit. Faire chaque chose en son temps, garder chaque chose sa juste place et utiliser chaque chose selon son usage adquat sont lessence mme du bon management (TAYLOR, 1815, p. 27). Catharine Beecher est la premire auteure connue prsenter, dans un trait qui connat quinze ditions en quinze ans, un vritable plan systmatique dconomie domestique (BEECHER, 1841, p. 157). Usage raisonn du temps et de lespace, utilisation de calendriers et de plans de maison, division et planification des tches non seulement des domestiques, mais de tous les membres de la famille, telles sont les grandes lignes de son systme de gestion. Louvrage dadministration du foyer le plus fameux dune autre de ses thoriciennes, Isabella Beeton, codifie pareillement chaque aspect de la gestion dun foyer, du droulement dun dner donn la maison jusqu la manire de rendre visite des personnes en deuil (BEETON, 1861). Ce manuel, qui popularise lexpression de household management, se vend plus de soixante mille exemplaires lanne de sa parution et atteint presque les deux millions six ans plus tard (HUMBLE, 2000, p. vii). Une fivre planificatrice parcourt la littrature consacre au management domestique. Elle prend notamment la forme de plans dtaills de maisons et de tables, de diagrammes de cuisine, de programmes, demplois du temps, de tables et de fiches de tches, de calendriers, de pense-bte, de tableaux daffichage, de registres, de livres de comptes ou encore de menus crits (voir la figure 1 de la page suivante). Une auteure recommande mme lusage de rgles imprimes dans la salle de bains (CARTER, 1904, p. 93). Et pour l ingnieure domestique , Christine Frederick, une pratique standard signifie donc des ordres crits quant aux mthodes, aux outils et au temps (FREDERICK, 1919, p. 152). Le savoir gestionnaire appelle la formalisation et la schmatisation, en lieu et place de la transmission orale et de lapprentissage par lexemple. La conduite dun foyer nest plus une simple affaire de traditions transmises, inchanges de gnration en gnration. Cest dsormais une question de mesures, de calculs et de normes objectivement labores. La question particulire des arrangements spatiaux est un leitmotiv des manuels de gestion des fermes et des foyers. La maxime une place pour chaque chose et chaque chose sa place ponctue cette littrature. Le dessin des champs nest pas rare, pas plus que le plan de la disposition des btiments dun corps de ferme ou dun poulailler (voir la figure 2 en page 63). Ds 1768, lagronome exprimentateur Arthur Young insiste sur le bnfice gnral qui provient dun arran-

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Figure 1 : Arrangement de lvier et de lespace de travail dune cuisine idale (BEECHER et STOWE, 1870, p. 32).

gement judicieux de la ferme , et tout particulirement de larrangement de ses terres eu gard ses cultures (YOUNG, 1768, pp. 156-157 et p. 158). Un sicle plus tard, un autre auteur anglais de manuels de management agricole souligne que, en plus dun ensemble trs rigide et exact de livres de comptes, il faudrait possder un plan exact de chaque champ montrant la position des fosss et de leur point dcoulement, la position des cltures et des portails, [et] un autre dtaillant les modes de culture et leur location en fonction des intervalles de rotation (BURN, 1877, p. 29). De semblables recommandations traversent les ouvrages de gestion domestique, o lon trouve des plans de maisons, de cuisines, de garde-manger et de placards (typiquement BEECHER & STOWE, 1869, pp. 22-39). Une adepte du taylorisme en appelle mme une planification scientifique des foyers

(BRUERE, 1912, p. 174). Premire femme admise au Massachusetts Institute of Technology et pionnire de lenseignement acadmique de lconomie domestique (home economics), Ellen Richards codifie larrangement des logis portant sur des lments aussi divers que les fentres, les murs, les viers, la baignoire, les sols, les boiseries, les escaliers et leurs rampes, la plomberie, les brleurs gaz et les cloisons (RICHARDS, 1911, pp. 174-175). Non contente de rationaliser larrangement des instruments et des meubles de cuisine, la grande importatrice du management scientifique la maison planifie galement les trajectoires les plus efficaces au sein de cet environnement rationnellement ordonn (FREDERICK, 1913) (voir la figure 3 de la page suivante). En plus de codifier et de planifier lespace et les temps domestiques, les ouvrages de management des foyers

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Figure 2 : Schma de gauche : disposition originale dun terrain de cent acres. Schma de droite : proposition de rarrangement du terrain en vue dun usage efficace (WARREN, 1913, p. 382).

