Curso Tcnico em Administrao Mdulo I Disciplina: Psicologia Organizacional Professora: Heliana

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A Interao entre Pessoas e Organizaes A expresso Recursos Humanos refere-se s pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham determinados papis. As pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizaes. As organizaes requerem pessoas para suas atividades e operaes da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnolgicos. Da a denominao Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizaes. No mundo industrializado de hoje, a produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham individualmente. Quanto mais industrializada a sociedade, tanto mais ela depende de organizaes para atender a suas necessidades e aspiraes. Alm disso, as organizaes criam um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. A razo simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, so educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem seus objetivos lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos, econmicos etc. as organizaes envolvem tentacularmente as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da atividade organizacional. medida que as organizaes crescem e se multiplicam, elas requerem maior nmero de pessoas e maior se torna a complexidade dos recursos necessrios a sua sobrevivncia e a seu crescimento. O contexto em que funciona a Administrao de Recursos Humanos (ARH) representado pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo custo de tempo, esforo e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham coordenamente e em conjunto.

Uma pequena histria da ARH A ARH uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e irreconciliveis. Era como se as pessoas e as organizaes, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas diferenas. Esse interlocutor era um rgo que recebia o nome de Relaes Industriais e tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes. O conceito de Relaes Industriais mudou radicalmente. Com o passar

do tempo sofreu uma formidvel ampliao. Ao redor da dcada de 1950, passou a ser denominado Administrao de Pessoal. J no se tratava de apenas intermediar as desavenas e reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente. Pouco mais adiante, ao redor da dcada de 1960, o conceito teve nova ampliao. A legislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizaes cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Alis, os nicos recursos vivos e inteligentes que as organizaes dispem para enfrentar os desafios pela frente. Assim, a partir da dcada de 70, surgiu o conceito de Administrao de Recursos Humanos (ARH). Porm, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organizao. Embora a ARH envolva todos os processos de gesto de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princpio de que as pessoas devem ser administradas pela organizao ou por um rgo central de ARH. Com as novas caractersticas do terceiro milnio globalizao da economia, forte competitividade no mundo dos negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente -, as organizaes bem-sucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais administram as pessoas, pois isso significa tratlas como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso corresponde a trat-las como agentes ativos e proativos dotados de inteligncia e criatividade, iniciativa e deciso, habilidades e competncias e no apenas de capacidades manuais, fsicas ou artesanais. As pessoas no so recursos que a organizao consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrrio, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Pessoas para ressaltar a administrao como parceiro e no sobre as pessoas como meros recursos. Neste novo conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais: a)As pessoas so diferentes entre si e dotadas de personalidade prpria, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. As diferenas individuais devem ser ressaltadas e no aplainadas, padronizadas e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. b) As pessoas so os elementos vivos e impulsionadores da organizao e capazes de dota-la da inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e 2

competitividade em um mundo pleno de mudanas e desafios. As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso prprio e no como agentes inertes ou estticos. c) As pessoas so os parceiros da organizao e os nicos capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. medida que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser o aumento do investimento. Da, o carter de reciprocidade nessa interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros da organizao e no como meros sujeitos passivos dela. Na realidade, difcil separar as pessoas das organizaes, e vice-versa. No existem fronteiras definidas entre o que e o que no uma organizao, bem como no se podem exatamente traar os limites da influncia de cada pessoa em uma organizao. Enfoque sistmico Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e organizaes como o prprio estudo da Administrao de Recursos Humanos -, abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contnua interao com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas cientficas, como Psicologia, Sociologia, e chegado Administrao. O sistema aberto descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilizao da clula, que depois se reproduz, por intermdio da nutrio, sempre por meio de aes e interaes com seu ambiente. Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizaes e a administrao de seus recursos. Esse conceito visualiza no s os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas tambm as funes dos subsistemas que o compem. Apesar do fato de as organizaes serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados problemas. O enfoque sistmico em Administrao de Recursos Humanos pode ser desdobrado em trs nveis de anlise, a saber:

a) Nvel do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite uma visualizao da complexa e intrincada sociedade de organizaes e da trama de interaes entre as organizaes. Esse nvel retrata o relacionamento da organizao como uma totalidade com a sociedade maior. O nvel social funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional. b) Nvel do comportamento organizacional (a organizao como um sistema): visualiza a organizao como uma totalidade e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nvel organizacional (funciona como categoria ambiental do comportamento individual. c) Nvel do comportamento individual ( o indivduo como um microssistema): permite uma sntese de vrios conceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem etc., e melhor compreenso da natureza humana. Este nvel retrata o comportamento das pessoas e grupos na organizao. Esses trs nveis podem sobrepor-se em alguns aspectos. Dentro dessa perspectiva sistmica, a interao entre pessoas e organizaes passa a ser visualizada em uma dimenso mais ampla e dinmica. O Contexto da ARH O contexto da ARH , ao mesmo tempo, dinmico e mutvel. A primeira caracterstica desse contexto a complexidade. A maneira como pessoas e organizaes se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes caracterizam-se pela viso democrtica e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espao, adotando polticas ultrapassadas e retrgradas. A segunda caracterstica a mudana. O mundo est passando por grandes mudanas e transformaes nos aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e demogrficos. E essas mudanas e transformaes ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisvel. A velocidade da mudana, cada vez maior, no nem de longe acompanhada pelas organizaes, pois estas tardam a incorporar as mudanas que ocorrem ao seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema que muitas organizaes no tm a menor noo de que o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.

