BTS Tertiaire

LES THORIES DES ORGANISATIONS INDUSTRIELLES ET LES EVOLUTIONS DU MANAGEMENT

Didier COCCOLO - Professeur agrg en conomie et gestion

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LES THEORIES DES ORGANISATIONS INDUSTRIELLES

Ce fascicule ne prtend nullement lexhaustivit. Il apporte quelques repres indispensables aux tudiants dsireux de se forger une base thorique. Pour plus dinformation se rfrer en particulier lexcellent ouvrage de Jean-Claude SCHEID Les grands auteurs en organisation . Nous verrons donc, au cours de ces chapitres, un certain nombre de courants de pense que nous classerons ainsi : . Lcole classique (Taylor, Fayol, Weber) . Le courant psychosociologique (cole des relations humaines - E.Mayo - la thorie des besoins et des motivations - A. Maslow, D. Mac Gregor, F. Herzberg) . L'cole neo-classique (P.Drucker, O.Glinier, Sloan ...) . Lanalyse systmique, et les thories de la dcision (H.Simon, R;Cyert et J.March), . Notions de thorie des jeux. . Lcole socio-technique (F.Emery et E.Trist). . Le no-taylorisme . La pense japonaise (Juran, Deming, Shingo, Ohno, Ohmae)

INTRODUCTION

nous avons vu que les conomistes considrent lentreprise, ou plutt lentrepreneur, comme un agent conomique simple prenant des dcisions doptimisation rationnelle compte tenu dune vision simplifie (simpliste ?) du march qui ne comprend que les quantits, les prix, le taux dintrt, et le cot des facteurs de production (capital et travail). devant le caractre par trop irraliste dune telle vision, se sont engouffrs nombre de praticiens et de thoriciens de lEntreprise qui se sont efforcs dtudier celle-ci dans sa complexit : humaine, technique, commerciale, managriale.... De fait, le rle essentiel du chef dentreprise a t reconnu comme tant quelquun capable dorganiser et de mettre en oeuvre une combinaison efficace de facteurs de production. De la main invisible des conomistes qui prtendent que le march est le seul lment rgulateur, on passe la main visible des entrepreneurs pour paraphraser le clbre ouvrage de Chandler (the visible hand : the managerial revolution in american business.)

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LCOLE CLASSIQUE

elle concerne les 1er auteurs qui, au dbut du sicle, ont pos les bases de la science des organisations. ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendres par lmergence de la socit industrielle. En effet la gestion dune entreprise de production requiert une qualification trs diffrente de la conduite dun simple atelier. Les seules organisations vritablement hirarchises taient, au XIX me sicle, l'arme et l'glise. Bien quinspire de ces modles, la conduite des organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences dune entreprise dans un contexte tout fait nouveau : . succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mcanisation de plus en plus grande du travail. Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et des effectifs grer. . Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit Demande de produits standardiss de premire ncessit. Lexode rural pousse vers les ville une mainduvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des conditions de travail difficiles en change dun salaire de subsistance et de lespoir de grimper lchelle sociale. . le contexte intellectuel est favorable au dveloppement des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et la croyance dans lefficacit absolue des modles rationalistes et du progrs technique. les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions :

une approche empirique et normative des hypothses implicites des principes dorganisation
Lapproche empirique est issue de pratiques professionnelles et dexpriences de Direction. Ces pratiques sont prsentes sous forme de rgles suivre : recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol ) Les hypothses implicites sont les suivantes : . Postulat mcaniste : lentreprise est une gigantesque machine compose de milliers de pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global. . Postulat rationaliste : lentreprise est compose dlments humains et matriels qui peuvent tre domins par lesprit de lorganisateur :

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Le matriel est rgi par des lois physiques que lon connat et dont on matrise les processus industriels Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que lon croit connatre parfaitement :

. Lindividu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits . Il est naturellement paresseux et fraudeur . Il nest motiv que par le salaire. Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui prsident la pense classique : . Lorganisation hirarchique : Lentreprise doit tre hirarchise (cf. : larme). Lautorit est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants. . Le principe dexception : les subordonnes soccupent des taches routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle. . Lunicit de commandement : On ne doit dpendre que dun seul chef (cf. : Larme) . Le principe de spcialisation : Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples facilement assimilables par une main-duvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps dapprentissage et lexcution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide. De plus cette technique engendre des avantages : On peut mesurer facilement la productivit dun ouvrier On peut rmunrer louvrier en fonction de son travail (rendement)

A- TAYLOR et LO.S.T. (1856-1915)

Taylor rorganise le processus productif selon une double division : Verticale et horizontale . Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. Louvrier excute : il nest pas pay pour penser. . Horizontale : le travail est dcompos, parcellis en gestes lmentaires. Il est clair que le foss saccrot entre, dune part, la surqualification et lautorit des ingnieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit tre fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, dautre part, la dqualification des ouvriers qui ne peuvent accder un apprentissage global du processus et excutent stupidement un geste dpourvu de sens. Taylor stait bien rendu compte du caractre abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il prconisait que ce travail fut correctement pay et que les ouvriers puissent accder la socit de consommation par une redistribution quitable des gains de productivits ainsi raliss.

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Cet aspect social de la pense taylorienne est reste dans lombre dans la mesure ou il fallu attendre FORD pour une relle mise en application de ces principes sociaux. Ce nest pas TAYLOR qui a invent la parcellisation des taches, ni la sparation entre lexcution et la conception (cf. lindustrialisation de lAngleterre du XIX me Karl Marx et Le capital ) mais cest lui qui a systmatis ces techniques pour donner un modle scientifique de lorganisation des entreprises au XX me sicle.

B- Henry FORD

Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribu la naissance du Fordisme : . Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car ce nest plus lhomme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine dtre limin. Louvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans les temps modernes ). . Lapplication sociale de la pense de TAYLOR : Les ouvriers de Ford sont les mieux pays des tats-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers clients de Ford seraient prcisment ses employs.