Figure 3 : Diagrammes montrant lincidence de larrangement dune cuisine sur les dplacements induits par la prparation dun repas (FREDERICK, 1913, p.52).

recommandent gnralement den rguler la temprature, la luminosit, laration, la fourniture en eau et lalimentation de ltre. Le docteur Howard Barrett prcise par exemple limportance, pour la sant des enfants, dun management sanitaire en matire datmosphre, de ventilation, dcoulement des eaux, de lumire, dexercice, dhabillage et dablution (BARRETT, 1875, p. 9). De semblables recommandations apparaissent galement dans les ouvrages sur le management des malades, des hpitaux et des coles. Llaboration de plans et darrangements est galement une caractristique de cette premire littrature managriale. La plupart des ouvrages de gestion

enfantine standardisent ainsi lhabillement des enfants des pieds la tte, leur propret, leur bain, leur nourriture, leurs boissons, leur exercice, leur repos, leur sommeil, leur ducation et mme leurs amusements. Ils dcrivent parfois minutieusement les diffrents stades de leur dveloppement, ainsi que le programme propre leur assurer une croissance harmonieuse (voir typiquement H. SMITH, 1792, p. 140) (voir la figure 4 de la page suivante). Manager signifie en ce sens accompagner ou rtablir un dveloppement naturel objectivement dterminable. Ds le XVIIIe sicle, les auteurs douvrages de management montrent galement une forte volont dor-

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Figure 4 : Prsentation, par le clbre chirurgien Samuel Smiles, de ce que devrait tre la distribution (disposition) du temps dans la prime enfance, lenfance, ladolescence et lge adulte de manire atteindre le plein dveloppement des facults mentales auxquelles correspondra un sain achvement de lorganisme physique. (SMILES, 1838, p. 188).

donnancement du temps. Nombre de manuels de gestion domestique proposent des modles demploi du temps rglant lexcution des tches mnagres heure par heure, voire au quart dheure prs (voir, par exemple, PARKES, 1825, Part III. The Regulation of Time). Les almanachs sont dimportants instruments de rgulation de lusage du temps la ferme comme au foyer, et les oprations agricoles obissent des calendriers et des motifs chronologiques fixs de plus en plus rigoureusement. Similairement, un emploi du temps est une cole, ce quune grammaire est une langue dclare un proviseur qui a particip lintroduction dans les coles irlandaises dune organisation amliore et uniforme (JOYCE, 1863, p. 37 et p. vii). Alors que cette notion d organisation est presque introuvable dans les ouvrages de management mdical, agricole et domestique, nombre douvrages de management des coles lui consacrent un chapitre, voire une partie entire (voir en particulier GILL, 1857 ; KELLOGG, 1880 ; BALWIN, 1881 ; LANDON, 1883 ; PRINCE, 1903). On y trouve dordinaire des instructions quant au nombre, la taille et lemploi du temps des classes, la distribution des employs, la classification des lves, la rpartition du tra-

vail et aux devoirs du matre. La notion d organisation peut galement faire rfrence au plan de lcole ou un modle darrangement spatial de la salle de classe, et certains ouvrages spcifient mme la manire dont les lves devraient tre rassembls et circuler dans leur salle ou dans tout ltablissement. Larrangement des bureaux le plus appropri un management efficace de lcole , dont traite par exemple le recteur dune cole de Glasgow (MORRISON, 1859, p. 44), est un sujet de premire importance (voir la figure 5 de la page suivante). Manager signifie, dans cette perspective, arranger un ensemble dactivits selon des chronologies rigoureusement formalises.

LE PRINCIPE DARRANGEMENT CHEZ LES THORICIENS DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE Jusqu la fin du XIXe sicle, le management vise lordre et lefficacit par un arrangement de lenvironnement matriel, spatial et temporel dtres dont il sagit de prendre soin et daccompagner la

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Figure 5 : Un emploi du temps pour une cole de garon accompagn du plan dune cole contenant des indications quant la manire de rassembler les lves dans la cour et de les faire entrer en classe (COLLAR & CROOK, 1901, p. 41).