Figura 1.1 Um exemplo de sistemas e subsistemas. As Diferentes eras da organizao As organizaes esto passando por mudanas e transformaes a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou servios, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizaes esto apresentando diferentes caractersticas em sua estrutura e em seus processos. Essas alteraes provam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanas ambientais que veremos a seguir. No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas: a era da industrializao clssica, industrializao neoclssica e era da informao. Era da industrializao clssica Cobriu o periodo entre 1900 e 1950. Representa um perodo de meio sculo de intensificao do fenmeno da industrializao, que se iniciou com a Revoluo Industrial. Nesse perodo, a estrutura organizacional tpica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalizao funcional, modelo burocrtico, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, dentro da concepo dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. E por essa concepo, a administrao das pessoas era tradicionalmente denominada Relaes Industriais. Tudo para servir tecnologia. O homem era ainda considerado um apndice da mquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanas eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsveis. O mundo estava mudando, mas as mudanas ainda eram vagarosas. Era da industrializao neoclssica Durou de 1950 a 1990. Teve seu incio com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo comeou a mudar mais intensamente. As mudanas passaram a ser mais rpidas, mais intensas e pouco previsveis. A velocidade da mudana comeou a aumentar. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaramse gradativamente mais intensas. A competio entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. As organizaes tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovao e melhor ajustamento s novas condies. Surgiu a estrutura matricial como uma espcie de quebragalho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional. Com a abordagem matricial, adicionou-se organizao funcional um esquema lateral de departamentalizao por produtos/servios para agilizar e funcionar como um turbo capaz de 4

proporcionar uma estrutura com caractersticas de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria necessria na arquitetura, mas no o suficiente, pois no removia o emperramento da estrutura funcional. Suas vantagens, porm, foram aproveitadas por meio da fragmentao das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios para torn-las mais bem administrveis e mais geis. a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradies passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar inovao. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova viso de Administrao de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e no como fatores inermes de produo. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar poderosamente a vida nas organizaes e as pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanas j eram muito velozes e rpidas. Era da informao Teve seu incio ao redor de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, inesperadas. Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformao mundial. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao provocou o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. A estrutura organizao em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizaes da agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessrias para suportar as novas ameaas e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudana e turbulncia. Os processos organizacionais formaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a organizao. Os rgos (sejam departamentos ou divises) tornaram-se provisrios e no definitivos, os cargos e funes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia, os produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hbitos mutveis e exigentes. Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura predominante passou a ser fundamentada no mais em rgo estveis, mas em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para

misses especficas e com objetivos definidos. A organizao do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espao ou distncia. Haver um uso diferente do espao fsico, escritrios com salas particulares daro lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda sero realizadas em casa pelos funcionrios. Haver a organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais prxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas ainda mais importante o conhecimento sobre como us-lo e aplic-lo rentavelmente. E o emprego comeou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao fundamentada no conhecimento e no setor tercirio. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal base da nova organizao. A Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudana e a inovao voltadas para o futuro e para o destino da organizao. As mudanas passaram a ser rpidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulncia e de imprevisibilidade. Assim, a ARH representa a maneira como as organizaes procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informao. No mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e iniciativa e dotados de habilidade e conhecimento que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida prpria. No trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse o novo esprito, a nova concepo. A massa cinzenta humana ser a riqueza do amanh. A moeda do futuro no vai ser financeira, mas o capital intelectual. E estar na cabea das pessoas. O recurso mais importante da organizao. Porm, um capital muito especial que no pode nem deve ser tratado como mero recurso organizacional.

Quadro 1.2 As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX. Industrializao Clssica 1900-1950 Funcional, burocrtica, piramidal, centralizadora, rgida Industrializao Neoclssica 1950-1990 Matricial e mista com nfase na departamentalizao Era da informao Aps 1990 Fluida e flexvel, totalmente descentralizada com 5

Perodo Estrutura Organizacional Predominante

e inflexvel. nfase nos rgos.

Cultura Organizacional

Ambiente Organizacional

Modo de lidar com as pessoas

Viso das Pessoas

Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Pessoas como fornecedoras de mode-obra. Relaes Industriais.

por produtos/ servios ou unidades estratgicas de negcios. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente.

nfase em redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser motivados e impulsionados. Pessoas como fornecedoras de conhecimento e competncias. Gesto de Pessoas.

Intensificao das mudanas e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados.

Pessoas como recursos da organizao. Administrao de Recursos Humanos.

