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O Estudo de Benchmarking no gerenciamento de portiflios por meio de processos eficazes

Este Artigo foi apresentado como trabalho final de curso da Ps-Graduao em Gesto de Projetos promovida pela PUCMinas (IEC), coordenador do curso Prof. Clemenceau Chiabi, Orientador dos Alunos: Italo Coutinho

THIAGO LADEIRA DE RESENDE LEMOS

Engenheiro de Produo e Civil

E-Mail: thiagoladeiraresende@yahoo.Com.br

IVAN ALMEIDA

Arquiteto e Urbanista

Administrador de Empresas

E-Mail: ivanmalmeida@gmail.com

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1 INTRODUO

1.1 GESTO DE PROJETOS

A expresso Projeto, segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (1996, p. 4) "projeto um esforo temporrio, empreendido para criar um produto ou servio nicos". Frisa o autor que projeto possui caracterstica temporria, pois tem incio, meio e fim, bem como nico, j que envolve conceber algo no feito anteriormente.

LIMMER (1997) apresenta trs definies de projeto onde, tambm, os aspectos de prazo de existncia definido e objetivos claros so enfatizados. A mesma viso tem DINSMORE (1992, p. 19), ao definir projeto como "um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetro de custo, tempo e qualidade".

O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) um termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as prticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita.

O PMBOK Guide um guia onde se descreve a somatria de conhecimento e as melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. Ele um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como para a produo de software. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos.

Segundo o Guia PMBOK Terceira edio (2004, p.22) o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.

Uma das principais organizaes desta rea o PMI, que atravs da publicao do PMBOK, identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas que so geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.

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1.1.1 PMI - Project Management Institute

O PMI, sediado na Pensilvnia, Estados Unidos, a uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea.

O PMI estabelece padres de gerenciamento de projeto, prov seminrios, programas educacionais e certificao profissional que cada vez mais as organizaes desejam para os seus lderes de projeto. Um dos instrumentos para alcanar os seus objetivos o apoio formao de Chapters (sees locais). Um outro instrumento a formao de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuao.

A maioria das empresas hoje se encontra em um processo de mudanas, seja na sua reestruturao organizacional, no lanamento de novos produtos, na implementao de um novo sistema, ou mesmo na programao de uma manuteno. Cada um destes eventos extraordinrios pode ser interpretado como um projeto, que possui vrios passos a serem programados, recursos a serem agendados, prazos que precisam ser cumpridos, e um caminho crtico a ser administrado. No que seja um assunto novo - no - mas o fato que este tema vem despertando o interesse de mais e mais profissionais e empresas em todo o mundo. Esta forma de se conduzir mudanas no uma onda passageira e certamente vai afetar a sua carreira, de alguma forma. Cada vez mais os profissionais sero chamados a conduzir empreendimentos. O fato que, gradativamente, uma massa crtica de profissionais vem se qualificando com o perfil esperado pelas empresas para enfrentar estes novos tempos, repletos de ameaas e oportunidades. Estes so os pioneiros modernos que implementam vantagens competitivas, pessoas que fazem acontecer, os Gerentes de Projetos.

Uma das grandes contribuies do PMI, para a divulgao das boas prticas de gerenciamento de projetos, foi a publicao de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)". Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3 edio lanada em outubro de 2004, possuindo traduo para vrios idiomas, inclusive o portugus, sob o ttulo "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos" (ISBN : 1-930699-74-3)

Esta abordagem o que significa o termo gesto organizacional dos projetos (ou gesto por projetos), que pode ser definida como a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de todos os projetos da organizao para alcanar os resultados dos seus negcios e atender aos seus objetivos estratgicos.

Enquanto os projetos individuais podem ser considerados tticos, a gerncia organizacional dos projetos , por definio, estratgica porque, usada corretamente, reflete uma estratgia de negcios da organizao, fornecendo uma perspectiva e poltica de alto nvel em relao ao uso dos recursos crticos da empresa que impactam diretamente os resultados financeiros. Vista de uma forma clara, a gesto organizacional dos projetos uma vantagem estratgica em uma economia altamente competitiva.

O gerenciamento de projetos passou a ser visto como uma ferramenta de fundamental importncia para a administrao moderna, em funo do momento pelo qual as organizaes passam.
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importante destacar que devem ser definidos alguns indicadores que possam ser mantidos antes e depois da implantao do processo metodolgico, de forma que possa ser medido o sucesso.