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Figure 6 : Plan dune extrmit du btiment principal de la fabrique de coton de M. Orrell, prs de Stockport (URE, 1836, Plate I, la fin de louvrage, non pagin. Lire aussi, dans ce mme ouvrage, la description complte de cette fabrique, pp. 295 et suivantes. Le plan est comment en pages 298 300).

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croissance naturelle. Le terme management est alors redfini par un groupe dingnieurs amricains, en rfrence au travail industriel. Sils escamotent la dimension du soin et sils accordent une place centrale au principe de contrle, ces thoriciens du management moderne reconduisent limaginaire de larrangement propre aux usages antrieurs de la notion de management. Il semblent en ce sens plus proches de Catharine Beecher et dIsabella Beeton que des ingnieurs anglais de la premire moiti du XIXe sicle, qui se contentent pour la plupart darranger des plans de fabrique non pas selon leurs effets sur le travail humain, mais en rfrence la distribution de lnergie, la circulation des matriaux et aux profits que lon peut en tirer. Lorganisation rflchie de lespace productif est concomitante lapparition des premires manufactures. Ds la fin du XVIIIe sicle, des plans damnagement intrieur de fabriques sont standardiss et servent parfois de modles durant deux gnrations (POLLARD, 1965, p. 260 ; NELSON, 1975, p. 12). Dans son Cours dconomie politique, Jean-Baptiste Say mentionne, sans sy attarder, les avantages financiers qui peuvent rsulter de la distribution intrieure dune fabrique (1828, p. 291 et pp. 296297). Grand thoricien des fabriques et artisan dimportants changes intellectuels entre la GrandeBretagne et les tats-Unis, James Montgomery souligne quelques annes plus tard limportance du plan dune fabrique et de la disposition (arrangement) de ses diffrents dpartements pour promouvoir la progression de ses diffrentes oprations (MONTGOMERY, 1832, p. iv ; cf. 1840, pp. 13-25). Il avance galement ce sujet que louvrier doit pouvoir travailler sans tre encombr. Trois ans aprs, Andrew Ure prcise que larchitecture dune fabrique est une science dorigine rcente (URE, 1835, p. 32) (voir la figure 6 de la page prcdente). la mme poque, lconomiste anglais Thomas Charles Banfield en appelle galement un mode de planification des difices manufacturiers [qui soit] plus scientifique , mais sans prciser ce quil entend exactement par l (BANFIELD, 1845, p. 67). Jusqu la fin du XIXe sicle, cette science en constante volution se limite souvent la slection dun emplacement avantageux et la configuration des courroies de transmission de lnergie partir dun moteur unique. Les diffrents dispositifs de production imagins au XIXe sicle ne sont gnralement pas penss comme des instruments de gouvernement des travailleurs. Tout au plus envisage-t-on leur surveillance (CHADWICK, 1842, pp. 240-244). lpoque, ce ne sont pas dabord les travailleurs que lon arrange , mais les instruments matriels de production. Si certains ingnieurs amricains entreprennent partir de 1880 de rationaliser et de standardiser les outils,

