INTRODUCCION

En los ltimos aos el emprendimiento social se ha constituido en una de las reas ms innovadoras de reflexin y accin sobre las implicaciones sociales de la actividad econmica. Se trata de iniciativas emprendedoras que junto a la creacin de riqueza y empleo se plantean deliberada-mente la produccin de un beneficio para la sociedad. Este planteamiento se diferencia claramente de la responsabilidad social corporativa. No se trata solo de introducir valores ticos en la prctica empresarial sino de situar la produccin de objetivos sociales de justicia, solidaridad y sostenibilidad, en el corazn mismo del emprendimiento. Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador. Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

I.

HISTORIA

1. INCURSIN EL MERCADO NACIONAL a. Los Inicios La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Per. En la dcada de los ochenta, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Aaos, ubicada en un pueblo ayacuchano (San Miguel), sufri un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho). Los Aaos estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se haban quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que suban por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacan pasar por guerrilleros, seala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra de Toque, del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario espaol El Pas y otras 30 publicaciones en todo el mundo. Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. Como Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, en Huamanga, conoca el manejo de ese tipo de empresa. Pero los dos Aaos decidieron ingresar no slo a la distribucin, sino tambin a la produccin de una bebida gaseosa. Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre preocupado por generar algn ahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo, recuerda Carlos Aaos, actual gerente general de la compaa. Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha sealado- muy violento. La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo una ventaja competitiva, enfatiza Carlos. b. El Crecimiento Contina A inicios de los aos noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (ngel, Arturo, lvaro, Vicky y Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta

produca las 24 horas del da, mientras los propios hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas. De esa poca, Carlos recuerda la epidemia del clera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que la gente poda ser contagiada si consuma la bebida. Luego la empresa lleg a Bagua (1993) y de all avanz hacia el norte del pas (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes). En Motupe naci un gran almacn, mientras que en Sullana se cre la primera planta en la costa del pas. Es en agosto de 1996 cuando la familia Aaos toma la decisin de incursionar en Lima (teniendo ya una buena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la gran capital.Esta accin se vio favorecida por la llegada del Fenmeno de El Nio, en el verano de 1998, pues la temporada de calor se prolong notablemente y con sta los altos niveles de ventas de las bebidas gaseosas, lo que permiti a Kola Real generar recursos y reinvertir. Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho, ha extendido con xito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y Mxico. c. La Clave Cul es el secreto de Kola Real? ngel Aaos, presidente del Directorio, seala que el xito de la compaa se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el buen sabor con el precio justo. Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y que haya conquistado los hogares tanto en el Per como en otras partes del mundo, agrega el propio ngel Aaos. Estas palabras claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en difundir esta historia de triunfadoresseran luego corroboradas -aunque con algunas atingencias- por los acadmicos de las escuelas de negocios locales. Resalta, sin embargo, la visin mstica de la familia. Japn, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, tambin debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del pas, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevera a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades.

Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo, enfatiz ngel Aaos en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del ao, otorgado por la Asociacin de Exportadores en noviembre pasado. Este emprendedor es tambin un motivador. En sus pocas apariciones en pblico (la familia Aaos ha decidido alejarse de los flashes por seguridad), ngel ha enfatizado las potencialidades de nuestros compatriotas.Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales, ha repetido una y otra vez. Y refirindose a su propia organizacin, ha dicho: Si no tenemos un sueo, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace aos que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasin por desarrollar. sa es la frmula. d. Business en Mxico En las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (ms precisamente, en el Corredor Industrial Quetzalcatl), se encuentra la llamada mega planta de Ajemex. All nos recibi Roy Morris, gerente corporativo de Administracin y Finanzas de todo el grupo. La planta tiene cuatro lneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo. Contamos con tecnologa de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes y franceses). En cuanto al nmero de trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la repblica mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas, apunta Morris. Donde s se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podra decirse se concentra la actividad) es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribucin. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribucin. Contamos con mil vendedores. Lo nico que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes

