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Sommaire

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Introduction

I. La notion de négociation commerciale 1.1) Définition de la négociation commerciale 1.2) Les stratégies de négociation commerciale 1.3) Les différentes situations de négociation commerciale 1.4) La structure de la négociation commerciale 1.5) Les objectifs des acteurs II. Le processus de la négociation 2.1) La préparation de la négociation 2.2) La conduite de la négociation 2.3) La conclusion, le congé et le suivi III. Le contexte culturel de la négociation internationale 3.1) Les caractéristiques générales de la négociation internationale 3.2) La notion de culture 3.3) Les implications de la culture sur la négociation internationale IV. Conclusion

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Introduction :

La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tendent à trouver un accord commun au lieu d’agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l’échange entre les hommes, de l’ajustement de leurs points de vue et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l’un des ressorts les plus fondamentaux de la vie. L’extrême diversité de ses applications, la richesse de son contenu, l’importance des questions qu’elle soulève constituent autant éléments susceptibles, à titre intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un formidable condensé de l’activité sociale avec ses dimensions coopératives et conflictuelles entremêlées. Elle exprime quelque chose d’essentiel dans la condition d’homme en mettant en scène des enjeux tels que l’incertitude, la complexité, le pouvoir, l’équité.

La négociation internationale quant à elle, variante de la négociation en général, présente des spécificités propres. DUPONT (1994) montre qu’il existe quatre caractéristiques propres à la négociation internationale : l’importance des facteurs culturels : les facteurs culturels imprègnent les différentes facettes de la négociation, c’est-à-dire les lois, les règlements, les usages professionnels ou sociaux, les facteurs d’ordre politique, mais encore les comportements personnels qui sont eux-mêmes influencés par les stéréotypes, les systèmes de valeurs, les rites et bien attendu le langage. La diversité considérable des contextes : la négociation internationale soit se situe à l’étranger, soit met en relation deux ou plusieurs négociateurs de nationalité différente ; cette simple particularité multiplie la variété de contextes. La multipolarité de la négociation internationale : la négociation fait intervenir de nombreux acteurs de nature et de statut différents ; ceci tient à une double réalité : d’une part un grand nombre de négociations internationales passent par l’intermédiaire de tiers, en particulier les États et les administrations locales ; d’autre part la négociation internationale se joue souvent à plusieurs niveaux et de plus, il y a toujours interaction entre ces niveaux et le négociateur doit ainsi surveiller l’évolution de la négociation globale en ne se connaissant pas toujours les tractations qui se situent hors de son environnement immédiat. Les exigences exceptionnellement élevées pour le négociateur international : les observations qui viennent d’être faites suffiraient à montrer la complexité et la difficulté de la tâche du négociateur international : il lui faut tenir compte du fait que les acteurs appartiennent à différentes cultures et par conséquence ne partagent pas la même façon de penser, de sentir et de se conduire ou - en d’autres termes - ils ont leurs stéréotypes, leurs valeurs et leurs croyances.

Tout ceci

n’est

pas

le

seul

fait

de

la négociation

internationale,

mais celle-ci

particulièrement d’expérience.

délicate,

exige

beaucoup

de

patience,

de

doigté,

de

savoir-faire

et

En raison donc de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de points sensibles :

la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue stratégique,

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la logistique prend une importance accrue et le négociateur devrait consacrer quelque

réflexion avant d’être arrivé à destination, le choix du négociateur ou de la délégation est crucial ; on ne s’improvise guère

négociateur international : il faut des dons et ensuite de l’expérience, les négociations internationales se trouvent facilitées non seulement par une bonne connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours à des contacts exploratoires, la construction d’un réseau efficace de relations judicieuses, le bon maniement de l’information, l’établissement d’une réputation favorable et d’une crédibilité solide.

Ces points sensibles feront donc l’objet de notre rapport scindé en quatre parties :

I- La notion de négociation commerciale : définitions, types de négociation commerciale, stratégies en matière de négociation. II- Le processus de la négociation : travail préparatoire, conduite de la négociation et conclusion.

III-

Le

contexte

culturel

de

la

négociation

internationale : caractéristiques

de

la

négociation internationale et prise en compte des spécificités culturelles.

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  • I. La notion de négociation commerciale :

1.1)

Définition de la négociation commerciale :

Il existe plusieurs essais de définition du concept de négociation on choisira alors les suivantes :

« La négociation est une transaction dans laquelle les deux parties ont un droit de veto sur le résultat final. C’est un processus de proposition et de contre-proposition dans lequel on se met d’accord sur les conditions réelles de la transaction». C’est le fait de marchander pour parvenir à un accord ou à un objectif commun et elle exige que chaque partie fasse un peu de chemin. La négociation suppose un désir établi d’acheter et une capacité à fournir un produit ou un service. Négocier n’est pas céder, ni concéder. Concéder peut impliquer de se rendre aux

Et selon Pasco Berho :

conditions de l’autre personne. Négocier ne veut pas dire camper sur ses positions. Si nous nous montrons inflexibles,

nous serons confrontés à la même inflexibilité. Cela peut refléter notre propre sentiment d’insécurité et conduire à un blocage immédiat ou être exploité à raison par notre interlocuteur.

« La négociation est une activité qui met face à face deux ou plusieurs acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable qui leur permette de créer, maintenir ou développer une relation » La négociation repose sur un dialogue : elle est donc avant tout une forme de communication. Négocier, c'est communiquer dans l'espoir de conclure un accord. La négociation est présente dans toutes les activités humaines. La négociation commerciale en est une forme particulière, centrée sur l'existence d'un produit ou d'un service et de besoins à satisfaire. Toute négociation consiste en un échange. Le négociateur se présente généralement à la négociation en ayant, implicitement ou de façon précise, trois positions à négocier :

une position affichée (PA) ou de départ, formulée de manière à lui assurer une marge

de manœuvre, une position minimale ou position de rupture (PR), au-delà de laquelle il ne peut plus

accepter la négociation ? une position intermédiaire appelée position attendue ou position réaliste objectif (PRO), qui traduit ce que le négociateur pense pouvoir obtenir en conservant une solution acceptable pour son partenaire. La juxtaposition de ces trois positions pour l'acheteur et le vendeur permet de délimiter une zone d'accord possible, entre les points de rupture respectifs.

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1.2) Les stratégies de négociation commerciale :

On trouve essentiellement deux grandes catégories de stratégies possibles dans le domaine des négociations commerciales à savoir :

 

1.

La négociation de position :

 

Dans ce processus de négociation les parties adoptent des positions relatives à leurs intérêts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de s’engager dans une négociation. C’est le cas où chaque partenaire adopte une position, on se positionne dans un rôle, chacun présente ses arguments. Une fois ces arguments exposés, il va y avoir la recherche d’un arrangement. Chacun essaie de faire le moins de concession possible pour montrer sa force.

À ce niveau deux attitudes sont possibles :

i.