les matriaux et la nomenclature des machines et des ateliers, ainsi que les divers lments matriels avec lesquels ils sont quotidiennement en contact, ils sintressent peine au facteur humain proprement dit. Au cours des dernires dcennies du XIXe sicle, comme sen souvient le taylorien Henry Gantt, bien que la conception de machines et dappareils ait t lobjet de beaucoup de penses et de connaissances, on avait peu tudi les possibilits des hommes qui taient censs manipuler ces machines (GANTT, 1915, p. 63). Au dbut du XXe sicle encore, lorganisation du travail reste soumise lautorit de la tradition patriarcale plus qu celle de la science. Les ingnieurs qui participent au mouvement du management scientifique ne se dpartissent que difficilement de lapproche machinique du travail qui prdomine au sein de leur profession (voir LAHY, 1916, p. 199 ; MARCH & SIMON, 1958, p. 13). Lefficacit tant le principe fondamental de la technique, ces ingnieurs en concluent logiquement que plus les tches sont technicises, plus elles sont efficaces. Latelier, crit exemplairement un ingnieur amricain propos de larrangement de latelier comme facteur defficacit , peut tre considr comme une immense machine dont les quipements et les hommes sont les pices mouvantes (ORCUTT, 1901, p. 718). Pour Harrington Emerson, infatigable pangyriste de lefficacit, il y a trs peu de diffrence entre un bon maniement de lquipement et le maniement des hommes. Les rgles sappliquant dans un cas sappliqueront gnralement dans lautre (EMERSON, 1908, p. 56). Et selon Frank Gilbreth, un proche de Taylor, lobjectif du management scientifique est de conduire les hommes se comporter autant que possible comme des machines (GILBRETH, 1912, p. 50). Les arrangements machiniques ne sont pas seulement le principal rfrentiel symbolique de ces ingnieurs. Ils constituent galement un instrument important de gouvernement et de formation. Il faut organiser la production, crit le premier auteur consacrer un ouvrage la construction et l arrangement des usines, de sorte que les travailleurs ressentent en permanence la pression du travail qui reste faire (DAY, 1911, p. 40). La chane dassemblage constitue cet gard une application paradigmatique du principe darrangement. Comme laffirmait Henry Ford, par lorganisation matrielle, par lquipement et par la simplification des oprations, les ordres deviennent superflus (FORD, 1922, p. 83). Les paramtres environnementaux pouvant tre arrangs comprennent la poussire, les odeurs, la ventilation, lair, les gaz, lhumidit, la temprature, les vtements, la couleur des murs, la luminosit et la propret lintrieur des units de production (GILBRETH, 1911, pp. 43-64). Voil qui nest pas sans rappeler les recommandations des managers domestiques !

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Figure 7 : Le rfectoire de lusine General Motors de Schenectady organis sur le principe de la chane dassemblage (RIPLEY, 1919, p. 98).

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Les ingnieurs industriels ont tt fait dappliquer ce principe darrangement au-del des ateliers dusine et du travail proprement dit. La disposition mthodique des bureaux est prconise ds la fin du XIXe sicle (voir LEWIS, 1896, p. xxvii ; revue System ; GALLOWAY, 1917 et 1918 ; LEFFINGWELL, 1917 et 1918). Certains managers entreprennent galement darranger les espaces de repos et de restauration. Charles Ripley cite ainsi le ramnagement, en 1917, de la cantine de General Motors selon le principe du conveyor belt (RIPLEY, 1919, pp. 98-99 ; un exemple dapplication rcente de ce mme principe est dcrit par Satoshi, 1973, p. 37) (voir la figure 7 de la page prcdente). Le management nest dj plus confin ni latelier ni au travail proprement dit. Organiser, cela peut aussi vouloir dire concevoir in abstracto des structures hirarchiques en fonction non pas datavismes et de personnalits, mais de critres de contrle et defficacit. Si lide nest pas encore exprime explicitement, il est clair que la formalisation des hirarchies doit favoriser celle des arrangements spatiaux, et rciproquement (nous invitons le lecteur comparer, ce sujet, les figures 8 et 9). Pour Taylor, le concept de routage (routing) dsigne, dune part, les relations entre services, et, dautre part, lanalyse des squences opratoires productives et la dtermination des temps, des gestes et des lieux adapts chacune delles. La valorisation des arrangements artificiels saccompagne logiquement dune dfiance lgard de ce qui na pas t mthodiquement produit ou modifi.

Lharmonie, lordre et la rgularit ne doivent plus tre les fruits dagencements longuement mris et dhabitudes sculaires, mais de plans rationnellement conus et excuts. Alors que lducation promue par les premiers thoriciens du management dsigne le plus souvent laccompagnement dun dveloppement naturel, le management moderne entreprend de former les travailleurs selon des principes exognes. La formalisation des procdures est galement une tape centrale de la dpersonnalisation du gouvernement managrial, qui constitue le cur de la rvolution incarne par Taylor (voir TAYLOR, 1895, p. 860 ; 1911, p. 7). Comme le rsume un proche de Taylor, dans le management dune usine, le systme et lorganisation doivent prendre la place de la supervision et de la direction du propritaire (GOING, 1901, p. 61). Incorpore de tels dispositifs, lautorit nest plus une question dindividualits mais dorganisation. Le management moderne repose ce titre sur le rejet de la discipline entendue comme contrainte personnelle et physique pour favoriser des modes dorganisation et de contrle indpendants des proprits et des aptitudes des agents chargs de leur bon fonctionnement. Ce nest donc pas seulement lampleur des ralits que lon envisage darranger qui saccrot, cest galement celle des transformations que les managers entendent leur faire subir. Arranger signifie de moins en moins ordonner un donn dot de ses lois propres (tel quun organisme), mais, de plus en plus, pouvoir imposer

Figure 8 : Diagramme du fonctionnement de la comptabilit dune fabrique (LEWIS, 1896, p. 203).