Denominao

A NOVA ORGANIZAO DA MASTERPIECE Roberto Perez decidiu convocar a diretoria da Masterpiece para fazer uma avaliao integrada dos pontos fortes e fracos da empresa e compar-la com a concorrncia. Queria comparar as vantagens e desvantagens em relao aos concorrentes. Ao colocar na mesa o assunto para discusso e comparao com o mercado, Perez percebeu que a vantagem competitiva de sua empresa deveria estar nas pessoas. Como? As organizaes como sistemas sociais Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo realizado atravs das organizaes. Assim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc. Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Isso significa que as organizaes so construdas de maneira planejada e elaboradas para atingir determinados objetivos. Elas tambm so reconstrudas, isto , reestruturadas e redefinidas, medida que os objetivos so atingidos ou medida que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes mudanas. Flash: Organizaes lucrativas e no lucrativas As organizaes podem perseguir objetivos lucrativos ou no lucrativos. Dentre as organizaes, existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro como meio de se auto-sustentar atravs do excedente de resultados financeiros e de proporcionar retorno de investimentos ou de capital, como tambm existem organizaes que no incluem obrigatoriamente ou lucro como um de seus objetivos principais. As empresas constituem exemplos tpicos de organizaes lucrativas, pois qualquer definio de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa o empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e no humanos (como recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), a fim de alcanar objetivos de autosustentao e lucratividade atravs da produo e comercializao de bens ou de servios. A autosustentao um objetivo bvio, pois visa dar continuidade e permanncia ao empreendimento. A lucratividade representa a remunerao do empreendimento e o estmulo capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou aumentar o empreendimento. 6

Uma Introduo s Normas da Srie ISO 9000 Eliane Israelian, Karin Suzana Becker, Maria de Lourdes S. A. Seixas e Sascha Rpke (e-mail: sropke@quim.iq.usp.br) 1. Introduo O objetivo deste texto dar uma viso geral sobre o que so as normas ISO srie 9000 e tambm fornecer ao leitor uma base para a compreenso de textos mais elaborados e completos sobre as normas ISO 9000. 2. Qualidade Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferncias, empresas, propagandas, TV, jornais, etc. Porm, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto deve-se ao fato de haver vrias formas de se definir qualidade. Abaixo esto algumas das definies que se poderia encontrar: Qualidade subjetiva: "No sei ao certo o que qualidade, mas eu a reconheo quando a vejo". Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares no possuem". Qualidade baseada na perfeio: " fazer a coisa certa na primeira vez". Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relao custo-benefcio". Qualidade baseada na manufatura: " a conformidade s especificaes e aos requisitos, alm de no haver nenhum defeito". Qualidade baseada no cliente: " a adequao ao uso"; " a conformidade s exigncias do cliente". Qual destas definies a mais correta ou importante? Provavelmente todas so. Entretanto, as duas ltimas definies, baseadas no cliente, so as mais interessantes pois levam em considerao a opinio de quem vai utilizar o produto. Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e no produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam. 3. A Evoluo do Conceito de Qualidade No tpico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupao com a qualidade? No modo de produo anterior Revoluo Industrial, o arteso se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisio da matria-prima at a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo prprio arteso. As caractersticas do modelo artesanal eram a baixa produo e o alto padro de qualidade. Com o advento da industrializao, surgiu o processo de multidiviso das tarefas na confeco de um

produto. O controle da qualidade passou s mos do mestre industrial, que exercia a superviso desses grupos. Com o aumento das escalas de produo e do nmero de trabalhadores, o sistema tornou-se invivel, pois no era possvel um s mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronizao dos produtos. Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evoluo tecnolgica, acompanhada por uma complexidade tcnica de materiais, processos de fabricao e produtos. Essa situao ameaava inviabilizar a inspeo total da produo. Surgiu ento uma evoluo do controle da qualidade: o controle estatstico, baseado em inspeo por amostragem e grficos de controle (timidamente comeava a despontar o conceito de preveno de falhas). Entretanto, as aes corretivas desencadeadas ainda eram de eficincia restrita. Esta ineficincia das aes corretivas e a acirrada competio pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em ingls, Total Quality Control TQC, tambm conhecido por Total Quality Management - TQM). Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relao ao sistema anterior (controle estatstico), tais como: Preocupao com a satisfao do cliente. Conceito de aperfeioamento contnuo (os japoneses diziam que o dia no poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa). Envolvimento e participao de todos os funcionrios (desde a alta gerncia at o escalo mais baixo da empresa). Valorizao do respeito ao indivduo.

O CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa atravs de aes da gerncia, de cima para baixo, que focalizam o processo de organizao como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratgicas: a qualidade, o respeito, a participao e a confiana de todos os funcionrios. A filosofia do CQT teve um grande impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o que serviu como base para a evoluo aos atuais sistemas da qualidade. Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemtica e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade no significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. O ponto central nesta evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gesto e melhoria de processos, que garante a produo da qualidade especificada logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade no se refere mais qualidade de um produto ou servio em particular, mas qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa. 4. A Necessidade de Padronizao Chegou-se ao ponto em que se torna necessrio, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gesto da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidncia tangvel da sua preocupao com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcanada. Entretanto, com as atuais tendncias de globalizao da economia (queda de barreiras alfandegrias: MCE, Mercosul, NAFTA), torna-se necessrio que clientes e fornecedores, a nvel mundial, usem o mesmo vocabulrio no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrrio ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do Mxico possui um sistema de gesto da qualidade prprio que, alm disto, utiliza um vocabulrio diferente do utilizado pela possvel empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gesto da qualidade britnicas BS 5750. Portanto, o cliente ingls tem de se inteirar do sistema de gesto da qualidade do fornecedor em questo, o que significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, vamos a um breve histrico sobre a ISO.

