Capital Intangible

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DIRECCION II
PRECIADO CRUZ, EVELIN INTEGRANTES:
Dr. Jess Merino Velsquez
DOCENTE:
DIRECCION II
En el desarrollo de la economa que hace nfasis en el conocimiento, se ha destacado la importancia de los activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta que usualmente se da mayor importancia a los recursos fsicos y monetarios, sin tener presente que la identificacin de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creacin de valor.
Ante este nuevo marco de actuacin, los activos intangibles son la fuente ms importante de la organizacin que otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas, aquella organizacin que posea unos procesos operativos excelentes, conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el conocimiento para desarrollar un producto nico, motive a sus empleados, este a la vanguardia de las tecnologas e innove, tendr garantizado su xito.
DIRECCION II
Determinar y comprender el marco terico del capital intangible as como sus antecedentes y su actuacin en la actualidad. Exponer los diferentes modelos de capital intangible de acuerdo a las perspectivas que tomen sus autores.
Establecer y desarrollar una estructura de capital intangible propuesto por el grupo de trabajo, cuyas partes se basan en Capital Humano, Capital Estructural Y Capital Relacional.
Aplicar el modelo establecido por el grupo de trabajo en la Municipalidad Provincial de Tumbes.
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CAPITAL INTANGIBLE
CAPITU LO
I
MARCO TEORICO
CONCECTUALIZACION
T. Stewart y K. Sveiby (1997) y L. Edvinsson y M.S.Malone (1997): Nos dicen que a la combinacin de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa se la suele denominar Capital Intelectual. No hay duda que el denominado Capital Intelectual y su correspondiente gestin deben la asignacin de su importancia al veloz desarrollo de la economa del conocimiento dada en los ltimos aos. SEGUN Bueno Campos (1998) dice que el capital intelectual es un conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva, y para Caibano Calvo, Garca y otros (1999);El capital intelectual se considera generalmente como un determinante fundamental del valor de la empresa y como un elemento asociado estrechamente con la existencia de ventajas competitivas, Segn Martnez Tejerin: Es la capacidad que tiene la empresa para generar valor a travs de la gestin del talento de las personas y de la correcta explotacin de los activos del conocimiento, recalcando Ulrich diciendo que El capital intelectual procede de la capacidad y del compromiso de los empleados. Ambos deben ir juntos para que crezca, y especificando Stewart que el
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material intelectual - conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia es lo que se utiliza para crear valor
ESTUDIANTE DE ADMINISTRACION: El Capital Intelectual es el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuroy generar ventajas competitivas.
MODELOS DE CAPITAL INTANGIBLE:

Modelo de Direccin Estratgica Por Competencias: El Capital Intangible (BUENO, 1998) Segun Bueno (1998): profundiza en el concepto de Capital Intangible, mediante la creacin del modelo de direccin estratgica por competencias. Agregando que el valor posible del capital intangible de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compaa (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoracin de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuacin: CI = V - Ac
Donde: CI = Capital Intangible. V = Valor de mercado de la empresa. Ac = Activos productivos netos de la empresa segn valor contable.
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Una vez vistos estos conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se puede definir analticamente el Capital Intelectual. As podemos ver que este est formado por:
CI = CH + CO + CT + CR Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas. CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTOS EXPLICITOS
CONOCIMIENTOS TACITOS
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL TECNOLOGICO
CAPITAL CAPITAL INTANGIBLE INTANGIBLE

CAPITAL RELACIONAL
CONOCIMIENTOS TACITOS
GENERACION DE VENTAJA
CONOCIMIENTOS EXPLICITOS
COMPETITIVA SOSTENIBLE
FIGURA N 01: CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA
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MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) Este modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas. Caractersticas del Modelo Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. Es un modelo que cada empresa debe personalizar. Es abierto y flexible. Mide los resultados y los procesos que los generan. Aplicable. Visin Sistmica. Combina distintas unidades de medida. Estructura del Modelo Intelect: BLOQUES.- Es la agrupacin de Activos Intangibles en funcin de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). ELEMENTOS.- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en funcin de su estrategia y de sus factores crticos de xito, elegir unos elementos concretos
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INDICADORES.- Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definicin de indicadores debe hacerse en cada caso particular.