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Figure 9 : Dtail dun plan de routage (DAY, 1911, p. 131).

un ensemble de phnomnes un systme pralablement conu selon des principes htronomes.

DE LARRANGEMENT LORGANISATION Parmi les principes tayloriens qui ont t assouplis et approfondis tout au long du XXe sicle, lide darrangement demeure prpondrante et constitue une dimension importante des rflexions labores autour de la notion d organisation . Jusquau dbut du XXe sicle encore, le terme anglais organization dsigne avant tout lordonnancement physique des organismes vivants, leur complexion (MURRAY, 1908, vol. 7, pp. 195-196). Cette notion est elle-mme tire du terme organe et dsigne donc, tymologiquement, ce qui crot naturellement. Jusqu la fin du XIXe sicle encore, les deux organisateurs suprmes sont encore gnralement soit la Nature soit le divin. Par la suite, le champ dapplication de lide darrangement ne cesse de stendre mesure que se dveloppent les sciences humaines et quun nombre croissant de dimensions de lexistence se rvlent tre des constructions acquises, et donc susceptibles dtre modifies de manire consciente et dlibre. Les thoriciens du management, qui succdent aux managers scientifiques, appliquent la notion darrangement notamment deux domaines encore relativement inexplors : dune part, la forme et la dynamique des collectifs, et, dautre part, la subjectivit des travailleurs.

Les premiers thoriciens du management industriel se concentrent sur des individus atomiss, mais certains dentre eux sintressent galement aux collectifs. Pour Alexander Hamilton Church, par exemple, lesprit de corps doit tre encourag et les relations mutuelles entre les hommes doivent tre soigneusement tudies et ajustes (CHURCH, 1914, p. 109 et p. 111). Lorganisation sociale dune entreprise apparat alors certains managers comme un donn mallable et modifiable selon des plans prconus visant amliorer lefficacit et le contrle des travailleurs (voir BLOOMFIELD, 1919). Les expriences dHawthorne [Exprience ralise dans les annes 1930 par Elton Mayo (professeur Harvard) dans lusine Hawthorne et considre comme tant lorigine du courant des relations humaines dans lentreprise, ndlr (Source : http://psitetudes.free.fr)] et lcole des relations humaines contribuent fortement la propagation de lide selon laquelle cette forme de communaut quest lentreprise peut tre le produit de son mode de management plutt que celui dune sdimentation naturelle (GILLESPIE, 1991, pp. 178-179 et pp. 246-247). Un dispositif nest plus seulement un arrangement dlments matriels, mais est aussi un chafaudage dmotions, de personnalits, de rapports interindividuels et de dsirs. partir des annes 1930, larrangement de ces divers lments en fonction de savoirs objectivs et de formules prescriptives devient une des tches majeures du management. Pour Peter Drucker, par exemple, cest lorganisation, autrement dit larrangement du travail humain effectu sur des ressources matrielles selon un concept, qui dtermine la structure sociale et la fonction conomique dune