5. A ISO A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia. O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-ISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT). As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, a ltima reviso ocorreu em 1994. 6. ISO Srie 9000 A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, no podem ser consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750. Alm destas cinco normas, deve-se citar a existncia da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas da qualidade. As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou servio), 8

garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas. As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos: Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...". Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...". importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em relao s normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrio de cada uma das normas contratuais: ISO 9001: esta norma um modelo de garantia qualidade que engloba as reas projeto/desenvolvimento, produo, instalao assistncia tcnica. ISO 9002: esta norma um modelo de garantia qualidade que engloba a produo e a instalao. ISO 9003: esta norma um modelo de garantia qualidade em inspeo e ensaios finais. da de e da da

Pode-se dizer que a ISO srie 9000 um modelo de trs camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003. A deciso sobre qual das normas contratuais da srie ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indstria em questo. A ISO 9002 a mais apropriada para a maioria das fbricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000: Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas noconformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto. Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: Diga o que voc faz, faa o que voc diz e... documente tudo! 7. O Sistema de Documentao O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro nveis: O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este espe e define, entre outros, a poltica de gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. 9

O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e tambm definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios, etc.). Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc. O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas. A documentao de um sistema de qualidade pode tambm ser dividida em dois tipos: Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados. Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as aes descritas nos documentos da qualidade. Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidncias de que as instrues contidas nos documentos da qualidade foram executadas. 8. A Implantao e Certificao Vrias so as vantagens de se implementar um sistema da gesto de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar: Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor. Aumentar a competitividade do produto ou servio no mercado. Evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias. Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicaes de garantia e responsabilidades pelo produto. Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantao de um sistema da qualidade parte da direo da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razes que levam uma empresa a implantar um sistema de gesto da qualidade baseado nas normas ISO srie 9000: Conscientizao da alta administrao ("por livre e espontnea vontade"): a mais eficaz entre todas. Razes contratuais ("por livre e espontnea presso"): no fornecimento de produtos/servios para outros pases, para rgos/empresas governamentais e tambm para um nmero cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturao maior, mas normalmente se alcana a conscientizao. Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora no to eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar conscientizao da alta administrao. Modismo ("temos que danar o que est tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente no se chega a

alcanar o objetivo maior, que a conscientizao da alta administrao e a, ento, o processo abandonado no meio do caminho. Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguir uma srie de etapas, dentre as quais temos: Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais adequado s propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003). Anlise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinao de quais as mudanas que devem ser feitas para adapt-lo s exigncias das normas ISO 9000. Treinamento e conscientizao dos funcionrios diretamente envolvidos com a implementao (ou modificao) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionrios da empresa. Desenvolvimento e implementao de todos os procedimentos necessrios ao sistema da qualidade (este geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementao). importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que devero segui-los. Seleo de um rgo certificador (tambm conhecido como rgo registrador). Trata-se de uma organizao independente da empresa, que ir avaliar se o sistema da qualidade da empresa est de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de rgos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). Pr-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado est de acordo com os padres especificados pelas normas. Eliminao das eventuais no-conformidades (s normas) detectadas durante o processo de prauditoria. Auditoria final e certificao. A maior parte das no-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade dizem respeito inapropriada documentao do sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de no exagerar na quantidade de documentao, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado. A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manuteno deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que no t-lo. O processo de implementao pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existncia de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos rgos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementao. Caso a empresa opte por um destes programas ela dever, entretanto, escolher um outro rgo certificador para avaliar e certificar o seu sistema 10

da qualidade, pois seria anti-tico um rgo certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar. 9. As Auditorias Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas auditorias so: Autorizadas pela administrao superior. Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos. Tm mtodos e objetivos especficos. So programadas com antecedncia. So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo trabalho ser auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada. Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas. No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento. As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e empresa auditada. Quanto ao tipo temos: Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do sistema implantado, comparando-o com os padres especficados pelas normas ISO. Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as instrues documentadas. Quanto finalidade temos: Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e organizao do sistema da qualidade. Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo, montagem, etc.) de um processo ou servio. Auditoria do produto: d nfase reinspeo do produto pronto e anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo. E, quanto s empresas auditadas, temos: Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras organizaes. uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta a receber o certificado da srie ISO 9000. A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a

empresa no atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo rgo certificador: Se forem encontradas no-conformidades razoveis, determinado um prazo para uma nova auditoria. Se forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado. 10. Os Benefcios da ISO 9000 Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie ISO 9000 so: Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos exitentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de remanufatura. 11. Sumrio As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito sistemas de gesto da qualidade. A srie ISO 9000 um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa s pode ser certificada em relao s normas contratuais. Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 no acrescenta qualidade aos produtos. O ponto chave destas normas a documentao do sistema da qualidade. Esta documentao pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). tambm nesta documentao que so detectadas a maior parte das noconformidades s normas. 12. Bibliografia Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) - normas NBR-ISO 9000 a NBR-ISO 9004 "Normas Tcnicas" "Introduction to Quality Improvement" Chau, C. "ISO 9000" "The ISO 9000 guide" "The 20 ISO 9000 Quality Assurance System Elements" "The ISO 9000 pizza" "Management and the Quality Plan" Ishikawa, K., "Controle de Qualidade Total - maneira japonesa", Ed. Campus, 1993 Puri, S.C., "ISO 9000 Certificao - Gesto da Qualidade Total", Ed. Qualitymark, 1994 Rothery, B., "ISO 9000", Ed. Makron Books, 1993 Nadkarni, R.A. Anal. Chem. 65, p. 395A (1993) Lofgren, G.Q. Quality Progress 24 (5), p. 35 (1991)

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Marquardt, D; Chove, J.; Jensen, K.; Petrick, K.; Pyle, J.; Strale, D. Quality Progress 24 (5), p. 25 (1991) Buccelli, D.O., "TQM Administrao da Qualidade Total" (apostila), Price Waterhouse Consulting Group "ISO 9000 - Auditoria" (apostila), Fundao Carlos Alberto Vanzolini Alm da bibliografia citada, este trabalho foi baseado nas entrevistas feitas com o Sr. Marcelo Alvarenga (Fundao Carlos Alberto Vanzolini) e com o Sr. Joo Carlos Magalhes (Grupo Itautec - Philco).

