Sensibilizacin al Cambio

Descripcin cursos de Sensibilizacin al Cambio

Un programa que provoca en los colaboradores el compromiso, motivacin y apertura al cambio. Invite a sus colaboradores a vivir esta aventura en actitudes y sorprndase de la pronta respuesta a la disposicin del cambio productivo. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de contar con colaboradores motivados y comprometidos, con apertura al cambio, orientados a satisfacer las necesidades del cliente, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad. Este curso contribuye con sta finalidad, provocando en los participantes reflexiones profundas acerca de lo siguiente: Qu hago en esta empresa? A quin le importa mi xito? Cules son los cambios importantes que permiten mejorar mi desempeo? En qu me beneficia si trabajo con entusiasmo y actitud positiva? Sern indispensables los estmulos del exterior para que yo sea feliz? Estoy orientado a satisfacer plenamente a los clientes?

Qu lograr con el curso de Sensibilizacin al Cambio?

Romper los paradigmas que impiden la apertura al cambio.

Los participantes de los cursos de Sensibilizacin al Cambio aprendern a:

Valorar la importancia que tiene generar cambios productivos tanto personales como laborales. Identificar las caractersticas bsicas de un triunfador. Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso y motivacin en el trabajo para beneficio propio y de la Empresa. Identificar las motivaciones personales en el trabajo.

Cursos de Sensibilizacin al Cambio dirigido a:

Todo el personal que requiera afrontar cambios productivos.

Nota:
El curso Sensibilizacin al Cambio se imparte en su empresa o institucin, en las fechas y horarios que usted determine, puede integrar hasta 20 participantes por la misma inversin. En caso de no contar con aula para la imparticin del curso Sensibilizacin al Cambio ofrecemos nuestras instalaciones sin cargo extra. *Se aplican restricciones Le invitamos a contactar con nosotros, para poder enviar una propuesta detallada con la informacin del curso Sensibilizacin al Cambio (0155) 2614 2730 / (0155) 2614 5422 / (0155) 5351 1925 / (0155) 2614 2678 cursos@acape.com.mx

ACEPTAR LOS CAMBIOS

por Marta I. Villafae

Desde el da en que nacemos estamos en una continua transformacin: vamos cambiando el fsico, las sensaciones, los pensamientos, las circunstancias, las relaciones, las actividades, las ganas, los gustos... y podra seguir. Sin embargo, no parecemos acostumbrarnos a esto ya que en la mayora de nosotros cualquier cosa que implique cambiar algo a lo que estbamos acostumbrados o acostumbrndonos, nos llena de ansiedad e incertidumbre. Por lo que reaccionamos tratando de que el cambio no se produzca, nos enojamos, luchamos para que todo siga igual y nos llenamos de fantasas caticas acerca de nuestro incierto futuro. En realidad lo que nos provoca miedo es lo "incierto" del futuro, el no saber "qu va a pasar", y esta resistencia al cambio es lo que muchas veces nos trae problemas, no el cambio en s. Es bueno saber que cuando se nos cierra una puerta es porque otras se estn abriendo, que la situacin de cambio se presenta cuando hemos terminado un ciclo de aprendizaje, ya sea en un lugar de trabajo, en una relacin de pareja, en mudanzas, en vnculos en general. Es cuando tenemos oportunidades de tomar nuevos caminos, emprender nuevos proyectos y relaciones. Lo fundamental para tener en claro es que SIEMPRE los cambios son buenos, aunque en un principio no lo parezcan, y es muy importante la actitud que tomamos frente a ellos, para que se desarrollen de la mejor manera y podamos aprovechar al mximo las oportunidades que nos ofrecen. Las crisis que surgen en los momentos de transicin podemos vivirlas dramticamente o como la oportunidad de proyectarnos en un futuro nuevo y mejor. Desterremos el dicho popular que dice "mas vale malo conocido que .....", que nos condiciona a la inaccin y frustracin, que nos deja parados en un lugar que a la larga nos damos cuenta que no es en el que queremos estar. Recordemos que podemos elegir, que lo que hacemos hoy es el resultado de maana. Enfrentando los temores, liberndonos de lo viejo, comenzaremos a abrirnos al mundo de infinitas posibilidades que existe para cada uno de nosotros.

Consejos para afrontar la resistencia de los que te rodean

Autor: Aida Baida Gil Autoayuda y superacin personal

15-11-2011

Es curioso como a veces las circunstancias conspiran para que escriba un artculo. Esta vez han coincidido el captulo del libro que estaba leyendo (mientras recordaba mi propia experiencia) y los comentarios de varios lectores y de algn cliente. Hablando, nada ms y nada menos, de la resistencia de algunas de las personas que te rodean a que cambies. As que decid escribir este artculo. La realidad es que, en general, los grandes cambios generan resistencia por parte de las personas ms cercanas. No de todas, claro, puedes tener la suerte de que tu pareja, tu familia o algunos de tus amigos te apoyen al 100%. Pero en general, ante grandes cambios te encontrars con resistencia, y es importante que lo sepas y que ests preparada porque se pueden generar conflictos. Considera esta situacin: despus de muchos titubeos has decidido darle un giro a tu vida, cambiar de profesin, crecer como persona, lo que sea. Te ha costado tomar la decisin y afrontas el comienzo con algo de miedo e inseguridad y, por supuesto, esperas el apoyo de los que te rodean y adems lo necesitas. La sorpresa llega cuando el esperado apoyo no aparece, o no del todo. A las personas que son importantes para ti parece no gustarles el cambio, incluso aunque sea para bien. O bien se oponen, o le ponen trabas a todo o te desaniman, o incluso se enfadan y te tachan de loca. Te ha pasado alguna vez? Justo cuando ms necesitas su apoyo, te llueven las crticas y los comentarios negativos. Es normal y muy frecuente. La cuestin es que todas esas personas se han acostumbrado a tu antigua forma de ser, a tu antigua identidad y para ellos tambin es un desafo tener que acostumbrarse a la nueva t. Muchos lo harn poco a poco, pero otros no. Saber que esta oposicin es en cierto modo natural y que pasar (porque te aseguro que pasar) es un alivio, pero no va a eliminar los malos ratos y posibles discusiones.

De hecho, este tipo de reacciones por parte de los que te rodean, sobre todo si no las esperabas, provoca dos cosas: 1) que en lugar de comentar tus planes con ilusin, como tenas previsto, tengas que convencer (debido la necesidad de aprobacin que tenemos). Lo que hace que aumente tu inseguridad y que tengas ms dudas; y 2) que pierdas la paciencia y te enfades, reaccionando de formas que no son las ms adecuadas y no benefician a nadie, y mucho menos a ti. Por supuesto es normal, y no tienes que culparte a ti misma, simplemente encontrar formas ms constructivas de mejorar la situacin. No es bueno tener una actitud pasiva y dejarte llevar por la opinin de los dems, o no decidirte a dar el paso para evitar futuras confrontaciones. De hecho,

eso podra generar resentimiento y dar el mismo resultado a la larga. En todo caso si ests o temes estar en esta situacin, esto puede ayudarte: Acepta que vas a encontrar resistencia por parte de tus seres queridos, que no te pille desprevenida. No lo hacen con mala intencin, de hecho creen que lo hacen por tu bien. Averigua de qu tienen miedo, cules son sus objeciones y neutralzalas. Por ejemplo, que temen que te quedes sin ingresos, comntales que tienes ahorros o que tienes un plan B. Busca formas de eliminar comentarios negativos sin ser agresiva. Por ejemplo: S que ests preocupada/o por mi y te lo agradezco, pero confo en mis capacidades y s que puedo salir adelante; y me gustara contar con tu apoyo, me ayudara mucho. Si el cambio afecta a algn miembro de tu familia pregntale qu se puede hacer para mejorar la situacin (por supuesto, comentando que lo que haces es importante para ti y que vas a seguir con ello, pero que no quieres que eso repercuta en su bienestar, o algo as). Esto es especialmente importante cuando afecta a tus hijos o a tu pareja, que se sientan seguros, que no se sientan abandonados. Asume que puede que algunas personas simplemente no acepten el cambio, es ley de vida. Ambos sobreviviris. Si nada de esto te da resultado, lo mejor es distanciarse un poco. Yo, por ejemplo, prefiero distanciarme durante un tiempo antes que tener confrontaciones diarias que, aunque no lleguen a ser discusiones, te agotan y desmoralizan. Y una vez la fase inicial se ha superado y tengo la suficiente confianza y seguridad como para que lo que digan los dems no me afecte, entonces vuelvo al ruedo, por as decirlo; y simplemente dejo que los comentarios negativos me entren por un odo y me salgan por otro; o agradezco su preocupacin pero les digo que es mi decisin y, como en todo lo que hago, voy a luchar para que salga adelante porque es importante para mi y, al fin y al cabo, es mi vida. Como dice Susan Jeffers en su libro Feel the fear and do it anyway, lo ms importante de todo es que seas tu mejor amiga, que no te critiques tu misma en ningn momento. Al final, tus seres queridos aceptaran esta nueva versin de ti y si alguien no lo hace, tranquila, sers lo suficientemente fuerte y adulta como para romper lazos y seguir adelante. No sera ni el primer ni el ltimo caso. Lo que de verdad necesitas para pasar esta etapa es tener confianza en ti misma, apostar por ti y tener una razn para seguir adelante con tu proyecto. Es tu vida, no lo olvides.

Todos tenemos el potencial para lograr grandes cosas, saliendo de nuestra zona de confort
Autor: Csar Candelario Espritu emprendedor

15-11-2011

Todos queremos tener xito en la vida, an hoy, muy pocas personas realmente pueden decir que han alcanzado el xito que siempre han deseado. Una de las razones principales por las que la mayora de las personas exitosas en el mundo logran un extraordinarioxito se debe a que fueron capaces de pensar de manera diferente, asumir riesgos y salir de su zona cmoda. La mayora de las personas siguen sin xito y permanecen en sus zonas de comodidad debido a los temores, la limitacin de las creencias, los hbitos o simplemente por pereza. De hecho, nuestra zona de comodidad es un lugar en el que nos sentimos seguros y donde no hay sensacin de riesgo. Se compone de lo conocido, lo aceptado y se espera y que pueda ser fsica, emocional, intelectual o financieramente. Para la mayora de la gente, salir de la zona de comodidad puede ser muy alarmante y vergonzoso. Pero es sin duda el paso ms importante que podemos hacer para lograr el mximo rendimiento en cualquier cosa que hagamos. Debemos tomar acciones que no hemos tomado previamente si esperamos lograr resultados diferentes de lo que hemos estado recibiendo. Tony Robbins dijo una vez: "Si haces lo que siempre has hecho, obtendrs lo que siempre has obtenido". Una de las mejores maneras de salir de nuestra zona de confort es enfrentar nuestros miedos y hacer las cosas que ms tememos. De hecho, la mayora de nuestros miedos son innecesarios y contraproducentes. Nos asustan innecesariamente las cosas que nunca van a suceder. Franklin D. Roosevelt tena razn cuando dijo: "Lo nico que debemos temer es al miedo mismo". Debemos enfrentar nuestros miedos y verlos como lo que realmente son. Una vez que nos enfrentamos a nuestros temores, la muerte del miedo es segura.

Resiliencia y gestin del cambio en las organizaciones

Autor: Jos Luis Yaez Gordillo Gestin del cambio

24-10-2011

Resiliencia y Curva del Cambio El mundo ha cambiado ms en los ltimos 15 aos que en los ltimos 5 siglos. Y durante los prximos aos el mundo seguir cambiando, cada vez ms deprisa, en todos los rdenes: econmico, social, cultural, tecnolgico... Ante esta marea de cambio, muchas personas reaccionan con temor y aprensin: el cambio impone su demanda de capacidades extra de flexibilidad, adaptabilidad, renovacin, creatividad, confianza en uno mismo y en el futuro, perseverancia y auto-motivacin; capacidades que pueden muy bien agruparse en la meta-competencia denominada Resiliencia. Segn algunos estudios (Maddi & Khoshaba, 2005), si escogiramos al azar una muestra de trabajadores suficientemente amplia en cualquier organizacin la proporcin de personas con un perfil resiliente Vs. personas con un perfil vulnerable ante los cambios sera de 1:3, es decir, por cada persona resiliente encontraramos 2 personas vulnerables. Segn los mencionados estudios, sabemos que, tras el cambio, las personas conresiliencia prosperan, sea en la misma organizacin, en otras, o en proyectos o negocios personales.

Las personas vulnerables por otro lado, acumulan altos niveles de estrs durante el proceso, lo que puede acabar afectando su salud, rendimiento profesional y estabilidad emocional, incrementando la probabilidad de "crisis personales" importantes: separaciones, divorcios, enfermedades, problemas econmicos, legales, etc.

Ante esta realidad, resulta til plantearse qu tipo de intervenciones pueden implementarse en las organizaciones para aumentar su resiliencia minimizar el impacto negativo de los procesos de cambio que les afectarn en los prximos aos. Puede desarrollarse la resiliencia? Puede una persona, con un perfil vulnerable, volverse ms resiliente al cambio? Para contestar a estas preguntas, resulta til utilizar el modelo llamado "La Curva del Cambio" Este modelo expone cuales son las diferentes emociones a travs de las cuales pasamos en nuestro proceso de adaptacin al cambio.

Como se puede apreciar, la primera emocin que aparece es "Shock" - S el cambio es repentino, imprevisto y percibido como potencialmente amenazador, esta primera respuesta de "shock" es lgica: en este estado emocional no estamos todava procesando o elaborando la informacin concerniente al cambio; sufrimos una especie de parlisis o estupor, nos preguntamos "Qu?! Una y otra vez... Tras este shock inicial, suele venir una respuesta de "Resistencia": querer negar el cambio o huir de l: en esta fase, podemos protestar, quejarnos y maldecir y usualmente viene acompaada de fuertes emociones de ira, clera o frustracin.

Sin embargo s, pese a nuestra resistencia, el cambio ha venido para quedarse, poco a poco nuestra resistencia se convertir en "Preocupacin" - Aqu pasamos de quejarnos, enojados, a preocuparnos, asustados. En esta fase empezamos realmente a procesar, a elaborar toda la informacin que el cambio trae consigo: aceptamos, preocupados, que tendremos que vivir con ese cambio, nos preguntamos cmo podremos hacerle frente, cules sern sus consecuencias, si seremos capaces... Estas tres fases emocionales del cambio - shock, resistencia y preocupacin - son absolutamente normales y de una forma u otra, todos las experimentamos. La diferencia crtica entre las personas resilientes y vulnerables radica en la auto-gestin emocional en la fase de "Preocupacin". Mientras que la persona resiliente se preocupa "lo justo", en el sentido de hacerse preguntas tiles acerca de las estrategias que tendr que desplegar para hacer frente al cambio; la persona vulnerable se preocupa mucho ms intensa y prolongadamente y no en forma de preguntas tiles acerca de lo que necesitar llevar a cabo para hacer frente al cambio positivamente, si no en forma de auto-mensajes negativos acerca de todas las dificultades que el cambio plantea: "va a ser muy difcil", "no creo que pueda", "esto plantea muchos y serios problemas", etc. Adems, la persona resiliente, pasa consciente y rpidamente de la fase de "Preocupacin" con estrs a la fase de "Exploracin" sin estrs, literalmente saltndose las fases de "Prdida de Control" y "Depresin". La fase de exploracin resulta crtica para la superacin y adaptacin exitosa al cambio. En esta fase, la persona resiliente, consciente ya de cules son los retos que el cambio plantea y de las estrategias necesarias para hacerle frente positivamente, pasa directamente a una accin exploratoria a la bsqueda de alternativas y soluciones viables: elabora planes de accin especficos a partir de las estrategias trazadas, busca apoyo en otras personas, comunica y "vende" influyentemente sus ideas a otras personas, dentro o fuera de la organizacin, con conocimientos o capacidad de decisin para ayudarle a llevar a cabo sus planes de accin... Y esa actitud, esa accin de exploracin inteligente de alternativas y posibilidades le lleva, eventualmente, a la fase de "Descubrimiento", es decir a una fase donde, en efecto, descubre alternativas e ideas viables para llevar a cabo sus planes de accin. Desde la fase de "Descubrimiento", la persona resiliente comienza una nueva fase de "Ajuste" a la nueva situacin, la cual requiere importantes dosis de trabajo y perseverancia para tornar realidades sus planes de accin. En esta fase, la persona trabaja ya ms adaptativamente respecto a la nueva situacin: los cambios positivos en su propia actitud y comportamiento, junto con los esfuerzos de

desarrollo de las nuevas capacidades que necesitar para culminar ese ajuste a la nueva situacin, empiezan a dar sus frutos: la persona siente que, de nuevo, prospera en sus propsitos. La situacin que inicialmente le produjo "shock" resulta ahora aceptada, comprensible, manejable e incluso rica en nuevas oportunidades. Desde esta situacin, la persona resiliente despliega de nuevo confiadamente todos sus esfuerzos y recursos, auto-motivada y orientada a nuevos logros. Por su lado, la persona vulnerable, que qued "presa" de la fase de "Preocupacin" y que no sali de ella, ve confirmarse sus peores temores: no sabe cmo actuar, no se siente capaz de hacer frente al cambio: la situacin parece insuperable y la persona no tiene ningn sentido de control personal sobre la situacin - no ha explorado alternativas y por lo tanto no las ha descubierto - El sentimiento de "Perdida de Control", de no salir de l, le podr llevar a un sentimiento an ms profundo de indefensin, prdida de esperanza e impotencia: Se encontrar en el fondo de la curva del cambio: la "Depresin". En este punto, una gran mayora de personas vulnerables tiran la toalla. De la depresin, por otra parte, tambin se sale. Para ello, es necesario empezar a "Explorar" alternativas posibles, "Descubrir" soluciones viables e iniciar un nuevo proceso de "Ajuste" a la nueva situacin. En realidad, lo que ha hecho la persona resiliente es, literalmente, saltarse las fases de "Perdida de Control" y "Depresin", y pasar, directamente, de la "Preocupacin" a la "Exploracin". Vas para el Desarrollo de la Resiliencia a Nivel Organizacional Por tanto, se nos plantean dos posibles vas para gestionar la resiliencia en una organizacin: Una Va Proactiva, dirigida a entrenar a las personas para pasar de su fase de "Preocupacin" a la fase de "Exploracin", gestionando adecuadamente su estrs y desplegando todas sus fortalezas y recursos personales positivos. Una Va Reactiva, dirigida a ayudar a las personas que puedan haber llegado a la fase de "Depresin" a salir de ella y afrontar positivamente sus nuevos retos futuros. De estas dos vas, la Va Proactiva es desde luego la ms inteligente y la que tambin rinde mejores resultados.

