VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct.

2002

Retos y obstculos de la modernizacin de la gestin social en Amrica Latina Ernesto Cohen1

Introduccin El anlisis de la incidencia distributiva de la poltica fiscal se sustenta en la hiptesis de que los recursos asignados provocarn el impacto buscado por las polticas pblicas sociales. Sin embargo, los hechos constatados en la regin advierten que se puede gastar mucho y mal, de donde se deriva que el incremento del gasto social no se traduce automticamente en un decremento de la magnitud de la pobreza o mejoras en la equidad. Por otro lado, normalmente se ignora el impacto que producen los programas y proyectos sociales sobre la poblacin objetivo a la que estn destinados. La regla general es que se desconoce, si los programas sirven o no sirven, si sirven, cunto sirven y el grado en que justifican su costo. A quines sirven y en qu medida, o quines son los verdaderos beneficiarios y quines resultan perjudicados con su implementacin (Cohen y Franco:1991). El nivel del gasto social es un mal indicador del desarrollo social porque no permite determinar si efectivamente se est alcanzando el impacto esperado en las poblaciones destinatarias (CEPAL 1997:187-188). Entre la asignacin de recursos y el impacto causado existe una incgnita, porque no necesariamente los recursos gastados sirven a los fines para los que fueron destinados. El mero desempeo eficiente en la prestacin y entrega de bienes o servicios no implica que se est contribuyendo a la solucin de los problemas sociales. La experiencia en la regin muestra que con fuertes incrementos de gasto pblico social se pueden obtener resultados marginales, cuando la gestin de los programas es inadecuada. Para que exista impacto redistributivo del gasto social es necesario que exista mayor racionalidad en la asignacin de recursos. sta se logra a travs del conocimiento generado mediante evaluaciones de impacto de polticas y programas. As es posible emitir un juicio fundado sobre el valor de la estrategia de intervencin y en qu medida la poltica o programa contribuy a la solucin del problema que le dio origen.

A. La importancia de evaluar la gestin pblica

Uno de los problemas comunes que enfrentan los gobiernos, es la ausencia de un mtodo eficaz para evaluar los resultados de su gestin y, en consecuencia, determinar el xito o fracaso de sus intervenciones. Las razones que lo motivan son de diversa ndole. Desde la naturaleza de algunas actividades gubernamentales que dificultan el uso de indicadores directos, la falta de inters de polticos y funcionarios pblicos en analizar su gestin, hasta la ausencia de equipos tcnicos que permitan llevarla adelante. El inters ha estado tradicionalmente centrado en controlar los insumos, que recibe la Administracin pblica y garantizar la observacin de normas y procedimientos. Medir los costos y el impacto resultante de la prestacin de los servicios pblicos, no ha sido, hasta hace poco una preocupacin de la gestin pblica. Los indicadores de resultados son con frecuencia omitidos por los polticos y funcionarios involucrados que han preferido indicadores intermedios, que tienden a privilegiar ms el volumen que la calidad. Se favorece la cobertura y se omiten medidas de la satisfaccin lograda con los bienes o servicios y los resultados netos obtenidos. La necesidad de mejorar los sistemas de evaluacin de resultados de la actividad administrativa es una exigencia que resulta ineludible, al menos, por dos razones. Las recurrentes crisis fiscales de la regin que presionan a los gobiernos a lograr mayor productividad (hacer ms con menos). Por otro lado, la crisis de legitimidad del aparato pblico que se acenta en lo social, donde incrementos de gasto no se han visto acompaados de mejoras en los problemas que las polticas pretenden resolver. En este contexto, la evaluacin de las polticas sociales adquiere relevancia. Por una parte, los grupos vulnerables se interrogan sobre la utilidad y pertinencia de los procesos de intervencin social y, por la otra, existe una creciente preocupacin de las instituciones financieras por conocer los impactos de las polticas sociales que financian. Finalmente, en el mbito gubernamental, la restriccin de los recursos disponibles fuerza al imperativo de racionalizar su asignacin.

Experto Principal de la Divisin de Desarrollo Social de la CEPAL.