Auditoria de RH Uma das maneiras de garantir e incentivar a contribuio da ARH s prticas de responsabilidade social e atravs da verificao de seu desempenho e resultados. A auditoria de recursos humanos a anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao e avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. O propsito principal da auditoria de recursos humanos mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais a organizao ou que no esto compensando o seu custo ou, ainda, prticas e condies que devam ser acrescentadas. A auditoria um sistema de reviso e controle para informar a administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa em desenvolvimento, principalmente quando esse programa descentralizado. Como a tendncia moderna transformar cada gerente em um gestor de RH, a auditoria assume grande importncia. Padres de avaliao e controle em RH O sistema de administrao de recursos humanos necessita de padres capazes de permitir uma continua avaliao e sistemtico controle de seu funcionamento. Padro um critrio ou modelo previamente estabelecido para permitir comparao com os resultados ou objetivos alcanados. atravs da comparao com o padro que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar os ajustamentos e correes a serem feitos no sistema a fim de que funcione melhor. Os padres permitem a avaliao e controle pela comparao com: 1. Resultados quando a comparao entre o padro e a varivel feita aps terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. 2. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. A mensurao simultnea ao processamento da operao. Embora feita paralelamente no tempo e portanto atual, a mensurao feita sobre a operao em processamento e ainda no terminada.

A comparao a funo de verificar o grau de concordncia entre uma varivel e seu padro. A ARH tem a seu cargo o planejamento, organizao e controle das atividades relacionadas com a vida do pessoal na organizao. Parte da execuo dessas atividades realizada pelo rgo de recursos humanos (quando centralizada), enquanto parte realizada pelos diversos rgos de linha que tambm so usurios do sistema. Assim, muitas das atividades de recursos humanos previamente planejadas e organizadas mostram em sua-execuo e controle algumas dificuldades e distores que precisam ser diagnosticadas e sanadas, para evitar problemas. A rapidez com que isso feito depende de uma permanente reviso (feedback) para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados. A funo da auditoria no somente indicar as falhas e os problemas, mas tambm apontar sugestes e solues. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos humanos fundamentalmente educacional. Mais ainda, quando bem aplicada, a auditoria permite o desenvolvimento da sensibilidade dos administradores para o diagnstico de problemas. O papel de auditoria se prende ao controle das atividades relacionados com recursos humanos. Dicas: As prticas de RH Em muitas organizaes, as diretrizes e prticas de recursos humanos so apenas verificadas e revistas esporadicamente quando surge algum problema ou situao inusitada. Apenas nestes momentos que as diretrizes e prticas so analisadas criticamente. Este mtodo no recomendvel, pois o limiar de conscientizao de algum problema determinado aleatoriamente por qualquer pessoa dentro da organizao e em poca indeterminada. Se o problema foi de quantidade, qualidade, tempo ou custo, as conseqncias perduram at o momento em que foi ocasionalmente detectado. Atualmente, existe uma tendncia sensvel para substituir essas revises espordicas e aleatrias por revises sistemticas, peridicas e planejadas, adequadas as circunstncias particulares da organizao, para permitir controle e retroao (feedback) realmente preventivos e educativos. Fontes de informao para a auditoria de RH A auditoria de recursos humanos baseia se em verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas. Podemos observar na Figura 17.1 uma listagem de itens que compem a auditoria de recursos humanos.

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Funes bsicas 1. Anlise e descrio de cargos

2. Recrutamento

3. Seleo

4. Treinamento

5. Nvel de empregados 6. Promoes e transferncias

7. Manuteno do moral e da disciplina

8. Sade e segurana

Funes bsicas 9. Controle de pessoal

Registros e estatsticas A Especificaes de cargos B Questionrios de pessoal e tabelas de requisitos C Custos da anlise de cargos A Aplicao dos questionrios de pedidos de empregos e checklists B Nmero de candidatos por: - fontes - anncios - indicaes de funcionrios - meios etc. C Custos de recrutamento - por fontes - por meios A Bases para seleo (caractersticas pessoais): - resultados nos testes - checklists de entrevistas -- educao treinamento - experincia - referncias e indicaes - estado civil etc. B Registros de desenvolvimento de pessoal C Registros individuais do pessoal D Custos: - de entrevistas - de testes e interpretao. A Nmero de empregados treinados por treinamento B Graus de resultados do treinamento C Tempo de treinamento necessrio D Custos de treinamento por tipo de treinamento A Registros de produtividade B Custos do programa de registros A Registros de promoes e transferncias B Registros de tempo de servio C Custo de sistematizao A Registros e avaliao geral - dados sobre o nvel do moral - atos disciplinares por tipo - distrbios - registros de aconselhamento - uso de benefcios, servios, publicaes, etc. pelos empregados - sugestes B Custos por tipo de atividade A Registro de sanidade - nmero de visitas ao servio mdico -enfermidades por tipo - dias perdidos por enfermidades - focalizao de defeitos fsicos B Registros de acidentes - freqncia - intensidade - tipos de acidentes C Custos Registros e estatsticas A Registros de empregados - total de empregados - total das horas de trabalho B Registros de turnover 13