Négociation distributive :

Dans un contexte de négociation distributive, les ressources sont limitées et chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources. Les parties déterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en deçà desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. C’est ce qu’on appelle leurs points de résistance. Nous sommes en présence d’intérêts conflictuels, C’est un « jeu » à somme nulle : Il y a un « gagnant » et un « perdant ». Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux, Ces tactiques visent à amener, convaincre l’une ou l’autre des parties à modifier son point de résistance par des :

 

arguments

propositions / contre-propositions

menaces Le résultat de la négociation est alors nécessairement un compromis.

ii.

Négociation coopérative (intégrative)

C’est une négociation dans laquelle les parties visent la collaboration à tout prix cherche le compromis, le développement d’une relation d’amitié, de confiance, des concessions répétées sans contrepartie pour éviter la confrontation. Le but est de trouver un argument les positions sont évaluées de manière « amicale ». Ceci revient à dire rechercher son propre intérêt tout en comprenant que si nous servons les intérêts de l’autre personne, nous pouvons aussi mieux servir les nôtres. Pour que la négociation soit réussie, les deux parties doivent avoir l’impression d’avoir gagné. Les parties n’ont sans doute pas tout ce qu’elles avaient demandé initialement, mais toutes deux reçoivent une contrepartie estimée satisfaisante. En d’autres termes, la négociation sert à parvenir à un équilibre.

 

2.

La négociation raisonnée

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Mise au point par les américains, à l’école de Harvard. Roger Fisher et William Ury ont élaboré cette méthode afin de pouvoir dépasser les limites que présente la négociation de positions et qui consiste essentiellement en l’adoption d’une position de négociateur dit « doux » dans le cas de la négociation coopérative ou d’une position de négociateur dit « dur » dans le cas d’une négociation distributive. La négociation raisonnée repose essentiellement sur quatre principes :

  • i. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions :

Ceci peut se réaliser par :

 

tenter de concilier les intérêts : Identification et partage de l’information, des besoins

et des raisons qui motivent l’une ou l’autre des parties, avoir l’esprit d’écoute quant à vos préoccupations respectives.

fermeté sur les intérêts et ouverture sur les solutions

ii.

Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu :

Demeurer concentré sur le sujet ou le problème par le respect et l’écoute active de l’interlocuteur.

iii.

Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision :

 

Privilégier la créativité

Réfléchir, analyser

Prendre le temps de décider

iv.

Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions :

En essayant de faciliter la recherche d’un bénéfice mutuel. Ces deux grandes catégories de stratégies de négociations peuvent être résumées selon leur degré de résolution du conflit ainsi :

Négociation distributive

Négociation coopérative

Négociation raisonnée

Intérêts parfaitement négativement corrélés

Intérêts partiellement compatibles

Intérêts parfaitement positivement corrélés

Conflit total dit pur

Conflit partiel

Absence de conflit

Jeu à somme nulle

Jeu à somme variable

Coordination dite pure

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1.3) Les différentes situations de négociation commerciale :

Il existe une variété de situations de négociation commerciale qui peuvent être mises en évidence à travers deux points de vue différents :

  • 1. Grande négociation et petite négociation :

La différence entre la grande négociation, celle qui concerne, par exemple, les contrats entre les groupes industriels, et la petite négociation, celle qui concerne un détaillant de son activité quotidienne quand il fait face à des acheteurs. La distinction entre les deux démarches réside aux différentes techniques et règles utilisées par chacune des deux :

D’une part, la grande négociation s’apparente à la négociation diplomatique avec quatre caractéristiques au moins :

une telle négociation s’engage sur une convergence spécifique de l’offre et de la

En effet, la grande négociation influence la stratégie de l’entreprise, d’où plusieurs

demande, c'est-à-dire il n’y a pas d’achat d’impulsion, comme dans le cas par exemple des biens de consommation ; elle est basée sur un accord de nature technique qui doit intervenir entre fournisseur et

utilisateur comme préalable pour toute discussion de conditions économiques ; le client unique relève de centres de décision très mouvants selon les étapes de la

négociation ; au dernier stade, le centre de décisions de l’acheteur se déplace du technique au

politique ; ces différents caractéristiques impliquent que les partenaires se connaissent et

connaissent (relativement bien) les données qui déterminent les stratégies respectives afin d’atteindre une finalité précise.

conséquences :

la discussion porte d’abord sur les caractéristiques du produit avant que ne soient

abordées les conditions commerciales. Le produit est défini bilatéralement et cette définition peut remettre en cause le processus de production du fournisseur ; la durée de la négociation est longue et n’est pas le fait de deux individus. Ce sont des

délégations qui se rencontrent ; les centres de décision changent durant le déroulement de la négociation, pour se

déplacer des fonctions technique et commerciale à la fonction de direction au stade final ; la grande négociation n’est pas une relation technique entre deux partenaires, mais une relation politique, ce qui a une implication directe sur le niveau de résolution des dilemmes. Très voisine de la négociation diplomatique, elle lui est intimement liée dans certains cas d’exportations. Quant à la petite négociation, celle qui concerne le détaillant ou encore le guichetier d’une banque. Le client est inconnu (non on ne connaisse pas son nom) mais parce que on ignore carrément ses impulsions, ses besoins et ses stratégies personnelles. Elles sont souvent ignorées du vendeur et parfois de lui-même. Dans les cas extrêmes, par exemple la vente dans les GMS ou dans la vente par correspondance, la négociation par le seul biais du rayon ou encore du catalogue. A la limite, il ya « offre de vente » plutôt que négociation. Une des évolutions que l’on constate est que les conditions économiques changeantes font place de plus en plus à une négociation commerciale intermédiaire : l’acte de vente, la

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recherche du contrat deviennent partie d’un jeu plus complexe que l’approche « client/produit ». A l’opposé de la grande négociation, ici les conditions commerciales sont imposées à l’acheteur, dont le pouvoir de négociation se limite à accepter ou à refuser l’achat. C’est le cas du détaillant dans sa boutique, face à un client de passage qui ne peut que poser une question sur l’existence en magasin d’un produit, dont la réponse sera oui ou non. Aucune condition commerciale ne sera discutée. Nous trouvons néanmoins les trois composantes fondamentales d’une situation de négociation commerciale :

au moins deux partenaires ;

ayant des intérêts à harmoniser ;

et ayant la volonté d’obtenir un arrangement ; La petite négociation est frontière des techniques de vente dont l’un des partenaires a disparu.

2.

Négociation de vente et négociation d’achat :

Ici, on pose la question suivante :

Est-ce que le négociateur vendeur se trouve du point de vue de la manipulation de la

situation dans une position différente de celle du négociateur acheteur ?