La Va Reactiva resulta mucho ms costosa y difcil y una gran mayora de las organizaciones no estn preparadas para afrontarla. A menudo, las personas que se encuentren en la fase de "Depresin" necesitarn recibir asistencia psicolgica y puede que mdica y social especializadas; el proceso de recuperacin podr ser largo. En muchas ocasiones, tales situaciones terminan con algn tipo de acuerdo entre la persona y la organizacin para abandonar la misma. Adems, la va reactiva acaba resultando mucho ms costosa para la organizacin, que durante un prolongado perodo de tiempo estar acumulando costes por prdida de productividad, bajas, errores, accidentes, conflictos laborales, asistencia especializada, gastos operativos de sustitucin y preparacin de personal, etc. La Va Proactiva: Entrenamiento para Aumentar la Resiliencia Organizacional Para ayudar a las personas a pasar de su fase de "Preocupacin" a una fase de "Exploracin", lo primero que resulta necesario es un entrenamiento que posibilite reducir sus niveles actuales de estrs. Por tanto, un buen programa de entrenamiento en "Gestin del Estrs", permitir que las personas disminuyan sus niveles actuales de preocupacin y se encuentren con ms confianza y determinacin para hacer frente a sus retos. Este entrenamiento, para ser eficaz, requerir la puesta en prctica de las habilidades desarrolladas durante el mismo durante un periodo mnimo de tres meses. Para ello, ser conveniente que la persona participante en el programa pueda tener un seguimiento semanal de las actividades realizadas. Lo ideal por tanto es combinar el entrenamiento en grupo con sesiones individualizadas de coaching experto en gestin del estrs. Una vez que la persona ha aprendido a auto-regular sus niveles de estrs, es fundamental reforzar su auto-estima y auto-confianza, as como su actitud positiva hacia los retos futuros, para lo cual ser necesario un entrenamiento experto dirigido a re-estructurar cognitivamente algunas creencias negativas y limitantes que la persona puede estar manteniendo, tanto acerca de s misma, como del futuro posible. Para ello, pueden resultar muy tiles algunas tcnicas de Programacin Neuro-Lingstica y de Hipnosis No Directiva. En cualquier caso, no bastar aqu con un entrenamiento al uso en "habilidades de gestin o interpersonales"; necesitamos un entrenamiento, no slo dirgido a conductas, si no, y fundamentalmente, a creencias y actitudes.

De nuevo, el formato ms aconsejable es una combinacin de sesiones de entrenamiento en grupo con sesiones individuales de coaching especializado. En mi experiencia, no he encontrado muchos expertos en este tipo de entrenamiento. Es relativamente fcil encontrar por separado psiclogos clnicos especializados en programas de reduccin del estrs, "practitioners" en programacin neuro-lingstica y profesionales de la hipnosis; pero encontrar un programa integrado de entrenamiento que combine inteligentemente ests tres reas - gestin del estrs, programacin neuro-lingstica e hipnosis no directiva - dirigido especficamente al entrenamiento en resiliencia en el mbito organizacional es algo que, como digo, solo he encontrado en Estados Unidos o Reino Unido. Por ello, yo mismo he desarrollado un programa de entrenamiento especializado en resiliencia en las organizaciones adaptado a la cultura empresarial hispana y que vengo impartiendo, en formato modular, en importantes organizaciones, tanto nacionales como internacionales, implantadas en Espaa.

Gerencia del cambio. Comentarios acerca de un caso de estudio

Autor: Loyramar L. Rojas Ayala Gestin del cambio

18-05-2011

A lo largo de nuestra trayectoria laboral experimentamos cambios: cambios que a veces no esperamos o cambios que deseamos. Hagamos un parntesis acadmico (Idalverto Chiavenato, Gestin del Talento Humano. 3ra. Edicin) y recordemos que el proceso de cambio est compuesto por tres etapas fundamentales: 1.- La descongelacin, es la fase inicial del cambio en la cual se identifican las viejas ideas y prcticas, entendindose la necesidad de cambiar. 2.- Cambio, es la fase en la que se aprenden y ejercitan las nuevas ideas y prcticas. 3.- La recongelacin, es la fase donde definitivamente se incorpora una nueva pauta de comportamiento. En una reconocida empresa exista un equipo de trabajo conformado por trece profesionales de excelente nivel tcnico, el conjunto de sus funciones deban alcanzar metas de ejecucin en diferentes proyectos. Cada uno de estos profesionales aoraba un cambio, aleatoriamente puedo mencionar

algunos: 1.- Ser parte de la nmina fija de la empresa, 2.- normalizar los procesos, 3.- documentar casos especiales, 4.- ampliar las funciones para mostrar su potencial profesional, 5.- asumir nuevos retos y responsabilidades. Lo desearon tanto que se inici un proceso de cambio, ya que debido a las inconformidades del equipo las metas de los proyectos no se estaban alcanzando, sin embargo el cambio no llega por accidente es el resultado de malas prcticas, de renovacin, de reconocimientos, de crecimiento organizacional, entre otras muchas razones que se pueden citar.

En el proceso de cambio, somos observados, evaluados, valorados, ponderados y reconocidos por nuestras habilidades, destrezas, talentos e incluso nuestras debilidades. En la prestigiosa empresa de nuestro caso de estudio, una vez iniciado el proceso del cambio disearon procesos de ejecucin internos con otras unidades y procesos externos con las empresas contratistas que ejecutaban trabajo de campo, se optimizaron tiempos, se optimizaron facturaciones vencidas, se redimensionaron trabajos, se pautaron nuevos objetivos y se estudi al personal, con el fin de asignarles funciones con las cuales explotaran sus fortalezas profesionales. En el camino se descubri que dos de estos profesionales que llevaban seguimiento y control tenan acumulado en su bandeja de correo aproximadamente 1200 correos, por lo cual los casos que llegaban a sus manos nunca se resolvan, cuatro personas del equipo estaban dedicadas exclusivamente a un pequeo proyecto que poda ser llevado por dos personas, dos personas que lideraban ejecuciones requeran ayuda importante en el control administrativo, otras cuatro personas atendan el seguimiento y control de las ejecuciones sin esforzarse, debido a que pensaban que las cargas laborales entre ellos estaban mal distribuidas, la treceava persona levantaba procesos y documentaba. Luego de una reingeniera de procesos y de un anlisis de habilidades laborales, se distribuyeron funciones y responsabilidades segn las expectativas del equipo, se asignaron casos de difcil resolucin a los dos expertos tcnicos con mayor experiencia y conocimiento, se distribuy la carga laboral, se incorporaron al equipo las personas dedicadas al proyecto pequeo, se realiz una auditora de facturas y se actualizaron los pagos garantizando la continuidad del apoyo administrativo, se realizaron talleres de cmo utilizar los sistemas de la empresa para cargar incidencias, para monitorear fallas, para actualizaciones administrativas, se crearon discos compartidos para acceder a informacin de inters comn. Se cumplieron todos los deseos, pero en el proceso de cambio no debemos olvidar que somos observados. Los resultados del proceso del cambio en la organizacin fueron satisfactorios, los proyectos arrojaban nmeros positivos en las ejecuciones, haba avance y reconocimiento por el

esfuerzo del equipo de trabajo. Sin embargo, ahora que se cumplieron los deseos, las inconformidades eran otras: no quiero cargar esa informacin en los sistemas, ahora tengo ms responsabilidades y quiero un aumento, no quiero aprender lo que mi compaero hace y mucho menos hacer su trabajo si se va de vacaciones. No olvidemos que somos observados, el proceso del cambio fue un xito sin embargo arroj que el trabajo que realizaban trece personas poda ser desempeado por seis profesionales consolidados en un equipo efectivo de trabajo. Al iniciar los problemas nuevamente con el equipo de trabajo la empresa ley las recomendaciones del estudio y se tomaron medidas, esto fue a consecuencia del rechazo conductual del personal. Entonces, realmente queremos los cambios? , Estamos dispuestos a participar en el cambio?, queremos asumir nuevas responsabilidades?, la respuesta correcta es s pero nuestros deseos deben ser cnsonos con nuestras acciones. Tenemos que estar dispuestos a aprender nuevos procesos, a participar, a dar ideas y soluciones, a colaborar, a ser parte de un equipo que tiene metas y objetivos comunes, sumemos esfuerzos y hagamos que en esta lnea se plasme un historia distinta, hasta eso lo podemos cambiar. La mayora de las veces los cambios son malos porque nosotros no hacemos nada para ver el abanico de oportunidades que nos presentan. Si pedimos un cambio, tenemos que estar dispuestos a cambiar.

Temor al cambio, gerencia y parlisis paradigmtica

Autor: Carlos Germn Ramrez Varela Gestin del cambio

25-04-2011

Cuando las habilidades no generan confianza, aparece el demonio de la duda, la inseguridad y la parlisis, todos vectores de desaceleracin, enemigos del desarrollo, la productividad y la construccin de calidad de vida. Resumen

La parlisis paradigmtica es una enfermedad muy frecuente en instituciones y empresas donde su velocidad de evolucin esta en manos de personal directivo incapaz, miope o excesivamente temeroso de poner en riesgo la inversin que se le ha confiado, y que actan por rgidos paradigmas que exigiran un esfuerzo adicional modificar, en pertinencia con la verdadera necesidad de un entorno exigente, dinmico y altamente competitivo. El verdadero significado del xito empresarial es la Creacin de Valor sostenible, en un marco de actualidad, legalidad y beneficio mutuo de todos los entes implicados, todo coherente con la exigencia del pblico objetivo, cada vez ms exigente y consiente de su importancia ya que es dueo de su determinacin y de su dinero, aunque sujeto de estrategias competitivas de la competencia con herramientas mercadolgicas, publicitarias y comerciales, cada vez mas efectivas. Abstract

The "paradigm paralysis" is a very common disease in institutions and companies where their speed of evolution is in the hands of managers incompetent, shortsighted or too fearful of risking the investment that has been entrusted, and which act by rigid paradigm that require additional effort to modify, in relevance to the real need for a demanding environment, dynamic and highly competitive. The true meaning of business success is sustainable value creation, in a current, legality and mutual benefit of all involved entities, entirely consistent with the requirement of the target, more and more demanding and aware of its importance as it is master of his determination and his money, although subject to competition competitive strategies of merchandising tools, advertising and commercial. La famosa Zona de Confort Uno de los ms poderos y efectivos opositores al cambio productivo es la seudo tranquilizadora y acariciante: zona de confort, la razn por la cual muchas empresas de todos los sectores han dormido el sueo de los justos, en un sopor de suave y destructiva destruccin de valor. Cuntos capitales, empleos, productos, servicios, equipos, expectativas, sueos y futuros se han diluido en el caos y la ruina de procesos negativos que la indolencia y la miopa ejecutiva boto a manos llenas por las caeras de la perdida paulatina, pero total e irrecuperable, de un mal olfato visionario, solo por evitar o no reconocer el momento y la estrategia de una reorientacin de la misin y visin organizacional?.

La zona e confort es un concepto que me resulta muy interesante desde la primera vez que tuve conocimiento de l. La Zona de Confort es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados, y que nos resultan cmodas. Aquello que est dentro de nuestra zona de confort lo podemos hacer muchas veces sin mayor problema y no nos produce una reaccin emocional especial; en cambio, lo que est fuera de nuestra zona de confort nos incomoda, nos produce un cierto rechazo, nos provoca ansiedad o nerviosismo, nos da palo. Dicen que el aprendizaje y el crecimiento personal slo se producen fuera de esa zona de confort. Y dicen que el crecimiento personal es una de las mayores fuentes de satisfaccin personal. Por lo tanto, ocurre la paradoja de que para alcanzar la satisfaccin se tiene que exponer uno a la incomodidad, mientras que quedarse a resguardo y cmodo, lleva a la frustracin y posiblemente la ruina. Ya lo decan: haz todos los das algo que te d miedo. La gente que ti ene xito, es la que hace lo que a los dems les da pereza, vergenza o miedo hacer. Vamos a tener que mejorar mucho en eso. La forma de hacerlo? Simplemente hazlo: para aprender a hacer tamales, hay que hacer tamales. Por qu cambiar? Algunos autores denominan a la era actual, la era del cambio debido a los avances, las innovaciones constantes y la velocidad con que ocurren. Todo cambio provoca amenazas para quien no sabe adaptarse a la nueva situacin. Las empresas que no se adaptan estn en crisis. Y crisis no es ms que haber llegado un minuto tarde al cambio. Luego, se debe cambiar antes de que sea demasiado tarde. El que no cambia con el tiempo, con el tiempo tendr que cambiar. Pero un cambio tambin supone una oportunidad de nuevos negocios para aquellos que saben anticiparse y detectar lo que pide el mercado. Cundo se debe cambiar?: Cuando se estn obteniendo buenos resultados, si lo haces cuando fallan las estrategias, pude ser muy costoso y fallido. Que justifica el cambio

 Desarrollo productivo empresarial Mejorar y sostener la rentabilidad de la inversin Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada Generar procesos amigables con el medio ambiente Optimizar el clima laboral y relacin con el capital humano Desarrollo permanente de capacidad competitiva Aprovechar con realidad aportativa las herramientas tecnolgicas Temas del cambio: Concentrar el anlisis y la accin en: Comunicacin interna: evaluar, actualizar, facilitar, motivar, controlar Construccin de equipos: seleccin, capacitacin, motivacin, sinergia Direccin por objetivos: misin, visin, viabilidad, estrategia Gestin de proyectos: planear, hacer, verificar actuar (PHVA) Gestin del tiempo: tiempos y movimientos, capacidad instalada, procesos Habilidades directivas: liderazgo, toma de decisiones, Asertividad, visin Motivacin de equipos humanos: capacitacin, herramientas, incentivos Presentaciones eficaces: Tcnicas de comunicacin, multimedia, eventos Reuniones eficaces: respeto, puntualidad, efectividad, participacin Tcnicas de negociacin: beneficio mutuo, honestidad, aporte, facilitacin Tcnicas de venta: equipos motivados y adiestrados, argumentacin, realidad Tratamiento de quejas: indagar, escuchar, solucionar, generar confianza. Aspectos vitales en el cambio Tpicos de los cuales no puede escapar nuestra permanente gestin en bsqueda del cambio productivo y autosostenible. Comunicacin interna Comunicar procede del latn comunicare, que significa compartir. Estamos convencidos de que la Comunicacin Interna ha de ser un elemento que permita compartir las ideas y la filosofa de la alta direccin con la organizacin. Y tambin para poder conocer el estado de opinin de las personas. Conocer este aspecto y saberlo evaluar en su justa dimensin, ha de permitir conocer los cambios pertinentes que amerita un proceso de ganancia y efectividad, siempre en pro del crecimiento. La Comunicacin Interna es un elemento indispensable para crear, educar, estimular y compartir una filosofa, una visin, una misin, unos valores y una estrategia dentro de una organizacin.