C- Henri FAYOL (1841-1925)

Directeur dune socit minire Decazeville, il a publi un livre intitul Ladministration industrielle et gnrale (1916) dans lequel il reconnat 6 fonctions lentreprise : . Technique . Commerciale . Comptable . Financire . Scuritaire . Administrative Lapport de Fayol repose essentiellement dans lorganisation administrative de lentreprise (Taylor tait, quant lui, plus concern par laspect technique). Pour lui administrer pouvait se rsumer en 5 infinitifs : . Prvoir . organiser . commander . Coordonner . contrler Il constate que les activits administratives augmentent au fur et mesure que lon slve dans la hirarchie (que Fayol comme Taylor voit dune faon pyramidale) et quelles concernent principalement ladministration des hommes. Cest ainsi quil va dfinir 14 principes dadministration. Parmi ceux-ci on note :
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La division du travail, lautorit et la responsabilit, la discipline, lunicit de commandement, lunicit de direction, la primaut de lintrt gnral, la juste rmunration, le degr de dcentralisation (dpend de lactivit), la ncessit de communication latrales, lordre matriel et moral, lquit, la stabilit du personnel, linitiative, lunion du personnel (esprit dentreprise). Les ides de Fayol ont t largement reprises par des auteurs anglo-saxons tels que GULICK, URWICK, MOONEY, BRECH ....

D- Max WEBER (1864-1920)

Cest linventeur de l Organisation bureaucratique. La lgitimit de cette organisation repose sur le droit et les rglements. Le dtenteur de lautorit donne des ordres qui sont autant de rglements (notes de services) qui ont aussitt valeur juridique. Cest une organisation dsincarne de son aspect humain, base sur la comptence, la rigueur, la prcision et, bien sur, une stricte hirarchie (Cf. F. KAFKA "le chteau" ou "le procs"). Ce modle, selon Weber, est la fois le plus efficace et le plus galitaire : chacun est trait de la mme manire . Labsence de sentiments humains est la garantie mme de lquit. En lui confrant une lgitimit juridique, Weber garanti cette bureaucratie une totale indpendance vis--vis du pouvoir politique. Le modle bureaucratique weberien a inspir lorganisation des grandes administrations (et la rdaction des statuts des fonctionnaires) et continue aujourdhui dinspirer nombre dorganisation bureaucratique surtout dans ses aspects galitaires et indpendants.

CONCLUSION

Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mmes : La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, turnover important. Il provoque galement la naissance dun pouvoir syndical important conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales ou le salaire au rendement Le taylorisme devient galement de symbole de lexploitation capitaliste de lhomme par lhomme. Il est vivement combattu par les partis de gauche , y compris aux tats-Unis. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE

1- Lcole des relations humaines

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Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des annes 30. Partant dune critique radicale du systme Taylorien qui rduit lhomme au niveau de la machine, lide merge que, bien au contraire, cest en privilgiant lhomme que la productivit du travail sera augmente. Linitiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le moral des employs, les rapports humains lintrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy Chicago. Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci, chaque fois en expliquant les raisons du changement propos et avec laccord unanime des 6 ouvrires. A chaque changement la productivit du travail augmenta, y compris quand lon revint lorganisation initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivits. Ce sont donc plutt lattention et la considration dont ces ouvrires ont bnficies pendant cette exprience qui ont conduit ces dernires mieux travailler . Les principales contributions de lcole des relations humaines sont donc :

La somme de travail accompli par un ouvrier nest pas dtermin par sa capacit Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des La parcellisation des tches nest pas la forme la plus efficace de la division du travail les travailleurs se sentent membres dun groupe et cest en fonction du groupe quils
ragissent aux directives de la hirarchie. Malgr cela l'cole des relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la prminence de la Direction Gnrale (donc la division verticale du travail) et, nest pas, en ce sens, une vritable contradiction du systme taylorien. ouvriers physique mais par sa capacit sociale

2- La thorie des besoins et des motivations.

a) A. MASLOW (1908-1970) a propos une fort clbre classification pyramidale des besoins :

Les besoins physiologiques (se nourrir, se vtir, se loger ...) Les besoins de scurit et de protection (se mettre labri de toutes les agressions
extrieures)

Les besoins sociaux (se sentir accept, reconnu et compris des autres) Les besoins d'autosatisfaction ou gocentriques (se comprendre et se respecter soi Les besoins daccomplissement (cration artistique, littrature, altruisme ...)
b) Douglas MAC GREGOR (1906-1964) : Thorie X contre thorie Y mme)

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Mac Gregor est lun des premiers rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la thorie classique (quil appelle thorie X ) et cela pour les raisons suivantes : . la thorie classique est btie sur des modles (Arme, glise ...) qui ne sont plus du tout adapts aux ralits de lentreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre mondiale) . la thorie classique ne tient pas compte de linfluence du milieu dans laquelle elle volue (environnement conomique et politique, concurrence ....) . Les hypothses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les responsabilits, recherche de la scurit maximum ...) . La thorie classique a pour pivot central la notion dautorit alors que ce concept nest quun outil, parmi dautres, du management et de la motivation. Mac Gregor propose donc une thorie du management (Thorie Y) qui repose sur les postulats suivants : . Il nexiste quune aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intressant quelquun et il en retrouve immdiatement le got. . Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses : Lhomme recherche la satisfaction dobjectifs sociaux gostes. Si lexercice de responsabilits satisfont ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilits et ne les rejettera pas. . Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de crativit et il est prouv que lon utilise que trs imparfaitement les capacits dintelligence et dimagination des salaris dune entreprise.

c) Frederick HERZBERG (1923 ...)

Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations de lhomme et quelles conditions faut-il runir pour que lhomme spanouisse dans son travail. Ses travaux lon conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail : Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui conduisent une insatisfaction. En dautre terme ce nest pas parce que lon va supprimer les causes dinsatisfaction que lindividu sera satisfait. (et vice-versa). Des travaux plus fins permirent de mettre en lumire que, dune faon gnrale, les facteurs de mcontentement taient surtout lis lenvironnement et que les facteurs de satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une considration du travail accompli. Il faut donc enrichir le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en amliorant lenvironnement des salaris.

