ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERIA ELCTRICA Y ELECTRNICA

ADMINISTRACION GENERAL

TEMA:
LA NECESIDAD DE APLICAR UNA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA DE HOY

Realizado por: Jessica Portilla Andrea Rocha Erick Chilig Fecha de entrega: 13 de Marzo 2013

Grupo: 2

ENERO JUNIO 2013

ESCUELA POLITCNICA NACIONAL FACULTAD DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA ADMINISTRACION GENERAL ENSAYO
PROFESOR: Ing. Efran Naranjo Borja, MBA. INTEGRANTES: Jessica Andrea Portilla Snchez Andrea Estefana Rocha Santaf Erik Gabriel Chilig Lara FECHA: Mircoles, 13 de marzo del 2013

1. TEMA

La necesidad de aplicar una administracin Estratgica en la Empresa de Hoy

2. RESUMEN
Se podra decir una de las partes ms importantes de la planeacin que realizan los gerentes empresariales son el desarrollo de estrategias organizacionales. Los gerentes deben convertirse en verdaderos estrategas y organizar dichas estrategias de manera efectiva. Estos gerentes deben aplicar una administracin estratgica, que es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organizacin. Es una importante tarea que involucra todas las funciones bsicas de la administracin, como planeacin, organizacin, direccin y control. Las estrategias de una organizacin son los planes respecto a la manera en que la organizacin har cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y como atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos.

3. PALABRAS CLAVE

 Administracin estratgica SWOT

Estrategia corporativa Ventaja competitiva

4. INTRODUCCIN
En el mundo de hoy una empresa sin estrategias no surgira, por eso motivo las estrategia vienen vistas desde varios puntos de vista desde lo militar hasta llegar a un concepto actual en que si una empresa no tienen en claro sus metas, sus objetivos estas fcilmente podran caer en una banca rota y quebrar. No tan solo depende de las estrategias sino tambin del estratega este debe tener en cuenta que l es el propulsor de esta empresa y no cualquiera puede hacer si no tiene en claro sus metas y objetivos, sus afines y sus alcances, debe tener limitaciones y un enfoque en el futuro Debemos dar mayor consideracin al aplicar una administracin estratgica en las empresas del mundo actual ya que tarde o temprano muchas de las empresas pierden su actitud inicial, pierden sus ganas de continuar por el simple hecho de que no planificaron ni tuvieron en cuenta plan estratgico. Este plan estn necesario para hacer de una empresa pequea o mediana una ms grande. No existe una diferencia de naturaleza entre un plan de una grande o una pequea ya que solo son de nivel de volumen y de complejidad. Determinar lo errores al aplicar un plan estratgico, ya que dedicamos mucho tiempo a describir nuestra empresa en lugar de analizar la competencia, omitimos objetivos mesurables, no analizamos el mercado y mucho menos tomamos en cuenta la inflacin, la crisis y eso por eso q ocurren estos errores. La administracin estratgica que tan importante puede ser para implementar en una empresa, ya que muchas de las empresas no tienen unas estrategias, esto lo podemos realizar mediante una pequea charla a cerca de la gran utilidad y beneficios que traen al tener una planificacin estratgica? Los gerentes durante los seis pasos del proceso de administracin estratgica deben demostrar que estn capacitados y tienen la habilidad para dirigir una empresa sea grande o pequea, es lo comprobaremos mediante la observacin de algunas empresas en la que podemos ver cmo trabaja una gerente y que tan bueno es? Cmo se describira la ventaja competitiva y las estrategias que utilizan las organizaciones para obtenerla, esto lo haramos mediante una consulta investigativa es decir por internet o libro y describir los tres tipos de estrategias corporativas? Los mtodos que aplicaremos para poder encontrar una solucin a cada uno de nuestros problemas son: Investigativo: este nos brindara un mayor entendimiento en las diferentes definiciones

Analtico y sinttico: Ya que hay temas en los cuales nos centramos y lo profundizamos para entenderlo mejor, mientras otras definiciones son claras y estas solo hacemos una pequea sntesis, lo hacemos concreto no lo alargamos. Emprico.- Observacin Cientfica: ya que tenemos el objeto (gerente), observador(nosotros), circunstancias ( forma de trabajar en una empresa), medios de observacin (empleados)