Organizacin La implementacin de cambios que garantizan la mejora de la gestin en las organizaciones, incrementando la calidad y la productividad de forma substancial, da orden e invita a reconocer las prioridades, la accin y el proceso conveniente. El diseo de estrategias, en la optimizacin de procesos de la compaa, en la aplicacin de sistemas, evaluacin de la gestin y su retribucin, y en la mejora de la organizacin y sus funciones, son prioridades vitales y altamente productivas. Estrategia en accin La estrategia es un flujo en dos direcciones Definir la estrategia y concretar los planes de accin departamental y personal. Alinear esfuerzos y objetivos de todas las personas de la organizacin. Establecer indicadores clave para evaluar el seguimiento. Crear los mecanismos necesarios para su correcta implantacin, con control y evaluacin constantes. Analizar las desviaciones, dnde y por qu, entendiendo el sistema como un flujo constante y retroalimentado. Seleccin Una poltica acertada de reclutamiento es vital para disponer de las mejores personas en un equipo ganador, la meritocracia y el mutuo beneficio ser pues el crisol base de xito en este vital aspecto, que ha de permitir la construccin de procesos Autolgicos donde la gente acta con excelencia aun cuando su jefe no lo este mirando. Declogo de la gestin del cambio empresarial Estamos en un momento histrico- social en el que los cambios se producen ms rpidamente que en pocas anteriores y no s si todos tenemos asimilado el miedo que produce. El cambio es vivir en una constante incertidumbre sobre lo que acontecer en el futuro. Cualquier empresario o directivo debe de estar al da de los cambios en los diferentes mbitos, social, tcnico o tecnolgico ya que es seguro que directa o indirectamente le afectar.

No podemos saber de todo, pero si es aconsejable tener el telfono de aquellos que son competentes en cada tema. Siempre, desde una perspectiva abierta, podemos hablar del declogo en la gestin del cambio empresarial, Diez aspectos: 1. Anlisis la NECESIDAD del cambio. Se debe efectuar un contino anlisis de los factores internos y externos con el fin de definir la necesidad real de cambio. Esto es el por qu. 2. Definicin de una VISIN del estado futuro de la organizacin despus del cambio. Es conveniente definir por escrito el estado futuro de la empresa despus del cambio. Su importancia es obvia; Si no sabes donde vas, es posible que termines en otro lugar. El que no sabe para donde va, cualquier camino lo lleva. 3. Seguimiento de una METODOLOGA formal. Tener un mtodo significa tener unas pautas de actuacin marcadas previamente. Es necesario un modelo de gestin del cambio, ya que de lo contrario se convertir en una anarqua y nunca llegaremos a dnde queras llegar. Esto es el cmo. 4. Realizacin de un buen DIAGNOSTICO de la situacin. Nos referimos a la definicin del estado presente, a la comprobacin de los recursos que tenemos para gestionar el cambio. Es crucial realizar un buen diagnstico de la problemtica actual diferenciando los problemas sntoma, de los problemas bsicos o fundamentales para poder actuar sobre la raz de los hechos. 5. Plan de COMUNICACIN de tu visin a toda la empresa. Haremos entender la necesidad de cambio. En esta fase es fundamental poder alcanzar un compromiso de la gente con el cambio partiendo de la comunicacin, lleva a hablar en mismo idioma y a creer en el mismo norte. 6. Organizacin de un EQUIPO que gestione el cambio.

Es necesaria la presencia de un equipo competente y motivado que gestione el cambio. Este equipo estar compuesto por idelogos y emprendedores. Tendr lderes y managers, que entregan en sinergia colectiva y talento, talante y aporte. 7. Obtendrs el COMPROMISO de la gente implicada en el cambio. Primero hemos de identificar a los individuos que forman la masa crtica para que el cambio ocurra y buscar su compromiso. Si los individuos que deben realizar el cambio no estn preparados para ello, es probable que no consigamos nuestro objetivo. Debe existir un mnimo compromiso por parte de cada persona de la organizacin. Trabajo de equipo con compromiso irresoluto es germen de xito. 8. Redaccin de OBJETIVOS generales y concretos. Es de vital importancia definir los objetivos estratgicos y los tcticos que se pretenden alcanzar con el cambio. Es primordial que la gente conozca los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con el cambio, ya que de este modo la organizacin crea efectos de demostracin continuados y se dinamiza el cambio hacia lo viable y conveniente. 9. Se PLANIFICAR, estructurar y controlar el proceso de cambio. Una vez definidos lo objetivos se debe establecer como llegar a ellos, definiendo el rea de intervencin, responsable, accin y tiempo de ejecucin. La importancia no slo estiba en planificar sino en estructurar esta planificacin y en controlarla para el cambio se dirija mediante la consecucin de objetivos secuenciales coherentes con la visin que nos planteamos de futuro. 10. SOSTENIMIENTO del cambio alcanzado y estars preparado para nuevos cambios. Una vez alcanzado el cambio se mantendr como status quo de la organizacin. Un cambio mal implantado puede desvanecerse y conducirnos a la misma situacin inicial pasado un cierto tiempo. Miedo al Cambio... Por qu nos resistimos? El cambio no tiene conciencia. No tiene preferencias. No toma prisioneros. Y el cambio destruye inmisericordemente las empresas cuyas culturas no se adaptan.

Anala Vecchi Pomphile (2006) nos dice: El cambio se acelera cada vez ms. Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios ms. Vivimos en un perodo de constante transicin y la vida til de nuestras soluciones es cada vez ms corta. Lo que funciona pasa a ser historia en un momento. Bibliografa Actitudes frente al riesgo: test del empresario. Luis Lorente, Director Ejecutivo de CEGA, 8 octubre del 2004. Apuntes del libro: Cambio empresarial de: Anala Vecchi Pomphile Gimon, Alonso. (2006). Marco Terico del Cambio Organizacional. Real Academia de la Lengua Espaola. (2006). Innovar. Retamal Moya, Gonzalo. (2006). Cambio y Resistencia al Cambio. Apuntes ctedra Gestin Gerencial Prof. Carlos Ramrez Unilibre.

Las cinco C's del cambio

Autor: Hernn Bernal B. Gestin del cambio

06-04-2009

Lo nico perenne es el cambio. Aunque ste es un pensamiento relativamente antiguo, cada da cobra mayor actualidad, especialmente por la gran velocidad con que se vienen produciendo en todos los rdenes y campos. Procesos de cambio en lo personal, profesional, cultural, social, poltico, etc., se dan cada da con mayor celeridad, y no pocas veces en forma inesperada y contrastante. Y esa dinmica, aunque aplicable necesariamente a todos los aspectos de la vida, se presenta con mayor claridad e intensidad en la vida empresarial. En ste campo hace un poco ms de dos decadas se vienen suscitando cambios organizacionales (especialmente fusiones y escisiones), modificaciones procesales u operativas (reingeniera, benchmarking, informticos, etc.), innovaciones en los mercados y las ventas

(globalizacin, B2B, Internet e-business, mega-almacenes, multinivel, telemercadeo) e invenciones en tantas otras tcnicas que cautivan a los ejecutivos en sus cursos y entrenamientos de posgrado del mundo entero; Surgen nuevas diferenciaciones en los esquemas y conceptos para gerenciar las compaas, en los que el concepto de PODER como resultante de una posicin o jerarqua, evoluciona a un significado mas funcional de la Gerencia: Planear, Organizar, Dirigir, Ejecutar, y Revisar. El cambio, en su concepto genrico, puede ser realizado segn diversos mtodos, o tcnicas, a mi modo de ver todos vlidos. Despus de haber participado en, asesorado, y/o gerenciado varios de stos procesos, he llegado a concluir que independiente del esquema, oportunidad, forma de liderarlo, y de las dems variables vinculadas con dichas transformaciones, existen cuatro conceptos que deben ser tenidos previamente en cuenta, especialmente en las empresas. Sin estar enunciados por rango de prioridad, ya que son igualmente necesarios, stos son:

1).- Se requiere un adecuado CONOCIMIENTO del acto administrativo por transformar: Su descripcin, su operatividad, su resultado, sus debilidades por mejorar, el valor agregado obtenible, los efectos interreas, el perfil y competencias del personal involucrado, constituyen datos y hechos que enriquecen el conocimiento previo requerido. No conocer adecuada y suficientemente la situacin o hecho empresarial por modificar es prcticamente equivocarse. 2) El CONVENCIMIENTO de los actores del cambio, pero especialmente de quienes gobiernan y dirigen la empresa, es fundamental. Si no estn convencidos, en vez de ser proactivos y lderes, se tornan en lastre, en motivo de rechazo del nuevo esquema, y en excusa por el no logro. 3) Este concepto, cada da el ms nombrado, debatido y demandado, es el COMPROMISO. Pero ese compromiso generalizado, desde quienes gobiernan la empresa hasta el menor rango de quienes ejecutan; debe ser totalmente decidido e indeclinable hacia el logro de los objetivos propuestos, ya que las nuevas y mayores dificultades que se presentan, especialmente durante la implementacin del nuevo esquema, solo sern superables por el nivel de compromiso que tengamos. Asimismo es necesario lograr el compromiso individual, pero verdadero, no por mantenerse en un cargo o por una falsa e inconveniente solidaridad de grupo. La sumatoria de voluntades comprometidas, genera un compromiso grupal exponencialmente mayor. 4) Finalmente, el concepto tal vez mas difcil de lograr para un cambio exitoso, es la CONTINUIDAD. Diariamente se presenta la tendencia, por lo dems comprensible por nuestra naturaleza humana, de regresar a hacer las cosas como se hacan antes o como se han hecho siempre en actitud altamente

contradictoria hacia la innovacin. Por ello, superar la tendencia a abandonar lo modificado, generar una nueva y permanente actitud proactiva y generadora de resultados, que no solo ser til sino necesaria. Entonces lograr previamente Conocimiento, Convencimiento, Compromiso, y Continuidad, conceptos iniciados con la letra C, son garanta del Cambio exitoso.

La resistencia es una oportunidad

Autor: Sergio Slipczuk Gestin del cambio

27-01-2007

Se resisten al cambio, No quieren participar, No estn alineados, En esta empresa los cambios no funcionan. Frases de ese estilo son escuchadas frecuentemente en los niveles estratgicos de muchas empresas. La resistencia al cambio es definida como una conducta errnea o bien malvada, pero en todos los casos indeseable. Hay otras miradas posibles. Veamos. Cambio y estabilidad En los sistemas abiertos como por ejemplo un tejido celular, una familia o una empresa, se verifican dos condiciones esenciales para su existencia como son la capacidad de crecer, madurar o desarrollarse y, simultneamente, la capacidad de asegurar la estabilidad, la autorregulacin o la constancia de ciertos factores. Aunque hay diferentes nombres para estas dos capacidades, podemos llamar a la de crecimiento morfognesis y a la de estabilidad homestasis. En todos los sistemas abiertos estas dos capacidades estn presentes y combinan sus funciones para lograr un desarrollo organizado del conjunto. El crecimiento desordenado supone enormes riesgos para la sobrevivencia del sistema, lo que puede observarse en el caso Enron o en la expansin de negocios financieros basados en hipotecas que arras con los mayores bancos de inversin de los EE.UU.

Pero si el sistema responde a las variaciones del exterior con extrema rigidez tambin arriesga su sobrevivencia, lo que puede observarse fcilmente con las empresas que son absorbidas por grupos ms competitivos o que simplemente cierran al no poder asimilar las fluctuaciones del mercado. El dilogo permanente entre las funciones de desarrollo y las funciones de autorregulacin asegura un crecimiento seguro y sostenible a largo plazo.

El modelo se replica si consideramos sistema a la empresa, a un grupo de colaboradores o a una sola persona. Todos son sistemas vistos en diferentes perspectivas. La resistencia a los cambios Desde esta ptica, la resistencia a los cambios puede entenderse como una funcin de autorregulacin del sistema. Imaginemos que cierto estmulo de desarrollo enviado hacia un sector de la empresa genera una reaccin de resistencia o de preservacin de la estabilidad. Quienes asumen la resistencia al cambio estn enviando una respuesta, una seal que indica: No podemos procesar ese estmulo. La funcin de conservacin de la estabilidad no es caprichosa: indica que el sector que promueve la resistencia no logr captar la informacin o bien que tradujo al estmulo como una amenaza para su sobrevivencia. Si se transforman esas seales en indicios de maldad o de pereza se pierde la oportunidad de comprender el mensaje y de modificar la situacin sin dejar heridos en el camino. La eficiencia de los estmulos No todos los estmulos son eficientes. Algunos tienen un impacto irrelevante porque no son claros (desde el punto de vista de los receptores), porque no son suficientemente intensos (quedan confundidos entre otros muchos estmulos que se procesan en el lugar de destino), o porque no llegan por el canal adecuado (el acceso al destino es por un camino usualmente poco transitado). Un caso habitual es cuando los impulsores de la novedad generan estmulos basados en los recursos que tienen y no en los recursos necesarios para llegar eficientemente a los destinatarios.

El ejemplo ms claro es la publicacin en Intranet de informacin clave, que en algunas empresas rara vez llega a los destinatarios porque la gente est demasiado ocupada como para sentarse a investigar las novedades en las diferentes pginas de las reas internas. Claro que la Intranet es un recurso econmico, pero no necesariamente eficiente. La amenaza de los estmulos Ms all del medio y el formato elegido, algunos estmulos que llegan efectivamente a destino son interpretados como amenazas por varias causas. Un estmulo es ledo como amenaza cuando impulsa alguna conducta que el receptor no comprende cmo operar ni logra descifrar el beneficio real que le aportar a su funcin y a la empresa. Muchos estmulos definen qu hacer, pero omiten cmo hacerlo, suponiendo que del otro lado se cuenta con los recursos y las herramientas adecuadas para transformar las intenciones en hechos de manera automtica. Un ejemplo cotidiano es la introduccin de sistemas de control de gestin. Con frecuencia los colaboradores confunden el control de gestin con la vigilancia personal, suponen que la empresa desconfa de su esfuerzo laboral y se sienten ofendidos por el desconocimiento de su compromiso cotidiano con el negocio. Es un malentendido penoso, basado en la escasez de los recursos asignados para un adecuado posicionamiento interno de los sistemas de control de gestin y de su funcin estratgica, no policial. Finalmente, un estmulo es visto como amenaza cuando propone una conducta que requiere de competencias con las que no se cuentan, o peor an, que son muy complicadas de adquirir con los perfiles y medios disponibles. La resistencia es un semforo Para este enfoque ciberntico, la resistencia es siempre una seal que indica el estado de los flujos de informacin en las redes de la empresa. La existencia de seales de resistencia debe interpretarse como la verificacin de la salud del sistema y no como un defecto, facilitando detectar hacia cul rea o nivel debe enfocarse la atencin.

Con frecuencia la resistencia en las empresas no se opone a los cambios en s mismos, sino al modo en que son planteados y a las metodologas de implantacin, porque son percibidas como frenos para mantener el ritmo de las operaciones. Desde una lectura optimista de la resistencia, es mucho ms fcil aceptarla como una oportunidad de generar las correcciones necesarias para facilitar que los cambios se incorporen de manera equilibrada y segura. En este sentido, la resistencia al cambio es siempre una buena noticia.

De Charles Darwin a Seth Godin: sobrevivir no es suficiente

Autor: Silvia Chauvin Gestin del cambio

07-05-2008

Los seres humanos en general tenemos cierta adversin al cambio, una vez que construimos un estado de cosas que nos resultan satisfactorias nos negamos a cambiarlas contra viento y marea. Siempre lo hicimos as le resulta familiar? Si bien es verdad que no es necesario, ni conveniente, inventar la rueda cada vez, tambin es cierto que lo que ayer resultaba exitoso no garantiza que maana lo sea y que es imprescindible mantenernos alertas al respecto. No hay que ser muy visionario para darnos cuenta que los cambios y turbulencias sociales se reflejan cotidianamente en el mundo de los negocios. La mayora de las/os empresarias/os visualizan la situacin como de gran inestabilidad y tienen como meta buscar la forma de "pilotear" la tormenta para sobrevivir. Seth Godin, el creador del marketing viral, nos dice en su nuevo libro que "Sobrevivir no es suficiente" (Survival is not enough), las empresas deben transladar el concepto darwiniano de evolucin de las especies al mundo de los negocios.

Las empresas, segun Godin, son organismos vivos y, como tales, nacen, respiran, viven, sufren mutaciones, se relacionan e interactan con cientos de otros organismos vivos y se adaptan o mueren.

Un poco de biologa

Los seres vivos evolucionamos a travs de las mutaciones, errores o acontecimientos aleatorios que ocurren en nuestros genes y que se transmiten a lo largo de numerosas generaciones.

Si la mutacin es positiva, o sea ayuda al individuo a adaptarse mejor al medio, esta se transmite a la especie y la misma evoluciona. Esos "errores" constituyen pues, el motor de la evolucin de las especies.

En el mundo empresarial las empresas nuevas, generalmente chicas, son muy innovadoras y tienden a adecuarse a las cambiantes demandas del mercado; pero cuando la empresa se consolida y alcanza el xito, parece que su gerencia se "congela" y no slo no alienta la innovacin, sino que, aunque la proclame, en los hechos trata de impedirla a toda costa. Dicho de otra manera, se constituyen en verdaderas barreras a la evolucin.

