Balanced Scorecard

NOMBRE: Luis Ernesto Ordoez Samboni

Grupo. 241

Fundacin Universitaria los libertadores Facultad de Ingeniera Ing. Aeronutico 03/05/2013

Resumen Este documento hace una reflexin frente al componente que le brinda la herramienta del (BSC) Balanced Scorecard, a los procesos de gestin administrativa, en tal sentido que se aporte a las organizaciones de hoy se constituyan en instituciones altamente competitivas. De igual manera, se presenta el aporte presentado por Kaplan y Norton para la evaluacin de la gestin organizacional como nueva herramienta para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la organizacin. Del mismo modo, se hace un desarrollo de las cuatro perspectivas del BSC en el cual se busca identificar el aporte que cada una de stas aporta al cumplimiento misional y competitivo de la organizacin.

Introduccin La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organizacin, lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economa tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realizacin de ajustes en los procesos de la gestin administrativa. Ahora bien, es preciso que toda organizacin tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues ste ser parte de la base del desarrollo de la organizacin. Hoy en da puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta de medicin de gestin, convirtindose as en modelo en auge en muchas organizaciones de Amrica latina. Este documento de reflexin tiene como pretensin poner a disposicin de los lectores un anlisis del valor que puede representar el Balanced Scorecard, con el fin de que los directivos de una organizacin puedan verlo como un instrumento que les permita trasladar los objetivos estratgicos de sus empresas, a un conjunto coherente de medidas definidas segn algunos parmetros para la medicin de la gestin. Las empresas del siglo XXI tienen a disposicin la herramienta Balanced Scorecard que les permitir medir la manera en que sus unidades de negocios estn creando valor agregado a sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas, como las inversiones en personal, en los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria para la mejora de la actuacin a futuro de la organizacin. Finalmente, este documento desarrolla las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: la financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son consideradas simultneamente, al igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organizacin con el fin de lograr el cumplimiento de las metas a travs de una evaluacin que debe tener claridad en la definicin de sus indicadores de gestin.

Qu es el Balanced Scorecard? BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como Indicadores Balanceados de Desempeo. Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla
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su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiera. As como no es posible comandar una avin controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son suficiente para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta. Por estos motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el desempeo de mercado, los procesos internos, la innovacin y la tecnologa. De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina crear valor a travs de activos intangibles

Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos
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y aprendizaje e innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.

Qu no es el BSC El BSC no es: 1. 2. 3. 4. 5. un nuevo sistema de indicadores financieros un sistema de informacin automtica un sistema de gestin operacional un formulador de estrategias un proyecto nico y aislado en la empresa Perspectivas del Balanced Scorecard La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento provienen de la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos propuestos para tal perspectiva como se muestra a continuacin grafica mente:
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Podria destacarse como ventaja de tal metodologa, que no esta circunscrita solo a una perspectiva, si no que puede considerarlas todas de forma simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas teniendo como resultando entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno.} Perspectiva financiera sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientacin est centrada en la creacin de valor para los accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerir de la definicin tanto de objetivos como de ndices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros. Incluye algunos objetivos estratgicos a saber: Maximizar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la eficiencia de las operaciones Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de sta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse: Valor econmico agregado EVA Retorno sobre capital empleado ROCE
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Margen de operacin Ingresos Rotacin de activos Retorno de la inversin ROI Relacin deuda/patrimonio Inversin como porcentaje de la venta

Perspectiva de cliente Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender en gran medida de la generacin de los ingresos y por tal de la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera. El entendimiento del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los clientes, es base fundamental para la medicin de la capacidad de la organizacin en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos. La medicin de estos dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluacin de los logros histricos; entender el cmo avanzar en la satisfaccin de las necesidades de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organizacin, al igual que de la relacin costo-beneficio y la futura penetracin en el mercado, indicarn tanto la proyeccin como los logros alcanzados. Se debe cumplir bsicamente con el espectro de expectativas compuestas por: La calidad El precio Las relaciones La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar: Satisfaccin de clientes Desviaciones de acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

Perspectiva de procesos internos Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos claves de las organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las expectativas
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tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es desarrollada despus de la definicin de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite el logro tanto de la alineacin como de la identificacin de cada una de El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluacin en la Gestin Administrativa las actividades y procesos que son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas. Sin embargo, para una mayor comprensin sereferencian algunos indicadores que pueden ser vistos como genricos y que pueden estar asociados a procesos: Tiempo del ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo Eficiencia de uso de los activos

Perspectiva de aprendizaje La cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las empresas. Del mismo modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades tienen como orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como elemento impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica garante de una oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar todas aquellas acciones transformadoras de todo negocio. Puede establecerse que sta perspectiva es capaz de incluir algunos como: Brecha de competencias clave (personal) Desarrollo de competencias clave Retencin de personal clave Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin estratgica Satisfaccin del personal Clima organizacional Por qu las empresas implementan BSC?
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El principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado. Para planificar cmo crearn dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirn su posicionamiento y tendrn como objetivo alcanzar cierta situacin futura.

Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamrica, con una muestra de 100 empresas en el ao 1999, demostr que slo el 10% de las estrategias son implementadas con xito. La principal razn por las que el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente. Esta falla se denomina Barrera, y puede tener diversa naturaleza: 1. Barrera de la Visin: slo el 5% del nivel operacional en las empresas comprende la estrategia. 2. Barrera de las Personas: slo el 25% del nivel gerencial posee incentivos vinculados con el alcance de la estrategia. 3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos financieros con sus estrategias. 4. Barrera de la Gestin: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes discutiendo temas relacionados con la estrategia. El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de suprimir estas barreras. El proceso de construccin del modelo estimula un intenso dilogo en la alta direccin de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia, mayor transparencia y consenso respecto del cmo ser seguido el tema estratgico en la organizacin. Las cuatro fases para la implementacin del Balanced Scorecard

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Los actuales modelos empresariales y de gestin de forma constante estn acentuando esa necesidad de obtener una visin global de ella misma por parte de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento de unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto del Balanced Scorecard. Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el detectar todas aquellas deficiencias que la gestin est llevando a cabo o aquellos aspectos que estn siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad permite la adaptacin constante a la situacin de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que prcticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologas y filosofas empresariales, adems de la inclusin de la medicin y las variables de carcter cualitativo.

Fase 1: Definicin de la estrategia Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas.

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Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la organizacin, en tal sentido que stas sean base para el futuro y el trabajo en equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la ms ardua de todo el proceso, puesto que ello significa inicio de aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes consideran que el reto exige la profundizacin en los conceptos de ndole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestin del conocimiento organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas organizaciones. Existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de dicha fase: Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organizacin Know-how de miembros del equipo gua, quienes probablemente conocen los temas estratgicos de la organizacin Guas de planificacin Informes operaciones Presupuestos de operaciones e inversiones Informes anuales, estados financieros Informes de anlisis de la industria Entrevista ejecutivas Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced Scorecard de la organizacin de jerarqua superior Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del informe modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validacin. Tal informe debe tener como resultado los siguientes elementos: Misin Visin Retos Oportunidades Temas de orientaciones estratgicas Cadena de valor Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard Plan del proyecto

Fase 2: Los objetivos estratgicos Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada
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perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos: Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo. Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas responsables de definicin, logro y reporte de ellas Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico. La perspectiva de aprendizaje organizacional y la financiera siempre estn presentes en los vectores. Los resultados que se esperan obtener en esta fase son: Objetivos estratgicos Modelo causa-efecto preliminar Medidas (indicadores) estratgicos y responsables Vectores estratgicos y palancas de valor

Fase 3: Mapa estratgico y metas En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el xito organizacional. Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de: La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo correspondiente. La identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma. Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida

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En esta fase se espera que los resultados sean: Objetivos estratgicos detallados Modelo causa efecto con vectores y palancas Medidas (indicadores) estratgicos y responsables Metas por indicador Iniciativas estratgicas

Fase 4: Comunicacin, implantacin, despliegue y automatizacin De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea incluida en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeo del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como: Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes. Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Responsables de resolver los temas pendientes. Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia. Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones. Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco complejas
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Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en: En la divulgacin La automatizacin Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard Definicin del plan de accin para los detalles pendientes Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos estratgicos Plan de despliegue a toda la organizacin. Beneficios del Balanced Scorecard

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Conclusiones Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestin financiera, calidad, reingeniera, entre otros y esa gran cantidad de informacin cada vez ms extensiva y depurada llega como propuesta nica y salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusin a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el desarrollo empresarial. Disponer de una actitud crtica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la informacin nueva en informacin falsa, garantizar una mejor gestin administrativa y gerencial. La propuesta para el cambio de estrategia es una propuesta integradora, de largo alcance orientada a precisar los que y los como para el desarrollo de la competitividad empresarial que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se traduce en competitividad para el pas. puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de gestin que requiere del compromiso y la participacin de todos los servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados en la organizacin.

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Bibliografa Visin de Futuro Ao 8, Volumen N15, N2, Julio - Diciembre 2011 GERENS - escuela de gestin y economa (consultora y capacidad avanzada) http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced%20ScoreCard%20Symnectics.pdf http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf

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