Nuestras limitaciones son descubrir la forma de trabajar de un gerente, saber si tiene un plan estratgico y si no lo tiene nosotros le proporcionaremos un texto donde hable todo acerca de estrategias y lo que hace un estratega. Cul es su funcin y la meta de l o de el dueo de la empresa debe tener claro sus metas, sus afines, es decir debe tener un PLAN ESTRATEGICO, para sacar adelante y no permitir que esta empresa sea grande o chica se cierre por malos manejos y porque no existe un Plan Estratgico. Tener en claro que podemos reducir los errores en el plan estratgico

5. MTODO INVESTIGATIVO
No tenemos datos para ser representados ya que esta investigacin es solo terica y deberamos tener ms tiempo para poder realizar cada una de los problemas planteados. Y de acuerdo a investigaciones tenemos que al aplicar una correcto plan estratgico una pequea empresa puede crecer y ser tan productiva como una empresa grande que ya lleva muchos aos. Estas empresas partieron desde lo ms bajo para lograr ser ahora lo que son. Como es el caso de Chevrolet, de la Coca Cola, Google, Apple entre otras grandes empresas todas parten desde cero pero tiene un plan estratgico, tienen sus metas claras y no centran en una solo cosa, siempre estn actualizando

6. MARCO TERICO
Conceptos generales Estrategia Que es estrategia? Parece ser una pregunta tan absurda si solo lo analizamos desde un punto de vista normal, esta palabra es usada en muchos contextos pero no es tan clara es por eso que analizaremos desde donde inicia la palabra estrategia, en que nomas omos esta palabra, que tan importante es tener una estrategia. Vista desde cuando inicia: lo MILITAR

Planificar la destruccin de nuestros enemigos en razn del uso eficaz de los recursos 1 Este concepto es conocido desde hace cientos de aos ya que si uno quera ganar una guerra deba armar una estrategia en la que estn seguro de que ganen. Aunque la estrategia desde el puto de vista administrativo no trata de destruir a su competencia ms bien es mejorar y superar a la competencia. Es tratar de vender ms y mejorar resultados. Al analizar la estrategia desde lo visto en lo militar para aplicarlo en lo administrativo tenemos que Estrategia es Planificar e imponernos a la competencia en razn del uso eficaz de recursos. Existe una permanente competencia desde la revolucin industrial. Se generan monopolios en los que los ms fuertes se imponen a los ms dbiles esto se debe a que sus races son de un campo militar. Puntos de vista modernos La estrategia determina los objetivos de la empresa, a un largo plazo, adaptar cursos de accin, y la asignacin de recursos para alcanzar sus objetivos. Esta accin se orienta a afines para lograr una rentabilidad, es un resultado de una negociacin. Los componentes de una estrategia son: Alcance: Son los productos que ofrece la empresa Vector de crecimiento: Los cambios que se producirn al aplicar el alcance de producto, forma en la que afectara esta situacin Ventaja Competitiva: Coloca a la empresa en una posicin solida ante sus competidores Sinergia: La medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para llegar a cumplir con sus objetivos. MODELO LINEAL Enfocado en la planificacin y en definir objetivos y incluye mtodo, direccin y secuencia MODELO ADAPTATIVO Enfocado a encontrar una estabilidad conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos Todas las definiciones se unen en 4 elementos en comn: Ambiente.- Condiciones ajenas a la empresa. Es decir amenazas y oportunidades Misin.-. Toda empresa debe establecer sus metas, la misin es la razn de ser de la empresa, es lo que caracteriza a una empresa. Anlisis de la situacin.- Determina la posicin en el ambiente y la cantidad de recursos. Proyecta como aplicar sus recursos.- Alcanzar sus metas y lograr una mejor posicin.2
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(Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, pg. 1) (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, pg. 3)