no eran formales, pero que hoy da con nosotros se han formalizado, aade nuestro anfitrin.La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo bodeguero, al detallista. All se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. e. Los Acadmicos Pues bien, tal es el xito de nuestra Kola Real. Los medios especializados en negocios ms importantes de todo el mundo se han ocupado de su caso, como The Wall Street Journal, que envi a dos de sus reporteros fijos a Mxico y public una extensa nota en su edicin de 27 de octubre de 2003, o como el afamado semanario britnico The Economist, que hizo lo propio en su edicin del 11 de octubre del ao pasado. Se han mostrado las escuelas de negocios locales (la academia) igualmente interesadas por estudiar el caso Kola Real? S, definitivamente. Nosotros, por ejemplo, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en una publicacin electrnica, que se encuentra en la pgina web de Centrum Catlica. Lo interesante es que se trata de un caso vivo, que est en permanente actualizacin e inclusive permite que los autores vayan revisando el contenido con los propios protagonistas del caso. Eso es algo que est ocurriendo, seala Csar Ferradas, catedrtico de dicha escuela de negocios. Para este acadmico, el factor clave del xito de la familia Aaos ha sido el sentido casi mstico de su visin empresarial: He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con ngel Aaos. Sus palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia tica; resalta su percepcin del grupo humano como el verdadero potencial de la empresa. Su perspectiva familiar es de mucho arraigo; ms que tcnica es una cuestin emotiva, yo no lo comprend del todo inicialmente. Recordamos entonces algunas palabras del propio ngel: Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Per.

f. Empresa Pionera Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y tambin catedrtico universitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar su atencin hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venan siendo atendidos slo por el sector informal. Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba siendo ms o menos atendido por el sector informal, apunta Arellano. En el caso de las gaseosas, no slo en Lima sino tambin en el interior, siempre han existido pequeas fbricas. Haban muchas marcas locales que vivan haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en pequea escala. Y podan hacerlo porque la distancia que haba entre los precios de las marcas A y sus costos de produccin eran tan grandes que aun siendo ineficientes podan tener mercado a un precio bastante ms bajo que los otros. Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vuelto mucho ms eficiente que los pequeos y as ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total. Volviendo al propio ngel Aaos, ste seala que Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los ltimos cinco aos. El mercado ha madurado y por lgica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitando espacio a otras marcas de gaseosas. Lo que s decimos es que hemos aprendido a competir en el Per durante 15 aos. Eso nos ha dado la oportunidad y la fortaleza para poder competir tambin fuera del pas, ampliando el consumo per cpita.

g. La Estrategia Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director acadmico de la Escuela de postgrad, afirma que sta se ajusta con bastante exactitud a una de las vas sealadas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin. Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se fundamentara en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Tambin -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. Eso es lo que est ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros pases. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansin hacia varios pases encaja perfectamente con los modelos postglobalizacin, sentencia Blanc. h. Compromiso Organizacional Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martn de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organizacin como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.Destaca tambin el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencion), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y ms de 7,200

entre directos e indirectos.La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro pas 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Per el consumo per cpita de 19 litros anuales a 51 litros en los ltimos seis aos, agrega el catedrtico.De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificacin del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrs a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido incrementar los volmenes totales comercializados. Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad del cambio en el manejo de la gestin. Los Aaos son muy veloces en sus decisiones y en su implementacin. Adems han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliacin del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: lvaro Aaos, finaliza Valera. i. Los Factores La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dlares en 2003, y espera llegar a los 1,270 millones de dlares en 2004. De nuevo surge la pregunta: cmo una compaa familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15 aos? Existieron factores no controlados por los Aaos: la sealada llegada del Fenmeno de El Nio (en 1998, que increment la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decret el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazona (lo que favoreci el xito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas ms pequeas (lo que permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y as neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola e Inca Kola, que permiti que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales. Pero tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que s tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima inversin realizada

por concepto de publicidad (la proporcin con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un smbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos.