En "El dilema de los innovadores" Clayton Christensen (profesor asociado de administracin de empresas en la Harvard Business School) estudia el fenmeno de la industria de las unidades de almacenamiento de informacin (discos duros) en las computadoras. Este caso constituye un ejemplo de "historia rpida" ya que en muy pocos aos las compaas y las tecnologas han emergido, madurado y declinado.

En resumen: empresas lderes, que prestan atencin a sus clientes, invierten en nuevas tecnologas, tienen las "antenas competitivas" bien desplegadas, o sea, lo hacen todo bien, pierden su liderazgo en el mercado cuando se deben enfrentar a cambios abruptos. La inevitabilidad de la evolucin Negar la evolucin es un error que las empresas pagan con la desaparicin. Si el cambio constante es un concepto difcil de deglutir, ms an lo es de gerenciar. Godin propone entrenar a las personas a alterar pequeas cosas da a da. En una tcnica que denomina zooming. Hasta desarroll todo un site para explicar el concepto de zooming y, adems tiene un test online muy divertido.

A lo largo de todo el libro Godin demuestra como desatar todo el potencial de la evolucin en la empresa. El primer paso es desterrar el reflejo "anti cambio" que todos llevamos en nuestros genes. Una

vez que una compaa ha aprendido a hacer "zoom" (abrazar el cambio sin dolor) est librado su camino hacia la evolucin. Y una empresa que evoluciona tiene ms posibilidades de volverse rentable y menos estresante.

No importa si el mercado est en una fase positiva o negativa, si la tecnologa es apropiada o no, en todas las industrias, desde la venta minorista hasta los restaurantes, el planteo orgnico le va a ayudar a superar a su competencia. La direccin del cambio y el ADN de las empresas El cambio comienza desde abajo, en cada empleado de la compaa. La gente es el elemento clave en la evolucin de cualquier empresa. Constituyen su cdigo gentico y determinan la direccin que la empresa tome.

Pero cuidado, no crea que sumir la empresa en un caos interno colaborar a su evolucin. Mientras que en la naturaleza no parece haber una mano conductora, su empresa ciertamente necesitar de un liderazgo con inteligencia.

4 formas de guiar a la compaa a travs del cambio sin caer en el caos Godin explica que hay 4 formas de guiar a la compaa a travs del cambio sin caer en el caos. Mantenga los proyectos econmicos: los experimentos son esenciales, pero si no les insume demasiado dinero, podr hacer ms con el mismo presupuesto. Adems, la economa tiene un ingrediente extra: la rapidez. Los proyectos de bajo presupuesto suelen ser rpidos de implementar.

Tenga gente confiable: si alguien le promete un test para el jueves, entonces pregntele por los resultados ese mismo jueves. No tiene sentido estar dando vueltas dos semanas atrs de una prueba que fue prometida en unos pocos das.

Todava necesita liderar. Bueno, esto no tiene que ver con la gentica pero alguien debe estar a cargo de la empresa y ese alguien, adivine, es usted.

Los dueos toman las mejores decisiones o una variacin de el ojo del amo engorda el ganado.

En resumen: mientras el mundo sea un lugar inestable, las empresas que evolucionen son las que van a

ganar. Usted no puede manejar el cambio, pero el cambio la/o maneja a usted.

Las principales ideas del libro: Survival is not enough El cambio es el nuevo paradigma. En vez de pensar en el trabajo como una serie de tiempos estables interrumpidos por momentos de cambio, las empresas deben reconocer el trabajo como una serie de cambios con momentos ocasionales de estabilidad. Si usted y su compaa no sacan ventaja del cambio, el cambio los vencer. La estabilidad es una mala noticia para esta clase de compaas. Necesitan del cambio para sobrevivir. El cambio presenta nuevas oportunidades para conseguir otros mercados. Tambin representa oportunidades para que los individuos avancen en sus carreras. Las compaas que introducen productos y servicios que representan cambios significativos, encuentran rpido xito. Las empresas que gustan del cambio atraen personal que tambin gusta de este. Las que temen al cambio, atraen a su vez a gente con la misma actitud. Mucha gente teme el cambio. El temor al cambio es absolutamente racional, pero el no querer cambiar nos puede conducir a situaciones peores. Redefiniendo el significado del cambio, muchas compaas pueden cambiar la dinmica de "el cambio equivale a la muerte", por "el cambio equivale a oportunidad". La forma en que las especies se amoldan al cambio es evolucionando. La compaas pueden evolucionar si la gerencia lo permite. Una vez que una empresa evoluciona regularmente y sin esfuerzo, el cambio ya no es percibido como una amenaza sino como un activio, ya que determina al extincin de la competencia. Un xito fulminante ocurre cuando un feedback positivo refuerza un xito anterior. Estos feedback le ensean lo que est funcionando y lo que es ms importante an, le permite cambiar lo que no est funcionando. Cualquiera en la empresa puede reinventar lo que usted hace en paralelo, aumentando en forma dramtica la velocidad de innovacin dentro de la empresa. Bajo presupuesto, bajo riesgo, y test reales son lo que nos dan las mejores posibilidades de un alto retorno de nuestra inversin. La actitud de su empresa con respecto al proceso de cambio es mucho ms importante que los cambios actuales que est experimentando. Si tiene personal que no abraza esta postura, le harn perder velocidad y posiblemente le harn tomar malas decisiones.

Gerenciando a la velocidad del cambio: cmo desarrollar habilidades Para triunfar y prosperar en un escenario donde otras mujeres fracasan?
Autor: Lic. Mara Adela Contrera Gestin del cambio

12-05-2008

Todo cambio est lleno de misterio y revelacin y, al mismo tiempo, de peligro y oportunidad. Pero aquellas mujeres que se preparan para el cambio y adquieren las habilidades necesarias para conducir un proceso de transformaciones en la direccin deseada y positiva, pueden atravesar esta jungla con xito. El mundo en que vivimos est mostrando signos de complejidad a los cuales no pueden dar respuesta nuestros mtodos tradicionales. Del mismo modo, hay mujeres que estn fallando en sus intentos de adaptarse al cambio.

La solucin es incrementar la resiliencia en Ud misma y en aquellas a quienes Ud dirige, ya sean sus hijos o como gerenta de una organizacin. Este patrn de resiliencia lo definimos como la habilidad de demostrar al mismo tiempo fuerza y adaptabilidad al enfrentar un desorden que nos amenaza; es decir el sistema interno de orientacin que las personas utilizan para reorientarse cuando pierden el rumbo como consecuencia de los vientos del cambio.

Somos ms resilientes las mujeres que los hombres? Tal vez la misma naturaleza, que nos ha permitido la maravilla de la gestacin y el parto, nos hace ms flexibles, ms capaces de adaptarnos y resistir los efectos desvastadores del cambio.

El xito en los complejos mercados y en los turbulentos escenarios actuales exige que incorporemos una serie de habilidades a nuestro banco de recursos personales. Conducir el cambio es slo una de esas habilidades, pero se ha transformado en el elemento crucial del liderazgo.

Muchos especialistas en el tema del cambio coinciden en afirmar que las lderes que han implementado cambios exitosos en sus familias o en sus empresas, cualquiera sea el lugar donde vivan o el tamao de la organizacin que dirigen, desarrollan las mismas emociones bsicas, conductas y actitudes frente a la crisis que deben enfrentar.

Cualquiera sea la idiosincracia cultural de una mujer, observan que el factor ms importante para conducir el cambio es dicha flexibilidad de la cual hablamos, es decir, la habilidad de absorver altos niveles de cambio desarrollando el mnimo de conductas disfuncionales.

Entonces, en lugar de analizar el cambio como un hecho negativo y misterioso, nos aproximamos a l considerndolo un proceso comprensible que puede ser conducido segn nuestros propios objetivos. Evitamos sentirnos vctimas del proceso de transicin. Esta perspectiva promueve la confianza en nosotras mismas y la conviccin que el cambio puede ser planificado y ejecutado con inteligencia.

Lo primero que debemos vencer son nuestros prejuicios frente al cambio, o las visiones mticas respecto a l. Por ejemplo:

La eficiencia organizacional y la rentabilidad decrecen inevitablemente cuando una empresa inicia un proceso de cambio; Aquellos que nos ayudan a implementar los cambios son hroes, y los que se resisten son villanos; La alta dirigencia empresaria es naturalmente insensible a los problemas causados por la implementacin del cambio; La mujer se adapta a los cambios mejor que el hombre y viceversa; Los empleados siempre resisten cualquier cambio que sea bueno para el negocio.

Con respecto a este ltimo mito conviene advertir que la cantidad de tiempo que una persona invierte en su trabajo y el impacto que su tarea tiene sobre su vida, transforma el lugar de trabajo en un mbito ideal para el desarrollo de las habilidades relacionadas con la flexibilidad.

Efectivamente, la empresa puede transformarse en un aula para el aprendizaje de la flexibilidad, que luego puede ser aplicada a otros aspectos de la vida personal.

Para realizar esta tarea se necesitan gerentes con liderazgo efectivo, capaces de generar conductas diferentes en aquellas personas a quines guan.

Por lo tanto, el desafo que enfrentamos no consiste slo en determinar qu aspectos del trabajo deben hacerse de otra manera, sino demostrar cmo ejecutar las nuevas decisiones de forma que sea posible obtener el mximo beneficio.

Una lder debe tener siempre presente que una decisin correcta no es suficiente para compensar una pobre implementacin de la misma. Decisin y ejecucin eficiente son dos caras de una misma moneda.

Al mismo tiempo, las mujeres con liderazgo efectivo respetan la velocidad de cambio de las personas a quienes conducen. Qu significa esto? As como ciertas personas caminan ms ligero, piensan ms rpido y muestran emociones con mayor facilidad que otras, tambin asimilan el cambio de manera diferente. Cuando tratamos de asimilar mayores cambios de lo que nuestra velocidad ptima permite, generamos un conflicto y enfrentamos serias dificultades.

Para cambiar es necesario desaprender y aprender algo nuevo; el ritmo de aprendizaje de cada persona es diferente, es lo que en educacin llamamos "el tiempo de cada persona". Las organizaciones tambin tienen sus tiempos, cambian y aprenden ms lentamente que los individuos, y la humanidad en su conjunto evoluciona a un ritmo an ms pausado. Este es el sentido de "tiempo histrico", que tambin es necesario analizar para comprender el cambio.

Nuestras vidas son ms felices y nuestro trabajo ms eficiente cuando cambiamos a una velocidad que nos permite asimilar correctamente todas las transformaciones que debemos enfrentar.

Agente del cambio

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas Gestin del cambio

22-01-2008

En el anlisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que acta en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantacin del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una accin directa o indirecta a la implantacin del cambio constituye un agente de cambio. No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la accin, que acta, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una accin. Sin embargarlo adaptando la acepcin que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organizacin, actitudes y procesos que permitan a la organizacin transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA). En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser tambin un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitacin terica y prctica para representar tal papel. Diversos autores utilizan la expresin agentes de cambios en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta ltima en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugiri Argyris (1970).

Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores. A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organizacin, pero por lo menos han recibido una delegacin de la autoridad, ya sea formal o no, en relacin con el proyecto de cambio. En

otros trminos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder de los resultados obtenidos. Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin. En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado. En suma son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que medida fue implantado el cambio, si est alcanz sus objetivos y se mejor o no la situacin. El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempear varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, segn la importancia que se otorgue a s mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio. Definitivamente dado a las caractersticas turbulentas que Venezuela afronta y en donde las empresas, especialmente las pymes afrontan serias amenazas, pero tambin oportunidades, su gerencia, equipo de trabajo, no puede descuidar lo que el cambio representa y prepararse para enfrentarlo de tal forma que no les afecte.

Sugerimos adentrarse en el alcance, repercusiones que todo cambio genera y uno como agente de cambio qu debe hacer para garantizar resultados que favorezcan a todos, los sealamientos expuestos nos ayudan a comprender el rol del cambio y cmo debe considerrsele.

Gerenciando el cambio
Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas Gestin del cambio

05-10-2007

"En los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza." Napolen Bonaparte. No nos debe sorprender, que se escriba que asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso que todas las organizaciones deben dar para la adecuada gestin del mismo. Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarn en alguna medida eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarn a valorar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunidades para la organizacin. Aspecto que desafortunadamente muchas empresas venezolanas, especialmente las pymes no han sabido manejar. Nos recuerda Wikilearning, que los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a solucionar, no el problema existente, sino la causa del mismo. Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los problemas que afectan a la organizacin y buscar las posibles vas para solucionarlos, podremos estar preparados para un cambio profundo, qu es la nica manera realmente efectiva de cambiar. Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva, significa muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal. Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan importante, entonces ser igual de importante la percepcin personal que se tenga sobre lo que el cambio implica; debido a que los cambios en la cultura van aparejados de cambios en las personas. Para cambiar entonces la forma actual de enfrentar el cambio empresarial, es necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio significa. Lo cierto, que las empresas da a da se encuentran sometidas a enfrentar los cambios que se generan tanto de los efectos de la globalizacin, como la de los propios escenarios que de no sabrseles

interpretar, enfrentar, pueden originarles serios problemas, hasta llegar muchas a desaparecer, como algunas pymes que ya han sufrido las consecuencias en el territorio nacional, no solamente ante lo que as nuevas aperturas econmicas han desencadenado, sino, las propias acciones del gobierno que han incidido determinantemente en su supervivencia.

Desafortunadamente, en el caso venezolano que nos concierne, muchas empresas pymes y aun medianas, han sentido los efectos de las acciones del actual gobierno y las afectado seriamente, hasta el extremo que algunas han cerrado, desde luego, varias son las causas del por qu se ha dado tal efecto. Entre algunas de ellas se pueden sealar: Mala preparacin de la gerencia a fin de poder contrarrestar las variables que se han manifestado en un escenario turbulento, y no poder contrarrestar los cambios, especialmente ante las acciones de un nuevo gobierno que se ha declarado socialista. Una gerencia que no est actualizada con los conocimientos administrativos modernos que se han generado de la dinmica de los comercios internacionales, en donde las empresas exitosas, han dado paso a nuevos tpicos gerenciales necesarios de ser considerados para poder competir. No proporcionar las Universidades a travs de sus escuelas de administracin los conocimientos modernos de la ciencia administrativas que capaciten, formen a los profesionales de la administracin de acuerdo a los requerimientos de los actuales escenarios. No contar con una tecnologa desarrollada, propia, capaz de afrontar los grandes retos que se manifiestan ante la actuacin de empresas que se apoyan de tecnologa desarrolladas, caso especfico de China, Japn. USA, Alemania, entre otros. Poca integracin de los programas de Gobierno con el sector empresarial venezolano. Las empresas venezolanas debe reevaluar la accin de su gerencia y hacer las correcciones necesaria para garantizar una gerencia eficaz ante los grandes retos de los actuales cambios que se manifiestan tanto a nivel internacional, pero especialmente el nacional a fin de garantizar una buena participacin de las empresas bajo su cargo, y sobre todo su supervivencia. Para ello, es importante tomar en consideracin, por ejemplo, los 10 mandatos legados por Warren Bennis (2000):

1- Reclutar a su gente con escrupulosa honestidad. Tener en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos. 2- Tener cuidado con los locos . La innovacin es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes. 3- Promover el apoyo entre pares, nuevos e histricos. De nada sirve jugar el rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad. 4- Planificar el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovacin. 5- No decretar el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa. 6- No dejar que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza, empiezan a jugar sucio. 7- Conocer el territorio. Aprender todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planear las relaciones pblicas. 8- Evaluar los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso. 9- Evitar problemas futuros: no olvidar el pasado ni subestimar el presente. 10- Recordar que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. Definitivamente , los empresarios venezolanos definitivamente afrontan en el presente grande retos, productos de los cambios que han dado paso a un escenario nacional turbulento, en donde el riesgo, la incertidumbre se manifiestan seriamente y que deben sabrsele afrontar con acciones, estrategias, programas que garantice no solo supervivencia de las empresas, sino generar nuevas oportunidades que le favorezcan. Los gerentes deben actualizarse ante los nuevos requerimientos que la ciencia administrativa ha generado a fin de utilizar las herramientas que les permita alcanzar competitividad, optimizar adecuadamente sus recursos. Se debe demandar a las universidades estos nuevos conocimientos, con una mayor integracin a la realidad nacional e internacional a fin de dar paso a un perfil de gerencia propio de la poca, de lo contrario las empresas se vern seriamente afectadas, como ya est sucediendo.

De que hablamos cuando hablamos de cambio

Autor: Osvaldo Retondaro Gestin del cambio

09-08-2007

Con el correr de los aos mi cuerpo ha cambiado, mi rostro no es el mismo y ciertas actividades fsicas me estn vedadas. Todos estos cambios ocurrieron ms all de que todo funcionaba perfectamente bien... Ante tantos cambios que no podemos controlar, Porqu, entonces, nos asusta tanto modificar el accionar y los pensamientos relacionados con los negocios, las relaciones y las posibilidades? Claro est, el accionar en territorio conocido nos da seguridad. Por lo general, actuar en terreno desconocido nos da temor; temor al error, temor al ridculo, temor a tener que comenzar nuevamente la tarea. Pero, siempre qu accionamos basndonos en la experiencia obtenemos los resultados deseados? Y esta experiencia nos garantiza conseguir lo que deseamos?