Il est donc linventeur de lenrichissement des tches , et mme si cette notion est aujourdhui conteste, il est nanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumire par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

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LCOLE NEO-CLASSIQUE

Cette cole sest dveloppe grce lapport de grands praticiens.(chef dentreprises et grand cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....). Cest un courant orient vers le pragmatisme, dont la base thorique demeure trs largement inspire de L'cole classique (do son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bnfique dans les courant postrieurs. Les principes gnraux, sous-jacents cette cole, sont ainsi les suivants : . Le but premier (mais non unique) de lentreprise est la maximisation du profit. Cest lui qui mesure lefficience de lorganisation et tous les autres objectifs (sociaux, socitals ...) restent subordonns laccomplissement prioritaire de celui-ci. . Lentreprise est le moteur principal de la richesse conomique : Le management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre socit affirme P.Drucker. Par contre, son rle quant la rpartition quitable de cette mme richesse, est largement pass sous silence . Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique) Par exemple la dcentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs).

. Mme si ce courant a fait sien certains aspects de lcole psychosociologique (lenrichissement des tches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du management des hommes repose encore grandement sur un darwinisme social : Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent aux postes-clef, les moins performants sont limins. Ce courant de pense est prolixe en auteurs et en gourous . Trois dentre eux nous paraissent, des degrs divers, reprsentatifs de ce courant de pense :

a) Alfred P. SLOAN (1875-1966)

Sloan passa la totalit de sa carrire la Gnral Motors, dont 33 ans comme Directeur gnral puis Prsident. Il na crit quun seul ouvrage : my years with General Motors . Il est connu pour avoir fait de GM la premire socit mondiale, grce la dcentralisation, en appliquant 4 principes simples :

Les divisions doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, juridique,
publicit, conception des voitures ...) La Direction Gnrale ne doit pas soccuper dexploitation mais de politique gnrale.
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 Lorganigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente
consultativement dans les autres divisions. Il pense que la dcentralisation procure initiatives, responsabilits, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition pour que a marche cest la coordination et la circulation horizontale des informations. On imagine le caractre rvolutionnaire de ces ides entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

b) Peter DRUCKER (1909 ....)

Bien quil nait jamais exerc personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a conseill nombre de dirigeants de grandes entreprises amricaines et sest particulirement intress aux fonctions de Direction Gnrale. Pour DRUCKER les tches majeures de lquipe directoriale sont : . La fixation de la mission spcifique de lorganisation : ... seule une dfinition prcise de la mission et de lobjet de linstitution rend possible la dtermination dobjectifs clairs et ralistes ... . La mise en place dun organisation du travail efficace, la fois productive et satisfaisante pour le personnel. . La prise en compte des impacts sociaux de lentreprise sur son environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de lorganisation. Pour DRUCKER, la recherche du profit nest pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but premier de lentreprise est de crer, maintenir et dvelopper une clientle. Pour lui seul deux services dans lentreprise sont des centres de profit (les autres tant des centres de cot) : La Recherche et Dveloppement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la russite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connatre et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-mme. Ceci matris (R+D, Marketing, productivit) le profit nest plus une cause, mais un effet de lexcellence du management. Enfin DRUCKER estime que lentreprise est une institution faite pour crer des changements ( la diffrence de lglise ou de larme dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en ltat) et cela signifie satisfaire dabord les gens de lextrieur (les clients) bien avant ceux de lintrieur (les employs)

c) Octave Glinier (1916 ...)

Ancien Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Glinier est un praticien de lentreprise. Cest lun des pres fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables.
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Pour lui, le point fondamental du management de lentreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Il pense quil y a concordance entre croissance long terme et profits long terme . Pour une expansion long terme lentreprise doit combattre un certain nombre de goulets dtranglement tels que : les marchs, les sources de financement et la capacit dvolution de lquipe dirigeante face aux mutations technologiques, managriales et au temps. Ce dernier point est pour lui fondamental. Mais, cette politique na de valeur que si elle est accompagne par des objectifs quantitatifs et dats. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet : . La dlgation relle de lautorit . La dfinition relle des responsabilits. . Lintgration des services. . La dfinition de la structure adquate. . La supervision hirarchique . La motivation des hommes. Ces objectifs dfinis, ils sont complts par des programmes dapplication et des budgets. Enfin, selon O.Glinier, les conditions indispensables la comptitivit dune entreprise sont : . Le dveloppement incessant de linnovation. . La prsence dune forte concurrence (ce qui permet limagination, la motivation, et par l, linnovation). . La finalit humaine directe : aujourdhui une entreprise ne peut tre en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs dutilit sociale. aussi bien lextrieur de lentreprise (adquation des produits aux aspiration des clients prminence de la demande), mais aussi lintrieur (satisfaction et motivation des salaris)

LES THORIES DES SYSTMES ET DE LA DCISION

a) La thorie des systmes.

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Lanalyse systmique est un courant de pense qui sest dvelopp depuis une trentaine danne, bien que ses racines pistmologiques soient fort anciennes (Lonard de Vinci, Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon). Cette thorie dpasse largement le cadre de lentreprise puisquelle a la prtention de sappliquer tout systme complexe et organis . Elle soppose la pense scientifique traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui dcompose les objets, mme sil faut pour cela les sortir de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine lobjet ou le systme immerg dans son environnement en tenant compte de toutes les interactions possibles de lobjet examin avec son milieu. Laxiomatique de lanalyse systmique pourrait tre schmatise comme suit . Axiome de tlologie (du grec tlos = fins, finalits cest le discours sur les finalits), ce qui, dans le langage systmique signifie que lobservateur cherche, en permanence et avant toute action, considrer les buts recherchs par lorganisation et lvolution de ceux-ci au cours du temps.