Afin de répondre à cette question, quatre arguments sont avancés :

le négociateur acheteur est généralement capable de faire jouer la concurrence en sa

faveur alors que le négociateur vendeur doit négocier contre la concurrence. Autrement dit, généralement le vendeur n’est jamais sûr de vendre, mais l’acheteur sait s’il va acheter ou pas. en effet, l’acheteur fait négociateur vendeur ses besoins, convoque, écoute sans

dévoiler ses motivations puis il compare et conclut. Quant au vendeur, celui-ci cherche à nouer le contrat, à réduire la concurrence. C’est à lui de découvrir les motivations de l’acheteur et de le persuader par la suite. les contraintes de l’acheteur sont différentes de celles du vendeur. L’acheteur est tenu

par des considérations de son budget et de prix, alors que le vendeur s’intéresse plutôt à la marge et la rentabilité de la transaction. Mais il doit également combiner avec le maintien ou la croissance du chiffre d’affaire ou encore avec le souci de pénétrer un nouveau marché. en outre, par rapport à son entreprise, l’acheteur reste dans celle-ci alors que le vendeur s’en détache et quitte sa boite pour chercher à conquérir un nouveau marché. C’est pour cette raison, on admet généralement que l’acheteur a le rapport de force en sa faveur. Or cette proposition doit être nuancée car le rapport de force initial est également dépend d’autres

facteurs le type et lieu de vente, le degré de la concurrence, pressions de l’opinion

...

etc.

un autre argument est celui de la constatation des profils des vendeurs et des acheteurs

ne sont pas absolument similaires. enfin, un dernier facteur lié à la différenciation résultante du malentendu entre les

acheteurs et les vendeurs. Par habitude, les uns et les autres se jugent sévèrement. En effet, le vendeur aux yeux de l’acheteur, manipule intimide, trompe,

promet

...

L’acheteur,

aux yeux du vendeur, fait pression, pratique le chantage

...

etc.

Bref, ces divers points paraissent solides pour permettre de différencier la composante « acheteur » de la négociation par rapport à la composante « vendeur ».

On peut dire que les deux composantes ont des motivations, des contraintes et des profils différents, mais elles obéissent d’une manière quasi identique aux mêmes mécanismes de la négociation, à ses règles, à son processus et à la détermination des résultats.

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Exemple :

Dans la négociation bancaire, les conditions commerciales sont imposées puisque obéissant à des contraintes institutionnelles. Néanmoins, l’acheteur du service bancaire a un pouvoir de négociation : il peut faire apparaître les avantages réciproques futurs dans la

relation de long terme entre la banque et lui-même. Ainsi, la plage de négociation, qui pouvait sembler inexistante, est beaucoup plus large qu’il n’y paraît, puisque à l’objet immédiat (obtention d’un prêt, par exemple) s’ajoute, dans le champ de négociation, un objet futur (placement des capitaux, par exemple), image de la perspective de l’évolution de la relation.

Le schéma ci-dessous délimite les situations de négociation commerciale par l’application du critère suivant : les conditions commerciales sont-elles on non largement discutées entre les parties ?

Exemple : Dans la négociation bancaire, les conditions commerciales sont imposées puisque obéissant à des contraintes

Plus l’acheteur a la possibilité de discuter les conditions commerciales, plus la négociation est

longue et complexe. C’est une

négociation à dominante acheteur.

Exemple :

Vente d’un produit technique avec reprise de l’ancien modèle. Dans ce cas la

négociation portera sur la définition technique du produit, son installation, un contrat d’entretien et les conditions financières.

Le cas limite de la négociation à dominante acheteur, c’est lorsque toutes les conditions

sont négociables (techniques, financières, commerciales

).

On parle de grande négociation.

... L’extension au domaine non commercial en est la négociation diplomatique.

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Dans le cas contraire, il s’agit d’une petite négociation encore appelée négociation à dominante vendeur, car la plupart des conditions commerciales sont imposées à l’acheteur avec, pour cas frontière, celui de la méthode de vente en libre-service où la négociation est réduite à une offre de vente. Ceci revient à distinguer donc entre la petite et grande négociation et la négociation à dominante acheteur et celle à dominante vendeur.

1.4) La structure de la négociation commerciale :

La négociation commerciale est une forme particulière de la négociation. La négociation met en jeu trois éléments principaux :

les acteurs qui sont dans une relation de face à face : le vendeur et l’acheteur ;

les divergences entre eux ;

la volonté d’aboutir à un accord entre les deux acteurs.

  • 1. Les acteurs de la négociation commerciale :

Toute situation commerciale qu’elle soit internationale ou nationale est en réalité une confrontation entre un vendeur et un acheteur à propos d’un produit donné. En effet, la négociation intervient pour chercher à concilier les intérêts du vendeur et ceux de l’acheteur. D’une part, l’acheteur qui est le demandeur du produit cherche à satisfaire son besoin par l’acquisition du produit. Il peut acheter pour son propre compte ou encore pour le compte d’une autre personne. L’acheteur profite de la relation commerciale parce qu’elle lui permet de satisfaire son besoin.

D’autre part, le vendeur qui cherche à faire acheter le produit par quelqu’un qui en éprouve le besoin. Il cherche également à maintenir le dynamisme commercial de son entreprise. Bref, la négociation proprement dite met en présence un vendeur et un acheteur, l’un souhaitant emporter la mise, vendre au meilleur prix, si possible durablement, être référencé ? et percevoir une belle commission ? et le second, acheter au moindre prix des produits qu’il revendra sur le marché, en dégageant lui même un profit substantiel. Le vendeur se retrouve donc face à un acheteur international qui a pour activité principale «de prospecter les fournisseurs du monde entier pour trouver les produits présentant le meilleur rapport qualité/prix». Ses connaissances et les formations sont pluridisciplinaires: «L’acheteur international doit parfaitement connaître les réglementations douanières, la législation du transport international, les questions d’assurance, les procédures de paiement et être capable d’évaluer les situations à risques politiques et sociaux». Il est ouvert sur l'extérieur et disponible : «L’acheteur international est le lien entre l’entreprise et ses fournisseurs étrangers, il entretient donc avec eux des relations privilégiées. L’acheteur international assure toutes les étapes du processus d’achat, de la consultation à la signature du contrat. Il est en contact permanent avec les responsables des services production et clients pour connaître leurs besoins. Cette activité implique des déplacements fréquents à l’étranger pour rencontrer les fournisseurs de l’entreprise».

  • 2. Les divergences de propositions :

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Généralement la demande de l’un ne correspond pas forcément à la proposition de l’autre. Or, cela ne signifie pas que l’accord conclu sera la résultante de la somme des concessions respectives. En fait, l’accord final pourra être lointain de l’objectif initial de chaque partie.

  • 3. La volonté d’aboutir à un accord :

La divergence qui oppose les deux acteurs crée des tensions qui se manifestent entre le besoin de conclure une transaction avantageuse et d’une satisfaction partagée procurant ainsi une fidélisation à terme. Chacune des deux parties préfère continuer la négociation afin d’aboutir à une solution plutôt que d’entrer dans un conflit ou encore obliger l’autre partie à arrêter la négociation. Ceci peut ce faire dans un climat de compréhension trop forte où les négociateurs commerciaux appartenant au même contexte économique, partagent la même langue ainsi que des principes et des valeurs identiques.