Aqu se plantea el quid de la cuestin:

Con qu estamos comprometidos, con accionar para obtener los resultados deseados o accionar para mantenernos en la cmoda y tranquila caja de confort?

Para recorrer terrenos desconocidos y no sentirnos inseguros deberamos cambiar al observador que somos ante los hechos cotidianos, cambiar el punto de vista, cambiar la forma de pensar sobre lo que podemos y no podemos hacer. Fcil de decir, no?... De eso hablamos, de eso se trata, de qu decir, de cambiar las conversaciones que entablamos; Conversaciones de posibilidades o conversaciones de imposibilidades?

Qu es ser un observador distinto? As como nos adaptamos a los cambios fsicos; a esa imagen que se modifica frente al espejo, tambin deberamos adaptarnos a la forma de relacionarnos con quien trabaja de forma totalmente distinta a la propia, deberamos cambiar la actitud ante las distintas formas de pensar y de ver la vida de quienes nos rodean.

En lugar de combatir las diferencias complementmonos con ellas para mejorar los resultados, porque si la manera de pensar y de actuar de los integrantes de un equipo es homognea ese equipo est estancado en la similitud. Desde ya, la igualdad de pensamiento ofrece un espacio de relacin con los otros sin sobresaltos, en esa relacin los acuerdos no son un desafo.

Para el coaching ontolgico las conversaciones de imposibilidades son aqullas que nos limitan las posibilidades, aqullas que se dan cuando ante un desafo partimos de no s, no puedo, es muy difcil; ante un problema buscamos resolverlo siempre de la misma manera, no innovamos, permanecemos dentro de la caja de confort. Einstein deca que es de locos creer que haciendo siempre lo mismo voy a obtener resultados diferentes

Las conversaciones de posibilidades son aqullas que tenemos con nosotros mismos o con otros cuando ante un problema buscamos un aprendizaje nuevo extendiendo as las fronteras del conocimiento esto nos da la posibilidad de accionar de manera distinta lo que lleva a la solucin del problema. y, en el tiempo, un nuevo problema. Los problemas de hoy son producto de las soluciones de ayer y as comenzamos nuevamente...

CAMBIANDO LAS CONVERSACIONES, CAMBIO EL OBSERVADOR

Aprendizaje organizacional. Su importancia en las empresas.

Autor: Teresa Benedetti Gestin del cambio

06-07-2007

As como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente, tambin cualquier empresa puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta accin hacia la construccin de una organizacin inteligente.

 Cul es el concepto de organizacin inteligente?

Podemos hablar de esto cuando la gente que la integra acepta aprender en grupo, percatndose en el transcurso del apasionante viaje cmo la realidad se va creando a partir de las acciones que realizan conjuntamente. Descubren en ste movimiento, un factor clave: conforman un sistema y ste es capaz de expandir continuamente su capacidad para lograr resultados esperados, digamos que van haciendo su futuro, mientras elaboran aprendizaje. Si bien en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el trabajar en equipo, slo una organizacin inteligente toma cabal conciencia que: recin en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a s mismos configurando un sistema, es cuando se logra el comienzo de lo que se llama un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para lograr resultados extraordinarios.

Pero qu es un sistema?

Se podra definir para su entendimiento como un conjunto de variables interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio. Las variables seran el staff de una compaa , el medio, lo que hace al mundo empresarial clientes, proveedores, competencia, etc.

Qu importancia tiene que el integrante de un equipo se asuma como parte de un sistema?

Si puede incorporar esta manera de verse a s mismo, su responsabilidad y compromiso con los compaeros y con la tarea va en aumento. Daremos un ejemplo. Comienza a no ser tan frecuente computar los errores a los compaeros, se impone la auto-observacin en pos de corregir las fallas y perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces de la funcionalidad del equipo para la coordinacin de acciones. Esto mejora las relaciones interpersonales , los conflictos se resuelven de manera creativa, la comunicacin busca canales , se ahorra tiempo y la energa se encausa en las estrategias diseadas para el cumplimiento de objetivos, sin extravos innecesarios. Llegado un tiempo, en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la evolucin mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de aprendizaje generativo. La cualidad distintiva de este tipo de aprendizaje es la adquisicin de prcticas que emergiendo desde

un sistema humano, imprimen paulatinamente en la organizacin una cultura determinada. El slido sentido de pertenencia que origina estar creando el porvenir de la empresa, define lo que se llama identidad organizacional. Por otro lado el alineamiento de los equipos va coordinndose perfectamente con la visin, misin y valores de la organizacin y esto deviene por entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca. Al igual que en el aprendizaje individual, el acopio de informacin no asegura efectividad en el equipo. Si bien sta es importante, tanto como el dominio de las habilidades tcnicas correspondientes a la posicin que se ocupa dentro de la organizacin, no son suficientes en cuanto a eficiencia de los equipos de trabajo. La efectividad en las tareas requieren de los complementos primordiales arriba citados.

Por ltimo, para qu es fundamental lograr equipos de alto rendimiento en las organizaciones?

La mayora de las empresas grandes no supera la mitad del promedio de vida de un ser humano. El aprendizaje organizacional entonces, provee herramientas imprescindibles para poder sobrevivir en el mercado y crecer. Arie de Geus, director de planificacin de Shell y autor de La empresa viviente, hbitos para sobrevivir en el turbulento mundo de los negocios, arroja una frase merecedora de extrema atencin: La capacidad de aprender puede ser nuestra nica ventaja competitiva.

No es usted feliz y rico?. La resistencia al cambio

Autor: J. Fidalgo Fernndez Gestin del cambio

06-2007

Sala del metro cuando un repartidor de propaganda puso a mi alcance una cuartilla donde el profesor Mane, gran ilustre vidente africano, con 40 aos de experiencia en Alta Magia Africana, garantiza (100% de eficacia de 3 a 7 das como mximo), que ayudar a resolver todo tipo de problemas, desde

personales: enfermedades crnicas, drogadiccin, problemas matrimoniales, sexuales, hasta profesionales: mantener el puesto de trabajo, atraer clientes, problemas con la justicia, negocios. En la seccin de management de una conocida librera he contado expuestos 9 libros que a travs del ttulo prometen felicidad, dinero, o directamente "el xito", signifique lo que signifique. Siempre que veo estos libros, me maravillo de lo barato que se venden, en apenas 200 pginas se dice cmo ser feliz y rico, y eso por menos de 20 euros! Por otro lado me asalta una pregunta: Si lo que prometen es cierto, cmo es que todava hay gente infeliz, buscando el xito, o con salarios "normales"? Cambiar supone pasar de una situacin incmoda conocida a otra mejor, imaginada, atravesando un estado de incertidumbre. A nuestra mente le atemoriza la incertidumbre. Parte de ese temor proviene de nuestro cerebro ms arcaico. Es muy difcil para nosotros, que hemos logrado someter a toda la naturaleza animal, imaginar la sensacin de vivir en constante amenaza de convertirnos en la cena de otro. Sin embargo la mayor parte de nuestra historia hemos sido animales en esa situacin. No es extrao que ocultos bajo nuestro cerebro pensante, sobrevivan fuertes instintos de conservacin. Una situacin de incertidumbre recuerda a nuestro instinto que las posibilidades de perecer han aumentado. Lo que est en juego es tan fundamental que el pensamiento lgico es considerado un estorbo: quedar parado a reflexionar dos segundos puede costarte la vida!.

De ah que aunque se reconozca que es necesario acometer un cambio para mejorar, no se pueda evitar sentir cierta ansiedad difcil de atribuir a algo concreto que, en ocasiones, llega a ser tan fuerte que bloquea el pensamiento racional. Si la incomodidad de partida supera la incertidumbre, se acometer el cambio. Para una organizacin, esta opcin puede ser muy costosa y en casos extremos llevar a una situacin de gran debilidad o incluso conducir a su desaparicin; a veces, an habiendo decidido cambiar, puede ser ya tarde cuando el acumulo de tensin emocional es tanta que impida el pensamiento. Otra opcin ms ventajosa, es rebajar la ansiedad provocada por la incertidumbre: considerando, hablando, reflexionando sobre las emociones asociadas al cambio y previendo posibles mecanismos para contener esa ansiedad. Con esta segunda opcin, cuando racionalmente se estime que un cambio es necesario, no har falta esperar a que un agravamiento de la situacin ponga en marcha el proceso.

Como la ansiedad no es bien recibida por nadie, es, desde luego, mucho ms fcil y tranquilizador pensar que un brujo o un libro mgicamente lograrn introducir las mejoras necesarias sin que tengamos que pasarlo mal, sin que nos esforcemos. A pesar de lo que el profesor Mane o los libros con soluciones increbles prometan, la realidad es que solo mejoran aquellos que estn dispuestos a soportar la incertidumbre que conducir a ese estado mejorado. Pero no se apure, si usted no se ve capaz de tomar la autoridad para adentrarse en la mejora pero an as la necesita, siempre puede recurrir a la magia del doctor Mane. No cambiar nada pero por lo menos le har sentir durante un ratito ms que todo est bajo control! Artculo propiedad de ocelata consultores S.L. www.ocelata.com prohibida su reproduccin total o parcial sin consentimiento expreso del propietario.

John Lennon neardenthalensis. la adaptacin al entorno

Autor: J. Fidalgo Fernndez Gestin del cambio

17-12-2007

Parece ser que aunque el Origen de las Especies no logra explicar el origen de las especies, ofrece, de manera genial, una teora que explica por qu evolucionan. Si una especie no es capaz de adaptarse a un cambio del entorno que ha restado eficiencia a sus capacidades, desaparece. Como las especies, en el mundo de los negocios, las organizaciones formadas por humanos deben enfrentarse a cambios del entorno. Pero a diferencia de aquellas, en las organizaciones, el factor racional y el emocional juegan un papel primordial en el xito de la adaptacin. Las consideraciones desde el punto de vista racional son ms conocidas, quizs porque son ms fciles de aceptar por nuestro pensamiento lgico. Existen reflexiones (por ejemplo Managing on the Edge de R.T.Pascale ) e incluso modelos de gestin (por ejemplo el Cuadro de Mando Integral de D. Norton y R. Kaplan) que orientan y teorizan sobre qu puede/debe hacer una organizacin para mantenerse adaptada e incluso liderar el cambio.

Las que se ocupan del plano emocional son menos conocidas. Aunque usted nada sepa de cmo las emociones intervienen en el funcionamiento de una organizacin, si ha observado el comportamiento de un grupo de personas habr podido advertir que, en ocasiones, este comportamiento es difcilmente explicable solo con argumentos racionales. Una situacin muy frecuente es la de la una sucesin de reuniones de trabajo donde un grupo de adultos competentes y con autoridad deben tomar una decisin. A menudo la discusin se va por las ramas. Varias reuniones despus no han alcanzado ninguna conclusin. Esta situacin de aparente incapacidad de avanzar puede considerarse, si nos quedamos en una reunin, como de importancia menor. Sin embargo, la misma dinmica ilgica puede afectar a toda la organizacin con consecuencias ms dramticas. Cuando un grupo acomete una tarea, se enfrenta a la tarea racionalmente asignada (debemos decidir si dejamos esa lnea de negocio o no) y otra no declarada pero igualmente presente, la de lidiar con las emociones conscientes e inconscientes que el grupo tiene. Por ejemplo, un fuerte cambio en el entorno coloca a una empresa al borde del cierre, los directivos, cmo nica alternativa, deben dirigir un proceso de reconversin del negocio. Esa es la tarea racional. Pero pasar de una forma conocida de hacer negocios a otra que no se domina puede poner en marcha emociones que reduzcan la capacidad de pensar y actuar racionalmente. Emociones relacionadas con el miedo a la incertidumbre, la autoestima y competencia (seremos capaces de salvar el negocio?, tendremos capacidad de dirigir el nuevo negocio? Cmo quedar nuestro prestigio?) Esas emociones, generalmente inconscientes, son incmodas y generan ansiedad. Entonces, para evitarlas, el grupo elabora una fantasa que evite tener que sufrirlas: Este cambio de entorno no nos afecta, adems es pasajero, todo volver a ser como era antes. Casi no hace falta decir que aunque el mecanismo de defensa cumpla su funcin a muy corto plazo (evita la ansiedad) a medio, constituye un desastre. Le suena extrao todo esto? Un cambio brutal en el entorno amenaza la supervivencia del negocio, como hasta ahora estaba concebido, de las compaas discogrficas. Desde un punto de vista racional, parece necesario invertir la energa humana en amoldar el negocio al nuevo entorno. Sin embargo, algunas empresas parecen sumidas en tal estado de ansiedad provocado por la incertidumbre, que su capacidad de evaluar racionalmente y con objetividad la realidad est bloqueada. En su lugar, se defienden

desesperadamente intentando algo imposible: parar el cambio del entorno. El eventual alivio conseguido (creyendo que se est consiguiendo) solo es momentneo y agravar su situacin: cuanto ms tiempo pase ms dbil (emocional y econmicamente) se estar para cambiar. Mientras que los seres vivos no pueden hacer nada para adaptarse a su entorno, las organizaciones s tienen la capacidad de influir en el resultado final. Y esto para sus integrantes es una gran ventaja, pero tambin una terrible responsabilidad. Artculo propiedad de ocelata consultores S.L. www.ocelata.com prohibida su reproduccin total o parcial sin consentimiento expreso del propietario.

Y ahora para donde?

Autor: MA. Octavio Rolando Lara Martnez Gestin del cambio

05-2007

Al reflexionar sobre las grandes olas de cambio que ha vivido la humanidad en su recorrido por la historia, nos encontramos claramente que de acuerdo a la velocidad a la que se produjeron y transportaron los conocimientos, se crearon los paradigmas para el diseo de los sistemas de la creacin de la riqueza y las rutas para obtenerla. En la Segunda Gran Ola, la de la Revolucin Industrial, se fue configurando un camino cada vez ms amplio y mejor diseado que permitiera competir a las empresas ms importantes del mundo y pelear la delantera, a ms alta velocidad. Grandes y poderosas, optimizando la tecnologa y sus avances, produjeron la Tercera Gran Ola de la informtica y sofisticaron el canibalismo depredador teniendo como medidores de superioridad: el tamao, la participacin en el mercado y las utilidades. Tomando como modelo a las vencedoras exitosas, estaban corriendo atrs todas las dems, imitando y tomando como modelos universales las estrategias que las hacan poderosas, para reproducirlas en su gestin. Entre ms velocidad cobraban las primeras, ms marcado se fue haciendo el rezago de las ltimas, y con ello, la reparticin de la riqueza del mundo se fue distribuyendo de manera concentrada en la vanguardia, dejando sin nada a los de la retaguardia. Como resultado hoy vemos que tan slo el

6% de la poblacin dispone y maneja el 50% del dinero del mundo, en tanto que el restante 94% se las tiene que arreglar con el otro 50%, la marginacin es cada vez ms grave y pesada.

Por esto y de repente, el camino termina aqu...... abruptamente! Se derrumba ante el alto que marca la naturaleza misma : el exceso de poblacin, el agotamiento de los recursos naturales, la degradacin del medio ambiente, la alarmante extincin de especies de 300 a 400 diarias, la desaparicin de las selvas tropicales, el creciente agujero de ozono, la terrible hambruna por la que mueren miles de personas a diario..... .como consecuencia del paradigma del sistema materialista orientado al consumo, al crecimiento unilateral, al pensamiento lineal del sueo del capitalismo norteamericano que se convirti en la pesadilla mundial. El camino termina aqu......... Y ahora................... Para donde? Existe acaso la respuesta correcta? Hay algn modelo universal? El primer efecto de la globalizacin nos pareci como el que los productos y servicios pudieron transportarse libremente quitando las restricciones de las fronteras, podamos comprar materia prima al costo ms bajo que quisiramos, podamos ofrecer mano de obra ms barata para quienes as lo requirieran, etc.... y por esto camos en las trampas del pensamiento estratgico. Jugar en escenarios tan distintos con las mismas reglas nos llev a estrellarnos a nuevas realidades: el dinero no tiene nacionalidad, Hoy se requiere una visin directiva muy distinta del mundo de los negocios globalizado, porque de s, ya no es el mismo mundo. -Aprender de algn modelo universal, no sirve, porque yo no hay un modelo que sea aplicable a todos en ningn giro. Cada negocio es un mundo y cada uno tiene su propia realidad. -Anteriormente fue muy importante tomar en cuenta la participacin en el mercado y esto nos llev a luchas destructivas que si las seguimos practicando ahora, con la multiplicidad de opciones y satisfactores, conducen a la autodestruccin, porque para lograrlo hay que sacrificar cosas que amenazan la sobre vivencia. -La tendencia de reducir los ciclos de vida de los productos, tan considerada hasta ahora, resulta que tampoco ha sido garanta de xito, pues hay empresas en las que lo mejor que les pudo pasar es la permanencia del producto, solo que sujeto a la adaptabilidad del cambio. Ms que el ciclo como tal, influye la inversin y sobre todo la colocacin. Nada es bueno para todos, como tampoco algo bueno lo es para siempre.