Quelques citations illustrent bien cet axiome : Pour me reprsenter un arbre, je suis aussi oblig de considrer le fond sur lequel il sinscrit Lonard de Vinci Lorganisation, la chose organise, laction dorganiser, et le rsultat sont insparable Paul Valry Ce souci dmettre des hypothses plausibles sur les finalits poursuivies par lorganisation est lune des caractristique forte de la pense systmique. . Axiome de rcursivit : Les choses sont l fois oprateurs et oprandes. Elles engendrent elles-mmes leurs propres mutations. Bivalence de lobjet observ qui est, la fois, tre et action .Ainsi toute action prise comme consquence dune situation observe, modifie les hypothses qui ont conduit sa mise en oeuvre. . Axiome dirrversibilit : Cest le phnomne dirrversibilit du temps qui scoule, selon lequel tout systme est aujourdhui diffrent dhier et diffrent de demain : Tout modle systmique doit tre la fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et donc il doit tre indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps) En fonctionnant, je me transforme !

Cela a pour consquence quil nexiste jamais de modle final , il nexiste que des finalits . Lun des puissants moteurs de ces transformations est linformation qui est, soit engendres par le systme lui mme (cest le produit artificiel du fonctionnement de lorganisation), soit exogne et incorpore immdiatement dans le systme.

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On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et fconde philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par contre, moins probant. Loriginalit de la pense systmique nest cependant pas sous-estimer. Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que lorganisation recherche est aujourdhui singulirement dactualit dans un monde industriel mouvant, o il nexiste, pour aucune entreprise, de piliers stables sur lesquels fonder des stratgies immuables.

Cest dans cet esprit, quont t dveloppe un certain nombre de techniques, telle la logique floue dcouverte en Californie en 1965 par Lofti ZADEH. Par rapport une logique conventionnelle selon laquelle une proposition ne peut tre que vraie ou fausse, la logique floue accepte des degrs de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mtres est-il grand ? OUI/NON Rponse de la logique floue : lhomme de 1,80 mtres appartient lensemble flou trs grand avec une probabilit de 15 % , lensemble flou grand avec une probabilit de 75 % et lensemble flou moyen avec une probabilit de 10 %. Application pratique : Cette logique a t applique au systme de mtro automatique de la ville de SENDA au Japon. Les japonais (dont le professeur SUGENO) ont, dailleurs, plusieurs longueurs davance dans le domaine de la logique floue. Ainsi, en sopposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler dans toutes les nuances du gris ainsi que le fait le cerveau humain.

b) les thories de la dcision

La notion de prise de dcision a, de tous temps, fascine les conseils en organisation : Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes galement se sont poss la question de savoir si les choix exprims dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux, ou, en dautre termes, peut-on avoir seul raison contre la multitude ? ARROW et, dune faon diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de dcident pas en pleine connaissance de cause (contraintes daccs aux informations) et en fonction de critres qui ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit limite). Cest dans cet esprit que sinscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH

1- Herbert SIMON (1916 ....) . Prix Nobel dconomie en 1978.

Son ouvrage le plus clbre est administrative behavior (1947). Ainsi lhomme administratif de SIMON se distingue de lhomo oeconomicus , car il ne maximise pas, conomiquement, son utilit, il ne connat pas tous les paramtres indispensables la prise de position rationnelle, et il na pas une fonction de prfrence stable et durable. Le but de la thorie dite de la rationalit limit est donc de mettre en lumire les limites pratiques de la rationalit humaine et de sefforcer trouver les moyens (entranement, formation, adhsion de nouvelles valeurs) de repousser ces limites. Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car :

Les informations dont il dispose ne sont pas compltes. Ses capacits dabstraction, de synthse ou danalyse sont limites

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 Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou

privs), trangers la dcision quil doit prendre rationnellement. Ainsi SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit procdurale qui va consister une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes, sapprocher de la moins mauvaise solution possible.

2- Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)

Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers dun clbre ouvrage : A behavioral theory of the firm (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON. Il dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent que lentreprise est un groupe de participants aux demandes disparates , bien que tous aient, in fine intrt la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux : 1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas) 2- Llimination de lincertitude : Une firme cherche liminer progressivement les multitudes dincertitudes qui lentourent, mais telles les ttes de lhydre, elles renaissent sans cesse Irrationalit incontournable des choix long terme. 3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problmes poss dans lentreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les amis et dnigrement des ennemis ) : Il faut voir les ralits en face. 4- Lapprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception quelles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourdhui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).

c) Notions de thorie des jeux

invente par O.MORGENSTERN et J.VON NEUMAN en 1944 ( Theory of games and economic behavior ), cette thorie mathmatique concerne les comportements de 2 ou N joueurs (comptiteurs, concurrents) dont le but est doptimiser le comportement social (donc le gain) dans des situations conflictuelles (par exemple : Duels). Cest donc un recensement des politiques possibles et des ractions possibles de ladversaire, avec une valuation chiffre (gain ou perte) des consquences possibles de chaque politique sur soi-mme, et une apprciation de voir ladversaire de faire tel ou tel
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choix. Le jeu peut tre somme nulle (ce que lun gagne, lautre le perd) ou non nulle dans ce cas la somme algbrique des gains peut tre ngative (personne a intrt jouer - par exemple une entreprise baisse ses prix pour conqurir des parts de march, les autres comptiteurs font de mme pour ne pas les perdre. Consquence : personne ne gagne de parts de march et tout le monde perd de la marge et des bnfices. C'est un jeu perdant-perdant) ou positive et, dans ce cas, tout le monde a intrt au jeu. Les vertus applicatives de la thorie des jeux sont, toutefois, limites car la dmonstration mathmatique qui sous-tend la thorie est indiscutable pour 2 joueurs, mais peu opratoire pour N joueurs, compte tenu dhypothses par trop irralistes. La philosophie sous-jacente est toutefois intressante pour lanalyse de certains comportements qui recherchent des quilibre dans des jeux somme positive (non nulle) : Cela peut conduire certaines organisations antagonistes a accepter certaines rgles de comportement (compromis) afin de favoriser leurs intrts communs. (Syndicats / Patronat par exemple) Exemple : 2 constructeurs de voitures se demandent sil faut changer lesthtique de leurs vhicules. Les probabilits de gains ou de pertes sont les suivantes, tant entendu que ce que lun gagne cest au dtriment de lautre et vice-versa (jeu somme nulle) :

Constructeur B COMPORTEMENT Ne modifie pas Ne modifie pas 0 modifie - 1.000.000 $

Constructeur A

modifie

+ 2.000.000 $

+ 500.000 $

Il est clair que quelque soit le choix de B, A a intrt modifier son modle (gain dans chaque hypothse), et idem pour B qui a lui aussi intrt modifier son modle quelque soit le choix de A (gain ou perte minore). Un consensus est atteint. Le jeu est en quilibre.

