La reaccin en cadena. En la que se demuestran los mltiples beneficios de la calidad (fig. 2.

1)

. Mediante este esquema es posible comprender las enormes ventajas que implica la filosofa Demimg Si se mejora la calidad se reducen los costos de no calidad al disminuir los reprocesos y desperdicios, y esto originar que los precios de venta sean menores con un consecuente incremento de los clientes y del mercado, situacin que a su vez elevar los ren- diniientos y utilidades tanto de las empresas como de los em- pleados. Al existir mayores rendimientos se propiciar una mayor posibilidad de expansin y creacin de nuevas inversiones y fuentes de trabajo. El mbito de la reaccin en cadena va ms all de las empresas, ya que el crecimiento empresarial tambin promueve el desarrollo econmico de la sociedad, situacin que se demuestra en el caso Japn. El diagrama de flujo Deming. Presenta un resumen integral de todos los factores que son indispensables en el proceso de mejora continua, que inicia y concluye con la satisfaccin de las necesidades del cliente; para Deming el cliente es el factor clave del proceso (fig. 2.2).

Deming considera a la calidad como un proceso integral, ya que abarca todas las actividades de produccin y de servicio; enfatiza la importancia del cliente externo y el cliente interno como elementos fundamentales en el proceso de mejora continua. La espiral de mejora contina. Deming postula que la baja calidad significa altos costos, ya que entre el 15 % y 40% de los costos de fabricacin en Norteamrica se deben a desperdicios de esfuerzo humano, tiempos de mquina y al uso improductivo de los materiales (fig. 2.3).

El ciclo PHEA: planificar, hacer, ejecutar y actuar. Este ciclo muestra las etapas para lograr la mejora continua (fig. 2.4).

Planear. Planificar consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, del cliente y la ejecucin del proceso. Hacer. Significa llevar el plan a la accin previos ensayos, para observar el comportamiento en la manipulacin de las variables. Los ensayos deben efectuarse en un laboratorio, para esto ser necesario educar a todo el personal. Ejecutar. Aplicar el anlisis estadstico al nuevo proceso para determinar la reduccin de las desviaciones. Actuar. Esta fase supone poner en prctica las modificaciones detectadas en la fase anterior disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecucin del proceso. En esta fase la retroalimenta la planificacin para optimizar las variables manipulables del proceso. Los catorce pasos. Deming llegaron a la conclusin de que lo que se necesitaba era una filosofa bsica de administracin que fuera compatible con los mtodos estadsticos. A esta filosofa el doctor Deming la bautiz como "Los Catorce Pasos", imprescindibles para lograr la mejora continua.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar. En vez de que el objetivo primordial de la organizacin sea la obtencin de utilidades, su misin debe ser permanecer, en el, mercado y proporcionar empleo por medio de la innovacin, investigacin y el constante mejoramiento; de esta manera, las utilidades se generarn implcitamente. 2. Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir defectos . Para eliminar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio, se requiere una nueva filosofa, en la que los errores y la ineficiencia sean inadmisibles. Lo anterior se logra mediante el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la obtencin de la calidad, entendida como superar las necesidades y las expectativas del cliente a lo largo de la vida til del producto yio servicio. 3. Eliminar la inspeccin. La inspeccin rutinaria de 100% equivale a planificar y aceptar los defectos, a reconocer que el proceso no se lleva a cabo correctamente, y que la empresa no tiene la capacidad para cumplir las especificaciones. La calidad no se debe basar en la inspeccin, sino en la prevencin y en la mejora continua del proceso. 4. Acabar con la prctica de contratar proveedores basndose exclusivamente en el precio. Sin medidas de calidad adecuadas, la empresa slo se orienta a seleccionar a los proveedores que otorguen los precios ms bajos, lo que origina consecuencias atroces: baja calidad en la produccin y elevados costos de no calidad. Para adquirir insumos de calidad es necesario establecer una relacin a largo plazo con el proveedor y capacitarlo para que se comprometa a proveer materiales de ptima calidad. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente los mtodos para reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Esta responsabilidad corresponde tanto al trabajador como a la direccin; para mejorar el proceso se requiere mejorar continuamente la calidad en todas las actividades y reducir 1s variaciones. 6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo en todos los niveles. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus funciones de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente, de esta manera, no pueden desempear su trabajo porque no se les ha capacitado. Deming propone diferentes tipos de capacitacin en una empresa: conocimiento de los 14 puntos, induccin, capacitacin de los supervisores y especificaciones operacionales de su labor, conocimiento del proceso .y participacin del proveedor y del cliente.