VALOR VALOR DE DE LA LA EMPRESA EMPRESA
VALOR TANGIBLE VALOR TANGIBLE
VALOR INTANGLE VALOR INTANGLE
C. FINANCIERO
C. HUMANO
C. ESTRUCUTRAL
C. RELACIONAL
FIGURA N 02: DIVISION DEL VALOR DE LA DESENPEO DESENPEO EMPRESA (EUROFORUM, 1998)
MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998) Conceptualizacion del modelo: Drogonetti y Ross (1998): Estudian la aplicacin del concepto de Capital Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry. Se hace alusin a la actual tendencia a buscar una teora nueva que pueda adoptar la funcin de marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a clasificar bajo el nombre de Capital Intelectual todos los recursos intangibles, y a analizar sus interconexiones. Pero el problema est en la definicin de recursos intangibles. Drogonetti y Ross (1998): Recurso "es cualquier factor que contribuya a los procesos de generacin de valor de la compaa, y que est, de manera ms o menos directa, bajo el control de la propia compaa". Estudiante de administracin:
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El valor de la compaa proviene de sus activos fsicos y monetarios (Capital Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital Intelectual hay dos categoras generales, Capital Humano y Capital Estructural, con tres subdivisiones cada una. En este sentido planteamos un ndice de Capital Intelectual que integre a los diferentes indicadores del Capital Intelectual en una nica medida. Esta clasificacin la vemos en la siguiente figura:
VALOR TOTAL
CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
COMPETENCIA S
ACTITUD
AGILIDAD INTELECTUAL
RELACIONES
ORGANIZACIN
RENOVACION Y DESARROLLO
FIGURA N 03 ARBOL DE CONFIGURACION DE VALOR; ROOS (1997)
Estructura Del Capital Intangible Propuesto Por la
estudiante de Administracin
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FIGURA N 04: ESTRUCTURA DEL CAPITAL
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Nota: El Capital Estructural est formado por el CO y el CT.
Donde al establecer esta estructura pasamos a describir cual es la relacin que tienen con los recursos y las capacidades y en la creacin del conocimiento, cuadro N 01
CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO Recursos y capacidades Creacin del conocimiento Recursos intangibles Nivel individual CAPITAL TECNOLOG ICO Capacidade s funcionales Nivel de grupo CAPITAL ORGANIZA TIVO capacidades integradoras nivel organizativo CAPITAL RELACIONAL capacidades dinmicas Nivel interorganizacional
CUADRO N 01: RELACION DE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL CON LOS RECURSOS Y CONOCIMIENTO
CAPITAL HUMANO
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FIGURA N 05: ESTRUCTURA DEL CAPITAL
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Se podra dar un concepto del Capital Humano diciendo que es el conjunto de recursos inmateriales que poseen los miembros pertenecientes a una organizacin. Siguiendo a Ross y otros (1997), estos recursos pueden ser de tres tipos: a) Competencias (conocimientos, aptitudes, habilidades y know-how) b) Actitud (motivacin y capacidad de liderazgo) c) Agilidad intelectual (habilidad de los miembros de la organizacin para ser rpidos mentalmente, innovacin e iniciativa empresarial, capacidad de adaptacin y de creacin de sinergias, etc.) Tal vez a esto debera agregarse sus relaciones personales y contactos con congneres, como as tambin otras cualidades de tipo personal como reputacin, lealtad y polivalencia. Si bien el capital humano no es una posesin de la empresa, como dice Bueno, se puede en cierto grado disponer de l segn contratos establecidos. Los activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la organizacin y responden a las necesidades del mercado. Cuando la empresa pierde o disminuye su posicin dentro del mercado, los recursos humanos pueden
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ser capaces de generar nuevas estrategias, productos, servicios y tecnologas. De estos recursos se necesita saber como se interrelacionan, y como las calificaciones profesionales, los conocimientos asociados al trabajo y el perfil caracterolgico se utilizan en el contexto del negocio. Los activos humanos capaces de impulsar y de responder a las necesidades del mercado, generan un conjunto de competencias asociadas con el trabajo y se definen como una mezcla integrada de tcnicas, rasgos creativos, atributos de la personalidad y calificaciones profesionales. Annie Brooking los menciona como sigue: La capacidad para disear una estrategia de marketing. La capacidad para evaluar un activo en una empresa. La capacidad para manejar una mquina en una empresa. La capacidad para dirigir una proyecto en una empresa. La capacidad para hablar un idioma extranjero en una empresa. La capacidad para trabajar bien un equipo en una empresa.