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entreprise (DRUCKER, 1946, pp. 24-25). Une organisation peut donc tre considre comme un systme de comportements qui sont non seulement catalyss et coordonns, mais galement formaliss et arrangs, dans leur gomtrie, leur adjonction et leur succession. La meilleure manire de manipuler les dsirs, les valeurs, les intellects ainsi que les mcanismes didentification individuels et collectifs prvalant au sein dune organisation consiste objectiver les standards recherchs non seulement dans des environnements matriels, spatiaux et temporels, comme le prconisaient les managers scientifiques, mais galement dans une organisation sociale. Philip Selznick est lun des tout premiers penseurs du management thoriser pleinement une telle incorporation : La transformation dun arrangement technique rationnellement conu de pices de construction en un organisme social compos dindividus sensibles et engags , voil pour lui en quoi consiste vritablement le management (SELZNICK, 1957, p. 139). Pour le dire dans les termes dun clbre professeur du MIT, plutt que davoir affaire principalement avec la conversion de matriaux en produits, nous avons plutt affaire, aujourdhui, la conversion en designs dhommes, dides, dargent et despaces dexprimentation (FORRESTER, 1961, p. 347). Lauteur de bestsellers Alvin Toffler observe pareillement, en 1970, que le rarrangement des rles cre une nouvelle structure, exactement comme le rarrangement de murs mobiles au sein dun immeuble le convertit en une nouvelle structure (TOFFLER, 1970, p. 115). Organiser, cest instituer des groupes humains stables, fonctionnels, contrlables et efficaces par agencement dartefacts, dindividus, dmotions, de dsirs et de signes. Ce nest pas seulement lindividu, le collectif de travail ou latelier qui peuvent ainsi tre arrangs et rarrangs, cest lentreprise dans son ensemble, et ce un rythme croissant. Comme lavance le mme Toffler, plutt que de construire des difices permanents, les cadres adaptatifs daujourdhui peuvent avoir dconstruire leurs entreprises afin de maximiser leur manuvrabilit (TOFFLER, 1985, p. 2). Dans les dcennies 1980 et 1990, de telles entreprises temporaires et modulaires sont frquemment hisses au rang de parangons organisationnels. Plusieurs auteurs douvrages de management fort tirage en appellent alors une rvolution dans les pratiques de gestion et les structures institutionnelles. Pour les promoteurs succs du reegineering (HAMMER et CHAMPY, 1993), un terme que lon pourrait traduire par rarrangement ou rorganisation , il est souhaitable de remodeler, en lespace de quelques mois, la structure sociale dune entreprise, que celle-ci traverse des difficults ou quelle soit leader sur son segment. Le rarrangement devrait tre ainsi quasi-perptuel. De mme quil existe des dispositifs pratiques orientant, encadrant et accompagnant les actes dun employ au travail et en dehors du travail, il peut exis-

ter des dispositifs symboliques orientant, encadrant et accompagnant sa pense, ses affects, son imagination et sa parole, l encore, au travail comme en dehors de celui-ci. Il est ainsi possible de gouverner une organisation en manipulant les savoirs, les valeurs, les prjugs et les vrits qui prvalent parmi ses membres. Cela ne signifie pas que le management serait la ngation de la personnalit et de lindividualit des travailleurs. Certes, observent Herbert Simon et James March, dans une organisation, les rles, contrairement bien dautres rles que remplissent les individus, tendent tre hautement labors, relativement stables et dfinis, dans des proportions considrables, en termes explicites et souvent mme crits (MARCH et SIMON, 1958, p. 4 ; voir SIMON, 1976, p. 91). Ds les annes 1950, il est ainsi devenu possible de changer les manires de faire, les habitudes, le langage et mme le mode dtre dun individu, selon des finalits donnes. On croit mme pouvoir construire et implmenter des personnalits douvrier, de vendeur, de manager ou encore de matresse de maison (RIESMAN, 1950, p. 76). Outre les capacits physiques et mentales des travailleurs, les managers ont t peu peu invits mesurer et modifier, aux fins dune meilleure efficacit, des variables, telles que les relations sociales des travailleurs sur leur lieu de travail, leurs conditions de vie en dehors, leurs motions, leurs motivations, leurs statuts, leur disponibilit, leur flexibilit, leur concentration, leur optimisme, ainsi que leurs capacits animer, ngocier, dlguer, convaincre, crer une ambiance, anticiper, tre autonomes, changer, proposer, entreprendre ou encore innover. Loin de chercher supprimer les marges de subjectivit quimplique tout accomplissement dune tche, le management contemporain vise canaliser, organiser et contrler les expressions didiosyncrasies en fonction de normes et de finalits objectivement prdfinies. La subjectivit des employs peut donc tre modele au moyen de dispositifs de gestion et en fonction de standards et de buts objectifs. On pourrait utiliser loxymore subjectivit objective pour dsigner la personnalit type du manager moderne, somm de jouer des rles pr-formats et de ntre lui-mme que dans la mesure o il aura incorpor, consciemment ou inconsciemment, les valeurs, les mthodes, les normes et les finalits de son organisation. Selon cet imaginaire managrial, un individu nest pas un organisme, mais un ensemble organis (MASLOW, 1954, p. 19).