7. Instituir el liderazgo. La tarea de la direccin no consiste en supervisar sino en eliminar todas las barreras que impiden que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo, adems de preparar bien al personal para que realice bien su trabajo. 8. Erradicar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas aun cuando no entienden en qu consiste el trabajo. La prdida econmica producida por el temor es impresionante, para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura. Algunas de las causas por las que el trabajador puede sentir temor son: posibilidad de perder el empleo, evaluacin del desempeo, ignorancia d las metas de la empresa, mala supervisin, -falta de definiciones operacionales, desconocimiento- del cargo, producto o especificaciones, incumplimiento de cuotas y malos procedimientos de inspeccin. 9. Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos y las reas de staff. Con frecuencia, las reas staff y los departamentos compiten entre s o tienen metas opuestas, no trabajan en equipo para resolver los problemas o para preverlos, y lo que es peor, las metas de un rea se contraponen a las de otras. La nica manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que participen todos los miembros de la organizacin para trabajar en equipo con la finalidad de prever fallas y eliminarlas. 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles . stos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo, piden aumentar la productividad, pero no ensean mtodos de mejora. Demostrar avances o mejoras con grficos de control, capacitar en el uso de mtodos estadsticos, iniciar la mejora modificando mtodos y procesos son alternativas realmente adecuadas para incrementar la productividad. 11. Utilizar mtodos estadsticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad. La capacitacin en la utilizacin de herramientas estadsticas para mejorar la calidad es indispensable. Lograr la mejora continua requiere la utilizacin de herramientas estadsticas que facilitan la supervisin y proporcionan informacin real al trabajador, de tal forma que se identifican las caractersticas del proceso. 12. Fomentar el orgullo por el trabajo. El orgullo de la gente por hacer bien su trabajo trae consigo mltiples ventajas, algunas de las ms importantes son: la productividad, lealtad, entusiasmo, inters por el trabajo, por la calidad, y espritu de equipo. Para fomentar el orgullo por el trabajo, la empresa deber definir las descripciones de puestos, suministrar herramientas, mtodos y materiales adecuados, capacitar al trabajador, cubrir sus necesidades primordiales, concientizarlo acerca de la importancia de su trabajo y establecer sistemas,

procesos y un clima organizacional que propicien un sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y auto mejora. Tanto la gerencia como los empleados tendrn que ser entrenados en el empleo de los nuevos mtodos, incluyendo el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. La educacin y capacitacin comprende los siguientes tpicos: La filosofa, la misin y las polticas y metas de la organizacin Tcnicas estadsticas bsicas Tcnicas de calidad. Mtodo Deming, misin y filosofa, aplicaciones estadsticas, diseo de experimentos, planes de muestreo, filosofal de empresa y sindicalismo, grficos de control y herramientas de control. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia deber adoptar un compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y elaborar un plan de accin para lograr la mejora continua. La filosofa Deming provee un marco consistente para manejar a la organizacin como un cuerpo integrado, en donde la fuerza propulsora es la calidad, mediante el mejoramiento incesante de todos los procesos. ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Kaouro Ishikawa naci en 1915 en Japn, se titul como ingeniero en 1939 en la Universidad de Tokio, se doctor en Ingeniera e imparti ctedra en dicha universidad desde 1947. Fue presidente del Instituto Mushashi de 1cnologf a, recibi mltiples distinciones entre las que destacan el Premio Deming, el de Estandarizacin Industrial y el Gratit Award de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Para Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes".' Para este autor, la calidad, en su interpretacin ms estrecha, significa calidad en el producto y en su interpretacin ms amplia, calidad de trabajo. Los principios bsicos de Ishikawa son:

 El control de calidad se hace con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata slo de cumplir con una serie de normas. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe satisfacer los requisitos y las necesidades de los consumidores. Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la informacin, en el proceso, en las personas en los sistemas, en los objetivos de la empresa. El enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos. Como su nombre lo indica, el CTC requiere la participacin de todas las reas de la organizacin, incluyendo las de mercadotecnia, diseo, manufactura, inspeccin y distribucin. Seis son las caractersticas que distinguen al control total de calidad del enfoque tradicional: 1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros de la organizacin. 2. Capacitacin y educacin en control de calidad. 3. Crculos de control de calidad y equipos de mejora. 4. Auditora de control de calidad. 5. Utilizacin de mtodos estadsticos. 6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional (Premio Nacional de Calidad). Para Ishikawa, uno de los ms grandes obstculos para implantar el CTJX en las empresas occidentales radica en las diferencias culturales. El control total de calidad reporta mltiples ventajas a las organizaciones: Mejora la salud y carcter corporativos de la empresa. Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participacin de todos y estableciendo un sistema cooperativo. Establece el sistema de garanta de calidad y gana la confianza de clientes y consumidores. Se fabrican siempre productos acordes con las necesidades del cliente. Su finalidad es alcanzar la calidad a nivel mundial, ala vez que desarrolla nuevos productos.

 Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de crecimiento lento. JURAN Y LA TRILOGAS J. M. Juran naci en 1900, desde 1924 se desempe como ingeniero industrial, asesor, director corporativo y consultor en administracin. Considerado como uno de los autores ms representativos del movimiento de calidad total, public numerosos artculos y ensayos que han sido traducidos a varios idiomas por ser libros de consulta obligados para comprender la cultura de calidad. El mtodo creado por el doctor Juran es conocido como la Triloga de Juran porque se basa en tres etapas: 1. Mejora de la calidad. A travs de la mejora de la calidad se eleva la calidad a niveles no alcanzados, para lo cual se llevan a cabo las siguientes actividades: a) Establecimiento de la infraestructura. Consiste en disear una estructura que permita llevar a cabo los proyectos de mejora mediante el establecimiento del consejo de calidad cuya funcin es promover, coordinar y lograr la mejora de la calidad en todos los niveles de la organizacin. Definir los objetivos estratgicos, que son los resultados que se esperan obtener, establecidos cuantitativamente y a un tiempo determinado Definir las polticas de calidad o sea, los lineamientos para satisfacer las necesidades del cliente El despliegue de la funcin de calidad a travs del cual se identifican las tareas y asignan responsabilidades mediante la subdivisin de objetivos y asignacin de los mismos a todos los niveles. Provisin de recursos para lograr los objetivos. b) Identificar proyectos de mejora. Consiste en identificar, seleccionar, definir y difundir los proyectos de mejora de la calidad de todas las reas, mismos que son aprobados y supervisados por los consejos de calidad c) Desarrollo de equipos. Se establecen polticas y se concientiza al personal para lograr la mejora constante de la calidad mediante la integracin de equipos de mejora. d) Recursos, motivacin y formacin a los equipos. Se integran y capacitan a los miembros de los equipos y se les asignan todos los recursos necesarios con el fin de diagnosticar las causas de las fallas, establecer medidas correctivas y lograr la mejora

2. Planificacin de la calidad. Este proceso debe llevar- se a cabo en todos y en cada uno de los niveles de la organizacin. Consiste en determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos idneos para satisfacer dichos requerimientos. Una de las herramientas ms tiles en esta etapa es el mapa de carreteras en, el que se grafican las distintas fases, las entradas y procesos para la planificacin de la calidad, mismos que son: Identificar a los clientes. Aparentemente es un proceso fcil, sin embargo, muchas organizaciones no tienen bien definido quines son sus clientes. En esta etapa se puede utilizar el diagrama de flujo, en donde se representan los diversos pasos de un proceso y su relacin. Determinar las necesidades de los clientes. Se clasifican a los clientes de acuerdo con varias categoras bsicas: pocos clientes vitales, que son clientes estratgicos de la empresa que compran grandes volmenes del producto o servicio continuamente; muchos clientes triviales, que incluyen aquella cartera de clientes que en cantidad es grande pero que, sin embargo, adquiere pocos volmenes del producto y clientes internos, o sea, todos los miembros de la organizacin que intervienen en el proceso. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Las necesidades de los clientes se describen en cualquiera de estos lenguajes. Desarrollar caractersticas del producto que respondan en forma ptima a dichas necesidades. Es un proceso creativo que se basa en el anlisis cuidadoso de los factores internos y externos que influyen en, el producto: competencia, avances tecnolgicos, recursos y costos, con el fin de desarrollar las caractersticas del producto que satisfagan las necesidades de los clientes. Algunas tcnicas utilizadas en esta etapa son: estudios de capacidad de proceso, mtodos para evaluar los costos de la mala calidad, rboles de decisin, diagramas de flujo, hojas de anlisis, modelos y sistemas de datos. Desarrollar procesos ptimos capaces de producir las caracte rsticas del producto. Todos los procesos tienen una capacidad de funcionamiento y pueden simplificarse mediante la aplicacin de algunas herramientas como la cuantificacin, la normalizacin y la reingeniera. Transferir el proceso a las fuerzas operativas. Se refiere a la implantacin de todas las etapas anteriores mediante la capacitacin del personal que interviene en cada una de las fases del proceso. La herramienta bsica de la planeacin es el Diagrama TRIPROL.