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

1. La evaluacin de la gestin pblica Diversas iniciativas de medicin de la actividad gubernamental han sido ensayadas desde hace dcadas, pero siempre han estado centradas en el seguimiento fsico/financiero. Tal es el caso de la administracin por objetivos, el presupuesto base cero, el sistema plan-programa-presupuesto o la evaluacin de polticas. "La evaluacin de la gestin en el sector pblico no es nueva. Muchos pases miembros de la OCDE han tenido experiencias previas con alguna modalidad del sistema plan programa presupuesto (PPBS) ligando presupuestos con rendimiento; con el presupuesto base cero (ZBB) y con la evaluacin de polticas. Pero el PPBS en muchos casos no alcanz los resultados esperados, los cuales fueron, de manera recurrente, poco realistas para tomarse en cuenta". (OCDE:1994:PUMA No.3:22). La poca efectividad de dichas iniciativas, los dficits pblicos que obligaron a recortar los gastos gubernamentales y la mayor exigencia ciudadana han renovado el debate en torno a la evaluacin de la Administracin pblica y reincorporado en la agenda gubernamental la necesidad de informar sobre la actuacin administrativa a ciudadanos polticos, y funcionarios pblicos. 2. Evaluacin de la gestin pblica y modernizacin administrativa En el movimiento de modernizacin administrativa de Amrica Latina se reconocen dos etapas. En la primera, desde los aos setenta hasta fines de los ochenta, el aparato pblico de los gobiernos de la regin, cambia como consecuencia de las polticas de ajuste. Aparece la privatizacin (que desencadena procesos de fusin, liquidacin y venta de empresas pblicas), la desregulacin econmica y la apertura comercial. Se observa un redimensionamiento del tamao del aparato pblico y un cambio en la funcin reguladora del Estado. Los bancos internacionales se orientaron a apoyar estrategias de ajuste estructural y la Administracin pblica cambi de forma, pero no de estilo. Los prstamos se orientaron a resolver los problemas de excesivo personal en las burocracias estatales y la erosin salarial de los funcionarios pblicos mediante ajustes en los tabuladores y depuraciones normativas, dejando intacto al estilo de la gestin. Si a ello se aade el hecho que las polticas de ajuste estructural no resultaron tan exitosas como se pensaba, es fcil entender el descrdito de la reforma del Estado y modernizacin administrativa durante esos aos. A principios de los noventa, surge una nueva generacin de iniciativas de cambio orientada a lograr transformaciones de fondo en la gestin del aparato pblico. Sus rasgos ms relevantes son: a) Evaluacin de los resultados La nueva gestin pblica se orienta al desarrollo de modelos de evaluacin de resultados que generen evidencia del valor creado por la actividad administrativa para los ciudadanos. Son sistemas diseados para el seguimiento de procesos, productos, efectos e impacto de los programas y buscan la vinculacin entre la asignacin de recursos y el rendimiento de las instituciones que conforman la Administracin. b) Orientacin a los ciudadanos Tradicionalmente, los verdaderos clientes de las organizaciones pblicas, son los niveles burocrticos o polticos superiores2. Por ello se insiste en la nocin de destinatario final o beneficiario y su grado de satisfaccin por los servicios que recibe. c) Orientacin al mercado Para corregir las ineficiencias en la prestacin de servicios pblicos se han introducido masivamente los mecanismos de mercado. stos pueden ser ordenados por el lado de la oferta y la demanda. Por la oferta, la fijacin de tasas o precios, la externalizacin de servicios pblicos en agentes particulares, con o sin fines de lucro, y la promocin de estructuras de cuasimercado son los ms representativos. Por la demanda, la transferencia del poder de compra y la capacidad de eleccin a los consumidores, son las estrategias ms recurridas. La promocin de estructuras de cuasimercado es una forma innovadora de introducir las fuerzas de
2

Una de las razones, es que los fondos de las organizaciones pblicas no provienen, comnmente, de sus clientes finales, sino del parlamento o de organizaciones jerrquicas superiores. 2

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

mercado en el aparato del Estado. Mediante la separacin de las funciones de financiamiento y produccin de una agencia pblica es posible crear incentivos que mejoren su rendimiento. Con la externalizacin, la nueva gestin pblica rompe la ecuacin tradicional de produccin y provisin pblica. El Estado debe garantizar que los productos sean provistos, pero ello no exige necesariamente producirlos, especialmente cuando hay algn particular con mayores ventajas comparativas.

