Sie sind auf Seite 1von 13

Plan operativo anual (POA)

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compaa, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratgico de la empresa, y su especificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del tipo: "Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010." , un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada ao: "Conseguir una facturacin de 600.000 en el ao 2.008" , "Conseguir una facturacin de 800.000 en el ao 2.009" , "Conseguir una facturacin de 1.000.000 en el ao 2.010". Adems, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008" , "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 en el ao 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una prediccin del volumen esperado de ventas para cada mes del ao (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en aos anteriores). Por tanto, es comn en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el ao es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 30.000 50.000 70.000 85.000 100.000 120.000 150.000 170.000 180.000 190.000 Real Acumulado 16.292 26.488 41.351 60.134 74.011 88.506 (-) del objetivo:

Desviacin 1.292 -3.512 -8.649 -9.866 -10.989 -11.494 (-)

Diciembre

200.000

Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad. Lo ms importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual, se puede hallar no slo las desviaciones en el plan, sino tambin el motivo de su origen. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las ms implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

La adopcin y puesta en prctica de la planificacin de las empresasreporta una serie de beneficios. As lo seala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganizacin y fomentar el pensamiento a largo plazo. En segundolugar permite mejorar el desempeo gerencial. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i n d e l o s g e r e n t e s . Ofrece un canal de comunicacin para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e o . E n t e r c e r l u g a r , ofrece canal para la participacin, alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendoactitud proactiva. En cuarto lugar y por ltimo, ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos.1 . 1 . T i p o s d e p l a n e s P r o p s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i n o t a r e a b s i c a d e l a organizacin o de una parte de esta. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persiguen mediante la organizacin, la integracin personal, la direccin y el control. Estratgica: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i n d e l o s c u r s o s d e a c c i n y l a a s i g n a c i n d e recursos necesarios para su cumplimiento. P o l t i c a s : t a m b i n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. En las polticas se define un rea dentro del cualhabr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras. Consiste en secuenciasc r o n o l g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . S o n g u a s d e a c c i n n o d e pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. Reglas: se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin u omisin de una accin.

La diferencia entre las reglas y las polticas es que el propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discrecin, en cambio las reglas no permiten discrecin alguna en su aplicacin. P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s , p o l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s , reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Presupuestos: es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos, es como un programa en cifras. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y es necesario para el control.1.2. Pasos para la planificacin A t e n c i n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por q u y q u e s e e s p e r a g a n a r . E s u n d i a g n s t i c o d e l a s i t u a c i n e x t e r n a e interna de la organizacin. Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organizacin y posteriormente por cada unidad de trabajo. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. Los objetivos de la empresa orientan los planes principales, lo que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos. Los objetivos forman una jerarqua. Consideracin de premisas de planificacin: la planificacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a cabo. Identificacin de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i n a l t e r n a t i v o s , e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias, pero con un examen y anlisis preliminar se logra reducir las alternativas. Comparacin de alternativas con base en las metas propuestas: tras labsqueda de cursos de accin alternativos y el examen de sus ventajas y in de una alternativa: se adopta el plan, es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinacin de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelacin con la planificacin deldesarrollo e c o n m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector pblico; el sistema de planificacin estconstituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple unafuncin especfica, complementaria por los dems; y que, dentro de ellos, alPlan Anual Operativo le corresponde la concrecin de los planes de largo ymediano plazo.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Pblico, a travs del cual se procura la definicin concreta y lamaterializacin de los objetivos de dicho sector.La

concepcin moderna del presupuesto est sustentado en elc a r c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t c n i c a f i n a n c i e r a , ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratgicos y polticas, que se extraen del Plan Estratgico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s , s e a n e n ejecucin oicacin Geogrfica, es necesario delimitar el mbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignacin o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i n , f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes, con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus polticas. Las polticas son enunciados otrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o , tanto nacional como internacional: Econmico Sociales Tecnolgicas Poltico-legales La competencia Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rpidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las polticas, para adaptarse alos cambios y sobrevivir. Las Polticas y los Sistemas de Gestin La s e s t a d s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i n In t e r n a c i o n a l d e Normalizacin (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . P o r o t r o l a d o , c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i n vigente, las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s . Estos sistemas, as como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades, requieren compromisos especficos.De manera que, al definir las polticas, es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporacin est prevista en un futuro prximo. Las Polticas y la Comunicacin 36