C Custos de manuteno e servios de segurana, compensaes, etc. 10. Administrao de salrios A Dados sobre pagamentos - nveis de salrios - incentivos salariais - prmios, etc. B Valor dos encargos sociais C Custo de vida D Custo unitrio de trabalho E Custo de avaliao de cargos e planos de incentivos 11. Acordos coletivos A Listagem dos sindicalizados B Acordos em suspenso, sob arbitragem C Suspenso de trabalhos D Clusulas contratuais E Custos dos acordos coletivos de trabalho 12. Registros de pesquisas A Detalhados acima Figura 17.1 Principais itens da auditoria de recursos humanos. PROCEDIMENTO DA QUALIDADE TREINAMENTO SUMRIO 1. OBJETIVO; 2. CAMPO DE APLICAO; 3. DEFINIES E ABREVIATURAS; 4. PROCEDIMENTO; 5. FLUXOGRAMA; 6. REGISTRO DE REVISO; REFERNCIAS ISO TS 16949 ISO 14001 Elaborado por: ARH OBJETIVO Qual o objetivo do procedimento. Como se promove, realiza e avalia. anual de Descrio de Cargo:

Conhecimentos Fundamentais do sistema Qualidade: Depende da empresa na qual se est.

da

Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT): 1- Onde se fundamenta 2- Prazo para ser feito 3- Quais os responsveis para definir os treinamentos 4- Como as necessidades de treinamento sero identificadas

2.

CAMPO DE APLICAO Onde se aplica e prazo de implementao.

Programao para o ano: 1- Indicar as providncias a serrem tomadas 2- Elaborar a programao anual 3- Indicar a providncias sistematizadas 4- Apresentao da previso de gastos para o perodo

3.

DEFINIES E ABREVIATURAS

Tipos de treinamento Quais os tipos de treinamento que a empresa ir abordar:

PROCEDIMENTO Aplicao do procedimento e sua distribuio.

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Ex: Treinamento humano, Treinamento operacional e tcnico, Treinamento conceitual Explicar cada tipo de treinamento e como ele se aplica na organizao, Normas e Diretrizes: Todos e quaisquer cursos de treinamento financiados pela organizao devero respeitar a normas abaixo:

O treinamento interno com ser avaliado? O treinamento externo ser avaliado? A instituio tambm ser avaliada? Verificao e Avaliao de treinamentos e de Cursos: Onde ser efetuado o registro dos treinamentos realizados e quem ir manter a manuteno dos arquivos? Motivao O que ? Quais os fatores que influenciam a motivao? A motivao humana Fatores motivacionais: quais so? Como a organizao busca motivar seus funcionrios?

Despesas Gerais: Carga horria: Inscries de Curso: Para cursos internos: ??? Para cursos externos: ??? Certificados: Solicitao de Cursos Extra - Programao: Como ser realizada a solicitao de curso fora da programao? Avaliao de eficcia de treinamento interno e externo: REV. DATA FL/ITEM DISCRIMINAO ELAB APROV FLUXOGRAMA No aplicvel

REGISTRO DE REVISO

Polticas e procedimentos As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas polticas podem se definir os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao. Os procedimentos

constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao. No fundo, servem para guiar as pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar consistncia execuo das atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situaes. OBJETIVOS DA ARH 15

A ARH consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento, coordenao de controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo em que a organizao constitui o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH busca conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas pequenas e numerosas coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao.

H mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Tambm est em jogo a qualidade de vida que a organizao e seus parceiros tero e a espcie de parceiros que a organizao pretende cultivar. Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve tambm considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros.

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Os principais objetivos de ARH so: 1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao. 2. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e

satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3. Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas.

Figura 4.16 As mudanas que impem desafios s organizaes. O PAPEL DA ARH Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica, pela globalizao dos mercados, pela forte competio entre organizaes, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas, geis, eficazes em custos e, sobretudo, expeditas como mostra a Figura 4.17. Para tanto, as organizaes devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima de tudo pessoas que incorporem essas novas caractersticas. Tudo isso requer novas prticas administrativas e de lambujem a contnua redefinio e realinhamento das prticas e polticas de RH para criar novos comportamentos e competncias dos colaboradores. Assim, o papel da ARH deixa de ser a simples manuteno do status quo para se transformar gradativamente na rea capaz de criar organizaes melhores, mais rpidas, proativas e competitivas. A TARGET Cargos so ainda necessrios nas organizaes atuais? Era a dvida de Roberto Gomes. Afinal, o trabalho organizacional mudou muito nos ltimos 20 anos em trabalha na Target, uma empresa de 20 anos em uma empresa de aviao comercial. No comeo, todas as pessoas tinham de vir empresa para poder trabalhar. O trabalho era presencial e tinha horrio e local definitivos. Os clientes tinham de vir ao balco da companhia para adquirir seus bilhetes de vo, que eram de papel. Muita coisa mudou. Parte do trabalho agora feita fora da empresa por pessoas que trabalham em suas casas ou por empresas a quem foram transferidas essas atividades. A Target faz o essencial e a terceirizao carregou para fora boa parte da atividade que antes era feita dentro da empresa. Mas como saber o que as empresas terceirizadas fazem? Devido diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao seja em quantidade, seja em qualidade so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos preocupam-se com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de 17