3. Control de calidad. Se evala el comportamiento real en relacin con lo planeado y se establecen las medidas correctivas para mejorar el proceso. Es aconsejable que intervengan todos los miembros de la empresa, desde el director hasta los operarios, quienes deben ejercer el autocontrol, requisito indispensable para lograr la calidad total. En la Pirmide de Control se muestra claramente cmo debe ejercerse el control de calidad en cada uno de los niveles de la empresa; el control por medios no humanos o automatizados comprende los procesos a prueba de error automatizados que funcionan con poca o ninguna intervencin humana. El control de mano de obra es aquel que se lleva a cabo por la mayora de los trabajadores de la fbrica, y el control efectuado por supervisores y mandos intermedios se basa en resmenes de datos y generalmente tiene lugar despus de los hechos (fig. 2.5).

Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en un objeto de control en torno al cual se aplica el bucle de retroalimentacin. Para cada objeto de control se establece un objetivo y una medida de calidad integrada al sensor. La planificacin para el control establece las caractersticas del producto requeridas por el cliente y los procesos necesarios para producirlas. Para cada objeto de control es necesario tener objetivos de calidad, stos deben ser medibles, alcanzables y susceptibles de ser logrados por todos los individuos. Los objetivos de producto y proceso se basan en el anlisis tecnolgico; y los objetivos de los departamentos y personas se determinan con base en el comportamiento histrico. Para la accin correctiva, se deber hacer un diagnstico y encontrar la solucin. El diagnstico considera los siguientes puntos: comparacin del producto antes y

despus del problema, comparacin del proceso antes y despus del problema, reconstruccin de la cronologa. La medicin es bsica en los tres procesos o trilogas, porque es una fuente silenciosa de accin. En la etapa de control se obtiene retroalimentacin y advertencias acerca de, los problemas de calidad; durante la planeacin de la calidad se cuantifican las necesidades del cliente y las capacidades del producto y los procesos; y durante el mejoramiento de la calidad se motiva a la gente, proporcionando prioridad a .4 las oportunidades de mejoramiento; esta etapa comprende el diagnstico de las causas y estudia los problemas crnicos en el control. La planeacin de la calidad debe motivar al empleado hacia el autocontrol. El autocontrol es el dominio completo que tiene una persona y que le permite lograr los resultados planeados y por tanto, responsabilizarse de los resultados. Las condiciones que se deben proporcionar al personal para lograr el autocontrol son: Conocimiento sobre lo que deben hacer (las ganancias presupuestadas, la programacin y la especificacin). Conocimiento sobre el desempeo. Medicin de la calidad, ganancia real, tiempo, el grado de conformidad con las especificaciones. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas. Para Juran, la triloga debe aplicarse a toda la organizacin y comprende: Departamentos. Cualquier unidad organizativa intermedia entre una divisin y la mano de obra. Macro procesos. Sistemas intrnsecamente multifuncionales, constan de mltiples segmentos o micro procesos. Micro procesos. Se ejecutan dentro de una sola unidad organizativa funcional; la actividad consta de mltiples operaciones. Etapas del proceso de calidad Juran propone 10 etapas para efectuar el proceso de calidad: 1. Formulacin de la poltica de calidad. 2. Estimacin de las dimensiones.

3. Proceso de seleccin de proyectos. 4. Provisin de recursos. 5. Garantizar que se ejecuten las soluciones del proyecto. 6. Establecimiento de medidas necesarias. 7. Proveer la revisin y coordinacin del proceso. 8. Brindar reconocimientos. 9. Evaluar y comunicar resultados. 10. Mantener el mejoramiento en productos, procesos y sistemas. Las herramientas de calidad propuestas por Juran son: Diagrama TRIPROL (proveedor, procesador, cliente), se aplica a todos los equipos procesadores Diagrama de flujo para identificar a los clientes. La matriz de responsabilidad Registra las decisiones y acciones por realizar. El bucle de retroalimentacin. Mapa de carreteras para planificar la calidad. Generaliza el enfo que para satisfacer las necesidades de los clientes. La espiral. Describe la secuencia de las actividades del "concepto al cliente". La hoja de anlisis, tambin conocida como matriz o tabla de calidad. CROSBYY LA FILOSOFA "CERO DEFECTOS De nacionalidad norteamericana, naci en 1926 en West Virginia. En su vida ha sido ejecutivo y empresario, se gradu en la Western Reserve University. Despus de estar en el servicio naval en la Guerra de Corea empez. a trabajar en Control Total de Calidad como inspector de lnea. Es autor de los libros Calidad sin Lgrimas y La Calidad no Cuesta entre otros. En 1979 fund Philip Crosby Associates (PCA) en Florida. Crosby define la calidad como "cumplir con los requisitos".

Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de la organizacin comprendan sus propsitos. Lograr la calidad slo es posible a travs de un cambio de cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente. Las aportaciones ms importantes de Crosby son: La vacuna pro Calidad Para que una empresa termine con los costos del incumplimiento debe vacunarse mediante tres acciones administrativas: la determinacin, la educacin y la implantacin. Crosby seala que "la empresa que dese evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse".' Los ingredientes bsicos de la vacuna Crosby son: Integridad. El director general debe comprometerse para que el cliente reciba todo lo que se le ha prometido; debe tener la conviccin de que la empresa slo va a prosperar cuando todos y cada uno de sus miembros piensen y acten de esta manera. Por otra parte, los directivos tambin deben estar convencidos de que la accin gerencial es una funcin integral que precisa de calidad en todos los niveles y que el futuro de la empresa depende de su capacidad para lograr que el personal realice las tareas bien desde la primera vez. Sistemas. El elemento bsico de esta vacuna es el sistema de educacin en calidad que garantiza que todos los empleados hablen un lenguaje comn y que comprendan que su iiica funcin y misin dentro de la empresa es lograr la calidad. Los sistemas tambin incluyen los costos de no calidad y la filosofal de que todos los esfuerzos de la, organizacin deben dirigirse a la prevencin de defectos. Comunicaciones. Una comunicacin constante y fluida, con la finalidad de que se conozca la informacin acerca del proceso de "cero defectos" y las realizaciones logradas son indispensables. La comunicacin comprende programas de reconocimiento en todos los niveles y un mtodo que permita a cada miembro de la empresa identificar los errores, los despilfarros, o cualquier otro costo de no calidad. Operaciones. A los proveedores debe capacitarles para que entreguen los insumos adecuados; en el proceso de cero defectos, los procedimientos, los productos y los sistemas deben evaluarse y probarse antes de implantarse y la actividad de capacitacin debe ser de rutina.

Polticas. stas deben ser claras e inequvocas; para lograr la funcin de calidad que es la prevencin y cero defectos. Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas representan una mnima parte de la tarea encaminada a la calidad. Estrategias. Las tres estrategias administrativas de la vacuna Crosby son: 1. Determinacin. Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo la no calidad, reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin y toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad: Calidad se define como cumplir con los requisitos. Este principio dice que para mejorar la calidad, todo el personal debe estar consciente de que se requiere hacer las cosas bien desde la primera vez; pero para lograr esto, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos y suministrar los medios necesarios para cumplirlos. El sistema de la calidad es la prevencin. Es ms fcil y menos costoso prevenir los errores que corregirlos. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por tanto, hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error. El estndar de realizacin es "cero defectos". Crosby crea el concepto de "cero defectos"; afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de su desempeo; por tanto, no deben establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal de trabajo. "Cero defectos" es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos. Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y de atencin, mismas que se eliminan con una mayor capacitacin, un cambio de actitud y la renovacin de los valores morales del personal. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.8 Aqu se menciona que la forma de evaluar la calidad dentro de la empresa es costeando todas las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal, o "costos de no calidad", que incluyen desde correcciones hasta reprocesos.

2. Educacin. Una vez que en la empresa existe la determinacin para conseguir la calidad de sus productos y terminar con los problemas, se requiere un programa de educacin continua para todo el personal. El punto de partida de la filosofia

Crosby es la educacin, el autor sugiere que la educacin sea impartida por los directivos de la compaa, quienes debern capacitarse como instructores. 3. Implantacin. La educacin es esencial, sin embargo, de nada sirven los conocimientos si no se aplican. En el caso de cero defectos, la ejecucin requiere que se lleven a cabo ciertas acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracin de la empresa, de tal manera que stas se orienten hacia el cumplimiento de los requisitos, la prevencin y el cero defectos. La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin en forma metdica con el fin de dirigir el cambio por la va correcta, para lo cual, Crosby propone 14 pasos: 1. Compromiso de la direccin. La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el tema principal en sus reuniones debe ser la calidad. Es conveniente efectuar plticas peridicas sobre el tema con todo el personal, adems de ejecutar todas las acciones que reflejen un compromiso real con el mejoramiento de la calidad. Es necesario emitir una poltica de calidad que defina el compromiso con la calidad; sta deber tener prioridad sobre todas las reas y ser definida en trminos concretos. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos con representantes de todas las reas, cuyo propsito es guiar el proceso de calidad y promover su evolucin; el equipo tendr un presidente y un coordinador, quien deber ser alguien que tenga fcil comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia de calidad. 3. Medicin. El personal debe conocer su trabajo y el mtodo para evaluarlo, pues as todos sabrn cmo y hacia dnde se dirigen. A travs de la medicin, los requisitos de cada funcin se consolidan y definen especficamente. 4. El costo de la calidad. Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades y utilizarlo como medida del mejoramiento de calidad (cuarto principio absoluto de calidad). Los costos de calidad deben implantarse gradualmente y determinarse e incorporarse al proceso normal de administracin para que se conviertan en un estmulo positivo en el proceso de mejoramiento de la calidad. 5. Crear conciencia sobre la calidad. Se requiere concientizar al personal por medio de informacin, acerca de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con "cero defectos". Adems, las personas deben conocer las acciones que realiza la direccin con respecto a la calidad, para comprobar el compromiso que tiene la misma con el proceso de calidad.