La capacidad para ensear una disciplina en una empresa. La capacidad para vender un producto determinado en una empresa. Las competencias asociadas con el trabajo no son estticas, sino que el desempeo de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo de una competencia en el lugar de trabajo. Adems des identificar sus elementos que la conforman, (cuadro n 02) Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
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PRESENTE FUTURO
CUADRO N 02: ELEMENTOS DE CAPITAL HUMANO. FUENTE: EUROFORUM (1998) PP. 36
CAPITAL HUMANO FUNDAMENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL

El auge del trabajador el conocimiento como un recurso vital para la obtencin de la ventaja Competitivo. Los trabajadores del conocimiento basan el desarrollo profesional y el enriquecimiento personal en la lealtad a la empresa. Atraer, Reclutar y Contratar; constituye el primer paso crtico en el proceso de construccin del capital intelectual.
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DIRECCION II
FIGURA N 06: ASPECTOS CLAVES DEL CAPITAL HUMANO (GRUPO DE TRABAJO, 2010)
ATRAER:
todo lo que podemos hacer es apostar por las personas que cogemos. As que toda mi vida trabajo consiste en coger las personas adecuadas El primer paso en la construccin del capital humano superior es el control del input: atraer y seleccionar la persona adecuada. Enfatizando la importancia y valor de las practicas de contratacin eficaces. Muchos profesionales abordan todava la seleccin de personal desde la mentalidad de llave de cerradura, es decir, encajar la llave (el candidato a un puesto de trabajo) en una cerradura (el puesto). Tal aproximacin implica un anlisis en profundidad del puesto y del candidato. Solamente entonces puede tomarse la decisin correcta en relacin al grado de ajustes entre ellos. Cmo se puede fracasar, apunta la teora, si se logra un ajuste preciso de
los perfiles de conocimientos y habilidades? La respuesta radica en que, con frecuencia, el enfoque de ajuste preciso pone el nfasis principalmente en habilidades relativas a tareas especficas (por ejemplo, habilidades motoras, capacidades de recopilacin y procesamiento de informacin especfica y habilidades de comunicacin) y pone menos nfasis en el conocimiento y en experiencia generales, los valores y habilidades sociales, las creencias y actitudes de los empleados.
DESARROLAR:
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No es suficiente contratar talentos y esperar que las habilidades de estos empleados permanezcan actualizadas mientras dure su empleo. Ms bien, la formacin y el desarrollo deben tener lugar en todos los niveles de la organizacin. Si se desean alto crecimiento y alta calidad, la formacin constituye una gran parte de la ecuacin. aunque la rentabilidad financiera de la formacin puede ser difcil de calcular la mayora de los expertos creen no solo que existen sino tambin que es esencial. Adems de la importancia de formar y desarrollar capital humano a lo largo y ancho de la organizacin, merece la pena considerar otros tres aspectos relacionados: Motivar la implicacin generalizada de las personas: el desarrollo del capital humano requiere la implicacin activa de los lderes en todos los niveles de la organizacin. No puede lograrse con xito si se entiende solamente como la responsabilidad del departamento de recursos humanos. el enfoque de cascada representa otra forma en que las directivas de mltiples niveles en una organizacin se implican activamente en el desarrollo del capital humano. Orientar el desarrollo del los empleados: tanto si la empresa utiliza formacin formal dentro de la empresa, como formacin fuera de la empresa, o formacin en el puesto de trabajo, el impulso del progreso individual y el compartir conocimientos con los empleados y los directivos claves, se convierte en algo esencial. Evaluar el capital humano: Para superar las limitaciones de la aproximacin tradicional, muchas organizaciones han empezado a utilizar los sistemas de evaluacin y feedback de 360. En estos sistemas, los superiores jerrquicos, los subordinados, los compaeros e incluso los clientes internos y externos, evalan las habilidades de una persona.
RETENER:
Se ha dicho que los empleados con talento pueden saltar fuera en cualquier momento. Por ende, la organizacin puede tanto forzar a los empleados a permanecer en la empresa, como tratar de evitar sus ganas de saltar, mediante la creacin de incentivos.