acordo com essas descries e especificaes. O ocupante do cargo deve ter caractersticas pessoais compatveis com as especificaes do cargo, enquanto o papel a desempenhar ser o contedo do cargo registrado na descrio. Geralmente, a descrio do cargo relata impessoalmente o contedo do cargo, enquanto as especificaes do cargo fornecem a percepo da organizao a respeito das qualificaes humanas desejveis para o trabalho, expressas em termos de educao, experincia, iniciativa, etc. Quando os cargos so projetados e desenhados a revelia do rgo de ARH, na grande maioria das organizaes, resta ento saber como foram projetados e desenhados pelos outros rgos. Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para conhecer seu contedo e especificaes, para poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo, o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso. Dicas: Conceito de cargo O conceito de cargo como o conceito de departamento um subproduto do modelo burocrtico de organizao. Ele uma decorrncia do mtodo cartesiano e da diviso do trabalho organizacional que imperou durante quase toda a Era Industrial. Conceitos como cargo ou departamento so definitivos, imutveis e permanentes dentro da concepo burocrtica, porque no levam em conta as mudanas ambientais e a necessidade de adaptao da organizao ao mundo dos negcios. Da o fato de muitas organizaes bem sucedidas substiturem seus departamentos por equipes multifuncionais. A razo? Simples: flexibilidade, agilidade, integrao, coordenao e inovao. Parece que o conceito de cargo est com os dias contados na Era da Informao. DESCRIO DE CARGOS Para conhecer o contedo de um cargo, torna-se necessrio descrev-lo. A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas de cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Figura 8.1 Sistema de qualidade e melhoria contnua. Dicas: O que um cargo? Um cargo pode ser descrito como uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Basicamente, tarefas ou atribuies so os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. As vrias fases do trabalho executados constituem o cargo total. Um cargo a composio de todas aquelas atividades desempenhadas por uma nica pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Anlise de cargos Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Em outros termos, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe a seu ocupante.

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DESCRIO DE CARGO Ttulo do cargo: Cdigo: Departamento: Descrio sumria:

Data da ___/___/___ Diretoria:

emisso:

Data da reviso: ___/___/___

Descrio detalhada:

Figura 8.2 Exemplo de uma folha de descrio de cargo.

DESCRIO E ANLISE DE CARGO Ttulo: Pintor de manuteno Seo: Industrial Descrio sumria: Pintar, a revlver ou pincel, superfcies metlicas e de madeira que compem o patrimnio da sociedade. DESCRIO DO CARGO Preparar as superfcies a pintar, raspando-as e fixando-as, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas de massa rpida e sinttica. Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluentes, secantes e pigmentos em quantidades convenientes at atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir a tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido, ligando o equipamento tomada de ar e regulando o jato por meio de vlvulas. Isolar com tiras de papel ou com fitas compassados em sentido vertical, horizontal e circular, lixar as camadas de tinta, aps a secagem, como preparao aplicao da camada seguinte, at atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel os pontos e cantos inacessveis Utilizando-se de pincis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e fachadas de prdios e placas; fazer filetes e emblemas sobre superfcies pintadas. Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo o bico dos revlveres com lquidos diluentes e gaze. Executar outras tarefas correlatas s j descritas, a critrio de seu superior ANLISE DO CARGO a) Requisitos mentais Instruo: Curso primrio: clculos com nmeros inteiros; conhecimento dos materiais inerentes e dos processos de pintura. Experincia: de pelo menos um ano; perodo julgado necessrio aquisio das habilidades e completa familiarizao com seu campo de atividade. Aptides: Inteligncia (grupo mdio inferior); introverso equilibrada; iniciativa; esprito crtico e criador; resistncia fadiga e em especial fadiga visual; percepo discriminativa e diferencial (acurada), grande destreza manual, reao rpida e estmulos; acuidade visual. b) Requisitos fsicos Esforo fsico: Constante movimentao de braos e pernas; coordenao de movimentos braais, verticais, horizontais e circulares, firmeza de pulsos, articulao do joelho e da coluna vertebral em seqncia de operaes; abaixar-se levantar-se, subir e descer escadas; o trabalho sempre executado em p. c) Responsabilidades envolvidas Patrimnio: Perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao material de pintura empregado e mo-de-obra desperdiada, danos causados ao 19