B. Los lmites de la externalizacin

La introduccin de mecanismos de mercado3 viene precedida por el otorgamiento al sector privado de un alto grado de racionalidad, acompaado de una confianza ilimitada en la presin que ejerce la competencia para motivar y regular el comportamiento de productores y consumidores. Pero no debe olvidarse (Mendoza, 1991) que el mercado, no aparece por generacin espontnea, de lo que da cuenta la penosa transicin actual de los ex pases socialistas. Nacen y se desarrollan (o desaparecen) como consecuencia de una interaccin eficaz (o ineficaz) entre diferentes agentes y de un marco cultural que facilita (o dificulta) que las reglas del juego sean socialmente aceptadas. La cuestin esencial no consiste slo en determinar si una funcin debe ser desempeada por una organizacin pblica o privada, sino en identificar qu configuracin de organizaciones pblicas y privadas es ms eficaz para desarrollar una funcin concreta. Los responsables de las polticas sociales pueden utilizar mecanismos de mercado para mejorar la asignacin de recursos en sus programas. Sin embargo, si no existe un anlisis de la realidad institucional en la que funcionarn, ni de la competencia tcnica de los recursos humanos que los implementarn, es muy probable que no lleguen a lograr sus objetivos. Entre las ventajas de la utilizacin de mecanismos de mercado, se destacan los incentivos a la innovacin y a la reduccin de costos que genera la competencia, frente a la oferta monoplica, o cuasi-monoplica, de una prestacin directa, as como el otorgamiento a los consumidores de capacidad de eleccin. Pero la externalizacin exige la existencia de competencia suficiente y requiere mecanismos de regulacin acompaados de una fuerte voluntad poltica para su operacin. La Administracin puede contratar la produccin de un bien o servicio con agentes particulares, con o sin fines de lucro. La misin principal de los organismos pblicos es que los productos que deben entregar los programas y proyectos sean provistos con la calidad y en la cantidad previamente programadas. Ello no implica, necesariamente su produccin, especialmente cuando existen mejores alternativas. Sin embargo, su aplicacin en la Administracin pblica ha sido controversial. Los defensores de su introduccin argumentan que permite aumentar la eficiencia econmica. El gobierno debe asegurar que aquellos que tienen ventajas competitivas, las utilicen logrando as, una mejor asignacin de recursos. La competencia entre proveedores estimula la innovacin tecnolgica y el uso de prcticas ms eficientes. La temporalidad de los contratos permite una evaluacin peridica de la prestacin recibida frente a nuevas ofertas. Los detractores alegan los riesgos que afectan la fiabilidad del servicio, como consecuencia de la eventual incapacidad tcnica de los contratistas para cumplir con los estndares impuestos y la posible cesacin de su actividad. Adems, las empresas pueden reaccionar ante la contratacin externa reduciendo la competencia entre ellas a travs de fusiones y adquisiciones (colusin4). Recientemente, la externalizacin ha irrumpido fuertemente en los programas sociales generando beneficios, pero tambin costos de transaccin derivados de su inadecuada implementacin, de la ausencia de marcos reguladores, o bien como producto del desconocimiento de la realidad institucional en los que se implementa. 1. Alcances de la externalizacin. Su utilizacin es muy amplia en los programas sociales. Ms all de la mera contratacin de la produccin y/o distribucin de bienes o servicios, (complementacin alimentaria, apoyo crediticio, capacitacin o servicios de
Entre stos destacan el uso de bonos o vouchers, la promocin de estructuras de cuasimercado y la externalizacin. Expresa el acuerdo entre proveedores reales y potenciales para cooperar elevando los precios, fraccionando los mercados o limitando de alguna otra forma la competencia entre ellos. Su objetivo es reducir el nmero de competidores, incrementar la capacidad de manejo del mercado y aumentar las ganancias de las empresas que realizan el acuerdo.
4 3