Formas de estrategias Estrategia realizada: Es una serie convergente de las medidas que se ha tomando Estrategia deliberada: Formula intenciones y avanza hacia su realizacin Estrategia emergente: Al actuar de forma consistentes, con acciones que no son formales Estrategia no realizada: No puedo cumplir o poner en prctica sus intenciones estratgicas Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) polticas y (3) programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. El tercer punto es que la estrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido.3 Esto es importante porque principalmente al crear una empresa se debe tener en claro las metas y objetivos cuales son y cual va hacer la razn de vida de esta empresa, tambin porque no solo gira alrededor de ganar algo ms bien es mejor y repuntar entre la competencia ejecutiva. Tambin lo vemos en las competencia deportivas cada uno genera una estrategia para poder ganar el juego en muchas cosas ms, la estrategia es entrar en algo desconocido en una experiencia nueva a vivir. Administracin estratgica Surgimiento de la administracin estratgica Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).4 Administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los sistemas de computarizados de informacin para el xito de empresa.5 Administracin en empresas pequeas

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(Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, pg. 4) (admestrat, 2012) 5 (Jimenez & Davis, pg. 4)

Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado. El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin estratgicos:

El primer paso es claves ya que debemos identificar y tener muy en cuenta cuales son nuestros propsitos para crear esta empresa, que estrategias utilizaremos, debemos saber que har nuestra empresa es decir definir, describir pero no centrarnos en esto ya que nos llevara a un error tpico que es centrarnos en la descripcin de nuestra empresa. El segundo paso es saber si nuestra empresa estar preparada para cualquier dificultad que se presenten as evitar que las empresas se vean afectadas por cualquier problema. El tercero es saber si tenemos la oportunidad si tenemos ventajas para colocar ah nuestra empresa, es evaluar el ambiente y ver si no existe mucha competencia El cuarto paso es que el administrador debe analizar con cuantos recursos cuentas, si hay las herramientas suficientes para generar competencia en el mercado. El quinto paso despus de analizar los recursos, debemos ver si tenemos las armas para generar una buena competencia El sexto paso debemos tener en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa, si hay oportunidades o amenazas. Se evala la misin y los objetivos para ver si continan con los que tenamos en el primer paso. El sptimo es el desarrollo y la evaluacin de las estrategias de las empresa para aprovechar los recursos existente y manejarlos de mejor manera y aprovecharlas en las oportunidades que se nos presenten El octavo es crear una cultura y estructura organizacional administrativa, hacer cambios, ajustes de presupuestos. Conseguir que los gerentes y empleados cumplan con el plan estratgico

Finalmente es el resultado de la planificacin estratgica, saber su efectividad y reconocer su desempeo , tambin sus fallas o debilidades y hace corregirlas y mejor el plan

El estratega El estratega como actor racional.Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y las debilidades internas de la empresa y del ambiente externo, este modelo divide a la empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan (el comandante y su equipo de planificacin) y las personas que ponen en prctica (todos los dems). El estratega como arquitecto.Este modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y la ciencia conductual para aplicar la estrategia. stos incluyen: la estructura y el personal los sistemas de planificacin los sistemas de informacin los planes de compensacin con incentivos el desarrollo organizacional la retroinformacin de encuestas la formacin de equipos las actividades intergrupales las intervenciones en todo el sistema Como en el caso del modelo cultural, requiere de mucho tiempo para poner los sistemas en prctica. El estratega como coordinador El estratega se preocupa por cmo lograr que el equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ella. Este modelo ofrece la posibilidad de que el "estratega" no se limite a una sola persona. Estos beneficios son del todo evidentes en ambientes turbulentos y complejos. El estratega como entrenador El director general es como un entrenador, que exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. El modelo cultural empieza a superar la distancia que separa a los pensadores de los actores. Sus miembros pueden combatir las desviaciones, ingrediente que, con frecuencia, se necesita para la verdadera innovacin. Esto tambin puede engendrar la homogeneidad en la organizacin, pues los desviados la abandonan para irse a otras empresas.