5) Les objectifs des acteurs :

Chaque acteur d’une négociation commerciale s’efforce de défendre ses intérêts, de répondre à ses préoccupations et d’atteindre des objectifs précis qui sont fixés à l’avance. Les objectifs des acteurs se situent à long, moyen et à court terme, trois sous fonctions majeures qui apparaissent lors d’une négociation commerciale :

  • 1. Les objectifs de l’acheteur :

A court terme :

L’acheteur cherche à acheter au mieux de ses intérêts et à obtenir des conditions commerciales positionnées en termes d’objectifs. En fonction des quantités achetées, il négociera les conditions commerciales dans lesquelles se fait l’achat. Ces conditions ou attributs font l’objet des clauses du contrat signé entre l’acheteur et le vendeur. Elles sont fort nombreuses dans les contrats d’achat industriel : prix et formules de révision de prix, délai de livraison et cadences de livraison, contrôle de la qualité des produits, pénalités de retard, etc.

A moyen terme :

L’acheteur cherche à diminuer le coût d’acquisition du produit. Le coût comprend le coût entraîné par la perte de temps du à la négociation. Il souhaite obtenir des propositions d’action et non des propositions d’intentions.

A long terme :

L’acheteur veut préserver la notion de partenariat entre le vendeur et lui-même et ne pas mettre en péril son fournisseur.

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2.

Les objectifs du vendeur :

2. Les objectifs du vendeur :
2. Les objectifs du vendeur :

A court terme :

Le vendeur souhaite vendre le maximum au mieux de ses intérêts. Ses objectifs seront, soit d’ordre quantitatif, tels que vendre un produit, prendre une commande, satisfaire un nouveau client, soit d’ordre qualitatif, tels que présenter le produit, fournir des informations, donner des renseignements subsidiaires, identifier et rencontrer le décideur, agir sur le client.

A moyen terme :

Le vendeur veut promouvoir sa gamme de produits. Il cherche à atteindre les quotas qui lui ont été fixés en réduisant son temps d’occupation et en minimisant ses frais.

A long terme :

Le vendeur veut préserver la qualité des relations avec l’acheteur, et pouvoir les reprendre dans de bonnes conditions si celles-ci sont momentanément interrompues.

II.

Le processus de la négociation :

2.1) La préparation de la négociation :

La première phase concerne la préparation de la négociation. Cette phase est essentielle car elle va permettre avant tout aux négociateurs de prendre contact, de préciser leurs objectifs (priorités), d’apprécier les positions en présence, de réfléchir aux arguments et contre arguments, d’affiner leur politique de concessions et de se fixer une ligne de conduite dans le cadre des négociations (état d’esprit, attitudes et comportements). L’étape de prise de contact est décisive, car elle permet d’avoir une première idée sur son interlocuteur avant la face à face.

a) La prise de contact par téléphone :

La prise de contact par téléphone suppose d’adapter le rythme et le ton employés car la communication est exclusivement verbale. Les informations véhiculées habituellement par le comportement non verbal sont absentes de ce mode de communication. Le débit de la parole doit être adapté : le rythme habituel du langage est de 180 mots à la minute. Au téléphone, un rythme de 120 mots est suffisant. Le rythme doit varier : les mots les plus importants doivent être prononcés plus lentement. Les phrases longues sont à éviter. Le ton ne doit pas être monotone, trop haut ou trop fort. Il doit donner une impression de conviction, de fermeté et de sympathie. Il faut parler aimablement et sourire, car le sourire « s’entend ». L’appel doit être préparé pour que la communication soit efficace : toute hésitation va altérer l’image que se fera le client de son interlocuteur et de l’entreprise.

b) La face à face :

Le premier contact avec le client ou le prospect est déterminant pour un bon déroulement de la négociation.

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Le négociateur doit adopter un comportement permettant de créer un climat favorable à la négociation. Il doit donner une impression positive de l’entreprise, de ses produits et de ses services à travers sa personnalité. Un certain nombre de règles générales sont à respecter :

en termes de comportement :

ponctualité,

apparence personnelle soignée,

amabilité,

état d’esprit ouvert,

enthousiasme ;

en termes de langage :

présentation de soi,

contrôle de l’interlocuteur,

maîtrise de la voix (ton, débit, articulation),

formulation positive (faire dire « oui »),

éviter les expressions négatives, dubitatives, de soumission, d’opposition ou de dévalorisation du client ...

Pour confronter ce climat favorable le négociateur doit faire preuve d’empathie c'est-à- dire montrer sa capacité à s’identifier à son interlocuteur, à se mettre à sa place. Dans cette première phase du processus de négociation, il est utile d’avoir des réponses à un certain nombre de questions 1 :

quels sont les objectifs attendus ?

quelles sont nos priorités ?

quelles sont les informations à disposition ? sont-elles suffisantes ?

quels sont les domaines potentiels de litiges ou de conflits ?

quels sont les problèmes à résoudre ?

qui sont nos interlocuteurs (représentation, statut, caractéristiques) ?

quels sont les rapports de force en présence ?

dans quel état d’esprit souhaitons-nous inscrire la relation ? quelles sont les échéances et les contraintes de temps et de coûts à prendre en compte ? Au niveau international, la préparation prend quant à elle une importance particulière, compte tenu des différences dans la façon dont chaque culture va aborder sa relation à l’autre, définir ses objectifs (finalités) et gérer le calendrier (échéances). Il est donc essentiel, pour chaque groupe de négociateurs, de bien connaître et comprendre la façon dont l’interlocuteur va agir et réagir à ses propres exigences et contraintes. Pour ce faire, il importe d’anticiper le mode de pensée (demande/attentes) et la manière dont on peut les surmonter sans modifier (fondamentalement) sa ligne de conduite.

2.2) La conduite de la négociation :

La phase de négociation est naturellement au cœur de la relation entre les deux parties et doit permettre, suite à l’identification des besoins, des points de convergences et de divergences, de parvenir à un accord acceptable par tous. Cette phase consiste donc en la découverte des besoins de l’autre partie et à l’argumentation de ses propos.

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  • a) La découverte des besoins :

  • i. L’écoute active :

La phase de découverte des besoins repose sur la pratique de l’écoute active.

Écoute active = Écouter + Observer + Questionner L’écoute et l’observation permettent d’analyser le contenu verbal et non verbal de la communication.

Écouter

Une bonne écoute suppose que le temps de parole soit essentiellement réservé au client. On estime en général que la règle des 60-30-10 s’applique : 10% de silences, 60% du temps de parole au client, 30% au vendeur. Le vendeur doit faire preuve d’empathie, il ne doit pas interpréter, induire des réponses mais se mettre à la place de son interlocuteur.

L’observation

Les gestes, les mimiques, les postures constituent le plus souvent des réactions à une situation de communication. Les postures des interlocuteurs peuvent éclairer leur personnalité, leurs tendances comportementales. Le changement de posture est souvent aussi une indication quant à l’évolution de la communication. Le négociateur peut ainsi vérifier la cohérence des propos de son interlocuteur, mieux les comprendre, déceler certains signaux qui l’aideront à contrôler son mode de communication et à l’adapter.

Le questionnement

Objectif

Type de question

Exemple

S’informer

Fermée

Combien

rechercher un élément

Où, avez-vous

précis découvrir le plus d’éléments possibles

Ouverte

Pourquoi, Comment, quel est votre avis ... C’est lent

Approfondir

C’est lent ? Qu’en pensez-vous ? Si je vous comprends bien ...

aider à comprendre faire réfléchir

Reformulation,

Miroir-écho,

Préfériez-vous ...

vérifier

Relais,

De contrôle

Ne pensez-vous pas que ...