 -Tal parece que ahora cada empresa tiene que partir desde su realidad, crear su propio destino, ser nica y diferente, pero sobre todo complementaria, muy consciente del valor de lo que ofrece. Lo importante es que comprendamos que se debe fomentar el pensamiento estratgico entretejido con la mentalidad de cambio rpido, ya que no son opuestos, sino complementarios, para tener herramientas nuevas para los paradigmas actuales. Copiar, imitar, que fue como obligado en su tiempo, en el mundo de la segunda ola en donde todo era estandarizado e igual, porque adems as lo peda la gente, ahora es obsoleto, pues la informacin corre a tan alta velocidad y de manera tan democrtica, que ya nadie puede ser dueo del poder del conocimiento y esto ha explosionado la creatividad de manera exponencial. Las empresas pequeas que en un tiempo tuvieron tan seria amenaza, ante el gigantismo ahora encuentran una nueva posicin pues en un mundo tan global, el cubrir algn nicho de manera inesperada, ilgica o difcil, les asegura espacio en mercados que antes nunca hubieran esperado tener. Es el caso de las empresas italianas que han logrado supremaca en giros que encajan con las caractersticas manejables por las de menor tamao. Como dice Michael Porter en el libro "Repensando en el Futuro": "Lo importante es INNOVAR y ACTUALIZAR". -Innovar es darle una forma diferente a las cosas, lo cual no es mejora continua, es adems de......... Por qu no.........?,......... Por qu no.......?,.... Por qu no..........? -Actualizar es estar consciente del entorno, de los cambios del medio, de la tecnologa, la ciencia y las necesidades del mercado para seguir encontrando las formas de adaptacin y adecuacin. Esto requiere de nuevos lderes, de los que son capaces de manejar un equipo de personas multifuncional dentro de su especializacin, lderes que sepan como motivar y producir talento corporativo nico, diferente, original y sobre todo estratgico. Tal como lo visualizamos en el viaje de investigacin a Asia, plasmado en el libro Visin 2020, el pensamiento estratgico requiere de una arquitectura social estratgica, que permita a las empresas, pequeas, medianas o grandes, tener una visin de largo plazo, en donde la ubicacin regional sea estudiada a fondo para identificar o inventar las ventajas en donde posicionar el esfuerzo colectivo y entrar de lleno a la segunda fase de la globalizacin en donde las empresas DEBEN comprar ms barato, deben conseguir capital a menor costo, deben preocuparse por el entorno, deben buscar

absolutamente el no desperdicio, deben manejar la calidad, precio y servicio como base para todo, pero sobre todo deben planear estratgicamente el futuro de manera amigable con la naturaleza, entrando de lleno a su rescate. No es un ideal a seguir, es una urgente necesidad, por lo que es inminente tener las plantas en donde la mano de obra sea ms barata, desarrollar el talento corporativo, hacer de las empresas organizaciones de aprendizaje, en donde cada puesto y cada elemento sean responsables y capaces de crear las nuevas respuestas. Organizaciones de Aprendizaje que generen el nuevo conocimiento, que se conviertan en ncleos de innovacin y mejora. Si la riqueza en tiempos remotos fue representada por tierras y peones, despus cambio en la segunda ola las fbricas y mano de obra, en la tercera ola el capital e informacin y ahora se perfila sin duda rpidamente a conocimientos y talento, ante la inminente realidad de que el camino termina aqu, ya no hay para adelante, ahora hay que innovar y actualizarse, potenciar el uso del cerebro para capacitar y que aprendamos rpido, que encontremos la forma de aplicar el conocimiento, de cara a esta nueva y contundente realidad, antes de que sea tarde. Fuimos parte del pasado Y ahora somos responsables del futuro. BIBLIOGRAFA REPENSANDO EL FUTURO. LA CUARTA OLA Editado por Rowan Gibson Herman B. Maynard, Jr. Editorial Norma. Susan E Mehrtens Granica

HACIA DNDE VAMOS? SI NO EST ROTO, RMPALO! Autores varios R.J. Kriegel y L Patler. Editorial Pax Mxico. Editorial Norma.

Desarrollo organizacional: una filosofa de cambio

Autor: Luis Manuel Peteiro Santaya, Roberto Rodrguez Gonzlez y Mara Teresa Rodrguez Wong. Gestin del cambio

05-2007

Resumen: En la actualidad, la sociedad se transforma de modo dinmico, los cambios cada vez son de mayor alcance y ms frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, tanto productivas como de servicio, encuentren ante s nuevas demandas y retos que exigen gil y dinmico desarrollo organizacional (DO), como frmula para afrontar con xito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo significara perder eficacia, eficiencia y hasta desaparecer del entorno organizacional. Surge entonces la problemtica de precisar qu es el DO y cmo llevarlo a cabo. Se precisa en este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia estratgica que revisten los recursos humanos para la organizacin y lo que esto implica en cuanto a propiciar el desarrollo individual (DI) que permita contar con los recursos humanos necesarios, en el momento necesario, que faciliten el desarrollo organizacional. Introduccin. "El ritmo, acelerado casi en forma increble, de los cambios que se operan en la sociedad, ha afectado profundamente a nuestras instituciones sociales, que se enfrentan no solo a las innovaciones en las ciencias y en la tecnologa, sino tambin a las modificaciones en los principios y en los conceptos propios de la naturaleza del hombre. La convergencia ha sido trado ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de las organizaciones". (Margulies y Raia, 1974) Estas condiciones caracterizan el mundo de hoy, apareciendo diferentes dimensiones en el anlisis de aspectos econmicos, polticos, culturales, sociales, psicolgicos, etc. Se modifican sustancialmente el sistema de comunicaciones, los mecanismos de comercio, el sistema financiero internacional y el papel econmico de las corporaciones transnacionales; apareciendo de forma creciente nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos negocios. Todo ello describe la sociedad a inicios del Siglo XXI, la cual se mantiene en constante reestructuracin y diversificacin.

Las organizaciones deben desarrollar su capacidad de percepcin, sensibilidad y adaptacin, como condicin bsica a su supervivencia en este ambiente cambiante, impredecible y turbulento; como sistema dinmico y vivo que debe estar dispuesta a cambiar en pro de la adaptacin y ajuste, que le permita afrontar estos cambios con xito.

Margulies y Raia (1974) reconocen que: "toda organizacin es un sistema de actividades humanas coordinadas, un "todo" complejo que contiene cierto nmero de elementos o subsistemas que actan y se relacionan entre s. Es preciso tomar en cuenta el impacto potencial sobre todos los elementos del sistema, cuando uno de ellos o un subsistema sufre un cambio". Es preciso aclarar que no slo debemos aceptar la dinmica interna del sistema, sino tambin, reconocer que el contexto en el cual se desarrolla el mismo es parte integrante del organismo. Reconocer, entonces, que organizacin y ambiente estn en continua e ntima interaccin, encontrndose en relacin indisoluble y comprender que ambos se mantienen en constante cambio, evolucin, movimiento y adaptacin, conduce a pensar que puede y debe enfocarse la categora desarrollo en el mbito de las organizaciones. Numerosos autores refieren sus concepciones acerca del problema del desarrollo en las organizaciones y gran parte de stos lo relacionan con conceptos como cambio y capacidad adaptativa de la organizacin a las nuevas realidades. A partir de estas reflexiones surgen determinadas interrogantes: cules son las concepciones de desarrollo estudiadas en el mundo empresarial?; es posible hablar de desarrollo en todas las organizaciones?; todos los cambios en las organizaciones implican desarrollo? Desarrollo Ms que categora de anlisis en el mundo empresarial, el tema del desarrollo en las organizaciones ha sido trabajado como metodologa de intervencin, se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia tanto nacional como internacional. Para Chiavenatto: "Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente". El conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de procedimientos tcnicos encaminados a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones y su capacidad para enfrentarse a los cambios, se ha denominado Desarrollo Organizacional (DO). Segn refieren Margulies y Raia (1974), el desarrollo organizado es esencialmente un enfoque de sistemas con vistas al conjunto total de relaciones funcionales e interpersonales en los organismos, por lo que este desarrollo de la organizacin hace

suyas numerosas disciplinas, entre ellas la antropologa, la sociologa, la psicologa y la economa poltica. Existen, no obstante, posiciones diversas en cuanto a la conceptualizacin del DO, encontrndose numerosas posiciones entre los autores que lo tratan. A continuacin se destacan los siguientes aspectos al abordar DO: 1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un proceso que estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo plazo y con la asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio. 2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organizacin, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y promueve la creacin de una cultura que permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de vida y la salud de la organizacin, adems de la bsqueda de una estructura de administracin participativa. 3. Reconoce la interaccin existente entre la organizacin y el ambiente, la constante y rpida mutacin de ste y, por tanto, la necesidad de contina adaptacin. 4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalizacin de tecnologas sociales, incluyendo la investigacin-accin. 5. Reconoce la interaccin entre el individuo y la organizacin, plantea que el recurso humano es decisivo para el xito o el fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia, su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional. Promueve la reorientacin del pensamiento y el ptimo uso de su potencial hacia el anlisis de los problemas organizacionales, busca equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, promoviendo en las organizaciones valores humansticos y democrticos. Busca la correcta comprensin de la verdadera esencia de la naturaleza humana. 6. Busca aplicar la dinmica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organizacin y el comportamiento de grupos e intergrupos. 7. Adquiere varias dimensiones de accin como son: diagnstico, planificacin, investigacin, experimentacin, intervencin y la dimensin educativa que permite que la organizacin adquiera determinadas herramientas para el logro de la autogestin del cambio y el autodesarrollo de la misma. Es as como el DO se constituye en tcnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con xito los retos que se les presentan en el contexto socioeconmico actual; aunque Margulies y Raia

(1974) alertan que instituciones sociales aprenden, quizs con demasiada lentitud, que no son capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador" de los cambios internos y externos, si no cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones fundamentales en la administracin y en la tecnologa. Es importante, entonces, reconocer que vivimos en tiempos en que el podero organizacional basado en coacciones y amenazas retrocede gradualmente, mientras avanza el basado en la colaboracin y la razn, imponiendo la necesidad de ceder paso a una autoridad administrativa basada en derechos delegados, sobre la base de principios de organizacin asentados en ideales humanistas y democrticos que desplazan gradualmente y sustituyen los principios burocrticos de los sistemas organizativos. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de producir verdaderos cambios en las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", lo que significa modificar: los significados, las representaciones, e imaginarios, lo que consecuentemente conlleva a cambiar los sistemas de vida, de creencias, de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Para el DO, el meollo del desarrollo se halla, por lo comn, en el cambio y se encausa a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones. Progreso y cambio estn en contradiccin con creencias, sistemas y procedimientos tradicionales. Es indispensable buscar otros modos y usos que la adecuen a la situacin actual, naturalmente distinta de la del pasado y le permitan responder a las exigencias crecientes de cambio, propias del actual contexto histrico-social. En este proceso de transformacin de las organizaciones, los actores fundamentales del mismo, o sea, los recursos humanos, "adems de aprender nuevas formas de manejar las relaciones complejas en los organismos, stos aprenden a considerar los cambios como un proceso natural y no como un fenmeno especial. El proceso de cambio, por lo tanto, puede conjuntarse y fusionarse con los numerosos procesos restantes de la vida de los organismos". (Margulies y Raia, 1974) Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los miembros se identifiquen como parte de la organizacin (sentido de pertenencia) estn comprometidos en ella y logren, o al menos estn en condiciones de alcanzar satisfacciones en las mismas. Confluye igualmente en esta problemtica los estilos de conduccin (liderazgo) de los directivos de la organizacin. En no pocas ocasiones este importante aspecto es dejado a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad (poder). Obviando que para dirigir adecuadamente es necesario disponer de conocimientos en el rea y de su aplicacin apropiada.

La eficiencia de la organizacin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los recursos humanos que la conformen. Se constituye, entonces, en un primer requisito de eficiencia contar con los recursos humanos requeridos para afrontar los restos de la organizacin en cada momento. Concebir el DO desde este ngulo implica, por tanto, reenfocar la cultura de la organizacin desde sus presunciones bsicas, sus valores y los elementos arquitectnicos, considerando que para que la organizacin triunfe y se desarrolle es imprescindible precisar los aspectos siguientes: misin, entendiendo por ella lo que debe cumplir en el momento actual; objetivos, lo que debe alcanzar para cumplir su misin, estableciendo de forma clara cules son los claves y cules resultan complementarios; tareas, a cumplir para lograr los objetivos; visin, proyeccin de los movimientos de la organizacin para actuar de forma proactiva con relacin a los cambios esperables en su entorno y los retos que para ella significan. Para lograr lo anterior, lo fundamental son los recursos humanos con que se cuenta y cmo stos deben desarrollarse mediante una adecuada gestin de los mismos que propicie el desarrollo individual (DI) necesario para afrontar los cambios; adems, el reclutamiento de aquellos recursos humanos que se requerirn de acuerdo con las necesidades que presentar la organizacin en su proceso de desarrollo. Como se aprecia, es una "nueva filosofa" organizacional, que se centra en obtener alta eficiencia y competitividad con base en la adecuacin a los requerimientos tanto del medio externo (demanda para con la organizacin) como del medio interno (demandas emanadas de la propia organizacin, en que los recursos humanos son clave) actuando de forma proactiva en cuanto a los cambios del entorno. Queremos destacar, adems, uno de los elementos de la cultura que en esta "nueva filosofa" organizacional tiene un papel esencial, hacemos referencia a los valores, para lo cual nos apoyaremos en algunas reflexiones que realizan Margulies y Raia (1974), quienes reconocen que los valores ejercen una influencia poderosa en la forma en que se encauce el DO (una vez que se admita esto) es posible hacer frente a los conflictos presentes en los organismos contemporneos: entre el individualismo y la actuacin en grupos; entre la libertad individual y la reglamentacin de las organizaciones, entre las necesidades individuales y las demandas de los organismos. Los autores citados con anterioridad ofrecen un conjunto de valores o principios fundamentales relativos a la ndole del hombre y de su trabajo en el contexto de la organizacin, los cuales compartimos y mostraremos a continuacin, admitiendo la influencia que tienen los mismos en el proceso y en la tecnologa para crear organizaciones ms funcionales: Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de produccin.

Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la organizacin misma, desarrollen su potencialidad. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer. Proporcionar oportunidades a miembros de la organizacin, que influyan en la forma de desempear el trabajo en la misma y en el medio ambiente. Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida. Conclusiones El desarrollo de la sociedad implica que las organizaciones que actan en su seno deben alcanzar alto grado de eficiencia y competitividad para responder a las cambiantes y complejas demandas que aparecen ante ellas. Esto exige de un dinmico DO, para el cual el desarrollo de sus recursos humanos se convierte en piedra angular para el xito. Interpretar adecuadamente el momento actual y las demandas que implica para la organizacin, es la forma de cumplir la misin de la misma; lograr descifrar cules sern los movimientos de cambios y las demandas que aparecern es imprescindible para proyectar el movimiento de la organizacin y concebir su visin.El papel estratgico que en ello juega el contar con los recursos humanos necesarios a cada momento, concebir el desarrollo de estos mediante programas de gestin y desarrollo individual, es bsico para lograr el DO. Los cientficos sociales deben convertirse en la vanguardia de quienes potencien cambios en las personas, en los grupos, en los organismos y en las colectividades, estudiando los vnculos y las interacciones que estos establecen, construyen y desarrollan. Deben asumir su papel de gestores de esos cambios profundos que mediaticen el desarrollo de nuevas actitudes y modos de comportamiento. Referencias bibliogrficas Margulies, N, Raia, A. P. (1974). Desarrollo Organizacional. Valores, proceso y tecnologa. Mxico: Editorial Diana, S.A.

Chiavenatto, I., citado por Durn Acevedo, Paulo, D.O. Desarrollo Organizacional. En: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm online, mircoles 28 de marzo de 2007.

9 factores que repercuten en el clima organizacional y los objetivos empresariales

Autor: William Jimnez Lemus Clima laboral | Otros conceptos de administracin

14-06-2011

Entendemos bien el concepto de Clima Organizacional y de manera genrica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las cuales puede ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento. Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor. El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por sus miembros. Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.), y aspectos de tipo econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social, etc.) las que inciden en el comportamiento en el trabajo. La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional.( estructura, responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares, conflicto e identidad).

A continuacin me permito realizar una breve descripcin de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos. 1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que comnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional, ser necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera. 2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores. Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos haciendo un aporte importante a la organizacin, y esa importancia la medimos con una relacin directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados. 3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo? Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar de que a pesar del salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos "reclamamos" reconocimiento adicional.