El estratega como orquestador y juez La estrategia crece del interior de la empresa. Normalmente de la base hacia arriba. A pesar de que la ideologa del modelo del comandante es la que prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una sola persona. La creacin de estrategias .suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo estn llenos de problemas potenciales. Estos implican, en su mayor parte, evitar la incertidumbre, una tendencia a resolver diferencias prematuramente y el pensamiento del grupo EL ESTRATEGA DE LA TRANSFORMACIN Warren Bennis, conocido estudioso del liderazgo, encontr que los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades. 1. La visin, es decir, la capacidad para crear y expresar una visin obligatoria de un estado deseado para las cosas 2. La comunicacin y la alineacin; pueden expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases 3. Persistencia, consistencia y enfoque; es decir, la capacidad para conservar el rumbo de la organizacin, sobre todo cuando las cosas se ponen difciles 4. Crear ambientes que pueden explotar y encauzar las energas y las capacidades necesarias para producir los resultados deseados, capacidad que llam delegacin de facultades. 5. Aprendizaje de la organizacin; es decir, encontrar maneras para que la organizacin supervise su propia actuacin, relacione los resultados con los objetivos establecidos, cree y use informacin actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y fundamentar las futuras, as como decidir cmo y cundo la estructura de la organizacin y el personal clave deben ser sujetos a reestructuracin o reasignacin cuando se enfrentan condiciones nuevas. Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento Vaill dice que los lderes lo hacen fijndose propsitos, concepto que define como "la serie constante de acciones de los lderes formales de la organizacin que tiene el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto al fin bsico de la organizacin". En sus investigaciones, Vaill no encontr caractersticas personales de los lderes que fueran comunes en todos los sistemas de alto rendimiento. Sin embargo, s encontr patrones de conducta que "se presentan el cien por ciento de las veces en las acciones de los lderes de sistemas de alto rendimiento". stos son: 1. Los lderes de sistemas de alto rendimiento invierten cantidades extraordinarias de tiempo. 2. Los lderes de sistemas de alto rendimiento tienen ideas fijas en cuanto a la consecucin de los fines, del sistema.

3. Los lderes de sistemas de alto rendimiento, se enfocan en asuntos clave y sus variables. LOS BUENOS GERENTES NO DECIDEN SOBRE POLTICAS El problema es que la administracin no es una actividad primordialmente analtica. Tambin es congruente con la idea de que una responsabilidad primaria de la alta direccin consiste en dirigir el proceso de la organizacin y las polticas en forma sutil y creciente, y no por llevar de arriba hacia abajo los planes completos (y probablemente demasiado especficos), como en el caso del modelo del comandante. FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO Al considerar la realidad del trabajo administrativo, nos percatamos que el trabajo de un administrador es difcil, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones; y, sin embargo, no le resulta fcil delegar labores. FANTASA: El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. La evidencia sobre este asunto es abundantsima. Ni la ms mnima parte del mismo sustenta tal aseveracin. HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Funciones interpersonales 1. En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. 2. Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran tal unidad 3. La literatura que tiene por tema la administracin siempre ha reconocido la funcin del lder, en particular aquellos aspectos relacionados con la motivacin. Funciones de informacin El procesamiento de informacin es parte fundamental del trabajo de un administrador. En el estudio que realic, los mximos ejecutivos invertan 40% de su tiempo para hacer contactos en actividades consagradas en exclusivo a la transmisin de informacin; 70% de la correspondencia que reciban era de naturaleza por completo informativa (opuesta a las solicitudes de accin). Funciones de decisin Todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y

Respuesta a conflictos y presiones inesperados. Ninguna organizacin puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. Los conflictos no surgen tan slo porque los administradores ineficientes ignoren asuntos hasta que estos alcancen proporciones crticas, sino tambin porque los administradores hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden.