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

atencin en salud), la contratacin al exterior muchas veces incluye otras dimensiones de la gestin, tales como la seleccin de beneficiarios del programa, la evaluacin ex ante y ex post de proyectos, as como la supervisin y la contratacin de servicios especiales (desarrollo informtico, estudios de costos, etctera). 2. Debilidad en la creacin de escenarios de mercado. Para que la externalizacin opere deben generarse escenarios que permitan operar las leyes de mercado. Frecuentemente los programas violan los requerimientos necesarios para introducir eficientemente este mecanismo. Las debilidades ms frecuentes son: a) Oferta insuficiente de proveedores. En el diseo de los programas se asume la existencia de un mercado de oferentes (ONGs, empresas, etc.) suficientemente amplio y competitivo como para garantizar una calificada oferta de servicios. Este supuesto mercado suele ser, en realidad, muy pequeo o simplemente inexistente. b) Incapacidad tcnica de los proveedores. Las causas por las que se contratan proveedores de baja calidad son la ausencia de un catastro fiable, errores de efectividad (al dejar entrar malos proveedores) y costos de oportunidad (al dejar fuera buenos proveedores) por no contar con adecuados procesos de seleccin. c) La vulnerabilidad financiera es otra limitante de los proveedores. Una gran parte de ellos no cuenta con capital suficiente que les permita competir y subsistir de manera autnoma, volvindose dependientes de la bolsa de recursos de los programas para los que trabajan. Por eso no logran generar estrategias de intervencin integrales y de largo plazo, sino slo intervenciones aisladas, que, en ocasiones, priorizan sus propios problemas por sobre los de la poblacin objetivo. 3. Fallas en la regulacin de los mercados. La generacin de condiciones de mercado necesarias para la externalizacin, no garantizan la obtencin automtica de beneficios. La gestin y regulacin del mercado, son tanto o ms importante que las condiciones para su operacin. Las fallas ms corrientes son: a) Dficit de regulacin al externalizar la seleccin de beneficiarios. Entre las razones identificadas de seleccin adversa se encuentran la incapacidad tcnica de los proveedores para realizar diagnsticos que conduzcan a una seleccin adecuada y las conductas oportunistas (cuando el proveedor acta guiado por su propio inters y en contra de lo contractualmente acordado). Muchas veces se ha observado que un mismo ejecutor acta como responsable tanto de la oferta de servicios como de la realizacin de diagnsticos y seleccin de beneficiarios, lo que fomenta el riesgo del oportunismo. a) Dficit en las relaciones contractuales. La definicin imprecisa de estndares de volumen, calidad y precio entre el programa y los proveedores, genera condiciones de oportunismo. b) Insuficientes sistemas de monitora y evaluacin. Estos sistemas deben cumplir con las funciones de asegurar que los productos que entregan los proveedores cumplan con los requerimientos contractuales y posibilitar la correccin de los problemas emergentes. Por otro lado, evaluar la contribucin de la contratacin al exterior de la eficiencia e impacto del programa. La primera funciona de manera insuficiente y de la segunda no existe ejemplo conocido.

C. Modelos de organizacin y gestin

El proceso de modernizacin del Estado tiende necesariamente a sustentarse en las estructuras institucionales existentes5. Ello es una fuente de problemas en los modelos de organizacin y gestin, que tienden a generar una lgica perversa en lo social. Analticamente, es posible diferenciar entre organizacin y gestin. En realidad ambos conceptos son interdependientes y conviven integrados, pero es til distinguirlos para identificar posibles incongruencias entre los aspectos estticos (de la organizacin) y los dinmicos (de la gestin). El anlisis organizacional permite diagnsticar el grado de adecuacin de los modelos de cualquier organizacin para alcanzar sus fines, elaborar estrategias para su re-configuracin y generar procesos de aprendizaje e innovacin que permitan su adaptacin continua.
5

Cabe recordar que dentro del proceso aparecen otras formas institucionales (Fondos de Inversin, por ejemplo) y actores ms en sintona con el discurso modernizador, sin embargo su importancia presupuestaria es marginal en relacin a los programas tradicionales. 4