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Las empresas deben aportar los mecanismos para evitar la transferencia de informacin valiosa y sensible al exterior de la organizacin. Claramente, los mayores esfuerzos deberan dirigirse a la creacin de un buen entorno de trabajo e incentivos, pero, como todos sabemos, los contratos de trabajo y las clusulas de no competencia tienen tambin su lugar. Identificacin con la misin y valores de la organizacin: las personas que se identifican ms y estn ms comprometidas con la misin y los valores bsicos de la organizacin, son menos propensas a extraviarse hacia la competencia. Trabajo retador y un entorno estimulante: resulta de vital importancia la motivacin intrnseca; es decir, la motivacin de trabajar en algo porque es interesante, excitante, satisfactorio o personalmente retador. Las recompensas e incentivos financieros y no financieros: sin ninguna duda, las recompensas financieras constituyen un mecanismo de control organizativo vital. El dinero, sea en forma de salario, bonos, etc., puede significar muchas cosas distintas para las personas.
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2 CAPITAL ESTRUCTURAL
FIGURA N 07: ESTRUCTURA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL GRUPO DE ESTUDIO 2010
CONCEPTUALIZACION (Malgioglio, Jos Mara, 2001).Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin,... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin.
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(Nick Bontis, 1998). Se refiere a las relaciones formales e informales que permiten el funcionamiento de la organizacin. Los sistemas de informacin y procedimientos de trabajo pueden transformar el conocimiento tcito individual en recursos para un grupo. Sin la estructura, el capital humano no lograra transformase en capital intelectual, el capital humano no podra codificarse para lograr la eficiencia e innovacin. El capital estructural se puede medir en funcin de la eficiencia.
(Grupo de Trabajo). Lo describimos como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. Tambin es la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Donde incluye factores como calidad y alcance de los sistemas de informtica, imagen de la compaa, bases de datos, conceptos organizacionales y documentacin.
PRESENTE FUTURO
CUADRO N 03: ELEMENTOS DE CAPITAL ESTRUCTURAL. FUENTE: EUROFORUM (1998) PP. 41
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CAPITAL RELACIONAL
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
FIGURA N 08: ESTRUCTURA DEL CAPITAL RELACIONAL (GRUPO DE ESTUDIO 2010)
PRESENTE FUTURO
CUADRO N 04: ELEMENTOS DE CAPITAL RELACIONAL FUENTE: EUROFORUM (1998) PP. 47
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DIRECCION II
PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL SEGUN (Ral Aba,d) Las relaciones se estn convirtiendo en el Nuevo Activo. El Capital Relacional conduce a la creacin de valor para el mercado, pues las empresas lderes, construyen y trabajan el Capital Relacional. Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratgico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital Estructural, de carcter interno. A travs de esta perspectiva trabajaremos en la generacin de valor para los pblicos ms importantes de la organizacin por medio de la gestin en las relaciones que mantengamos con ellos. ESTUDIANTE DE ADMINISTRACION: El capital estructural es el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que conserva con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una organizacin y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son argumentos claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores).
RELACION CON LOS CLIENTES (RAL ABAD,) Si hablamos de clientes entonces hablamos de SATISFACCION A ELLOS, ya que los clientes son la razn de existencia de la empresa. La satisfaccin es el cumplimiento de los requerimientos establecidos para obtener un resultado con un cierto grado de gozo para un individuo. Satisfaccin, en su mbito ms general, es un estado de la mente producido por una mayor o menor optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en donde las diferentes regiones compensan su potencial energtico, dando la sensacin de plenitud e inapetencia extrema. Cuando la satisfaccin acompaa a la seguridad racional de haberse hecho lo que estaba dentro del alcance de nuestro poder, con cierto grado de
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xito. Esta dinmica contribuye a sostener un estado armonioso dentro de lo que es el funcionamiento mental.