7. REPRESENTACION DE RESULTADOS
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Los gerentes deban saber sobre administracin estratgica, ya que as podrn entender la direccin que ha tomado su empresa o compaa y la forma en que lograr sus objetivos. Tambin podr saber cul es el mensaje que su compaa quiera enviar a los clientes y a los competidores. Por ello, la administracin estratgica es de gran importancia ya que gracias a ella, principalmente, se puede hacer la diferencia en que tan bien se desenvuelve una organizacin. Podramos cuestionarnos por qu algunos negocios tienen xito mientras que otros fallan, habindose enfrentado a las mismas condiciones del entorno, se puede decir que este fenmeno en parte se debe a las estrategias aplicadas, ya que se ha encontrado una relacin generalmente positiva entre la planeacin estratgica y el desempeo. En otras palabras, las organizaciones que utilizan la administracin estratgica tienen niveles de desempeo ms altos y esto la hace muy importante para los gerentes. Otra razn que hace tan importante este tipo de administracin tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una organizacin de cualquier tipo y tamao enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de administracin estratgica para analizar factores relevantes y decidir qu acciones tomar. Por ltimo, la administracin estratgica es importante debido a que las organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los objetivos de la organizacin; la administracin estratgica ayuda a lograrlo. En la actualidad, la administracin estratgica es utilizada tanto, por las organizaciones comerciales como por las organizaciones sin fines de lucro. En las ltimas la administracin estratgica no ha sido muy investigada como en las organizaciones comerciales, pero se sabe que tambin es muy importante para ellas. EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA El proceso de administracin estratgica se basa en un proceso de seis pasos que comprende la planeacin estratgica, la implementacin y la evaluacin. En los cuatro primeros pasos se describe la planeacin que debe llevarse a cabo, y no menos importantes, los dos pasos restantes abarcan la implementacin y la

evaluacin. Se puede decir que las tres etapas son igualmente importantes ya que se ha visto que hasta las mejores estrategias pueden fallar si la administracin no las implementa o evala apropiadamente. PASO 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias

Toda organizacin requiere una misin; una declaracin de su propsito. La definicin de misin obliga a los gerentes a identificare que es lo que tiene que hacer una organizacin en el negocio. Por ejemplo, la misin de Avon (empresa cosmtica) es Ser la compaa que mejor entiende y sa tisface las necesidades de producto, servicio y autorrealizacin de la mujer en un nivel global. La misin de Facebook (red social) es Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea. La misin de la National Heart Foundation of Australia es Reducir el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguneos en Australia. Estas declaraciones proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propsito. Qu debe incluir una declaracin de misin? COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE MISIN Clientes Mercados Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofa Quines son los clientes de la firma? Dnde compite compaa? geogrficamente la

Est comprometida la empresa con su crecimiento y rentabilidad? Cules son las principales creencias, valores y prioridades ticas de la empresa? Qu tan sensible es la empresa ante las preocupaciones sociales y ambientales? Cules son los productos y servicios ms importantes de la firma? La compaa tecnolgicamente? est actualizada

Preocupacin por la imagen publica Productos o servicios Tecnologa Autoimagen

Cul es la ventaja competitiva ms importante y cules son sus habilidades principales?

Preocupacin por los empleados Son los empleados un activo importante para la empresa?
Fuente: Basado en F. David, Strategic management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p. 70.

Para los gerentes tambin es importante identificar los objetivos globales y estrategias para que tengan una base para establecer si estos se deben modificar. PASO 2: Realizar un anlisis externo

El entorno externo es una restriccin importante para las acciones del gerente. El anlisis de dicho entorno es una etapa crtica del proceso de administracin estratgica. Los gerentes hacen un anlisis externo, de manera que saben, por ejemplo, que hace la competencia, cual legislacin pendiente podra afectar a la organizacin, que forma tiene la oferta laboral en los lugares donde opera. En un anlisis externo, los gerentes deben examinar tantos entornos generales como especficos para revisar las tendencias y cambios. Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan sealar las oportunidades que la organizacin puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas. PASO 3: Realizar un anlisis interno

El anlisis interno proporciona informacin importante sobre los recursos y capacidades especficas de una organizacin, los recursos de una organizacin son los activos (financieros, fsicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son los que la organizacin tiene. Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un negocio (cmo se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la compaa se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organizacin. Despus de completar un anlisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la organizacin realiza bien o cualquier recurso nico. Las debilidades son actividades que la organizacin realiza errneamente, o recursos que necesita pero no posee. A la combinacin de los anlisis interno y externo se le llama anlisis SWOT, el cual es un anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin. Dicho anlisis es de gran ayuda ya que sirve para comprender las ventajas de la compaa frente a la competencia. Despus de completar el anlisis SWOT, los gerentes estn listos para formular las estrategias apropiadas, es decir las estrategias que explotan las fortalezas y las oportunidades externas de una organizacin, amortiguan o protegen la organizacin de amenazas externas, o corrigen debilidades crticas. PASO 4: Formulacin de estrategias