4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo. 6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. 7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance o cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad. 8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores. 9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin. Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional. La percepcin se define como la "sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos" y que como habamos mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores. La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman la generacin del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una tambin variada gama de actitudes,

positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalen. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y pueden tender a la determinacin de creencias, mitos, conductas y valores que harn parte de la Cultura Organizacional. La generacin de un adecuado Clima Organizacional guarda una relacin directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones. La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organizacin, creando adems una imagen de empleador destacado entre sus competidores. Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por "desapercibido" que parezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generar adems de un mal ambiente laboral, una repercusin negativa en la satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminucin en la productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados econmicos de la empresa. Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un excelente clima organizacional necesariamente est acompaado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras polticas establecidas, a como se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una retribucin justa, etc. Siempre resultar difcil, el que la direccin, por mera observacin, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el Clima Organizacional. El Clima Organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de la dinmica de la Organizacin, del entorno y de los factores humanos intervinientes.

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional, que est ligado con la motivacin del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del da a da. Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad del Clima Organizacional de nuestra empresa, y de hecho vital, el que apliquemos algn tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intencin de medida. El lograr una calificacin para el Clima Organizacional, nos permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales. Numerosos estudios han indicado que el Clima Organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de ella, con la intencin de medir aspectos preestablecidos de manera especfica, que obviamente estarn ligados de manera directa con la situacin particular de cada empresa. Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores. La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos muy importantes a tener en cuenta. Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado, causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.

Simplemente, dialoguemos
Autor: Oscar Osvaldo Conti GESTIN DEL CAMBIO

12-2006

Hace muchos aos que investigo caminos para ayudar a que las organizaciones sean ms competentes y, por lo tanto, efectivas.

A medida que avanzo siento que recin empiezo. Un tema me lleva a otro y este otro a otro. Mi compromiso profesional, y personal, es con la competencia empresaria.

Cmo le contamos nuestras historias a los dems?

Busco mtodos para que en las empresas se pueda lograr transformar, entre otras cosas, a la competitividad interna, a los controles culposos, a la irresponsabilidad intelectualizada, a la incomunicacin entre los sectores, a la insatisfaccin conocida de los clientes y a la inaccin institucionalizada frente a ella, en energa positiva, en ambientes de evolucin y desarrollo; en espacios de vida que valgan la pena compartirlos. A veces, pareciera que nos olvidamos que pasamos una buena parte de nuestras vidas en nuestros lugares de trabajo.

Cmo es nuestro dilogo con nosotros mismos?

Busco coherencia. Esa coherencia que nos permite sentirnos relajados ya que decimos, hacemos y pensamos lo mismo. Me cans de los disfraces y de la resignacin. Estoy aburrido de las frases vacas y esto me impulsa a buscar nuevos mtodos de trabajo que permitan que aflore lo mejor de cada uno de los miembros de una organizacin o grupo.

Todos venimos de una historia construida con palabras, nos hemos acostumbrado a ocultarnos detrs de ellas. Nos acostumbramos a repetir frases, a prometer, y a prometernos, un montn de acciones para conseguir ciertos resultados. Nos acostumbramos a excusarnos frente a las promesas incumplidas y nos tragamos la frustracin que esto nos genera.

Nos quejamos por lo que los otros hacen o dejan de hacer?

A medida que avanzo en este apasionante camino voy perdiendo certezas, y no es por descuido, sino parte de mi propio proceso. Creo que hay mucho por hacer. Siento que las organizaciones deben darse permiso para que sus miembros puedan, a su vez, darse permiso para dialogar entre s.

Creo que ms all de las organizaciones en s, la gran beneficiada ser la sociedad ya que podra abrirse una nueva instancia de acercamiento entre los humanos. Habra menos recetas habladas y ms actos de humanidad. Las recetas son, en definitiva, ms de lo mismo: mandatos sociales, nos dicen lo que debemos hacer y hasta cmo hacerlo, ahogando la iniciativa y la creatividad propia del SER que somos.

Cmo nos contamos nuestras historias?

A pesar de lo mucho que se habla, se dice poco y se est, normalmente, muy lejos de dialogar (bsqueda de sentidos compartidos). Se est muy lejos de alcanzar visiones compartidas (de verdad), esas que unen (suman) la tarea de cada uno de los miembros de la empresa. Esas que aportan el sentimiento de pertenencia, esas que inyectan entusiasmo (estar habitado por los dioses).

Cuando Peter Drucker expresaba que debamos aprender a desaprender lo aprendido, en un primer momento sent enojo. Me sent estafado. Con lo que me haba costado aprender ciertos conceptos, ahora tena que desaprenderlos, y lo peor era que no tena ni idea de cmo hacerlo. A medida que avanzo, voy comprendiendo, lentamente, lo que Drucker quera transmitir. Si me aferro a lo que se, no podr aprender nada nuevo y seguir dando vueltas por paisajes conocidos. Cuntas veces me escucho decir: otra vez sopa!

Hay entusiasmo en mi grupo de trabajo?

Recurriendo a un ejemplo empresario cotidiano, Ventas se queja por los atrasos de Produccin, Produccin se queja por las demoras de Compras, Compras se queja de Administracin, que a su vez se queja por la falta de pago de los clientes y el desentendimiento de Ventas, Marketing se queja por la falta de presupuesto, Servicio tcnico se queja por el exceso de trabajo y la falta de repuestos, etc.

Cmo es el ambiente de trabajo?

En un ambiente quejoso, fragmentado, hostil, sin energa generativa, cada uno es vctima del accionar ajeno. Ninguno se siente parte de los conflictos y no nos damos cuenta de que de esa manera tampoco podemos ser parte de las soluciones. Caemos, recurrentemente, en buscar las soluciones afuera. Nos aferramos a luchar para que cambie nuestro contexto.

Nos disfrazamos de Quijote y, sin darnos cuenta, nos aferramos a sufrir. Nos vamos convirtiendo, poco a poco, aunque inexorablemente, en vctimas de las circunstancias. En esta instancia, ni el voluntarismo ni las buenas intenciones alcanzan. Todo se convierte en un despilfarro energtico.

A pesar de esto, en nuestro discurso abundan frases cargadas de un protagonismo combativo exitista. Nos avergenza mostrarnos confundidos, vulnerables. Nos resistimos a mostrarnos humanos.

Acepto lo que hay?

Nos cuesta sumar visiones y abandonar la puja por razones individuales, pequeas y hasta incluso, inefectivas para el conjunto social (organizacin, grupo, familia, pareja, etc.) al que pertenecemos y en el que actuamos. Como dice Laing: no nos damos cuenta de que no nos damos cuenta y caemos reiteradamente en la trampa de la ceguera egocntrica proveedora de certezas absolutas. No son pocas las circunstancias en las que terminamos emulando a Narciso y nos ahogamos seducidos por nuestra propia belleza.

Qu hacer ante esto?

Aceptar lo que hay, abrir el juego para que cada uno se escuche y pueda escuchar a los otros. Crear un espacio de dilogo, en el que cada uno pueda compartir lo que siente delante de los otros. Que cada uno, a su tiempo, pueda expresar sus supuestos y creencias. Que cada uno pueda aprender a escuchar sin juzgar o criticar al otro. Que cada uno pueda escucharse en los otros.

Disear procesos de mejora de ciertos circuitos (internos y externos) y efectuar controles de gestin con el objetivo de resolver, entre todos, los desvos que se presenten. Asumiendo al control como un inters mutuo por alcanzar objetivos comunes, trascendentes de lo individual. Es necesario valernos de procesos que nos permitan escapar de la trampa del individualismo que nos margina y que, adems, nos resta energa individual y grupal.

Escucho a mis compaeros?

Desestimar los controles que requieren ms controles, aceptando a la incertidumbre que la vida nos presenta. Con aceptar me refiero a no sacarle el cuerpo, a responsabilizarme por lo que acontece y, simplemente, enfrentarlo como parte del proceso vital, tanto personal cono el de la organizacin o grupo

al que pertenezco.

Tambin podemos, por qu no, dejar las cosas como estn y seguir haciendo lo que venimos haciendo Algn da, quiz, nos cansemos y probaremos otro camino.

Reinventarse o morir
Autor: Walkiria Herrera Soto GESTIN DEL CAMBIO

12-2006

Mucho antes de llegar, el siglo XXI fue visto como la era de la Revolucin Tecnolgica; los das actuales lo confirman.

El mundo se mueve a una velocidad tan rpida, que muchos cambios nos pueden resultar imperceptibles.

Y, en efecto, el cambio es precisamente la marca indeleble de todas las actividades comerciales de nuestros das. Las empresas continuamente apuestan por nuevas alternativas que les permitan mantenerse en el mercado, con una rentabilidad sostenida a largo plazo, producto de un adecuado desempeo comercial.

La realidad nos muestra que no es para menos. Los altos niveles de competitividad que enfrentan las empresas de hoy, dadas las mltiples razones existentes como el desarrollo tecnolgico, los estndares de calidad, el crecimiento de la oferta y demanda, los acuerdos globales y las cada vez mas altas exigencias de parte de los/as consumidores/as, han hecho del trajinar empresarial un accionar imparable.

Son muchas las empresas que han logrado el xito a largo plazo, Microsoft, IBM, Amazon.com, General Electric, entre otras; todas ellas han basado sus estrategias en adelantarse a los cambios del mercado, reinventndose a si mismas. Y esto no significa que hayan cambiado su visin del negocio, ms bien lo adecuaron a las necesidades de su entorno, anticiparon situaciones y se adelantaron tomando acciones previsoras.

Por qu desechar la frmula que hasta el momento ha funcionado? La respuesta es una: porque el/la consumidor/a tiene exigencias y necesidades nuevas cada da; adems de la lgica pregunta de por qu debe una empresa conformarse con su status quo cuando puede mejorar su oferta, ser ms eficiente y rentable? Pero, cmo puede reinventarse el negocio?

Para una empresa, reinventarse supone mucho ms que un cambio de estrategias, requiere liderazgo y determinacin. Es todo un proceso que conlleva una ardua y constante labor de seguimiento, que procure crear condiciones que en la actualidad no existen; es romper con los paradigmas hasta el momento establecidos e identificar otros acorde a las nuevas necesidades; supone que la empresa, es decir todos/as los/as empleados/as sen pregunten constantemente qu somos? y qu queremos ser para nuestros/as clientes/as?

La fidelizacin de clientes/as resulta cada vez ms difcil en los mercados actuales. Reinventarse, con un criterio objetivo de lo que se hace, es una de las herramientas claves para mantener las cuotas de participacin en el mercado; adelantarse al/a consumidor/a y preguntar a stos/as que quieren para actuar en consecuencia, antes de que ellos/as reclamen. Esta decisin, sin duda, la manera ms lgica y palpable de decirle a un/a consumidor/a cuanto importa para la empresa su preferencia.

Nicols Maquiavelo dice en su obra El Prncipe (1531), que "debe tomarse en cuenta que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, nada cuyo xito sea ms dudoso, nada ms difcil de manejar, que el hecho de iniciar un nuevo orden de cosas". Y ciertamente es as, pero ninguna empresa puede evitar que el mundo cambie, por lo que resulta ms inteligente cambiar antes de que sea una imperiosa necesidad. Es vital gestionar el cambio y evitar las funestas consecuencias del anquilosamiento. La satisfaccin del/la consumidor/a de debe ser la prioridad nmero uno para la empresa si desea la

continuidad en el negocio, de lo contrario morir en la mente del/la consumidor/a ser su inexorable destino.

Paradigma y cambios
Autor: Jorge E. Pereira MEJORES PRCTICAS

11-2006

Los dogmas del quieto pasado son inadecuados para el tempestuoso presente Abraham Lincoln

El concepto mismo de paradigma tiene una larga historia. Lo reciente es su aplicacin a la historia de la ciencia. Platn, Freud, Jung, Ortega, Marx, Sartre reconocieron las creencias arraigadas y los cambios que suceden cada cierto tiempo.

Paradigma, como concepto de modelo, se debe a Thomas Kuhn, que la utiliza como parte de su tesis en el libro "The structure of Scientific Revolutions". La tesis de Kuhn es que la ciencia clsica ha estado orientada de manera errnea, a pensar que los conocimientos son acumulativos, y que de esa manera poco a poco nos llevar al entendimiento completo del universo.

Kuhn argumenta que no hay avances sino que hay "cambios". El cambio cientfico ocurre cuando alguien se "ilumina" , llevando a la ciencia a un modo radicalmente diferente de ver el mundo. De ello emerge ese paso adelante. Un ejemplo clsico es la teora de Coprnico, del sistema solar, que pone a la tierra como simple satlite, derrumba la creencia que el hombre es el centro de universo.

El nombre dado por Kuhn a esas nuevas formas de despertar conceptual es "paradigm shifts". Aunque el concepto cientfico no es de aceptacin generalizada, la frase se puso de moda de inmediato.

Esta idea es de repercusiones profundas. Mucho ms all de los que usan, con tanta liberalidad, las palabra "paradigma" y la frase "cambios paradigmticos".

Kuhn de un plumazo desech la nocin de verdades absolutas, en que se basan las estructuras

culturales. En pocas palabras define que los modelos de la realidad son solo reflejos de la mente humana. De este modo todos los modelos son iguales, equivalentes y en cierto modo falsificaciones. Todo conocimiento resulta subjetivo e incompleto. Todas las ideas con que construimos el mundo son inexactas. Y hay algo ms. Si todos los modelos de la realidad son paradigmas, reflexiones del trabajo de nuestra mente en lugar de verdades absolutas, el nico curso aceptable es dudar y disentir: no creer en nada.

La idea de paradigma y cambio paradigmtico, es una poderosa herramienta de estudio e investigacin. Permite el anlisis de sistemas culturales de cualquier tipo, desde un hormiguero a un universo, sin calificar si es bueno o malo, simplemente la funcin y el efecto.

La idea ha sido muy atractiva para aplicarla a cualquier situacin. La evolucin misma puede verse como el estudio material de los cambios de paradigmas. Se ha usado sin restricciones para desarrollar representaciones de modelos de negocios. Se ha usado en publicidad para modificar los que la gente cree (creer o creencia igual a paradigma) Toda nuestra vida depende de expectativas bsicas. Muchas de ellas son consideraciones de la forma que funciona la sociedad en la cual vivimos, las cuales creemos son inmutables. Esos convencimientos generalizados no se perciben en los sistemas sociales a menos que sean alterados visiblemente. Vemos salir el sol por el Este y ponerse en la tarde por el Oeste. Tenemos pleno derecho a pensar que el sol da vueltas alrededor de la tierra. La tierra por tanto debe ser el centro de universo. Todo se modifica cuando aparece la contradiccin. Cuando un grupo de personas se convence que la tierra y el hombre, no es el centro del universo. Es por ello que todos evitamos los cambios. Nos sacan de estado de reposo en que estamos. Como todos los cuerpos los evitamos, nos resistimos a ellos.

Muchos paradigmas colapsan con la cada del Muro de Berln. Otros muchos con la cada de las Torres Gemelas de Nueva York por el ataque terrorista. Al mismo tiempo hicieron colapsar la teora misma de los cambios de paradigmas. Pensarla, verla , analizarla de otra manera.

Los famosos paradigmas pueden ser constructivos o destructivos. Durante la Guerra Fra y ahora Bin Laden y G. Bush comparte un mismo paradigma, que los hace odiarse. Ambos no pueden ser buenos y estar en lo cierto. Ambos luchan por lo mismo principio y el mismo enemigo: las condiciones en que hoy vivimos. En los ltimos aos el mundo se ha ido moviendo de modelos autoritarios a modelos basados en escogencias personales, en lugar de aceptar ciegamente las tradiciones.

Einstein sustenta la teora que la materia y energa, tiempo y espacio no son entidades separadas, solo aspectos fundamentales del todo, que se est transformando.

De este modo la idea del cambio paradigmtico (paradigm shifts) es una til , poderoso, excitante, seductiva herramienta analtica, pero al mismo tiempo es una falsificacin.

Un paradigma destructivo nos est llevando al paradigma de las cruzadas. No importa cmo se defina el "demonio": Al-Qaeda, Bush, Judos, rabes, o el Jefe que tenemos.

El antes y el ahora
Autor: Diana Carolina Ramrez Morales GESTIN DEL CAMBIO

10-2006

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones.

No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.

Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje y/o el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin, donde las fuerzas

deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

En la pelcula se puede analizar como era el manejo de una organizacin anteriormente, all slo importaba producir y producir pero no se fijaban en el bienestar de sus empleados; ahora aunque la funcin principal es producir en la mayora de las organizaciones el bienestar del empleado tiene un papel importante debido a que ya hay conciencia de que sin este las cosas no daran buen resultado.

Muchas Gracias

El cambio es lo nico permanente

Autor: Jorge E. Pereira GESTIN DEL CAMBIO

10-2006

Spencer Jonson, un autor norteamericano, public una fbula que ha tenido enorme xito. Bien podra haber titulado su trabajo como "teora general del cambio permanente en un medio ambiente globalizado y competitivo". La llam simplemente: "Quin se ha llevado mi queso".