Orienter

Pour en revenir à ... Que pensez-vous de ...

suggérer

Alternative,

Ballon d’essai,

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Recentrage

 

La phrase de questionnement va permettre de déceler les besoins, la personnalité de l’interlocuteur. 90% des échecs de négociation sont dus à une découverte mal faite.

ii.

Les grilles d’analyse du comportement :

Il existe de multiples méthodes d’approches psychosociologiques de l’interlocuteur. La connaissance de la hiérarchisation des besoins de Maslow, ou celle des socio styles permet de mieux identifier les motivations et les freins du client ou du prospect. La méthode SONCAS repose sur six motivations de base de tout individu :

Motivation

Besoin de

Sécurité

Protection, sûreté, tranquillité

Orgueil

Puissance, domination, reconnaissance

Nouveauté

Curiosité, changement

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Confort

Commodité, bien-être

Argent

Économie, profit, rentabilité

Sympathie

Affection, expression de soi, sociabilité

L’importance de chacune de ces motivations varie selon les individus. Certaines théories ou expérimentations proposent d’autres grilles d’analyse :

La morphopsychologie étudie les relations entre les prédominances morphologiques,

b) L’argumentation

notamment du visage et la psychologie d’une personne ; L’analyse transactionnelle divise la personnalité en trois états (le Parent, qui domine,

critique, juge, ordonne, protège et rassure ; l’Adulte, qui observe, raisonne, teste, s’informe, trouve des solutions, sans émotion ; l’Enfant, qui fait preuve de motivations, sentiments, désirs, peurs, colères, joies, curiosité, complexes, égocentrisme), qui sont activés alternativement dans la négociation en fonction de la situation ; La PNL est un ensemble de techniques d’observation qui permet d’identifier le

système de représentation sensoriel que nous privilégions (visuel, auditif ou kinesthésique) ainsi que celui de notre interlocuteur et de s’y adapter par mimétisme comportemental. Cette « synchronisation » permet à la communication de gagner en efficacité.

i. L’argumentaire

L’argumentation doit permettre de convaincre son interlocuteur et le persuader d’agir ou

de prendre une position favorable dans la négociation.

La structure d’un argument

L’argument prend appui sur la motivation du client. Les caractéristiques techniques ou commerciales du produit apportent une satisfaction du besoin client, un avantage dont le négociateur peut apporter la preuve.

Un argument a donc trois composantes :

caractéristiques,

avantages,

preuves.

tout argument avancé doit être suivi de preuves qui viennent le justifier.

la preuve peut s’établir de diverses façons :

le vécu qui prend appui sur des résultats d’application, des faits précis, des

démonstrations, l’analogie qui est basée sur des solutions voisines à celles proposées,

les références qui font appel à la caution de tous ceux qui ont adopté la solution et s’en déclarent satisfaits,

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l’appel à la confiance qui repose alors sur les relations entretenues depuis de longues années entre les deux sociétés.

La présentation des arguments

Le nombre des arguments donné est limité : en effet, les arguments doivent être adaptés aux besoins du client et tenir compte de ses motivations, de sa personnalité. Les arguments ont besoin d’être mis en relief pour prendre plus de force. Pour les rendre attractifs aux yeux des clients il faut :

les émailler d’exemples,

ii. Le traitement des objections :

faire une démonstration,

répéter les mots que le client veut entendre, les mettre en valeur,

visualiser les propos,

être enthousiaste,

rassurer,

parler au présent de l’indicatif.

La portée de l’argument doit toujours être contrôlée par l’observation et le questionnement du client. Il faut adapter l’argumentation aux réactions du client. Il convient de vérifier qu’il accepte l’argument, qu’il est convaincu. A chaque étape de la démonstration, il faut résumer les points forts et conduire le partenaire à marquer son accord.

Les objections sont utiles à l’argumentation : elles permettent de mieux connaître les préoccupations et les besoins du client. Elles sont naturelles et marquent l’intérêt de l’interlocuteur. Elles doivent s’exprimer.

Les stratégies

On distingue trois types d’objections qui appellent chacun un traitement particulier :

les objections non sincères et non fondées.

Il faut accepter l’objection mais la compenser en montant que le produit possède d’autres

ce sont souvent des prétextes. Elles traduisent une résistance à l’idée d’acheter, sans

raison particulière. il n’y a pas lieu de les prendre en compte. Mieux vaut les ignorer afin d’éviter un

conflit d’opinion sans fondement. les objections sincères et non fondées.

elles naissent d’une mauvaise compréhension de l’argumentaire, d’expériences

antérieures malheureuses ou d’idées reçues, de préjugés. il faut reprendre l’argumentation, expliquer, rassurer.

les objections sincères et fondées

le produit ne possède pas tous les avantages, les caractéristiques ou les qualités que le

client voudrait le voir posséder.

avantages qui contrebalancent largement ce qui lui manque.

Les techniques de réponse

Les tactiques les plus utilisées sont :

la reformulation interrogative

Cette technique permet de dédramatiser l’objection en la reformulant d’une manière positive et favorable au vendeur.

17

Objection

Réponse

 

« en somme, vous vous demandez ce qui

« on trouve déjà ça sur le marché »

différencie notre produit des autres ? »

le oui

...

mais

Cette technique permet d’accepter la remarque et de poursuivre l’argumentation sans contredire directement le client.

 

Objection

Réponse

« c’est encombrant. »

« oui, il ont quelques centimètres carrés au sol de plus que d’autres, mais c’est aussi ce qui peut

expliquer les performances sonores. »

l’appui (ou le boomerang)

 

Elle utilise la force de l’objection pour monter qu’il ne s’agit pas d’un point faible comme le sous-entend le client mais d’un avantage tout à fait délibéré.

Objection

Réponse

« cet appareil est lourd pour un portable. »

« je suis ravi que vous ayez noté ce point car seul l’épaisseur de la tôle garantit la solidité ; ce qui est indispensable pour un appareil qui est transporté dans des conditions parfois difficiles. »

18

l’affaiblissement

C’est reformuler l’objection en l’atténuant.

Objection

Réponse

 

« cet article se vend mal. »

« disons que les ventes ont progressé moins rapidement que l’an passé. »

 

le questionnement

Cette technique a pour but d’atténuer la charge agressive de l’objection. Une série de

 

questions fait préciser au client sa pensée et donne à l’objection sa véritable dimension.

le témoignage

Cette méthode consiste à faire répondre un autre client, une référence dans la profession ...

Objection

Réponse

 

« ça doit sécher rapidement et devenir

« M. X en consomme plusieurs tonnes et les

 

inutilisable ? »

entrepose sans précaution particulière. »

le silence

Il s’agit d’ignorer l’objection quand elle est de pure forme ou si elle est l’occasion pour le client d’affirme son savoir. Un hochement de tête suffit alors avant de passer à un autre argument. Cette méthode est à utiliser avec précaution. Il ne faut pas ignorer de vraies objections.

l’anticipation

Le vendeur a intérêt à l’introduire dans l’argumentation quand il est certain que le client va émettre l’objection. Il en diminue la force.

iii.