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo y los recursos y capacidades disponibles, adems del diseo de estrategias que ayudarn a la organizacin a lograr sus objetivos. Existen tres tipos de estrategias que formulas los gerentes: corporativas, de negocio y funcionales. PASO 5: Implementacin de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, estas se deben implementar. No importa que tan bien haya planeado una organizacin sus estrategias, el desempeo se ver daado si las estrategias no se implementan de manera adecuada. PASO 6: Evaluacin de resultados

El paso final del proceso de la administracin estratgica es la evaluacin de resultados. Aqu se deber determinar qu tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organizacin a lograr sus objetivos y que ajustes son necesarios realizar. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: corporativas, de negocio y funcionales. Por lo general, los gerentes generales son los responsables de las estrategias corporativas, los gerentes de nivel medio lo son de las estrategias de competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales. Pero el tema a tratar principalmente va a ser las estrategias corporativas. Qu es una estrategia corporativa? Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrar la compaa o en cuales desea entrar y qu es lo que desea hacer con dichos

negocios. Se basa en la misin y en los objetivos de la organizacin y las funciones que desempear cada unidad de negocio de la organizacin. Por ejemplo, podemos apreciar estos aspectos con la compaa PepsiCo. Que tiene como misin ser la compaa ms importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America y Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes generales decidan qu hacer con los mencionados negocios. Tipos de estrategias corporativas Los principales tipos de estrategias corporativas son tres: Estrategias de crecimiento. Mediante una estrategia de crecimiento una organizacin puede expandir el nmero de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a travs de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento una organizacin puede aumentar sus ingresos, el nmero de empleados o su participacin en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentracin, la integracin vertical, la integracin horizontal o la diversificacin. Una organizacin que crece por medio de la concentracin se enfoca en su lnea de negocio primordial e incrementa el nmero de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial. Podemos tomar como un ejemplo claro a la compaa Beckman coulter Inc. (creacin de instrumentos biomdicos de laboratorio) que cuenta con ingresos anuales cercanos a los 2.8 mil millones de dlares, y que utilizando la concentracin, se ha convertido en una de las compaas de equipos de diagnstico e investigacin mdica ms grandes del mundo. Tambin es posible que una empresa opte por crecer mediante la integracin vertical, ya sea hacia atrs, hacia adelante, o ambas. En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte en su propio proveedor y as puede controlar sus entradas. Si vemos a eBay que es un propietario de un negocio de pagos en lnea que le ayuda a proporcionar transacciones ms seguras y controlar uno de sus procesos ms crticos. En la integracin vertical hacia adelante, una organizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Apple es un claro ejemplo ya que tiene ms de 80 tiendas minoristas para la distribucin de sus productos. En la integracin horizontal, una compaa crece combinndose con sus competidores. Por ejemplo, la potencia francesa de los cosmticos LOreal adquiri Body Shop. La integracin horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los ltimos aos. Por ltimo, una organizacin puede crecer a travs de la diversificacin, ya sea relacionada o no relacionada. Con la diversificacin relacionada, una compaa se combina con otras compaas diferentes, pero relacionadas.

Tomamos como ejemplo a American Standard Co., que participa en varios negocios, entre ellos los accesorios para bao, air acondicionado y calentadores, partes para plomera y frenos neumticos para camiones. Aunque esta mezcla de negocios parece dispar, la estrategia est formada por las tcnicas de fabricacin orientadas a la eficiencia, desarrolladas en su primer negocio, accesorios para bao, la cual ha transferido a todos los dems negocios. Con la diversificacin no relacionada, una compaa se combina con industrias diferentes y no relacionadas. Estrategias de estabilidad. Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo que hace, independientemente de los factores que puedan perjudicar al mercado. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atencin a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado y sostener operaciones de negocios actuales de una organizacin. Con este tipo de estrategia, la organizacin no crece, pero tampoco decae. Estrategias de renovacin. En 2007, General Motors perdi 38.7 mil millones de dlares, Sprint-Nextel perdi 29.5 mil millones, y muchas compaas relacionadas con bienes races enfrentaron serios problemas financieros. Cuando una organizacin est en problemas, es necesario hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas de renovacin que busquen detener la cada del desempeo. Existen principalmente dos tipos de estrategias de renovacin, una es la estrategia de reduccin que, siendo una estrategia de corta duracin, se utiliza para problemas menores de desempeo, ya que ayuda a la organizacin a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de organizacin, y prepararla para competir de nuevo. Pero cuando los problemas de una organizacin, se necesitan acciones ms drsticas como utilizar una estrategia de recuperacin, en donde se lleva acabo reduccin de costos y de restructuracin de la organizacin.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qu forma una organizacin va a competir en sus negocios. Para una pequea organizacin con una sola lnea de negocios o para una organizacin que no se ha diversificado en mercados o productos diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competir en su mercado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con mltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecer, los clientes a los que desea llegar, etctera. Si tomamos a la compaa francesa LVMH- Mot Hennesy Louis Vuitton SA tiene estrategias de competitividad diferentes para cada uno de sus negocios, los cuales incluyen modas Donna Karan, artculos de piel Louis Vuitton, perfumes Guerlain, relojes TAG Heuer, champaa Dom Perignon, y otros productos de lujo. Cuando una