O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem sido a principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento.

2.0 BENCHMARKING - DEFINIES E METAS

Segundo CAMP (1993, p. 08) Benchmarking o processo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lideres em suas indstrias.

Outros autores discorreram diferentes definies, entre elas podemos citar :

LEIBFRIED (1994, p. 01)Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua.

BROWN (1996, p. 77) Designa a comparao dos procedimentos e resultados de uma empresa com aqueles consagrados como padro de excelncia

Desta forma, o benchmarking, est de uma forma clara, apoiado no sentido da procura dos melhores desempenhos, mtodos e atividades, no processo como um todo, que conduzam a um melhor desempenho de uma forma contnua.

2.2.1 Aplicaes e Vantagens

Ainda, seguindo o raciocnio de CAMP (1993, p. 13), as metas so razoavelmente precisas, embora sua quantificao deva ser baseada na objetividade de um marco de referncia. Alm disso, uma meta incorpora, de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no
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ciclo de um oramento anual ou no horizonte de um plano de negcios.

Segundo BOGAN (1995, p. 191), a reestruturao e remodelagem de processos quase sempre envolvem a fragmentao de burocracias ao longo de redes de unidades operacionais autnomas. Essas unidades operacionais menores proporcionam maior flexibilidade e tornam mais fcil o empowerment. Entretanto, para conseguir o efeito sinrgico preciso manter uma rede atravs das fronteiras das unidades, entre as quais necessrio partilhar o aprendizado e os recursos.

Ainda, segundo o mesmo autor (p. 11), esto relacionadas abaixo algumas das vantagens e aplicaes derivadas do benchmarking:

Estabelecimento e aperfeioamento de estratgias;

Reengenharia nos processos de trabalho e nos sistemas empresariais;

Melhoria contnua dos processos de trabalho e dos sistemas empresariais;

Planejamento estratgico e definio de metas;

Resoluo de problemas;

Educao e enriquecimento de idias;

Comparao e avaliao do desempenho de mercado e

Catalisador de mudanas.

2.2.2 Melhoria Continua : Meta Subjacente

Segundo LEIBFRIED (1994, p. 91), atualmente, o planejamento eficaz significa a adoo

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da melhoria contnua como a derradeira meta o incessante af para ser um pouquinho melhor, todos os dias, em todas as atividades.

O benchmarking baseado em 4 passos, que respeitam o ciclo de Edwards Deming: TO PLAN (Planejar); TO DO (Realizar); TO CHECK (Verificar); TO ACT (Agir). O modelo, que foi idealizado por Robert Camp (1993) para ser aplicado na Xerox, composto de 5 fases, decompostas em alguns passos encadeados:

Fase 1: Planejamento Identificar o que deve ser benchmarked, identificar empresas para comparao e determinar mtodo de coleta de dados;

Fase 2: Analise Determinar lacuna de desempenho atual, projetar futuros nveis de desempenho;

Fase 3: Integrao Comunicar as descobertas do benchmarking afim de ganhar aceitao ganhar aceitao, e estabelecer metas funcionais;

Fase 4: Ao Desenvolver planos de ao; implantar aes especficas e monitorar progresso e recalibrar benchmarks.

Fase 5: Maturidade Recalibrar benchmarks.

2.2.3 Planejamento do Estudo

CAMP (1993, p. 35), em sua obra afirma que, a identificao daquilo que deve ser tomado como marco de referncia, ou dos resultados do benchmarking, costuma ser um dos passos mais difceis do processo. Entretanto, existe uma forma de se chegar aos resultados do benchmarking de maneira lgica e bem pensada. Eles so determinados a partir da misso bsica da organizao, ou unidades de negcios, ou processo, e podem ser divididos nos elementos que devem ser a base de uma investigao.

2.2.4 Tipos de Benchmarking

Segundo ANDRADA (2000) Existem pelo menos 3 tipos de benchmarking, sendo eles: interno, competitivo e funcional.
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Benchmarking interno a comparao entre as prticas usadas em operaes semelhantes dentro da prpria empresa.

Benchmarking competitivo a comparao com os melhores concorrentes diretos externos.