6. Accin correctiva. Se refiere a establecer un sistema de correccin basado en informacin relevante de los problemas y el anlisis detallado de las causas que los originan para eliminarlos. 7 Planear el da "cero defectos" Elaborar un plan -o programa para efectuar una convivencia social de la empresa, en la que participen oradores que representen a los clientes el sindicato, las comunidades, los empleados, y a todos aquellos interesados en la calidad y en los resultados, para establecer el da a partir del cual se trabajar con "cero defectos". 8. Educacin al personal. Despus de que los directivos comprendan los cuatro principios absolutos, se deber educar al personal con el fin de concientizarlo para que exista menos tolerancia a los defectos y errores, lo que dar como resultado la calidad deseada. 9. Da "cero defectos". En esta fecha se lleva a cabo lo planeado por la organizacin, ninguna actividad tendr defectos, la direccin reafirmar sus intenciones acerca de la calidad frente a sus empleados, clientes, proveedores y autoridades. El da "cero defectos" se celebra con el fin de que la direccin se presente y haga un compromiso formal ante todos, de manera que sea obligatorio el cumplimiento del "cero defectos". 10. Fijar metas. Esta etapa se realiza despus de determinar y obtener mediciones, su finalidad es fijar nuevas metas u objetivos que se definen por los equipos de calidad, y que se encaminan hacia cero defectos. Las metas debern ser en lo posible escogidas por el grupo y representadas en una grfica que se encuentre a la vista de todos; su objetivo final es por supuesto, cero defectos. 11. Eliminar las causas de error. Se solicita al personal que seale los problemas existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para solucionar las causas de error, de manera que se establezcan medidas correctivas. 12. Reconocimiento. Es muy importante organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como "modelos de calidad" o que hacen bien las cosas sin necesidad de supervisin. La eleccin de estas personas estar a cargo de los propios empleados, el reconocimiento a los empleados tiene mltiples ventajas, ya que se motiva al personal eficiente y valioso, adems de que se difunden los resultados de la calidad. 13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con objeto de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas, para que se estimule entre los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.

14. Repetir todo el proceso. En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras. Es aconsejable que despus de dos aos de actividad, el equipo de calidad transfiera todas sus responsabilidades a un equipo nuevo. El sistema Crosby inicia, como todo esfuerzo debe iniciar, con el involucramiento de la alta direccin y la formacin de un comit de calidad, posteriormente se centra en lograr un ambiente en el que todos participen corrigiendo fallas para lograr "cero defectos" bajo la idea comn de que esto se lograr con prevencin. Como se explic anteriormente, los resultados se miden a travs de los costos de calidad.

KAIZEN ntimamente relacionado con la calidad total est el Kaizen que surgi en Japn y significa "mejoramiento en marcha". Ha sido el fundamento de las empresas japonesas para lograr la calidad total. La estrategia de Kaizen consiste en definir con claridad las responsabilidades: la del trabajador es mantener los estndares y la funcin de la administracin es mejorarlos. El objetivo del Kaizen es optimizar los sistemas de costos, calidad y entrega. Un programa de Kaizen se orienta a tres niveles: a) Administracin. Debe concentrarse en los puntos estratgicos, los equipos de trabajo, los sistemas y evitar desperdicios y prdidas de tiempo b) Instalaciones Para lograr la calidad en la produccin a travs de la produccin de herramientas estadsticas, el "justo a tiempo", el Kamban y la disposicin de planta c) Personal Con el objetivo de desarrollar hbitos de disciplina y de mejora continua El concepto del Kaizen parte de una sombrilla que implica mltiples herramientas y mtodos de calidad total, tales como Orientacin al cliente. Todos los procesos de la empresa se orienta n hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y externos. Robtica y automatizacin. Las plantas de fabricacin cuentan con sistemas integrales de manufactura, sistemas flexibles de produccin y con