organizacin participa en varios negocios diferentes, por lo general, a los negocios individuales que son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se les llama unidades estratgicas de negocio (UEN). El papel de la ventaja competitiva El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la compresin de la ventaja competitiva, que es lo que separa a una organizacin, esto es, su sello distintivo. Este sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organizacin, debido a que la organizacin hace algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una ventaja competitiva debido a sus habilidades para dar al pasajero lo que quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja competitiva puede provenir de los recursos de la empresa; es decir, la organizacin tiene algo que sus competidores no tienen. La calidad como ventaja competitiva. Cuando W.K. Kellogg comenz a producir su cereal de hojuelas de maz, su meta era proporcionar a sus clientes un producto nutritivo de alta calidad que fuera agradable al gusto. Este nfasis en la calidad es primordial en la actualidad, ya que si se implementa de manera adecuada, la calidad puede ser una forma mediante la cual una organizacin crea una ventaja competitiva muy importante. Esta es la razn por la cual muchas organizaciones aplican conceptos de administracin de calidad como un intento por distinguirse de sus competidores. Si un negocio es capaz de mejorar continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos, puede tener una ventaja competitiva permanente. Como mantener la ventaja competitiva. Cada organizacin tiene recursos y capacidades, pero no todas las organizaciones son capaces de explotar de manera efectiva dichos recursos y de desarrollar las competencias clave que les proporciones una ventaja competitiva. Una organizacin debe ser capaz de sostener dicha ventaja; es decir, que debe ser capaz de mantenerla a pesar de las acciones de sus competidores o de los cambios evolutivos de la industria. Las inestabilidades del mercado, la nueva tecnologa y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo, con el uso de la administracin estratgica, los gerentes pueden colocar en mejor posicin a sus organizaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible. Una de las contribuciones ms importantes de Michael Porter fue explicar cmo los gerentes pueden crear una ventaja competitiva sostenible a travs del modelo de las cinco fuerzas. Modelo de las cinco fuerzas. En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria las cuales evalan los gerentes por medio de estos cinco factores: 1. Amenazas de nuevas entradas. Qu tan probable es que nuevos competidores entren en a la industria?

2. Amenaza de sustitutos. Qu tan probable es que productos de otras industrias puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industria? 3. Poder de negociacin de los compradores. Cunto poder de negociacin tienen los compradores (clientes)? 4. Poder de negociacin de los proveedores. Cunto poder de negociacin tienes los proveedores? 5. Rivalidad actual. Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria actual? Eleccin de una estrategia de competitividad Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un anlisis SWOT, estn listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, es decir, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y de sus industrias. De acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda la gente. Porter propona que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la organizacin una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores. Cuando una organizacin compite con base en los menores costos de industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un lder en costos bajos es muy eficiente, el gasto se mantiene al mnimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En lderes de costos bajos no encontrar arte costoso o decoracin de interiores en sus oficinas. Aunque un lder en costos bajos no hace mucho nfasis en pequeeces, su producto debe ser comparable en calidad con los que ofrecen los rivales, o al menos deben ser aceptables para los compradores. Una compaa que compite mediante la oferta de productos nicos y que son altamente valorados por los consumidores, utiliza una estrategia de diferenciacin. Las diferencias en productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca inusualmente positiva. En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin. Aunque Porter haya determinado que una organizacin debe perseguir ya sea los bajos costos o la ventaja de diferenciacin, actualmente podemos observar en grandes empresas donde es posibles acogerse a estos dos parmetros, logrando una gran desempeo. Aunque esto no es nada fcil conseguirlo, podemos observar que empresas como Coca- Cola Co. y FedEx han sido capaces de lograr dicha hazaa.