Benchmarking Funcional compara as atividades funcionais (prticas de transporte, armazenagem, controle de estoques, programa de qualidade, etc) de setores econmicos distintos. o tipo com maior potencial para revelar prticas inovadoras. No difcil encontrar empresas lderes em determinadas funes. Elas podem ser descobertas, por exemplo, com consultores especializados nessa rea.

3.0 A GESTO DE PORTFLIOS

De uma forma geral, para realizar melhorias contnuas e radicais, torna-se necessrio gerir, ao longo do tempo, um grande nmero de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizaes, condio fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passveis de serem utilizados na prtica, a fim de viabilizar uma eficaz gesto desses projetos. (KERZNER)

Para obter resultados prticos necessrio que a gesto de projetos envolva mudanas bem realizadas e sustentadas no ambiente das empresas

Segmentao do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil, cuja perspectiva por setor da construo civil. Abrangendo gesto de portifolio de projetos.

Segundo KERZNER, no se admite minimizar a importncia de uma boa metodologia (de gesto de projetos). Alm de melhorar o desempenho durante a execuo do projeto, ela criar, igualmente, as condies para aumentar a confiana dos clientes e, assim, aperfeioar o relacionamento com eles.

A gesto de portflio de projetos envolve trs funes bsicas: inventrio de projetos; critrios de seleo; e balanceamento do portflio.

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3.1 Implantaes da gesto de portflio de projetos

O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e implementao da gesto de portflio de projetos com um nvel superior de capacitao empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decises, estratgias e polticas da organizao relacionadas aos projetos. O projeto visa fornecer ao nvel executivo as informaes necessrias para a tomada e acompanhamento das decises e estratgias da organizao. Para isto, o projeto dever prover: um inventrio e catlogo de projetos; registro e manuteno de informaes necessrias para uso nos critrios de seleo de projetos; e acompanhamento e balanceamento do portflio de projetos.

Na sua edio 2006, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referncia para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso no Gerenciamento de Projetos. Em 2006, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil consolida-se como o mais amplo e completo estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntrio de diversos profissionais, empresas e instituies.

3.2 Gerenciamentos de Portflios

No seu sentido mais amplo, So estratgias evocadas por um conjunto de processos que permitem gestores das organizaes agirem quanto maximizao dos valores dos projetos e programas dentro das restries impostas pelos objetivos e limitaes das empresas.

O gerenciamento de portflio visa um foco de negocio amplo e a Gerncia de um conjunto de projetos, como um projeto nico, alinhado com a estratgia organizacional, uma vez que no um projeto, mais um processo de negcio contnuo que adicionado a outras atividades facilitam o gerenciamento efetivo dos trabalhos para atingirem os objetivos estratgicos dos negcios geridos de portflio no necessariamente sendo interdependentes ou diretamente relacionados.

Os principais temas a estudo do gerenciamento de portflio so alinhamento e tomadas de decises centralizadas de um ou mais portflios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outras atividades relacionadas, para atingir objetivos estratgicos especficos do negcio. Uma das tarefas do gerenciamento de portflio manter um mesmo projeto e programas alinhados com seus objetivos estratgicos.

Conforme MORAES, FILHO e WINBERG (2000) para seleo e priorizao de projetos so utilizados tcnicas predominantemente em projetos para ficarem conforme nas categorias: semi-quantitativas; Qualitativas (informao menos apurada e foco de anlise com maior amplitude), e Quantitativas (informao mais apuradas e foco de anlise com menor amplitude).
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No obstante, o mtodo de gerenciamento de portflio influenciar no final do projeto podendo variar a sua performance e a empresa dever tomar a deciso correta na alocao dos recursos necessrios, a fim de os projetos serem mensurados e terem seus fatores refletidos nas suas caractersticas devidas. Assim, os processos podem ser divididos nos seguintes estgios:

Processos de priorizao simples, flexvel e permisso ao gestor do negcio priorizar seus projetos independentes da avaliao tcnica de seus fornecedores internos e externos;

Avaliao de ativos e definio de objetivos;

Fortalecimento das capacidades inter estruturadas e compartilhamento de incertezas dentro das organizaes;

A estratgia competitiva refletida e considerada na lista de prioridades da organizao;

Gerao e anlises de portflios possveis.