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L'COLE SOCIO-TECHNIQUE

Frederick EMERY et ric TRIST sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations Londres. Leurs travaux, ainsi que ceux diligents dans le cadre de ce clbre Institut (Rice, Thorsrud, Klein ...) ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique qui cherche optimiser la fois laspect technique et social du travail. Pour cette cole, ces deux aspects sont totalement imbriqus : La technologie dfinie et impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles sociales et psychologiques. Ce systme socio-technique est cependant mouvant car permable aux changes avec lenvironnement de lentreprise. Ainsi, selon EMERY, lenvironnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les quilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement : . Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet daccepter une charge de travail assez lourde. . Faire connatre et comprendre la nature du travail quil effectue . Favoriser lapprentissage en travaillant (effet dapprentissage) . Autoriser un certain degr de libert et dinitiatives dans laccomplissement des tches. . Reconnatre socialement le travailleur. . Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de lentreprise. . Faire sentir que son travail est socialement utile et quil sera, pour lui, un vecteur pour un futur meilleur (financier, social, pouvoir ...)

LE NEO-TAYLORISME

Tout le monde pensait que les annes 70 allaient sonner le glas du Taylorisme avec les grandes grves de 68, puis du dbut des annes 70, contre le travail la chane et les cadences infernales. C'tait "la rvolte des O.S.", avec la grve symbolique du "Joint Franais" St Brieuc en 1972. Or, 25 ans plus tard, le constat est le suivant : En France, 29,5 % des salaris dclarent leur travail rptitif, contre moins de 20 % en 1984. Paradoxalement, c'est dans les services que le no-taylorisme c'est le plus dvelopp (+ 79 % en 10 ans !). Quelles sont les raisons de ce spectaculaire retournement de situation ?

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. Tout d'abord la pression des 3 millions de chmeurs est telle que les salaris en poste n'ont plus le mme pouvoir de ngociation face au patronat : "Si t'es pas content, il y en a dix qui attendent devant la porte !" . Par ailleurs, aucune alternative au travail rptitif qui soit plus productive que lui n'a t trouve ! Renoncer au taylorisme c'est donc renoncer tre comptitif, d'autant que la pression des pays faibles cots salariaux est de plus en plus forte. . Les processus industriels, aujourd'hui largement informatiss, permettent aujourd'hui de produire la fois en petites sries personnalises, tout en gardant une production de masse standardise. C'est aujourd'hui l'ordinateur - et non plus le "petit chef" - qui impose le rythme de travail. C'est grce l'outil informatique que le no-taylorisme se rpand dans les activits de service (marchand ou non-marchand). Les nouveaux logiciels dit de "groupware" ou de "workflow" sont conus pour structurer le travail administratif d'un groupe de personne comme une somme de tches rptitives effectues par les individus et regroupes en un ensemble cohrent par la machine. . L'avnement de l're de la qualit a grandement favoris le dveloppement du notaylorisme. La recherche acharne du "zro dfaut" passe par l'application de principes tayloriens : il faut dcortiquer les processus en oprations lmentaires pour que les possibilits de dysfonctionnement soient minimum. L'obtention des normes ISO 9000 ne peut se faire qu' ce prix. Ce n'est donc plus le patron qui impose le travail taylorien au nom de la rentabilit, mais au contraire le march (c'est dire le client) qui l'impose au nom de la qualit. . L'illustration de ce phnomne se trouve particulirement mise en valeur avec la notion de flux tendu. Le flux tendu est un systme de production extrmement fragile car il ne supporte aucun dysfonctionnement (au risque de tout arrter). Donc quand il y a flux tendu, la contrainte du travail rptitif ne provient plus de la hirarchie : c'est une logique inscrite dans le flux. Ce transfert des contraintes vers l'extrieur (fournisseurs ou clients) permet d'obtenir des salaris des conditions de travail taylorienne sans revendications majeures (quand le contrematre demande de faire passer la cadence de 25 30, c'est un toll gnral, si c'est le client qui le demande, on ralise 30 pices sans discuter !). Seul abandon de la philosophie taylorienne qui prne un salaire lev en contrepartie d'un travail abrutissant : les gains de productivit profitent aujourd'hui largement au capital et trs peu au travail. Les salaires ont tendance baisser en terme rel avec comme consquence un part croissante du salariat qui se trouve exclue de la consommation de masse. Tel est l'obstacle majeur sur lequel le no-taylorisme va buter !

LA PENSE JAPONAISE

Sous ce vocable impropre et rducteur, voici htroclitement rassembles quelques ides, lies lorganisation des processus de production et / ou au management des hommes au travail qui ont t dveloppes par lindustrie japonaise.

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Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont .... amricains. Il sagit de Joseph JURAN et dEdward DEMING qui sont les inventeurs du concept de qualit totale . Ne trouvant que peu dcho dans leur propre pays, encore empreint de lesprit de TAYLOR dans limmdiat aprs-guerre, cest au Japon que ces deux consultants dvelopprent ces concepts qualit . Leur principale contribution la philosophie de la qualit est davoir dfini une mthodologie permettant de dterminer les cots vitables et invitables induisant la qualit, construisant par l, un outil dvaluation financire de la qualit. JURAN montre la faon dont la philosophie qualit affecte les diffrents niveaux dactivit de lentreprise et souligne limportance de la trilogie de la qualit que sont : planification, contrles et amliorations techniques permanentes.