plantas robotizadas y automatizadas que promueven el cumplimiento de estndares y la optimizacin de procesos. Sistemas de sugerencias. Incluye la participacin continua de todos los miembros del personal a travs de crculos de calidad, equipos de mejora y buzones de sugerencias para mejorar continuamente los procesos. Mantenimiento Productivo Total. Es la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda su vida. Comprende elementos como la capacitacin en el mantenimiento y el desarrollo de habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar interrupciones. Dirigido a la efectividad del equipo durante la vida del mismo. Involucra a todos los empleados para mantener la planta mediante el desarrollo de sistemas de mantenimiento y habilidades en la solucin de problemas para evitar fallas. La finalidad del MPT es contar con equipos y plantas ms productivas y eficaces y aumentar la flexibilidad en los sistemas de produccin. Automatizacin. Caracterstico del sistema de produccin lbyota por el cual una mquina se disea de forma tal que se detenga automticamente cuando produzca una parte defectuosa. Just In Time. El sistema de inventarios "justo a tiempo" tiene como objetivo reducir los inventarios y mejorar los sistemas de suministro. El JIT elimina todo tipo de actividades que no agregan valor para lograr un sistema de produccin gil y flexible y satisfacer los pedidos de los clientes de manera inmediata. Tiene cuatro objetivos fundamentales: resolver los problemas, eliminar despilfarros, simplificar y disear sistemas de mejora. Las 5'S. La aplicacin de las 5'S es indispensable para lograr una organizacin de calidad de clase mundial. Las 5'S derivan de cinco palabras japonesas que forman las etapas para lograr un lugar ptimo de trabajo. stas son: - Seiri: Seleccionar. Diferenciar elementos necesarios de los que no son. Retirar todo lo que no se vaya a utilizar. - Seiton: Organizar. Ordenar y clasificar todos los elementos y herramientas de trabajo para minimizar tiempos y movimientos. - Seizo: Limpiar. El entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas. Significa tambin verificar que todo est limpio. - Seiketsu: Estandarizar. Mantener la limpieza tanto personal como del lugar de trabajo.

- Shitsuke: Disciplina. Formar el hbito de comprometerse con las 5 'S y establecer estndares. Adems de las anteriores herramientas, se utilizan otras que ya han sido explicadas en las filosofas de calidad: control total de calidad, crculos de calidad, cero defectos, relaciones cooperativas, diseo de nuevos productos y herramientas estadsticas.

SIX SIGMA La metodologa Six Sigma fue creada en Motorola con la finalidad de reducir desperdicios, fallas y defectos en la linea de produccin. La utilizacin de este mtodo implic excelentes resultados financieros para la empresa, ya que redujo los costos. Posteriormente ha sido adoptada por grandes empresas por los beneficios que se obtienen en relacin con la disminucin de costos. El trmino sigma se refiere a la desviacin estndar de un grupo de datos. Six Sigma se refiere, por tanto, a seis desviaciones estndar que en trminos prcticos implican la reduccin a 3.4 defectos por milln de productos, para lo cual se utilizan herramientas estadsticas de calidad. La metodologa bsica de Six Sigma es la DMAIC, siglas en ingls que significan definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Tambin se utiliza el diseo de experimentos y el anlisis de varianza as como el concepto de empresa esbelta que se refiere al diseo de estructuras tendientes a administrar con el menor costo, cero desperdicios y con pocos niveles jerrquicos; para lograr menores costos y tiempos se utiliza el tiempo de ciclo total, que es un indicador de la cadena de suministro que mide el tiempo que transcurre desde que el cliente hace el pedido hasta que recibe el producto. La metodologa Six Sigma es una variacin de la aplicacin de la cultura de calidad total. Adems de las filosofias de calidad anteriormente mencionadas, es conveniente tomar en cuenta las normas internacionales de calidad, ya que a travs de stas se instituyen las caractersticas bsicas de un sistema de calidad. LAS NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD. ISO 9000 Las normas de calidad han existido desde pocas muy remotas: el baco utilizado por los fenicios hace 3500 aos, las medidas de los egipcios y las unidades de medida desarrolladas por los romanos son slo algunas muestras de que siempre ha existido la necesidad de establecer medidas o estndares para la realizacin