3.3 Benchmarking no Gerenciamento de Portflios

A partir das informaes verificadas no Frum Nacional de Benchmarking em Gerencia de Projetos 2005 e 2006 , uma referencia para organizaes e profissionais voltados para prticas de gerenciamento de projetos, Podemos salientar dentre os benefcios da implementao de uma gerencia de portflios para empresas de diversas reas em geral, o correspondente ao maior comprometimento com objetivos e resultados dos projetos (ver grficos, abaixo).

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Figura1: Utilizao de Modelos de Avaliao de Maturidade em Gerenciamento de Projeto

Fonte: Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos (2005, p. 28). Pmi 2005

Conforme figura 1, acima o estudo do PNI em 2005 referentes a 80 empresas de diversos setores econmicos, ao quais 56% destas reprimem ou no tem interesse na idia de uma gerncia de portflios, j que essas idias no amadureceram em seus sistemas de gesto. Por conseguinte no ano de 2006, conforme figura 2 abaixo, teve-se uma abordagem ampla ao estudar 183 organizaes de grande importncia para o pas, da qual podemos observar uma maioria significativa de 61% em iniciar ou j existir um processo significativo para seleo de gesto de projetos em Seus sistemas de gerenciamento de portflios, As empresas em sua maioria j observam a importncia em iniciar e ter maturidade em projetos de portflios.

Figura 2:Freqncia da existncia de processos para a seleo dos projetos de portflios

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2006, p. 72). Pmi 2006

A maioria das organizaes existentes so iniciativas recentes, e com menos de 2 anos de maturao (ver figuras, abaixo). Esta seo examina como as Organizaes esto tratando o seu portflio de projetos, o grau de adequao devido a escolha das melhores prticas e as tendncias observadas. Abordam uma evoluo na utilizao deste programa nas principais setores da economia.

Figura 3: Nivel de alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos em geral

Fonte:
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Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2005, p. 30). Pmi 2005

Figura 4: Freqncia da Existncia de processos para a seleo de dos projetos candidatos ao portflio no Setor

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2006, p. 79). Pmi 2006

A escolha de portflios ,certamente, uma parte crucial do ciclo de negcios, pois nessa seleo devem ser includos os aspectos inerentes dos projetos, tanto quanto aspectos polticos ou econmicos de diversos riscos e estratgias da corporao. As habilidades de otimizao includas neste aplicativo podem adaptar a restries de negcios nicas e complexas.

4 CONCLUSES

Projetos so precursores de produtos, servios e processos organizacionais novos e aprimorados. Como condio de supervivncia e competitividade, de modo a atender as necessidades, implcitas ou declaradas, de seus clientes, as organizaes so instadas a continuamente melhorarem seus produtos e servios. Esses esforos sero bem-sucedidos se executados por intermdio de uma adequada aplicao da gesto de projetos que considere as especificidades e o nvel de maturidade da organizao.

Convm ressaltar que, em organizaes que alcanaram a excelncia em gesto de projetos tambm percebem que a excelncia um processo contnuo. A complacncia abre as portas para a concorrncia ou a perda dos clientes

As tcnicas e ferramentas de uma adequada gesto do portflio de projetos continuam sendo um grande desafio para a grande maioria das empresas. Os principais benefcios obtidos pelas empresas com a Gerncia de Projetos so o comprometimento com objetivos e uma melhor tomada de deciso.

Portanto, diante do uso das metodologias de Gesto de Projetos, as empresas esto conseguindo minimizar os custos e prazos de seus empreendimentos, aumentando sua produtividade. Na medida em que se planeja melhor um projeto, diminui-se a probabilidade de erro. o que conta o engenheiro da Coget Construtora de Obras Geotcnicas e Tneis, Jos Roberto Bruno Nassif. Fica muito mais caro consertar um empreendimento que deu errado do que planej-lo de forma correta, constata Nassif. o bom gerenciamento de projeto permite reduo de 30% do tempo total gasto..
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Espera-se que as organizaes tenham condies de melhor avaliar os sistemas de gerencia de projetos de uma obra, e definir qual o sistema mais adequado natureza da obra, assegurado: que as metas sejam cumpridas durante o prazo de execuo, a otimizao dos desempenhos tcnicos e de produo, e ainda, a compatibilizaro dos custos em funo da atividade.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

RELATRIO final de projetos de pesquisa: modelo de

apresentao de artigo cientfico. Disponvel em:

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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade.

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[PDF] Microsoft PowerPoint - palestra portfolio PMI MG.ppt

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[PDF] Escritrio de Projetos: Definindo

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