Sinspirant en partie de ces enseignements, Shigo SHINGO sera lorigine de plusieurs concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut considrable. Parmi ces techniques nous en retiendrons trois : . Le systme Poka-Yoke : zro dfaut, zro contrle. Il prconise en effet la mise en place de systmes de contrle en continu lissu de chaque tape du processus de production. Ceci permet de rduire considrablement les cots engendrs par les produits finis dfectueux, et engendre une production tellement fiable quelle rend (thoriquement) inutile tout contrle final du produit fini. . La flexibilit. SHINGO pense que lavenir va vers des systmes productifs extrmement flexibles, capable de sadapter aux changements de got, de nouvelles technologies etc ... Il dfinit lorganisation occidentale des systmes productifs de la faon suivante : - Grandes sries - Stocks importants - Temps dadaptation des fabrications une nouvelle technologie trs long. - Mthodes de contrle tolrant les pannes et les dfauts - Recherchant toujours laugmentation des cadences Selon lui, les raisons de la plus grande comptitivit des entreprises japonaises sont les suivantes : - Petits lots, et mme pice par pice - Pas ou trs peu de stock. - Contrle la source des dfauts et des pannes. - Privilgie la productivit de lhomme au travail par le dialogue et la responsabilisation. (par exemple au travers des cercles de qualit ) - Organisation volutive des processus permettant une intgration en continu de nouvelles technologies. . Le systme SMED (single minute exchange of die = changement doutillage en moins de 10 minutes).
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Lune des obsessions de SHINGO tait la panne. Il ne pouvait accepter quune panne bloque lensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de procds techniques qui vont permettre de rduire, en toutes circonstances, les temps de rparation, passant de plusieurs heures quelques minutes.

On doit Tachi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la fameuse technique du just in time qui permet de rduire considrablement les stocks. Ou, plus exactement, de dplacer le problme des stocks vers ses fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en franais) ne se rsume pas aux problmes de stocks. En effet, les autres prceptes sont les suivants : . Produire ce que la clientle souhaite, lorsquelle le souhaite . Rechercher la souplesse maximale et apprendre produire de petites quantits . viter les attentes ou les temps morts . Apporter directement les pices ou les produits ncessaires lendroit o ils sont ncessaires. . Matriser totalement la qualit . Nacheter que des produits fabriqus selon les principes de la qualit totale. . Disposer dun personnel polyvalent, inform et solidaire des objectifs de lentreprise.

Un mot, enfin du thoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien directeur du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui analyse la pense stratgique japonaise et la distingue de celle pratique en Occident dans de nombreux domaines. Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient pour raliser les profits long terme, alors que celles de lOuest sont obnubiles par la recherche de bnfices immdiats. Ceci explique, selon OHMAE, lavance prise dans le domaine de la High Tech qui demande des annes de recherches fondamentales non rentables immdiatement. Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les managers des firmes occidentales sont enferms dans des raisonnements purement rationnels, ce qui limite considrablement limagination. Il prne le dveloppement de la perspicacit crative quil dfinit comme tant la capacit de combiner de synthtiser, de remanier des phnomnes sans liens au dpart, de telle sorte que lon obtienne plus de lensemble rsultant que ce quon y a introduit . Ainsi pour OHMAE dans ce que jappelle lesprit du stratge, la perspicacit et lnergie constitutive ncessaire son application - nergie qui se manifeste souvent par un sens de la mission - alimentent un processus de pense fondamentalement cratif et intuitif plutt que rationnel .

Comparaison de diffrents types d'organisations capitalistes asiatiques :

Cet tat d'esprit se retrouve assez largement dans diffrents modles d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon REDDING (professeur de management l'universit de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi diffrentes que sont les communauts chinoises d'Asie, les "Cheabol" corens ou les grands rseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacit alors que leurs types de fonctionnement sont assez diffrents :

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Ainsi parmi les spcificits des "kaisha" japonaises certaines d'entre elles paraissent particulirement originales : L'actionnariat de ces rseaux conglomral est constitu principalement de participations croises entre diffrentes filiales et de participations bancaires. Dans la mesure ou des banques trs puissantes font, elles-mmes, parties de ces groupes gigantesques (par exemple, la banque Sumitomo, contrle indirectement le groupe du mme nom), la proprit du capital est extrmement contrle (salaris, filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci permet d'avoir une vision a trs long terme sans se soucier le la rentabilit immdiate, qui devient vritablement une obsession en occident. De plus, l'une des raisons d'tre de ces grands "zabatsu" est l'emploi. On a beaucoup crit sur "l'emploi vie" qui tait octroy aux salaris de ces grands groupes. Certains voient dans cette philosophie le germe de la moindre comptitivit de l'conomie nippone. Il n'en est rien, bien au contraire ! En effet, en contrepartie de cette scurit, les salaris de ces entreprises ont une vritable dvotion pour leur socit et une totale disponibilit. Les techniques du "zro mpris" (tout travail mme trs humble est peru comme honorable. Seul l'absence de travail est mprisable) permettent une motivation et une mallabilit maximum. De plus cette permanence des salaris permet des investissements massifs en formation et cela jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce qui accrot sensiblement l'efficacit des salaris nippons. La structure des "Chaebols" corens, si elle est elle aussi conglomrale, n'en est pas moins diffrente. L'entreprise corenne est une norme organisation familiale dirige de faon militaire. Ces grands conglomrats dpendent traditionnellement des pouvoirs publics pour se procurer des capitaux. Ils doivent donc inflchir leurs stratgies en fonction des injonctions gouvernementales (axes stratgiques forts sur les industries lourdes : acier, chantiers navals ...) Ces grandes units verticales (par lignes de produits) plongent profondment dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance, de plus en plus utilis en raison du dcalage accru entre les salaires et conditions de travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E. corennes. Moins connues et plus fascinantes sont les rseaux redoutablement efficaces des petites entreprises chinoises bases en Asie. La diaspora chinoise d'Asie est forte de plus de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de petites entreprises familiales qui travaillent en rseaux. Le ciment de l'efficacit de ces rseaux se rsume d'un mot : La confiance. Incapables individuellement de faire faces aux exigences des grands flux commerciaux, elles ont collectivement rafl des pans entiers de marchs tels que les appareils photos bon-marchs, les sous-vtements, les jeux, les sche-cheveux, le textile etc ... Trs souples, et trs solidaires elles peuvent honorer en quelques jours des commandes de plusieurs milliers d'units qu'individuellement elles sont incapables d'honorer. Cette complmentarit et cette solidarit se retrouvent galement au niveau des capitaux - considrables - que ces rseaux sont capables de mobiliser rapidement. Pour les chinois les notions de danger et d'opportunit sont lies et ils font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans certains secteurs. Bien sur, ces activits s'inscrivent largement dans la sous-traitance internationale (ils laissent d'autres le soin de rsoudre les problmes de la marque et de la distribution), mais de rcents succs (poupes G.I. JOE) donnent penser que le marketing est une notion que commencent matriser ces rseaux chinois.