del trabajo. Durante la Edad Media, con la aparicin de los gremios se inici el concepto de entrenamiento en destrezas especficas. En el siglo xvii, las normas de calidad eran personalizadas; posteriormente en la Armada Britnica, Samuel Pepys moderniz la fuerza naval e introdujo el concepto de "PROCURA" para definir normas de almirantazgo, esto fue tal vez el primer ejemplo de evaluacin de computadores al normalizar el sistema de compras, Pepys propici el podero naval ingls de los siglos posteriores. 10 Durante la segunda dcada del siglo xx, se cre la conciencia de la necesidad de emplear controles matemticos en el proceso de manufactura; Shewart y Pearson fueron los ms grandes exponentes de esta corriente y la inspeccin se convirti en la herramienta para asegurar la calidad de los productos, sobre todo durante la Segunda Guerra Mundial. En la dcada de 1950 en Estados Unidos, Canad, Inglaterra, Australia, se enfatiz la necesidad de utilizar normas de calidad en la industria nuclear. A principios de la dcada de 1960 el International Standard Orgariization (ISO), public un sistema de aseguramiento de calidad normalizado. A partir de entonces, tanto en Estados Unidos como en Inglaterra se han desarrollado diversas normas. En 1968 el Departamento de Defensa Americano impuso a sus proveedores los requerimientos reguladores MILQ 9858. En 1971, el Ministerio de Defensa Britnica desarroll las normas 05-20 para proveedores del Sistema de Defensa Militar Ingls. En 1979, el British Standard Tnstitute (BSI) public la norma 1355750, una norma compuesta de tres partes para los sistemas de calidad, misma que fue adoptada rpidamente por el sistema telefnico, elctrico y la organizacin nacional de gas.

3.2. CRCULOS DE CALIDAD Y EQUIPOS DE. MEJORA

Todas las filosofas de la calidad requieren de la creacin de estructuras que fomenten la mejora continua, entre stas destacan los crculos de calidad y los equipos de mejora. Los crculos de calidad son grupos pequeos de trabajadores generalmente operarios y/o empleados administrativos, de una misma rea, que se renen voluntariamente para identificar y analizar problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o funcin. A continuacin se enumeran las principales caractersticas de los crculos de calidad: Son grupos pequeos de cuatro a 10 personas. Las actividades son realizadas en forma voluntaria y pueden presidirse o coordinarse con el jefe inmediato. Los participantes pertenecen a una misma rea. Preferentemente utilizan herramientas estadsticas para la id entificacin y solucin de problemas. Su objetivo es la mejora continua del trabajo. Todos los miembros participan equitativamente. Sus actividades son permanentes y forman parte de la cultura de la organizacin. Todos los integrantes comparten la misma filosofa y valores. Los crculos de calidad reportan ventajas tanto a nivel organizacional como individual, ya que se fomenta la comunicacin, la iniciativa y la autorrealizacin del personal, mediante la participacin activa en la mejora del proceso, lo que obviamente incide en el mejoramiento de la calidad de vida de los participantes. Los equipos de mejora se forman en niveles intermedios o gerenciales, por grupos de profesionistas o ejecutivos que estn comprometidos con proyectos especficos para la mejora de calidad.

Pueden integrarse por personal de diferentes reas, y son temporales. En la figura 3.9 se presentan las diferencias entre los crculos de calidad y los equipos de mejora. Es muy importante hacer notar que tanto los crculos de calidad como los equipos de mejora no son la solucin a todos los problemas en una organizacin y que para que realmente funcionen deben ser el resultado del ejercicio y la prctica de una serie de valores orientados hacia la calidad.

Unidad Temas Subtemas 1 Filosofas de la calidad. 1.1 Principales corrientes filosficas de la calidad. 1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la Calidad). 1.3 Aplicaciones en Gestin Empresarial. 2 Control estadstico de calidad. 2.1 Estadstica descriptiva (casos de aplicacin). 2.2 Estadstica inferencial (casos de aplicacin). 2.3 Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad. 2.4 Manejo de software especializado en calidad. 3 Planes de muestreo. 3.1 Muestreo aleatorio. 3.2 Muestreo al azar. 3.3 Muestreo simple, doble, mltiple. 3.4 Muestreo de aceptacin, por lote, AQL, niveles de inspeccin, manejo de tablas MIL-STD (militar standar). 3.5 Muestreo estratificado. 4 Sistemas de calidad. 4.1 Gestin de la calidad. 4.2 Cero defectos. 4.3 Calidad total. 4.4 Crculos de calidad. 4.5 Modelo Six Sigma. 5 Normatividad de la calidad.

5.1 Normas ISO-9001. 5.2 Normas FDA (Food And Drugs Administration). 5.3 Normas NOM. 5.4 Aplicacin. 6 Mejora continua. 6.1 Mtodo Taguchi. 6.2 Funcin de prdida de calidad. 6.3 Modelo Kaizen. 6.4 Las 9s. 6.5 Aplicacin.