La présentation du prix

L’annonce du prix ne doit être faite que lorsque le client a pu apprécier la valeur du produit. Le prix doit être précédé d’une caractéristique technique et suivi d’un avantage approprié aux motivations du client. Pour « vendre » le prix, on peut utiliser les techniques suivantes :

Technique

Principe

Exemple

L’addition

On additionne les

« sans compter que vous bénéficiez de

avantages apportés par

mises à jour gratuites »

19

 

l’offre

La soustraction

Soustraire les avantages

« cette offre s’arrête en fin de

perdus en cas d’autre choix

semaine »

La division

On rapporte le prix à la durée d’utilisation

« elle ne vous coûte que 3 ? par mois »

 

On grossit les avantages procurés sur toute la durée

« vous économisez 1 ? par lavage soit

La multiplication

de vie

460£ par an »

 

On compare les gains possibles à la dépense

« vous économisez 460 ? pour 1 000 lavages, la machine ne coûte que 336 ?. Non seulement elle ne vous

La relativité

On compare avec un autre produit pour obtenir un effet de contraste On souligne les différences avec la concurrence

coûte rien mais vous récupérez 124 ? » « c’est ce que vous coûte un repas dans un restaurent moyen » « ce qui justifie cette différence de 76 ? : un produit indéformable résistant aux chocs, à la chaleur et aux produits corrosifs »

Dans un contexte interculturel, la gestion des négociations demande, de la part des deux parties, d’étudier avec précision l’attitude et le comportement de l’autre, en évitant tous risques d’incompréhension ou de malentendus (par manque de communication ou absence

d’interprétation). En particulier, il s’agira de porter une attention à l’utilisation par des partenaires du temps et de l’espace (degré de proximité), aux discours formulés (prises de

paroles, déclarations

...

),

aux comportements et attitudes, ainsi qu’au type de relation

 

recherchée par l’autre partie (conciliation, affrontement, évitement En bref, il s’agit de se poser des questions suivantes :

...

).

comment démarrer les négociations ?

comment se positionner par rapport à ses interlocuteurs ?

quels sont les rôles et les statuts de ses interlocuteurs ?

comment se faire comprendre ?

comment rendre les discussions constructives ?

comment apprécier l’intention et les intentions des autres acteurs par rapport au

projet ?

quels sont les points de résistance et de rupture éventuels ?

 

quelle communication développer pour limiter les conflits ?

comment poser les problèmes pour éviter tout mal entendu ?

comment anticiper, gérer et résoudre les conflits ?

comment concilier les intérêts de chacun ?

comment conclure les négociations ?

20

2. 3

La conclusion, le congé et le suivi :

2. 3 La conclusion, le congé et le suivi :

La phase de post-négociation porte sur l’après négociation et met l’accent sur la gestion et le suivi des points d’accord identifiés dans le cadre des négociations. Cette phase correspond donc à la concrétisation des éléments de l’accord final et vise à vérifier sa faisabilité et son applicabilité dans le temps. Cette phase entend également veiller au maintien des avantages réciproques obtenus par les deux parties, en mesurant le niveau de satisfaction des négociateurs. Comment donc conclure, prendre congé et faire le suivi ?

  • a) La conclusion

  • i. Le moment de conclure

La conclusion de la négociation suppose que le vendeur ait perçu des signes de désir d’achat du client. Il ne faut en effet ni conclure trop vite, ni tarder à conclure. Dans le premier cas, le client n’est pas prêt et il est indisposé par une pression trop forte pour l’inciter à prendre sa décision. Dans le second cas, il va risquer d’inventer des objections et de se fabriquer des freins supplémentaires. Pour conclure avec succès, il faut percevoir chez le client des clignotants :

il adopte l’attitude du propriétaire ;

il s’assure de certaines garanties qui portent sur les services annexes liés à l’offre

(service après vente, garantie) ; il pose des questions de détail (conditions de règlement, rappel du mode de

fonctionnement ) ... il demande un avantage supplémentaire ;

il fait une fausse objection pour retarder le moment de se décider.

 

ii. Les techniques de conclusion

Il existe plusieurs techniques de conclusion. Le vendeur choisit la mieux adaptée à la situation et à la personnalité de son client. Agir comme si l’accord était conclu : « Quand voulez- vous être livré ? »

Rendre la décision urgente : « Dès la semaine prochaine, je serai obligé d’appliquer les

nouveaux tarifs

... Le bilan : il s’agit de faire l’inventaire des obligations faites par le client et des

»

réponses satisfaisantes apportées. Ceci conduit le vendeur à obtenir l’accord du client qui se polarise sur un point faible, secondaire, alors que les avantages l’emportent sur les inconvénients. « D’un côté, vous dites qu’il est lourd, (ce qui est une garantie de sécurité) et d’autre part, vous constatez que son prix est le moins cher du marché, que le bras est repliable, ce qui limite son encombrement et que, de plus, toutes les parties mobiles sont démontables. Qu’est ce qui pour vous est le plus important ? » L’inversion des rôles

On transforme le client en vendeur. En auto-argumentant, il renforce sa propre

conviction et le vendeur peut conclure rapidement. « Puis-je vous demander quels sont les avantages qui vous ont le plus séduit ? »

La dernière objection

Cette technique permet d’éviter la multiplication d’objections portant sur des points de

détail.

« Est-ce le dernier qui vous fait encore hésiter ? »

21

Le client répond en général « oui » et le vendeur peut conclure.

 

Donner un avantage supplémentaire

Le vendeur laisse percevoir le caractère exceptionnel de l’avantage et le client accélère

lui-même la décision.

b) La prise de congé :

i. En cas d’accord

La prise de congé va permettre :

de féliciter et rassurer le client quant à son choix,

« À votre place, j’aurais fait de même », « vous avez bien fait de choisir ce modèle, il

plaira sûrement à votre clientèle »,

lui proposer des services (démarche, formation, aide à la vente

...

),

préparer la prochaine visite ;

partir rapidement, mais sans précipitation.

 

ii. En cas d’échec de la négociation

La prise de congé doit permettre de préserver l’avenir :

remercier du temps qui vient de vous être accordé ;

jeter les bases d’une nouvelle relance ;

partir sans précipitation.

iii. Le suivi

Quel que soit le résultat de la négociation, il est utile d’analyser ce qui s’est passé pour

découvrir les points faibles et y remédier et déceler les points forts afin d’en tirer le meilleur

parti possible.

 

En cas de succès

En cas d’échec momentané ...

1

À quel moment (s) de l’entretien

 

ai-je senti que mon interlocuteur aller

 

1 À quel(s) moment(s) de l’entretien ai-je

prendre une décision favorable :

senti que mon interlocuteur ne prendrait pas de

1

Clignotants :

décision favorable ?

Ce qu’il a fait,

Ce qu’il a dit.

2

Après une question-sondage.

Laquelle ?