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LES CONDITIONS DE LEXCELLENCE

Ou comment btir la meilleure entreprise au monde ?

Faire des dividendes pour lactionnaire est certes lobjectif ultime. Mais ce nest pas a qui vous fait lever le matin ! (Peter Drucker Lavenir du management ) En 1982, Tom Peters et Robert Waterman (consultants chez MacKinsey) sortent leur bestsellers : Le prix de lexcellence . Ils analysent les facteurs dmergence dune quinzaine de succes-stories dentreprises (dont la moiti, pour la petite histoire, ont aujourdhui disparu ou sont en piteuse posture). Partant de ces observations ils dfinissent 8 rgles dor de la russite dentreprise :

Privilgier laction Rester lcoute du client Favoriser autonomie et innovation Asseoir la productivit sur la motivation du personnel Se mobiliser autour de valeurs cls Prserver une structure simple Allier souplesse et rigueur Sen tenir ce que lon sait faire

Ces principes restent, bien sur, dactualit. Mais, 20 ans aprs, quels sont concrtement les facteurs du succs ? Voici, ple-mle, quelques pistes de rflexion :

Des locaux vivre Des centres de dcision proches des vritables comptences de lentreprise Une organisation par projet , autonome et trs ractive, mais qui utilise une
(siges nomades ?) mthode et un langage commun Des ide qui circulent ! Le benchmarking interne et externe doit tre la rgle tre un patron accessible, qui parle et qui coute. (exemple : Les suggestions des salaris doivent tre examines et une rponse doit tre donne en moins dune semaine) La technologie la plus sophistique ne remplace jamais le contact humain, direct. Donner aux client votre meilleur prix ET votre meilleur service (et non pas lun ou lautre !) ce qui implique galement de bannir les soldes de vos produits. Intresser fortement ses salaris aux rsultats de lentreprise Se garder dattaquer son principal concurrent sur son point fort Avoir conscience de ses faiblesses et de ses limites. Rester humble intellectuellement. Avoir une stratgie raliste, btie sur des tapes prcises et court terme. Veiller sentourer de relles comptences Rester trs vigilant sur lvolution des cots Obtenir et prsenter des donnes financires conformes la ralit de lentreprise (non la finance-camouflage !) Btir son entreprise sur un certain nombre de valeurs et les faire partager par le personnel. Avoir un vrai conseil dadministration

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Exemple de ce quil ne faut jamais faire : Lhistoire de la dconfiture dAOM - AIR LIBERTE : Les principales erreurs commises par les dirigeants dAOM ont t les suivantes :

1. Attaquer son rival (AIR France) sur son point fort (i.e; les lignes intrieures) alors
mme que AF perd de largent. Les lignes intrieures servent daspirateur passagers au travers du hub de Roissy. AOM qui ne bnficiait pas des mme crneaux horaires et du mme rseau tait condamn perdre beaucoup dargent

2. Ne pas serrer les cots limage des transporteurs low cost comme BUZZ,
EASYJET ou RYANAIR, puisque le yield moyen (recette) est donn par le march (environ 80 sur les vols domestiques)

3. Ne pas avoir su btir une stratgie dalliance avec dautres transporteur. Les
dirigeants de SWISSAIR nont mme pas reu des PDG dAir France et Delta qui souhaitaient faire rentrer SWISSAIR dans laccord SKYTEAM

4. Se doter de dirigeants largement incomptents, pour la plupart issus de la haute

finance suisse. Le transport est un univers de spcialistes et de costs killers , proccupations fort loignes de dirigeant habitus des activits fortes marges

5. Avoir acquis au prix fort de nombreuses compagnies canards boiteux dont

personne ne voulait : SABENA, TAP, TURKISH, AOM, LOT dont les comptes taient plombs par de lourdes dettes et des flottes largement vieillissantes

6. Transfrer les sources de profit vers les activits annexes : maintenance, catering
(Gate Gourmet), assistance au sol, rservations, htellerie. Ces filiales taient des passage obligs pour le compagnies du groupe qui payaient ces services au prix fort ce qui augmentait leurs pertes !

7. Tromperie sur la comptabilit (leasing sur avions neuf avec des loyers exorbitants
mais qui permettent, pour limmdiat de prsenter des bilans flatteurs surfacturations internes et mme prsentation de comptes falsifis !)

8. Dmotiver le personnel : loignement des centres de dcision vers Zurich, ordres

et contre-ordres, mutations autoritaires, systme de rmunration opaque, suppression des avantages acquis (gratuit des vols pour le personnel)

9. Ne pas avoir un vrai conseil dadministration. Vritable chambre denregistrement,

il ny avait pas un seul pro du transport au board de SWISSAIR. De plus la loi suisse interdit au non-suisses laccs aux conseils de grands groupes. Les 10 membres du CA trustaient plus de 120 postes dadministrateurs. Ctaient de vritables professionnels du jeton de prsence .