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

Los modelos tradicionales de organizacin y de gestin de los programas sociales suelen asumir una relacin determinstica entre productos e impacto. Por ello, sus preocupaciones centrales son la cobertura y los costos del programa y no prestan la atencin que corresponde al impacto sobre sus destinatarios. Suponen que ste ser satisfactorio en la medida en que se cumplan las metas de ejecucin presupuestal, los objetivos de produccin y la entrega de bienes y/o servicios a los niveles de cobertura prefijados. Esta concepcin hace que el anlisis de la gestin se centre en la eficiencia de la generacin de los productos (bienes o servicios) y no en el impacto. Lo anterior se plasma en dos pautas recurrentes: la adopcin de un modelo monoltico de organizacin y gestin para los programas sociales; y utilizar como criterios para monitorear y evaluar el rendimiento el medir a cunta gente se sirve, con qu velocidad, qu porcentaje de solicitudes se llenan en un perodo de tiempo y cunto cuesta cada unidad de producto. El esquema tradicional tiene la siguiente lgica: MODELO DE ORGANIZACIN / MODELO DE GESTINPROCESOS /ACTIVIDADESPRODUCTOS Esta estructura secuencial destaca que los programas y proyectos se insertan en un contexto institucional (generalmente un ministerio social) que tiene previamente definidos sus modelos de organizacin y gestin. En este marco se definen los procesos y actividades destinados a transformar los recursos en bienes o servicios (productos) que se entregarn a la poblacin destinataria asumiendo que producirn el impacto buscado. Pero, en la prctica, no sucede as. Las evaluaciones llevadas a cabo sobre programas sociales en Amrica Latina muestran que tal supuesto no se puede sostener. Por ello es preciso generar un enfoque ms complejo de la gestin social, que se define como la funcin de produccin global, que busca transformar los insumos de la organizacin en productos, con arreglo a criterios de eficiencia interna e impacto externo sobre la poblacin destinataria de los mismos. Este esquema innovador implica una inversin copernicana del anteriormente presentado. IMPACTOPRODUCTOSPROCESOS/ACTIVIDADESMODELO DE GESTIN/ MODELO DE ORGANIZACIN Aqu, el punto de partida es el impacto. ste determina la cantidad y calidad de los productos que se requieren para lograrlo. Exige una rigurosa justificacin de la conexin causal existente entre productos e impactos. As, es posible definir un programa de produccin con los procesos y actividades requeridos para la transformacin de los insumos en productos. Todo lo anterior plantea requerimientos especficos sobre los modelos de gestin y organizacin para que puedan responder adecuadamente a dicha cadena causal. Dado que los programas sociales no se justifican por la utilizacin eficiente de los recursos que reciben sino por alcanzar los resultados que pretenden obtener, se persigue maximizar el impacto y ello determina los modelos de gestin y organizacin. Consecuentemente, se asume que los programas sociales requieren que tales modelos se elaboren en funcin de sus requerimientos especficos.

D. Conclusiones y desafos futuros

1. Por qu evaluar la gestin pblica En los gobiernos de la regin existe un fuerte dficit en la evaluacin de la gestin pblica que permita de manera sistemtica conocer los resultados netos de su intervencin. Las razones fundamentales que justifican la necesidad de evaluar la gestin pblica son: a) Es una necesidad democrtica Los procesos de evaluacin suponen la interaccin con los beneficiarios. As, al incorporar su percepcin sobre los programas, se potencia el perfeccionamiento de los mismos y se enriquece el debate social y poltico en
5