CONCLUSION En reprenant le mot management dans son sens de rgularisation des comportements au moyen dun systme prdtermin, les thoriciens du management scientifique et leurs successeurs sinscrivent dans le sil-

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lage dune logique qui sest essentiellement dveloppe dans lunivers domestique. Si lentreprise constitue, depuis un sicle, linstitution de rfrence des thories managriales, le management a exist par-del cette institution et lon peut imaginer quil survivra son hgmonie. En un sens, si lon veut bien nous autoriser cette simplification, cest sans doute davantage le management qui a fait lentreprise moderne que lentreprise moderne qui a fait le management. Si cette manire de penser lorganisation efficace de ressources parses selon des finalits donnes navait pas exist au moment o lentreprise prive prenait son essor, celui-ci aurait probablement t bien diffrent. Le terme management prend son sens premier au sein dun cadre essentiellement domestique. Cet environnement est indiffremment masculin ou fminin, faiblement montis et spcialis, non comptitif, non mcanis et non standardis. Il sagit gnralement dtablissements de petite taille, la plupart du temps dpourvus de travailleurs salaris et dune hirarchie distincte des managers, dans lesquels le motif du profit pcuniaire ne joue quun rle trs subalterne quand il nest pas tout simplement absent. En consquence, il semble ncessaire de distinguer soigneusement lhistoire du management de celles du capitalisme, de lentreprise, de la technique, du travail ou encore de la comptabilit. Semblablement, il conviendrait de nuancer lide communment admise selon laquelle la naissance et lessor de la gestion seraient principalement une question de grandeur organisationnelle, de division accrue du travail, de dveloppement du salariat, dvolution de la comptabilit, dincitations capitalistes ou encore de mcanisation de la production. Enfin, le management circulant entre diffrentes institutions, on peut prsumer quune institution donne nappelle pas ncessairement un mode de gouvernement correspondant, pas plus quun mode de gouvernement donn nest ncessairement cantonn une sphre institutionnelle correspondante. Cela tant dit, le management change bel et bien de signification entre les annes 1880 et 1920. Antrieurement cette priode, il est essentiellement question darranger, au sens de disposer rationnellement en un tout harmonieux des lments pars prexistants. Postrieurement, le manager doit mettre non seulement en ordre, mais galement en quations, des arrangements complexes et pr-arrangs. mesure que lon arrange des lments de plus en plus nombreux, la tche consistant arranger ces arrangements devient lessence mme de laction de manager. Cest cette action et son rsultat que dsigne gnralement la notion d organisation . Aprs 1920, manager ne consiste plus accompagner la croissance naturelle des tres ou le bon fonctionnement des collectifs, mais organiser de manire tou-

jours plus interventionniste des comportements, des reprsentations et des affects de groupes considrs comme infiniment mallables. Selon cette conception technicienne du pouvoir, un arrangement est essentiellement comprhensible comme objectivation. Le management incorpore ainsi des normes comportementales, affectives et symboliques dans des standards formaliss, dans des environnements matriels plus ou moins contraignants, dans des structures sociales, et finalement dans le corps et la subjectivit des individus qui sont soumis aux effets de ces chafaudages objectifs. Ce faisant, le management institue : il produit une action et un sens collectifs ; il fait socit. Faute danalyser cet aspect de la logique managriale, on ne saurait en comprendre la diffusion au sein des diffrentes institutions qui tissent les socits occidentales. On peut faire lhypothse que cest parce quil est fondamentalement un mode dinstitution et de gouvernement que le management se propage ainsi. Un groupe qui tend ne plus structurer son vivre-ensemble essentiellement selon des traditions immuables, qui pense son quilibre interne comme un jeu dynamique entre des lments changeants et qui se projette dans un devenir historique incertain, un tel groupe peut lgitimement tre appel une organisation . Et le management tel quil est pens depuis la fin du XVIIIe sicle parat particulirement bien adapt son administration. I

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