FACTORES CLAVE DE GESTIN Los Factores Clave de Gestin para la perspectiva del Capital Relacional que podemos identificar en nuestra organizacin son por ejemplo: Satisfaccin de los Clientes Fidelizacin de Clientes Retencin de Clientes Adquisicin de Clientes Entre otras OBJETIVO: RETENCIN DE CLIENTES Indicadores: % de desercin de clientes (Bajas / Total clientes) % de retencin de clientes (Clientes retenidos / Total clientes) OBJETIVO: FIDELIZACIN DE CLIENTES Indicadores: % Clientes que renuevan su abono Clientes que utilizan las instalaciones ms de 100 das al ao (Core Members) OBJETIVO: INCREMENTAR ADQUISICIN DE CLIENTES POR REFERENCIAS Indicadores: % de variacin de clientes por referencias % Clientes captados por referencias / Clientes perdidos OBJETIVO: AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Indicadores: Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas) Evolucin de las quejas, reclamaciones OBJETIVO: MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOS Indicadores diferenciadores: Nmero de reclamaciones de clientes % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados
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RELACION CON LOS PROVEEDORES (RAL ABAD,) Una organizacin y sus proveedores se benefician mutuamente y aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza. El proveedor sobrevive gracias al comercio que realiza con la organizacin. Su supervivencia depende de esta, ayudndose mutuamente y atendiendo las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relacin y la eficacia de las dos organizaciones. La empresa necesita tener confianza con los proveedores y una buena relacin entre si para un buen funcionamiento. BENEFICIOS CLAVES DEL PRINCIPIO EN RELACIN CON LOS PROVEEDORES. Incrementar la capacidad para crear riquezas por todas las partes. Una mejora en la coordinacin con los proveedores, produce mejor un producto o servicio final al estar bien encaminado desde el principio. Una mayor satisfaccin del cliente, se traduce en un aumento de las ventas. Lo que es beneficioso para ambas partes. Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas de los consumidores. Al estar integrados con la organizacin los proveedores, han de adaptarse rpidamente con las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrn satisfacer las necesidades de los consumidores. El proveedor en sus planes de futuro, debe incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cual es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo.
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DIRECCION II
Establecer el desarrollo y mejora de las actividades. Para adaptarse a las necesidades de la empresa lo mejor es extender la gestin de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes, y conseguir las decisiones ms adecuadas. La mejora continua en esta faceta mejora la calidad final del servicio y la gestin de las partes. El proveedor y la empresa con las adecuadas y buenas relaciones logran conceder confianza a sus clientes.
CONCLUSIONES
El
Capital Humano se divide en 3 Actividades Interdependientes: Atraer Capital Humano, Desarrollar el Capital Humano Y Retener el Capital Humano
Para
tener xito las organizaciones deben reclutar personas con talento en todos los niveles dotadas de un conjunto de habilidades y capacidades apropiados, as como de los valores y actitudes correctos.
Las
empresas con xito son perfectamente conscientes de que la atraccin, desarrollo y retencin del talento es una condicin necesaria pero no suficiente para crear ventaja competitiva.
La tecnologa puede ser utilizada para ampliar el capital humano y el

conocimiento dentro de las organizaciones, as como los clientes y proveedores ms all de las fronteras.
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DIRECCION II
La
atraccin de talentos no es una condicin necesaria pero no suficiente para obtener ventaja competitiva. No solamente debe ser desarrollado y retenido sino tambin incrementado a travs de un uso eficaz del capital social y la tecnologa
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BIBLIOGRAFIA
Garca Del Junco, julio, 2001, Prcticas de gestin Empresarial, Edit. Mc Graw Hill, Mxico. Cap. 12, Pgs. 253 - 278. Dess Gregory, 2003, Direccin Estratgica, Edit. Mc Graw Hill, Mxico , Cap. 4, Pgs. 131 166. Bueno Campos, E. El capital Intangible como clave estratgica de la Competencia Actual. Boletn de Estudios econmicos Vol. LIII N 164Pg. 221 Madrid. Agosto 1998. Caibano Calvo, L; Garca Ayuso Covars, M; Snchez, M.P. La relevancia de los intangibles para la valoracin y las gestin: revisin de la literatura. Revista Espaola de financiacin y Contabilidad N 100. Extraordinario. Pg. 63-64. Madrid. 1999. Martnez Tejerina, J.C. (1998) El futuro de la Gestin, la Gestin del futuro. Direccin y Progreso. N 160 Ulrich, D (1998) Capital intelectual = capacidad x compromiso. Harvard Deusto Business Review. Ediciones Deusto, S.A. Septiembre-Octubre N 86. Pgs. 28-40
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