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

la sociedad. Esto contribuye a viabilizar la participacin y a democratizar las intervenciones sociales. b) Implica aprendizaje organizacional La evaluacin viabiliza la retroalimentacin entre las instituciones y los tomadores de decisiones. Constituye un factor de induccin que permite internalizar, en las mismas, la racionalidad para el cambio. En este contexto es parte integral del proceso de planificacin social y no constituye una actividad aislada y autosuficiente. c) Contribuye a la toma de decisiones informadas La lgica subyacente dentro del proceso de reforma del Estado es hacer ms con menos. Ante la escasez de recursos disponibles, sin disminuir las necesidades bsicas insatisfechas de la poblacin ms carenciada, la evaluacin entrega los insumos necesarios para tomar decisiones informadas sobre la pertinencia (desde el punto de vista de su continuidad, ajuste o eliminacin) de las polticas y programas sociales. d) Permite dimensionar los efectos e impactos de las intervenciones sociales El gasto pblico permite financiar las polticas sociales que estn construidas en funcin de criterios de equidad. Por ello es importante cuantificar su contribucin neta para el logro de tales fines. La creciente necesidad de cuantificar los cambios logrados a travs de distintos procesos de intervencin social es la nica manera efectiva de racionalizar el gasto pblico social. La evaluacin intenta dar mayor coherencia a cualquier proceso de intervencin social entregando la informacin objetiva requerida para su perfeccionamiento. 2. Requerimientos que plantea la introduccin de mecanismos de mercado La introduccin de mecanismos de mercado, tiene prerequisitos para su operacin. Los ms importantes son: contar con un marco regulador adecuado; disponer de una oferta suficiente de proveedores con adecuada capacidad tcnica y nivel de competencia; definir procedimientos claros de resolucin de conflictos y sistemas de arbitraje; desarrollar sistemas integrados de formulacin, evaluacin y monitora que permitan controlar el rendimiento del proveedor, y favorecer el aprendizaje organizacional; capacitar al personal requerido para la gestin contractual y evaluar resultados en funcin del impacto y la eficiencia. 3. Hacia una nueva gestin social El problema de buena parte de los modelos de organizacin y gestin de los programas sociales se traduce en que sus unidades administrativas, recursos (humanos, materiales y financieros), as como su marco de normas, reglamentos y procedimientos, son, muchas veces, disfuncionales para el logro de sus objetivos de impacto. Ello resulta de la lgica del modelo tradicional de organizacin y gestin. El enfoque innovador toma el impacto como el eje orientador y para su logro lo redefine. Bibliografa CEPAL (1999), Panorama social de Amrica Latina, Edicin 1998, (LC/G.2050-P), Santiago de Chile. _____(1998), Gestin de Programas Sociales, Serie Polticas Sociales No.24 (LC/L.1113), Santiago de Chile. _____(1997), La brecha de la equidad: Amrica Latina, el Caribe y la cumbre social (LC/G.1954/Rev.1-P), No. de venta: S.97.II.G.11, Santiago de Chile. Cohen Ernesto y Rolando Franco (1991), La evaluacin como instrumento para la eficiencia de los programas de desarrollo social en Derechos Econmicos y Desarrollo en Amrica Latina y San Jos, Costa Rica, Instituto Interamericano de Derecho Humanos. Gaebler Ted y D. Osborne (1993), La reinvencin del gobierno. La influencia del espritu empresarial en el sector pblico, Ed. Paids, Barcelona, Espaa. Haindl, E., Budinich, e Irarrzaval (1990), Gasto social efectivo. Un instrumento que asegura la superacin definitiva de la pobreza crtica, ODEPLAN/Universidad de Chile, Santiago de Chile. Cominetti, R. y G. Ruiz, (1998), Evolucin del gasto pblico social en Amrica Latina: 1980-1995, Cuaderno de la CEPAL 80, Santiago de Chile.
6

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

Mendoza Mayordomo, Xavier (1990), Tcnicas gerenciales y modernizacin de la administracin pblica en Espaa, en Tcnicas gerenciales en la administracin pblica, Revista documentacin administrativa, No 223, julio-septiembre. _____(1991), Algunas reflexiones acerca de la transicin al mercado de los servicios sociales, ponencia presentada a las Jornadas Pblico-Privado y Bienestar Social, Barcelona, Espaa 13-15 de febrero. Naisbitt, John (1985), Macrotendencias, Edivisin, Mxico. OCDE, Public Management Studies (1993), Managing with Market-type Mechanisms, Paris, Francia. _____(1994), Performance Measurement in OCDE Countries, Paris, Francia. Osborne D. y P. Plastrik (1998), La reduccin de la burocracia, cinco estrategias para reinventar el gobierno, Ed. Paids, Barcelona, Espaa.