II.

SU CRECIMIENTO E INCURSIN EL MERCADO EXTRANJERO En 1999 los Aaos pusieron la mira en Venezuela, tras una inversin de casi us$ 5 millones, lograron captar el 13% del mercado, su expansin tambin Se ha dado en otros lugares de Sudamrica como Ecuador con el 10% y adems centro Amrica , Mxico con el 3.8% considerando que el mercado mexicano es de 1200 millones de dlares y es el segundo mas importante el mundo donde coca cola y Pessi se dividan la totalidad . Los propietarios, la familia Aaos, provienen del departamento de Ayacucho, en la sierra peruana. Son reconocidos como los empresarios que han revalorado a los segmentos socioeconmicos de bajos ingresos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.

a. La inversin La incursin de Kola Real en Mxico ha dado mucho que hablar tanto en el mbito empresarial como en el periodstico. Teniendo como fecha de llegada marzo de 2002 (cuando se inaugur la planta de Puebla), actualmente la empresa ostenta el 4% de participacin a nivel nacional, toda una proeza si se tiene en cuenta que este pas es el segundo mercado gaseosero ms grande del mundo (despus de Estados Unidos, con ventas anuales de cerca de 15 mil millones de dlares) y tambin el segundo en consumo per cpita, por lo que Mxico es la

joya de la corona en las operaciones internacionales de Coca-Cola (11% de sus ganancias mundiales son obtenidas en este mercado). Con una inversin de siete millones de dlares en la mencionada planta, Ajemex (la razn social de Kola Real en este pas, por las letras iniciales de Aaos Jer Mxico) inici la conquista de los estados de Puebla, Michoacn y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y el vital Distrito Federal. El refresco del precio justo es el eslogan que se puede leer en los afiches de la gaseosa en los puntos de venta mexicanos (muy parecido al lema utilizado en Per). Este mercado tiene la particularidad de ser atendido, en un 80%, a travs de pequeos establecimientos, caracterstica que ha aprovechado Ajemex para dirigirse directamente a los pequeos comerciantes y ofrecerles mejores condiciones que la competencia (una estrategia ya utilizada con xito en nuestro pas). III. AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO

a. La oferta Una de las principales caractersticas que posee la industria es la relacin que se establece entre embotelladoras y las compaas que poseen las marcas, que generalmente son transnacionales. Las compaas otorgan la franquicia de sus productos para su elaboracin, comercializacin y distribucin por parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el de la

embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del mismo dueo, adems de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company es duea del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte es una subsidiaria de coca cola Company . por otro lado se extienden otras embotelladoras como Aaos y rivera.

La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el pas, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer captulo. Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentu la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de precios y la consecuente reduccin de los mrgenes de rentabilidad del sector. Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda, as las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos.

b. Factores que afectan la oferta Como lo vimos en la demanda el precio tambin es un factor que afecta la oferta; por ello me evocar a mencionar otros determinantes de igual importancia.

c. Materia prima : El abastecimiento de maestra prima es uno de los factores crticos del sector. Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total de costos son el azcar, los envases y la esencia. En el caso de los dos ltimos no hay mayor problema como en el caso de la azcar con la cual el sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que se recurri a importaciones. No obstante la privatizacin de algunas azucareras locales permiti a entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de equipos. Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los estndares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de azcar sea ms econmico . es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las

azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas continan importando azcar, ya que como se coment la produccin local no es suficiente para cubrir la demanda del sector. d. Intervencin del estado: Los impuestos y la regulacin del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC (impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los ms altos de la regin . en el caso de las regulaciones del estado, tambin es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano de obra.

e. La competencia: Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economas de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversin . asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros productos . Otra barrera importante es el pequeo tamao de del mercado peruano, se estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras marcas de

gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de otros competidores , si se reduce las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso de las B- Brands exacerb la competencia interna en el sector lo que incentiv una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los mrgenes de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

IV.