2

Quelle (s) technique (s) de

2.

conclusion ai-je alors mise(s) en pratique

pour le décider, ou l’amener à se décider.

2 Quelles sont les véritables raisons de son

refus, ou du report de sa décision ?

3

Quelle a été l’objection majeure

22

3.

Comment en fin d’entretien ai-je préparé

qu’il m’a fallu vaincre pour atteindre cet

une prochaine rencontre ?

objectif ?

Quelle réponse ai-je apportée à cette

objection ?

4 Auprès de quel(s) nouveau(x)

prospect(s) et auprès de quel(s) prospect(s)

ayant déjà dit NON vais-je appliquer cette

technique ?

4.

4 Quels éléments rassembler d’ici à la

prochaine visite pour faire de cet échec

momentané, un succès ?

Source : M. Coros, Les techniques de vente qui font vendre, Dunod,1998.

Dans le cadre des relations avec des partenaires étrangers, la question culturelle se pose

également de façon prégnante une fois les négociations terminées, compte tenu des

différences possibles de perceptions au niveau des résultats obtenus par les parties en

présence. Ainsi, par exemple, il n’est pas rare que pour des négociateurs occidentaux, la fin

des négociations se traduise par la réalisation d’un accord officiel (et ferme) entre les deux

parties. A l’inverse, dans d’autres cultures, la négociation s’inscrit dans un processus long et

ne débouche pas nécessairement sur un accord. L’enjeu essentiel des négociations est en effet

de parvenir à instaurer un climat de confiance entre les parties, pour réussir à construire une

relation de coopération dans la durée. L’après négociation doit par conséquent être suivie

attentivement par les responsables, s’ils ne veulent pas connaître des désillusions importantes.

Il apparaît important de se poser des questions suivantes :

quelles sont les avancées obtenues suite à l’accord ?

quels sont les points d’amélioration à apporter ?

existe-il certains problèmes non résolus ?

quel est le degré de faisabilité de l’accord ?

quel est le degré de satisfaction des différentes parties ?

quelles sont les conséquences de cet accord sur l’organisation et le développement de

notre entreprise ?

III.

Le contexte culturel de la négociation internationale :

Tout négociateur qui veut réussir sa négociation, il est censé de comprendre comment

communiquer des cultures différentes. Chaque société à ces propres apports culturels et

chaque membre de cette société sentent qu’il fonctionne bien dans son environnement culturel

habituel. Mais lorsqu’on quitte notre environnement habituel pour négocier avec des pays

étrangers qui possèdent une autre culture les choses ce complique. Des choses que nous

23

considérant comme allant de soi ne l’est plus. A un moment, les choses prennent une allure

étrange et nous retrouvons en terrain instable: même si nous des maîtres d’art en négociation

chez nous ou dans des pays qui on le même environnement culturel, nous risquons fort

d’échouer dans notre mission.

La première démarche consiste ainsi à étudier les habitudes socioculturelles d’un pays

avant même d’étudier les termes du contrat commercial.

  • 1. Les caractéristiques générales de la négociation Internationale :

Par contre aux négociations nationales les négociations internationales présentent des

spécificités considérables. On ne cite que les principales différences :

  • 1. Les aspects juridiques : lois, réglementations, usages.

La législation et les réglementations mises en ?œuvre à l’échelle internationale peuvent

fortement limiter le champ de manœuvre des négociateurs internationaux. Le contenu même

de la négociation va en être affecté : qu’en-il est par exemple de conditions de validité des

contrats, responsabilités contractuelles, de la négociation du travail, de la responsabilité

civile ...

Le négociateur va se trouver dans un cadre juridique différent, dont les principes, le

contenu, l’interprétation, peuvent lui être étrangers. Il va devoir envisager les problèmes en

termes de droit national et de droit local. Une connaissance du cadre législatif et

réglementation est indispensable mais souvent il est préférable pour le négociateur de

s’entourer e justices.

  • 2. Les aspects politiques

Les spécificités du système politique, le degré de stabilité politique du pays sont des

facteurs qui pèsent lourdement sur la négociation à l’étranger.

Dans le cas des enjeux économiques de la négociation est importants les autorités

étrangers interviendront, parfois indirectement, dans le déroulement de celle-ci. une

négociation internationale de grande envergue se déroule à plusieurs niveaux : technique et

politique, le politique prenant de plus en plus au fur et à mesure que la négociation avance.

A titre d’exemple les négociateurs qui veulent conclure des contrats au Chine, trouve des

difficultés majeurs, car au Chine la signature de contrat ne se fait pas que après une

intervention autoritaire des responsables chinois.

  • 3. Les aspects culturels :

Des langues, des croyances et valeurs, des pratiques sociales, des comportements

différents vont être source de surprises, de malentendus qui vont altérer le contenu de la

communication et influer sur le déroulement de la négociation.

Le négociateur qui traite avec partenaire étranger devra non seulement faire preuve de

tolérance mais aussi de s’efforcer de faire preuve d’empathie. Il doit tenter de comprendre

l’autre, de le remplacer dans sa culture. L’ouverture de la négociation va souvent être le

moment de la découverte des différences culturelles.

3.2) La notion de culture :

a) Définitions

24

Deux des nombreuses définitions de la culture par certains illustres auteurs sont celles ?

ci :

« La culture est la manière structurée de penser, sentir et réagir d’un groupe humain,

surtout acquise et transmise par des symboles et qui représente son identité spécifique. Elle

inclut les objets concrets produits par le groupe ». (Kluck-Hohn)

« La culture est le produit, provisoirement stabilisé de conduites dominantes »

(Demorgon)

b) Les caractéristiques de la culture

La culture est un ensemble de normes

 

Elle correspond à un ensemble de normes, de valeurs, de comportements et de créations

matérielles qui distinguent les membres d’un groupe de ceux d’un autre.

La culture est un instrument qui guide et détermine le comportement. Elle programme

chacun de nos gestes, chacune de nos actions et réactions, voire de nos sentiments.

La culture est créée par l’homme

La culture est acquise et non innée

La culture rassemble les individus

 

Le terme culture est en général employé dans le sens de culture nationale. Il existe des

cultures de groupes à différents niveaux : régional, socio-économique, familial.

La culture évolue

 

L’environnement évolue et provoque des changements lents dans les normes de

comportement et les valeurs .ces changements sont d’autant plus lentes que tout, dans une

culture, conduit à renforcer la façon de penser sur laquelle elle se fonde.

La perception de la culture est subjective

 

La culture fait partie de l’individu

Une culture se reconnaît dans son négatif

 

C’est de la confrontation avec l’étranger que naît la perception de nos règles culturelles,

de nos comportements. L’individu se trouve confronté au piège de l’ethnocentrisme, c’est-à-

dire à la tendance de penser que les caractéristiques de sa culture sont meilleures que celles

des autres groupes et à interpréter le comportement des autres à travers sa grille d’analyse

nationale.

Vu donc, les définitions et caractéristiques de la culture, l’accent doit être mis dans le

cadre d’une négociation internationale, sur les usages, codes et certains indices de l’identité

culturelle.

3.