De nada sirven las polticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las polticas de la empresa. Slo sealcanzarn los objetivos si el personal incorpora las polticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . L a D i r e c c i n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de xito si ellano predica con el ejemplo. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i n y s l o i n c o r p o r a l a s p o l t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la direccin ya lo ha hecho. La direccin es la garante del a s p o l t i c a s y l o d e m u e s t r a d a t r a s d a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras, actitudes, acciones y decisiones.5.Herramientas de Anlisis EstratgicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary El anlisis estratgico es elproceso de conducir una investigacin en el ambiente de negocios dentro delcual una organizacin opera y en la organizacin en s misma, para formular una estrategia.Otras definiciones nos indican que el anlisis estratgico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i n o p e r a , j u n t o a l conocimiento de la interaccin de la organizacin con ese ambiente, paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organizacin para explotar sus recursos inteligentemente.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i n d e l a n l i s i s estratgico son los siguientes: Identificacin y evaluacin de data relevante para la formulacin de laestrategia Definicin del ambiente externo e interno a ser analizado Variedad de mtodos analticos a ser usados en el anlisisEntre otros, tenemos los siguientes mtodos analticos: Anlisis PEST Cinco fuerzas de Porter Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el anlisis estratgico.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de anlisis: La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizacinse ha planteado Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y stedebe ser prctico. Mientras ms claramente se defina el uso de laherramienta es ms probable que el anlisis estratgico sea exitoso. Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboracin con otraspersonas, equipos e incluso otras organizaciones. El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo, es importante quelos participantes, gerentes, directores y los departamentos de laorganizacin estn conscientes de ello. De lo contrario, puede no haber elsuficiente compromiso para completar el anlisis.5.1.Anlisis PEST

E l p r o c e s o d e anlisis estratgicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a a o u n i d a d d e negocio.A l e s t u d i a r c m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o , l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. El anlisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o , y e n c o n s e c u e n c i a , l a p o s i c i n , p o t e n c i a l y d i r e c c i n d e u n negocio. Es una herramienta de medicin de negocios.El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, es deutilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa,propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i n e n u n t a l l e r , u n a r e u n i n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construccin de equipos.Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s ; e s recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual estbasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o , p r o p u e s t a o i d e a . E s t a h e r r a m i e n t a d e a n l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente grfico.

Fuente: ProvenModels El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; ela n l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situacin de un mercado, indicandoespecficamente crecimiento o d e c l i v e , y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o , potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Polticos En este punto, se analizan los factores poltico-legales que afectan ala industria donde opera la compaa, tales como leyes y polticas fiscales.Aqu, tambin se incluye un anlisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compaas, los clientes, canales y consumidores, ascomo sus posibles cambios 40

Este

LA PLANIFICACION OPERATIVA III.1 Inicio de la planificacin operativa El Plan Estratgico Primera Versin brinda los principales ejes a partir de los cuales se disear el Plan Operativo de la organizacin. Por sus caractersticas, el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirn al Gerente programar sus actividades en relacin con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta, culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestin (CRG's) para el perodo. Se resume el proceso en la figura 2
figura 2

Fase 2

PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO

Operaciones Tentativas Informe Diagnstico de Base (insumo)


Normativa Estructura organizativa Presupuesto Recursos Humanos Sistemas de administracin Procesos Clave Productos

Anlisis situacional Plan Estratgico Primera Versin Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.1 - R.2 - R.3 Apuestas estratgicas Estructura alineada al Plan Reasignacin presupuestaria Operaciones comunes, de apoyo, o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos

Como resultado del Plan Estratgico Primera Versin se encuentran formuladas las Apuestas Estratgicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definicin de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseo del Plan Operativo. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulacin del PO es la definicin de los Resultados Esperados, que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. Este paso, aunque no parezca sustancial, es importante en razn de considerar, que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a reas de niveles ms operativos (ej. Subgerencias) que en esos casos sern tratados como Productos. Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple ms de un producto de diferentes reas de la organizacin. Por lo tanto, y como surge de la figura 2, los Vectores de Resultados sern tratados como Resultados Esperados para la formulacin del Plan Operativo. Los Resultados, al igual que las Apuestas Estratgicas, son formulados por la Alta Direccin. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables, lo cual no obliga a que estn expresados en nmeros, pero deben mostrar mnimamente un parmetro de dimensionamiento. Los resultados pueden ser medibles en un perodo mayor a un ao. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo, que se considera en perodos anuales, sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. En la definicin de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrn estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organizacin en cuanto al impacto sobre los usuarios externos, como tambin en cuanto a mejoras en los procesos. De esta manera, y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia, mayor eficacia, mejorar los servicios de atencin, aumentar la calidad de la produccin, disminuir las tasas de mortalidad, mejorar el nivel de las prestaciones, disminuir los plazos de entrega, mejorar los sistemas de control, u otros, los cuales debern tener parmetros que permitan dimensionarlos. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Direccin conoce el margen de gobernabilidad que posee, bsicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto poltico como normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organizacin establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades en su concrecin, conociendo previamente la imposibilidad de su realizacin.

A continuacin se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos estn formulados en trminos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas, Resultados y Operaciones que la Alta Direccin define al momento del diseo del Plan Estratgico Primera Versin. Analizando los mismos se concluye que, en la mayora de los casos los Resultados Esperados no resultan fcilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular, tal el caso de disminuir los plazos de tramitacin de expedientes, cuyo proceso puede estar incluyendo a ms de un rea tcnica. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas, que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organizacin lleva adelante, y por lo tanto terminan bajo la rbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales), y por fuera del proceso de produccin del organismo. De esta manera, y tal como se esquematiz en la figura 2, al momento de iniciar la formulacin del Plan Operativo necesariamente deben identificarse, adems de las que surgen del Plan Estratgico, las Operaciones que forman parte del proceso de produccin de la organizacin y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 Mejorar la calidad de los servicios r.1 Disminuir los plazos de tramitacin de expedientes. r.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios.

RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relacin con las provincias

OPERACIONES TENTATIVAS Op.1 Capacitacin del personal Op.2 Reingeniera del proceso de registro

RESULTADOS ESPERADOS r.1 Mejorar los canales de informacin sobre impacto de los programas. r.2 Mayor eficacia en la aplicacin de los recursos transferidos. OPERACIONES TENTATIVAS Op.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.2 Crear comits de evaluacin

misma. En estas operaciones estarn tanto las consideradas sustantivas como las de apoyo administrativas. III.2 Nivel de Decisin sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Direccin al momento de la definicin de los Resultados Esperados. Asimismo, es en este nivel en el cual se establecen, aunque en forma preliminar, los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. El concepto de preliminar tiene su razn en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable, bsicamente en relacin con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos, por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociacin y redefinicin de dichos resultados. Como una forma de describir los niveles de decisin se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados
Define
Productos Productos

I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L

Requi ere

A L T A D

Asigna

PARTE

IV. PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O


de

IV.1 Definicin Acciones y Productos

Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente, y tal como se describi, ambos conceptos surgen del Plan Estratgico Primera Versin. Tambin es conocido que ambos son definidos en el mbito de la Alta Direccin y que, en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente especficas como para encuadrarlas en la operatoria de la organizacin, asignarlas a una gerencia en particular. A partir de esto, en la formulacin del Plan Operativo se toman en cuenta las dems operaciones que no se encuentran en el Plan Estratgico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. Debe quedar claro que, a fin de no interferir en el proceso de formulacin provocando confusin respecto de la terminologa, mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido, pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones, las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las reas de la organizacin. Por lo tanto, debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratgico Las que lleva adelante diariamente la organizacin en el cumplimiento de sus funciones. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo.

Identificadas las operaciones propias de la organizacin deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Nuevamente, y para evitar complicaciones en el proceso, debe quedar claro que, en esta etapa, el trmino Operacin se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratgico, y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. En todos los casos, lo que interesa es cmo se presenta la informacin para que resulte accesible su anlisis por parte de las Gerencias y de la Alta Direccin. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniera de procesos Diseo de un sistema de infor Evaluacin de desempeo Rediseo de indicadores Crear comits de evaluacin Puede no existir una operacin especfica. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones, podra considerarse una operacin tal como Asistir tcnicamente a los equipos provinciales

Pueden no existir acciones esp

Dictar cursos de capacitacin Disear metodologas de capa temtica especfica Brindar asistencia tcnica