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursin al eje del pas ( Lima) ; como al mercado exterior en el ao 2002. es por ello que como apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este periodo tiene un crecimiento muy grande as en el ao 1997 hablamos de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dlares esto debido a como o dijimos antes su incursin en el mercado limeo. A esta fecha la empresa Ya haba crecido considerablemente: Tena Ayacucho y toda la zona circundante, tenan Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nororiental, adems de la zona norte. As que como Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares del pas. Deciden, en ese momento, seguir su proceso de expansin y apuntar a Lima. En el ao 97 se inici todo lo que ya se haba previsto en lima- sin embargo en ese momento surgi un factor no previsto. El fenmeno del Nio entre el 97 y 98, todo el pas sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente excesivo, activ el

consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un ao, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado. El ao 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el grfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dlares, un incremento del 48,400,000 millones respecto al ao anterior. El ao 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dlares. En este ao empezaron a tomar conciencia de la experiencia que haban ganado en abrir mercados en distintas zonas geogrficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer gustos, tocar puertas y vender. As les llev parte del ao 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratgico y concluir que podamos internacionalizarnos. En el anlisis examinaron toda la regin y preseleccionaron pases como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico, como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-econmica parecida a la nuestra. En Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los aos 99 y 2000. As se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un ao de esta manera a fines del 2000 se obtiene 286,189,267 millones de dlares. El ao 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el ao 2002 operaciones en Mxico. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dlares en el 2001 y 724,357,714 de dlares en el 2002. Sin embargo para tener una idea de lo difcil y estratgico de su entrada en Mxico podemos mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dlares de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dlares. Es el segundo mercado ms importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividan casi la totalidad del mercado.

V.

VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS

a. Liderazgo en costos Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: calidad al precio justo Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros. la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas.

b. Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia. c. Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los aos. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

d. Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal.

VI.

UN POCO MS ACERCA DE KR

a. MISIN: Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor xito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de bajo costo y de excelente calidad. b. VISIN: Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs de una organizacin ligera; eficiente; slida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en costos. c. VALORES: Pasin, Unidad Respeto Congruencia Sencillez

d. LEMA: Nuestra pasin es tu bienestar

e. OBJETIVO: El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global y regional

VII.

ANALISIS FODA a. Fortalezas: 1. Precios competitivos: situaciones que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de una Royalty a la propietaria de una marca. 2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso de sus embases desechables les permite a las bebidas de industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales competidores no estn. 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D, E que presentan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de costos de la empresa le permite mantener mrgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios bajos del promedio. 5. Internacionalizacin, lo cual ha reducido su dependencia a un solo mercado y el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad. b. Oportunidades: 1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin 2. Bajo su consumo por capital de bebidas gaseosas en el Per 3. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido kola real en mercados como Venezuela, Ecuador, Mxico y residentemente en Espaa son indicios del xito que tiene la empresa en emprendimiento internacionales a traves de la exportacin de productos, la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a industrias Aaos como un serio competidor para las grandes empresas.

c. Debilidades: 1. El nivel preferencial del consumidor por kola real es menor a su participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo. 2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificulta sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B. 3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una ves que alcance su madures dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los mese que tradicionalmente reducen las ventas de bebidas de gaseosas en Sudamrica. 4. Facilidad de imitacin de sabores.

d. Amenazas 1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. 2. La principal amenaza es que contine la guerra de precios 3. Ingresos de nuevas bebidas de gaseosas. 4. Se ha dado una imitacin de su estrategia 5. La gran aceptacin que tuvo kola real existen empresas informales de fabricacin de bebidas de gaseosas que pretenden emular su xito en precios de produccin.

CONCLUSIONES 1. Es una empresa que debe servirnos como ejemplo de progreso y que no hay nada imposible si damos todo de nosotros. 2. El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor que los empresarios deben tomar en cuenta. 3. Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e este bien sea el precio. 4. Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable. 5. La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas significativamente. 6. Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.

BIBLIOGRAFA

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