Les implications de la culture sur la négociation internationale :

Une vision portée à l’international

 

Les différences culturelles sont un élément fondamental dont l’existence doit être intégrée

dans la démarche mercatique internationale.

Les spécificités culturelles sont prises en compte dans :

la phase d’étude des marchés étrangers ;

l’élaboration de chaque composante du plan de marchéage (comportement du

 

consommateur, adaptation du produit, définition de la communication à l’étranger, choix d’un

positionnement de prix, sélection d’un mode de distribution) ;

les choix organisationnels de l’entreprise (gestion des expatriés, par exemple) ;

les modes de management international adoptés ;

la phase de négociation.

25

Dans le domaine de la négociation, la différence culturelle s’ajoute aux divergences

séparant les acteurs. Le processus même de la négociation est fortement déterminé

culturellement. Les négociateurs auront à surmonter la difficulté d’anticiper correctement les

réactions mentales de l’interlocuteur et d’y adapter leurs tactiques de négociation.

Il faut cependant noter que les cultures professionnelles sont souvent plus fortes que les

cultures nationales.

Un ingénieur d’affaire marocain comprendra mieux son homologue ivoirien que son

compatriote publicitaire

Les exigences de la négociation interculturelle se situent à plusieurs niveaux :

décrypter le comportement de l’autre ;

accepter la différence culturelle ;

se faire accepter ;

gérer la communication.

Connaître les usages et les codes culturels

Dans le cadre de négociations internationales, il importe de bien connaître les usages et

les codes culturels de ses interlocuteurs qui peuvent varier d’un pays ou groupe de pays à un

autre. En effet, les cultures n’ont pas forcément les mêmes systèmes de références et

nécessitent par conséquent du temps pour bien les comprendre et en saisir toutes leurs portées.

Il importe donc de reconnaître ces différences avant d’initier des négociations avec un

partenaire étranger : le négociateur doit s’attacher à cerner les points sensibles sur lesquels

l’autre partie peut réagir avec force. Il faut en particulier éviter des propos et des attitudes qui

seront jugés par l’autre comme blessants, offensants et humiliants.

CODES CULTURELS ET USAGES

QUESTIONS CLÉS A SE POSER AVANT

COMMERCIAUX

LES NEGOCIATIONS

 

Comment doit-on se présenter ?

PRESENTATION /ACCUEIL

Comment utiliser les cartes de visites ?

Quelle est la durée des présentations ?

DEGRE DE FORMALISME DANS LES

 

RELATIONS

Comment doit-on s’habiller ?

Avec quel niveau de formalisme et selon

quel rituel dois-je m’adresser à mon

interlocuteur ?

26

 

Quelle importance accorder aux mots,

gestes, regards et silences dans ma relation à

l’autre ?

RAPPORT A L’ESPACE

Quelle distance physique dois-je avoir avec

mon interlocuteur ?

 

Comment sera interprété un regard direct et

IMPORTANCE DU REGARD

continu ?

 

Comment dois-je me comporter dans les

COMPORTEMENT INTERPERSONNEL

relations sociales ?

 

Dois-je manifester mes sentiments ?

Dois-je montrer mes émotions ?

RAPPORT AUX EMOTIONS

Un sourire est il considéré comme une

marque d’acquiescement, de gène ou de

moquerie ?

 

Le silence est il considéré comme

embarrassant ?

ROLE ET PERCEPTION DU SILENCE DANS

LES NEGOCIATIONS

L’hésitation , les pauses , les intonations

sont elles perçues comme embarrassantes ou

constructives ?

 

Comment se comporter pendant les repas ?

Quel est le cérémonial à respecter ?

USAGES ET COMPORTEMENTS FACE AUX

REPAS D’AFFAIRES

De quoi doit-on parler ?

Le repas à t-il un rôle dans le cadre des

négociations ?

 

Certains gestes sont ils à proscrire ?

LANGUAGE NON VERBAL ET REACTIONS

Comment me placer et me positionner par

FACE A CERTAINES POSTURES DU CORPS

rapport à mon interlocuteur ?

Certains gestes ou mouvements corporels

ont-ils un sens précis pour le partenaire ?

RELATION AUX TEMPS

La ponctualité est t- elle un critère

déterminant ?

Le respect des échéances à t’il un caractère

essentiel ?

Doit- on opter pour une gestion séquentielle

des éléments à traiter ?

27

∑ Cerner les styles de comportement Les négociations commerciales créent une situation de confrontation entre deux

Cerner les styles de comportement

Les négociations commerciales créent une situation de confrontation entre deux ou plusieurs

parties qui vont au cours de la relation exprimer leurs points de vue, avis et sensibilités

culturelles. On peut dans ce domaine distinguer différents types de systèmes de collecte et de

traitement des informations, révélateurs de fondements culturels distinctifs et qui orientent la

perception et le jugement des acteurs :

Les négociateurs de type sensation : ces négociateurs ont avant tout besoin de faits et

aiment s’appuyer sur des procédures ou pratiques existantes, ils valorisent l’efficacité pratique

et apprécient l’action et l’obtention de résultats rapides.

Les négociateurs de type intuition : ces professionnels sont attachés à la formulation

d’hypothèse, n’aiment pas les démarches trop rigoureuses et précises, et éprouvent de l’intérêt

à formaliser des approches nouvelles originales.

Les négociateurs de type de pensée : ce profil de négociateurs agit à partir de principes et

procédures impersonnels, en ayant recours à des démarches standards et précises. Ce sont

donc des personnes organisées et structurées qui préfèrent examiner soigneusement les

différents points à traiter avant de donner leur accord.

Les négociateurs de type sentiment : ces négociateurs tiennent compte du contexte et des

relations avec les autres, ils recherchent donc en premier lieu

L’harmonie, la recherche de conciliation, en accordant une importance particulière aux

facteurs émotionnels.

Il est nécessaire pour le négociateur international de prendre conscience de ces difficultés

(exactitude du sens, prolongements émotionnels, perception des nuances, signification des

attitudes, interprétation des symboles). Ce sera à lui de trouver la solution appropriée et de se

dégager des stéréotypes culturels.

IV.

Conclusion :

La négociation internationale est comme nous l’avons vu tout au long du rapport

présente des spécificités par rapport à la négociation en général car elle se définit par rapport

au contexte où elle interagit. Contexte égal à environnement différent et donc essentiellement

à culture différente.

La négociation internationale est donc affectée par les phénomènes culturels : aux

divergences séparant les acteurs, s’ajoute une différence culturelle qu’il s’agira d’harmoniser

pour atteindre l’arrangement recherché et, en outre, les négociateurs auront à surmonter des

difficultés supplémentaires pour anticiper correctement les réactions mentales et

émotionnelles de l’interlocuteur et y adapter en conséquence leurs stratégies et leurs critiques.

Commerce international, marketing et négociation, Valérie Boronad, Frédéric Didierlaurent,

28

Bibliographie

Ed Bréal, France,1998

Négocier et rédiger un contrat international, Dominique Blanco,3ème édition, Ed

Dunod,Paris2002

Christophe Dupon, «la négociation», Ed Dalloz,4ème édition, France,1994.

www.google.fr

29