Las fbulas han sido siempre ilustrativas por s mismas. Es una de las ms eficientes y antiguas formas de aprendizaje. Todos hemos aprendido y seguimos aprendiendo de ellas.

Las fbulas son simples, cortas, ilustrativas, fciles de leer, entretenidas.

Tienen la peculiaridad de hacer pensar, algo que se ha perdido casi totalmente en la literatura y otras formas de entretencin moderna. Las fbulas se han utilizado desde siempre para que los nios capten

la realidad de la vida, de forma metafrica, subliminal que logre penetrar en los ms recnditos escondrijos de la memoria, permaneciendo en ella vigentes, activos por siempre jams.

La fbula del queso

Sniff y Scurry - cuenta Jonson - son dos ratoncitos que se encuentran atrapados en un laberinto junto con Hem y Haw, dos extraos personajes. Todas las maanas, los cuatro recorren el laberinto en busca de queso. Todos los das encuentran cantidades abundantes en un lugar que llaman la "estacin de queso C".

Uno de los ratoncitos comienza a darse cuenta que se producen "cambios". Se percata que cada nuevo da el volumen de queso disminuye, y va quedando solamente el de calidad inferior. Un da cualquiera el queso desaparece totalmente. No hay ms queso en la "estacin C".

Los ratoncitos, con un natural instinto superior de supervivencia, comienzan de inmediato a buscar otras fuentes de abastecimiento de queso. No se detuvieron a filosofar, discutir, hacer reuniones de planificacin. Se limitaron a reaccionar y proceder.

Los otros componentes de la fbula, Hem y Haw, entraron en desesperacin, se estresaron, deprimieron y quedaron sentados frente a donde estuvo, en algn momento, la gran pila de sabroso y oloroso queso.

Fueron pasando los das y volvan a buscar el queso al mismo lugar, esperando encontrarse nuevamente con su preciado alimento. Pero, solo encontraban un amplio lugar vaco.

Hem insiste en creer que el queso volver algn da a la "estacin C", y que es cuestin de tener paciencia. Confrontad con la posibilidad de una fuente alterna de queso, Hem imagina de antemano que ese nuevo queso no ser de su agrado.

Haw, por el contrario, decide seguir el ejemplo de los ratoncitos y se pone a buscar queso por su cuenta y riesgo. Su bsqueda resulta exitosa y encuentra gran cantidad de excelente queso. El autor cuenta que en su bsqueda el duendecillo Haw aprende varias lecciones que anota en la pared del laberinto:

- El cambio ocurre. Anticpalo. - No te aferres a viejas ilusiones. - Que no te detenga el miedo a lo nuevo. - Est atento a los pequeos cambios. Los pequeos cambios inician grandes cambios. - Preprate para adaptarte rpidamente. - Disfruta del cambio. - Preprate para cambiar otra vez, siempre hay queso nuevo.

Modelo para el cambio

Autor: Jorge E. Pereira GESTIN DEL CAMBIO

09-2006

Tanto las organizaciones como las personas enfrentamos nuevas situaciones y circunstancias.

Algunas de ellas podemos rechazarlas y seguir adelante; otras son de tal dimensin y peso, que requieren que nos adaptemos a ellas y las aceptemos, a riesgo que nos afecten de manera negativa o queramos perecer.

Sabiamente los orientales dicen que no siempre es recomendable nadar en contra de la corriente de un ro.

Agregan que hay que ser fuerte y flexible como el bamb, que se flexiona y acepta ser doblegado por el intenso viento. Pero jams el viento, por fuerte que sea, conseguir quebrarlo.

El desafo que enfrenta todo organismo vivo, en cada momento, es precisamente adaptarse a los cambios. Decisin y cambio se encuentran ntimamente relacionados. Ortega deca que el drama del ser humano es tener que decidir a cada instante, lo que tiene que hacer en el momento siguiente. En el momento que decidimos hacer algo , no quedarnos estticos, tenemos la obligacin de movernos, esto es cambiar.

En las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo, manejarlo.

Entendiendo el Proceso del Cambio

Es importante recordar cmo puede ocurrir un cambio controlado. Un cambio que pueda ser aceptado e introducido poco a poco, para ir avanzando de nueva situacin, a nueva situacin, sin que se produzcan grietas profundas en los organismos. El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el nico elemento que es permanente y predecible.

Durante la Guerra de Corea, se desarroll un modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a reacondicionarse, luego de largo tiempo de cautiverio y de indoctrinamiento en campos de concentracin enemigo. Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar los cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto por consultores, como por gerentes.

Este modelo es especialmente til en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con clientes, ya que en ste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo producto o contratar un nuevo proveedor de servicios.

El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente. En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.

El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas.

Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restriccin que impiden alejarse del equilibrio actual. Una tercera opcin consiste en combinar los dos primeros mtodos.

Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede introducirse. En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento o cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por s mismos causar movimiento. En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento.

Resistencia al cambio

El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca su naturaleza y consecuencias. Los cambios sustituyen lo conocido por incertidumbre. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida de ventajas o beneficios adquiridos. Los miembros de una organizacin se resistirn por principio al cambio. Un cliente se resistir a cambiar de proveedor, o dejar el producto que usa.

Los cuerpos tienden a quedarse donde se encuentran, por el principio fsico de la inercia. Todo se resiste a moverse a cambiar, pero al mismo tiempo hay agentes de cambio que impulsan a cada segundo el movimiento y es por ello mismo que existe la resistencia.

Tcnicas para afrontar la resistencia al cambio

Se han propuesto muchas tcticas que los agentes de cambio pueden aplicar al afrontar la resistencia al cambio. A continuacin sealamos las que han probado mayor eficiencia:

(1) Educacin v comunicacin. La resistencia puede lograr reducirse mediante la educacin y comunicacin, de modo que se entiendan los motivos del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la causa de la resistencia radica normalmente en la informacin deficiente y una comunicacin con mucho ruido.

(2) Participacin. Es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los todos los involucrados participen en el proceso de decisin.

(3) Orientacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin.

(4) Negociacin. Otra forma en que el agente del cambio puede superar la resistencia, consiste en dar algo de valor por una disminucin de la resistencia.

La esencia del cambio

Autor: Ricardo Sotillo Hidalgo ECONOMA PBLICA

09 / 2008

El cambio afecta a la propia esencia de la verdad, de lo que conocemos por la verdad cientfica demostrable, replicable y reconocida como tal por la comunidad cientfica; afecta del mismo modo a su raz, a la forma de hacer ciencia e incluso a los planteamientos y paradigmas que hasta ahora han venido sustentando los rudimentos del saber humano. Claro est que este cambio a veces se utiliza como lugar comn para justificar un movimiento o avance que no tiene ms sentido o razn que su propio fin. Esto sera como caminar por caminar sin tener claras las metas o, lo que es peor, hacerlo para justificar el hecho de avanzar.

En nuestro caso nos situamos as lo creo en el verdadero cambio, ese salto cualitativo que genera nuevas formas, nuevos modos de ver y comprender la realidad. Comprenderla para transformarla, para mejorarla. Todo esto exige de cada uno de nosotros una toma de conciencia previa y un compromiso en toda regla con el reto que supone tal cambio. Ahora hay que encajar algunas cuestiones retricas relacionadas con este proceso: se trata de hacer coherente el discurso con los hechos. Esta es la primera y fundamental regla para asegurarnos el xito en el cambio y, lo que es ms importante, asegurar su continuidad por los dems que nos siguen.

Ahora comenzaremos por aclarar algunos aspectos que tienen que ver con la forma en que cada uno de nosotros afronta una eleccin. Porque para cambiar, lo primero que nos planteamos es elegir libremente ese camino y hacer de esa eleccin un acto racional, maduro y, ante todo, responsable con las estructuras y personas que puedan verse afectadas por nuestras propias decisiones. Primero aclarar que la eleccin no es sinnimo de apetencia o de opinin. La eleccin es ante todo un acto voluntario que debe apoyarse en el conocimiento. Esto no significa -deca Aristteles- que todos los actos voluntarios sean objeto de eleccin. Debe ir siempre precedida de razonamiento y reflexin. Resulta fcil decir esto en la misma medida que resulta difcil llevarlo a la prctica, sobre todo cuando el resultado de nuestra decisin suponga un cambio importante para nuestra vida o la de seres significativos para nosotros.

Centrados en la materia del cambio y de nuestra capacidad de elegir tal camino, es hora de recorrer, aunque sea brevemente, aquellos cambios que han supuesto verdaderos hitos en la marcha de la ciencia y de su forma de estructurarla. Si tuviera que situar en un grfico el recorrido de la ciencia y de los cientficos -Clsicos aparte- nos encontraramos ante el punto de penalti de un campo reglamentario de ftbol, donde en la portera contraria tendramos a los positivistas con su paradigma cuantitativo, abarcando hasta algo ms all del centro del terreno de juego. All, desde el centro hasta nuestro punto de penalti, se situaran los cualitativos, descriptivos y hermenuticos. En esa zona de peligro (desde el

punto de vista futbolstico) nos encontraramos a Kurt Lewin, con su modelo crtico basado en la Investigacin-Accin, y siguiendo con la metfora del balompi, seguramente pitaran fuera de juego a dos jugadores que quiero presentar en esta ocasin: el postmodernismo y el feminismo.

Hasta la llegada de estos dos paradigmas alternativos de la ciencia, se ha considerado en cierto modo que estaba aislada de la sociedad, es decir, con un punto de vista interno, por y para la comunidad cientfica a la que aluda al comienzo. A partir de esta superacin de perspectiva, nos encontramos ante una concepcin de la ciencia desde un punto de vista ms social o, si se prefiere, ms sociocultural. Esto s que supone un verdadero cambio en cuanto a cmo concebimos la forma de hacer ciencia, sobre todo si lo hacemos con la mirada puesta en los cambios sociales. Pues bien, el postmodernismo trata de explicar el estado actual de la ciencia y de la sociedad desde un punto de vista global, inseparable la una de la otra. Es entendida como una ruptura de la modernidad, del valor de la razn como explicacin a todo (racionalidad). Tambin rompe con el progreso y la concepcin que tenemos de l y de su capacidad por s mismo de que supone una mejora per se. Sintetiza su oposicin en tres principios: Contra la Totalizacin: va en contra de valores generales o supremos.

Contra la Teleologa: no podemos estar seguros de un modelo cientfico que garantice predicciones. Se plantea la duda constante epistemolgica.

Contra la Utopa: Aqu predomina lo individual sobre lo universal, lo permisivo sobre lo coercitivo. (Nada que ver con la Utopa de Toms Moro de la que me confieso un seguidor).

Plantea el relativismo cultural, asumiendo las diferencias y dando cabida a movimientos o colectivos tradicionalmente marginados (ecologstas, pacifistas, feministas).

De este modo, se plantea una posicin poltica de la ciencia y analiza el discurso de los cientficos. De ah que el discurso contextualizado, su anlisis y las relaciones de poder que expresan tales posiciones sean su objeto de estudio. A nivel metodolgico afectar a los patrones formales, a los contenidos y a los fundamentos de tales disciplinas.

Por ltimo planteamos el posicionamiento ms formal del feminismo como paradigma cientfico y, por consiguiente, la visin que desde aqu aporta a la sociedad: la crtica de la ciencia y su influencia mediada por recursos estratgicos y partidistas en contra de esa minora en la comunidad cientfica que tradicionalmente ha constituido el gnero femenino.

Cuestionan y replantean los principios internos que rigen la ciencia, dotndola de una visin (como en el caso del postmodernismo) que integra ciencia y sociedad. Se enfrenta tambin a argumentos que difcilmente se sostienen por s mismos, pero que subyacen todava, entre los que cabe destacar la diferencia funcional de pensamiento o incluso la atribucin, a veces maquillada, de cualidades diferenciadas de gnero tales como capacidad cognitiva frente a equilibrio emocional, sensibilidad frente a eficiencia prctica, juicio frente a intuicin. Se trata, en definitiva de establecer unos valores que transformen la ciencia o la manera en que la ciencia se convierte en un proceso pblico cuyo campo de estudio es la ciencia, la tecnologa y la sociedad.

Capacitar para el cambio

Autor: Jorge E. Pereira GESTIN DEL CAMBIO

08-2006

La capacitacin es vital y necesaria en toda organizacin, no importa su tamao. Juega un papel determinante en la eficiencia y por ende en el xito de cualquier actividad.

Dada la velocidad del desarrollo de las tecnologas en general, en la actualidad es ms vlido que nunca antes, el continuo re-entrenamiento de todos los componentes de la organizacin. En especial para prepararlos para actividades nuevas e inestables en extremo. Lo que ayer pareca inmutable, ahora ya no lo es. Para hacer frente a las necesidades de grandes cantidades de produccin en muy corto tiempo, generados por la Segunda Guerra Mundial, se crearon sistemas de capacitacin a gran escala. TWI, Training whithin Industries,(Capacitacin dentro de la Industria) desarrollado por los EE.UU., fue uno de ellos. TWI es considerado en gran parte el responsable del resultado exitoso de la operacin blica ms grande de la historia. Ya en 1965 Dale S. Beach, deca que dado que las tecnologas de los procesos productivos se desarrollan con tanta rapidez, es indispensable un continuo re-entrenamiento de los trabajadores experimentados, para desarrollar nuevas y cambiantes tareas.

En la actualidad toda empresa que se precie tiene departamentos que se encargan de preparar y desarrollar programas para entrenar a su personal, a la medida de sus necesidades; o cuenta con servicios externos que se encargan de esa labor. ITT, GTE y gran cantidad de empresas, conocidas por sus logros en el mercado, han centrado su filosofa empresarial en el entrenamiento y la capacitacin de su personal, entendiendo que la columna vertebral de las empresas es la gente que la compone.

Para ser eficiente, la capacitacin debe hacerse como un programa integral y permanente de la empresa, debe tener objetivos concretos y estar perfectamente planificada. Para ello, se debe desarrollar coordinadamente las siguientes actividades: (1) determinacin de las necesidades de capacitacin; (2) fijar los objetivos, hacer la planificacin y designar responsabilidades; (3) desarrollar los programas de capacitacin en coordinacin con todos los departamentos de la empresa; (4) preparar currculum, materiales didcticos, manuales, y ayudas audio visuales; (5) presentacin y administracin de ciertos cursos; (6) desarrollo de personal interno, para que acten como instructores en el campo; y (7) evaluacin de la efectividad de los esfuerzos de capacitacin.

Para los pequeos y medianos empresarios de nuestros pases, la capacitacin representa toda una situacin de supervivencia. Especialmente en el rea tecnolgica, donde cada da aparecen nuevos avances, donde cada seis meses ocurre una obsolescencia, les resulta difcil poder acoplarse a los cambios. Por otro lado, nuestros patrones culturales no estn preparados para aceptar las tremendas y veloces transformaciones que estamos viendo en este momento. Difcilmente estamos entendiendo todos los alcances de la globalizacin, que no solo es econmica, sino que reviste alcances culturales muy serios.

Presentando seminarios para PyMEs, sobre nuevas tendencias del mercadeo y aprovechamiento de medios digitales e Internet para promover productos, he podido darme cuenta de la falta de informacin existente y por ende de la tremenda necesidad de entender y aceptar que es necesaria e indispensable la capacitacin permanente, como parte indispensable del proceso de crecimiento y desarrollo de toda empresa, sin importar su tamao.

Los procesos de aprendizaje son considerados, por las grandes mayoras hasta la fecha, asunto de la infancia y adolescencia.

Esto ya no es vlido. El aprendizaje debe ser considerado una cuestin de re-entrenamiento perpetuo, para no quedarse fuera de rbita en un mundo de constante y acelerado cambio. En los EE.UU., se considera que los conocimientos de un ingeniero quedan anticuados cada cuatro aos, lapso que se ver reducido cada vez ms. Esto hace que el re-aprendizaje se debe asumir como parte de la actividad diaria, de toda persona.

El re-entrenamiento incesante se estn haciendo ms necesario, debido a la saturacin de algunas carreras profesionales, y como consecuencia de ello, el imperativo de adquirir nuevos conocimientos, para optar a nuevas oportunidades de trabajo. En los pases en vas de desarrollo, un tercio de los adultos la mayora del sexo femenino carecen de conocimientos para enfrentar los cambios y por consiguiente mejorar sus niveles de vida.

Las tecnologas de computacin y telecomunicaciones han abierto posibilidades ilimitadas para el aprendizaje de todas las disciplinas existentes. Ni siquiera es necesario poseer una computadora, basta con utilizar ya sea un caf Internet o la PC de la oficina, para bajar las lecciones, notas tcnicas, artculos y cuestionarios en unos minutos las. Luego, imprimirlas y estudiarlas fuera de horas de oficina. Toda la comunicacin se hace por medio de e-mail, lo cual disminuye el tiempo de conexin a un mnimo.