8. CONCLUSIONES
Ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea un administrador. Es l quien determina si nuestras

instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si. en realidad, desperdician nuestros recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la Fantasa que enmarca y rodea al ejercicio administrativo, tiempo de estudiarlo y de abordar sus caractersticas con principios realistas, a fin de que podamos iniciar la difcil tarea de imprimir mejoras significativas en su desempeo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. La Administracin Estratgica en la empresa de hoy contribuye a la generacin de riqueza, cumpliendo as con el objetivo principal de una empresa con actividad lucrativa como la Unidad de Anlisis, generando solidez financiera y confianza de los inversionistas al cumplir y superar las expectativas de utilidades a percibir en cada uno de los periodos analizados. Cuando los gerentes utilizan el proceso de administracin estratgica, no hay garanta de que las estrategias elegidas llevarn a resultados positivos. Sin embargo la clave de un bueno desempeo empresarial, es la capacidad de responder con rapidez cuando una estrategia no est funcionando. En otras palabras, lo que los gerentes deben aplicar es una flexibilidad estratgica, que les permita reconocer los cambios externos importantes que necesita el mtodo administrativo, para poder destinar de manera rpida los recursos necesarios, y reconocer cuando una decisin estratgica no funciona.

9. BIBLIOGRAFIA

F. David, Strategic management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice

Hall, 2007), p. 70.

M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (Nueva York: The free Press, 1980). admestrat. (2012). infomipyme. Recuperado el 12 de 03 de 2013, de Tipos de estrategias: http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offline/admestrat.pdf Jimenez, & Davis, F. R. (s.f.). catarina. Recuperado el 11 de marzo de 2013, de udlap: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/jimenez_o_yb/capitulo 3.pdf Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratgico. Mxico: Prentice Hall.

10.

ANEXOS

DILEMA DE UN GERENTE Como gerente de la compaa de bienes races lder en el mundo rabe, Mohamed Ali Alabbar tiene la meta de satisfacer las necesidades de vivienda de calidad y de otras propiedades de la regin, as como mercados crecientes como los de la India y Egipto. Las Villas y apartamento construidos por su compaa, Emmar Properties PJSC, se han vendido rpidamente. La dulce combinacin entre terrenos baratos y una fuerte demanda han provocado que tenga mrgenes de ganancias muy altos. Elevada es tambin la descripcin del proyecto ms grande de Emmar hasta la fecha, el proyecto burj en el centro de la ciudad; un desarrollo inmobiliario de 20$ mil millones de dlares en el edificio ms alto del mundo (2,300 pies de altura)y el centro comercial ms grande del mundo. Este desarrollo incluye tambin un rea llamada Old Town, de construcciones que muestran domos de colores que se asemejen a una ciudad rabe tradicional. Con el rpido crecimiento de la compaa (actualmente opera 16 pases) Mohamed ha descubierto que su mayor reto es la implementacin de estrategias. Uno de sus ejecutivos ms importantes dice, tenemos la visin y la estrategia. La pregunta es, tenemos las habilidades dentro de la organizacin para ejecutarlas?. Pngase en los zapatos de Mohamed de qu manera le puede ayudar un anlisis SWOT para que su compaa contine su crecimiento? Qu haras? La importancia de tener buenas estrategias se puede ver al observador lo que Mohamed Ali Allabbar ha lograda con Emmar properties. Al reconocer las oportunidades de bienes races y la formulacin de estrategias efectivas para explotar estas oportunidades, su compaa se ha convertido en la lder del mundo rabe. Mientras continua su expansin, la administracin estratgica juega tambin un papel importante.