TYPOLOGIE DES LEADERS

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Il existe 4 types principaux de leaders. En fonction de ces diffrents types de personnalits ils vont sentourer de collaborateurs diffrents :

Le leader narcissique Se caractrise par un niveau dautonomie lev (vis--vis de son conseil Fonctionnement psychique orient vers la conservation de soi-mme et donc de Ladmiration quil se porte lui-mme lui permet de raliser de grands projets, car
il a un sentiment dinvulnrabilit et de toute-puissance. Ce sont de grands leaders narcissique qui ont influenc le cours de lhistoire : Alexandre le grand, Jules Csar, Napolon ) Le personnel de lentreprise est leur service (et non au service de lentreprise) Incapable de se trouver un successeur Ex : Bernard TAPIE, ou Jean-Marie MESSIER (Vivendi) sa position sociale qui ne peut tre que trs lev (la premire ) dadministration par exemple)

Le leader possessif Possde une grande nergie, il est souvent un bon stratge. Son verbe prfr est AVOIR. Il aime possder et accumuler : Cest un prdateur. Les hommes de lentreprise sont des objets anonymes et interchangeables. Ils Plus orient vers les choses que vers les ides Plus orient vers lombre que vers la lumire Soucieux de rsultats immdiats
Ex : Vincent BOLLORE (Groupe Bollor Technologies) ou Bernard ARNAULT (LVMH) doivent tre passifs et obissants

Le leader sducteur Tourn vers laffectif et lmotionnel Beau parleur, il fascine son entourage. Il possde une stratgie de sduction par Capable de dlgation un cercle de happy few qui lui sont dvous depuis
longtemps Trs orient produits et clients Excellent commercial
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la fascination

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 Il excelle conqurir le march par des produits nouveaux et sduisants.

Ex : Nicolas Hayeck (SWATCH)

Le leader sage (espce plus rare ) Il respecte profondment la personnalit des collaborateurs Humaniste, empreint dune forte thique Son exercice du pouvoir quil assume totalement ne menace pas autrui : Il est Il est rigoureux, svre, mais toujours juste et bienveillant Il favorise les stratgies long terme. Son action sinscrit dans la dure.
Exemples : Bertrand COLLOMB (Lafarge), Pierre BELLON (Sodexo) craint, mais pas redout.

ENTREPRISES ET PSYCHOPATHOLOGIES

De nombreux ouvrages ont t consacrs aux comportements des consommateurs, y compris dans leurs dimensions psychologiques, voire psychotiques. Plus rares sont cependant les thories "psycho-conomiques" sur les comportements, quelquefois psychopathologiques que dveloppent certains entrepreneurs, et qui sont de nature, quelquefois, mettre en pril leur avenir et celui de leur entreprise. Un chercheur franais Alain BLOCH s'est efforc de synthtiser les diffrentes approches possibles de ces quasi-maladies du crateur. Le pre fondateur de la "psychologie conomique" est le franais G. TARDE ("crits de psychologie sociale - 1903"). Depuis certains travaux abordent marginalement le sujet ("Analyse psychologique du comportement conomique" - G. KATONA -1951, ainsi que "Le dveloppement de la personne" C. ROGERS - 1967) mais il faut rechercher outreatlantique des publications plus explicitement centres sur le comportement pathologique de l'entrepreneur ("Narcissism and leadership : An object relations perspectives" M.F. KETS DE VRIES et D.MILLER, et encore "Comorbidity of anxiety and depressive desorders" American psychiatric press 1990) Pour rsumer sommairement ces diffrents crits, nous illustrerons, au travers de quelques exemples, certains comportements, franchement pathologiques, que subissent des degrs divers, nombre de dirigeants. Le principal facteur dclenchant de ces pathologies est le "saut" professionnel que reprsente la cration d'une entreprise. L'entrepreneur est souvent mal prpar un tel changement et il dveloppe ainsi des comportements risques engendrs par la solitude, le manque de temps et l'implication totale ncessaire sa russite professionnelle. Seul dans sa tte et seul dcider, le crateur se retrouve trs vite confront la solitude. Et mme si l'quipe constitue est comptente et dvoue il en est, "in fine", l'ultime recours. Vritable homme-orchestre, l'entrepreneur est vite dbord. Sa totale disponibilit se fait inluctablement au dtriment de ses cercles d'amis et de sa famille. Autant d'lments modrateurs qui, peu peu disparaissent. Alors surgit le stress. Ce contexte anxiogne
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peut faire apparatre l'avenir comme particulirement noir. "Je n'ai pas les capacits faire face ...". Ce stress est le plus souvent exacerb par l'obligation que l'entrepreneur a de russir. Bien souvent il a risqu la totalit de son patrimoine dans l'aventure. De plus, en Europe, il est socialement inacceptable d'chouer ("A contrario", un chec, aux tats-Unis, peut tre considr comme une exprience pleine d'enseignements pour une nouvelle tentative) Ce contexte, particulirement dfavorable, peut mener trois pathologies, particulirement rpandues chez l'entrepreneur : La mgalomanie. Ivresse de la russite, ce drapage comportemental peut avoir des consquences graves pour l'entreprise. En effet l'entrepreneur perd, petit petit sa capacit juger objectivement les situations. Tel un homme ivre, il pense que rien ne peut lui arriver, qu'il est invincible et, par l, qu'il a toujours raison. L'exaltation et la myopie. Emport par les multiples taches qui l'entoure et l'exaltation des premiers succs, le crateur voit souvent sa capacit intellectuelle limite aux solutions de taches quotidiennes. Il perd alors sa capacit de voir clairement les choses avec une certaine hauteur. Erreurs d'anticipations, irrationalit des dcisions sont alors des cueils extrmement frquents. Enfin la dpression touche une plus grande proportion de chefs d'entreprise que de salaris. Engendrs par un sentiment d'impuissance face des vnements que l'on ne matrise plus, les facteurs anxiognes prennent le dessus et de telles crises peuvent se manifester par un dsintrt de plus en plus grand pour l'entreprise. On imagine sans mal les consquences funestes de telles pathologies.

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