equipamento so pouco provveis prejuzos de pequena monta d) Condies de trabalho Ambiente: Condies ligeiramente desagradveis resultantes da presena continuada de p de lixa, vapores de tinta considerados prejudiciais sade do ocupante, odores, rudo, frio e calor (condies de trabalho externas). Segurana: Condies consideradas s vezes perigosas, possveis quedas em trabalho sobre andaimes; tores, escoriaes e pequenos cortes sem grande gravidade. Figura 8.7 Exemplo de uma descrio e anlise de cargo horista CHRYSLER CORPORATION Falar em empowerment em empresas do ramo automobilstico parece uma piada de humor negro. Em geral, elas so muito tradicionais e conservadoras. Contudo, o recente sucesso da Chrysler foi devido ao empowerment, um estilo totalmente desconhecido na empresa nos anos passados. A histria da Chrysler uma longa sucesso de altos e baixos. Lee Iacocca tirou-a de uma profunda crise, com seu esprito empreendedor e duro. Mas essa recuperao durou pouco. No final da dcada de 80, os lucros estavam declinado novamente. Para sua sobrevivncia, a empresa ainda dependia de suas minivans e dos jipes que havia herdado da American Motors em 1987. O segmento principal de mercado da Chrysler era formado por americanos da classe mdia, devotos de Iacoca. Mas eram poucos. Depois de tentativas para diversificar para torna-se um conglomerado tecnolgico e aeroespacial, sem sucesso e globalizar por meio de uma fuso que no chegou a persuadir a Fiat italiana -, a Chrysler decidiu cortar um tero de sua capacidade e, na mesma proporo, o pessoal do colarinho branco. Em 1991, teve prejuzo de 538 milhes de dlares e deixou de ser um concorrente srio na indstria automobilstica. Quando Iacocca se demitiu em 1992 do cargo de presidente da Chrysler, seu estilo gerencial rgio e autocrtico foi-se embora com ele. que Iacocca sempre dizia que seu mentor era o ex-chefe Henry Ford II, um autocrata corporativo moda antiga. O novo presidente da companhia, Robert Eaton, veio da GM da Europa com uma mentalidade completamente diferente. Seu objetivo era criar uma empresa onde o trabalho em equipe e o empowerment fossem mais do que simples modismos. Eaton uma espcie de treinador e ouvinte capaz de construir consenso na organizao. Eaton analisou os movimentos ondulatrios da empresa desde sua formao e procurou entender o que estava acontecendo na organizao. Para apoiar os esforos dos gerentes, criou dois novos cargos de vice-presidncia: um (externo) para a satisfao do cliente e outro (interno) para a melhoria contnua. Procurou dar aos gerentes as ferramentas e a autoridade para alavancar e levar a empresa para frente. Formou uma equipe de sistemas de produo na qual os participantes viajavam pelo mundo para aprender e estudar meios de aperfeioar a manufatura. Implementou uma equipe de comportamento da gerncia snior destinada a ensinar os dirigentes a serem mais acessveis, encorajando os subordinados a falar, a ouvir quando estes falassem e at mesmo a olhar seus subordinados diretamente nos olhos. Isso era uma tremenda novidade. O apoio vindo de cima permitiu que os gerentes acelerassem seus esforos de mudana. Surgiram as equipes de plataforma com autonomia, um novo conceito baseado em equipe multifuncional que j existia no Japo. A tcnica consistia em reunir todos desde marketing manufatura para eliminar falhas de projeto, acelerar o desenvolvimento de produto e reduzir os custos. Cada equipe composta de todas as pessoas e habilidades necessrias para transformar o veculo de um simples conceito em um produto para o mercado. Projetistas, engenheiros, fabricantes, especialistas de compra e abastecimento, comerciantes, financista e fornecedores. Todos juntos. Essa abordagem de equipe forou uma total mudana na forma de desenvolver os produtos, diferente do que se fazia antes. Na abordagem de plataforma, h o desenvolvimento simultneo de todas as partes do veculo. Cada equipe gerenciada como uma pequena empresa automobilstica ou um equipe de Frmula 1, bem enxuta e informal. Todos os membros da equipe concentram-se no s nas peas, mas tambm no veculo inteiro. Os fluxos de comunicaes so simultneos e bilaterais, no seqenciais e unilaterais. Os lderes e membros tm autonomia para tomar decises e so responsveis pelos objetivos da empresa. Um dos primeiros resultados das equipes autnomas foi o Chrysler Non. Em seus primeiros estgios de desenvolvimento, os lderes pediram ajuda a aliados no tradicionais, como fornecedores e sindicatos. Os funcionrios de linha contriburam com mais de quatro mil propostas de mudana no projeto. Os resultados ultrapassaram todas as expectativas. Os japoneses se deram conta. A Toyota fez um tanji kai, ou seja, a desmontagem total no Non: centenas de engenheiros e fornecedores desmontaram o carro pea por pea para analisar minuciosamente sua construo de baixo custo. O ltimo enorme exerccio de desmontagem fora feito pela Toyota com modelos da Mercedes-Benz quando ela se preparava para lanar seu primeiro modelo de luxo, o Lexus. 20

Onde a Toyota e a Nissam tinham cinco peas para formar um componente, o Non tinha apenas trs. Isso significa um elogio japons. O presidente da Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica a condio do empowerment: devemos apagar aquela velha linha divisria entre as pessoas que implementam, as que criam e as que mantm. nossa obrigao fazer com que todos tenham liberdade para inovar e inventar e, sobretudo, fazer as coisas acontecerem.

TPICOS PRINCIPAIS Anlise de cargo Cargo Descrio de cargo Entrevista Fatores de especificaes Mtodos mistos Observao direta Questionrio Requisitos do cargo QUESTES PARA DISCUSSO 1. Quais as noes fundamentais no conceito de cargo? 2. Explique descrio de cargo e anlise de cargo. 3. Explique a estrutura da anlise de cargos. 4. Explique as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo de observao. 5. Explique as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo da entrevista. 6. Explique as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo do questionrio. 7. Explique as alternativas de mtodos mistos. 8. Explique as fases da anlise de cargos. 9. Quais os objetivos da descrio e anlise de cargos? EXERCCIO Embora tivesse cerca de 1.400 empregados e tivesse chegado ao pico de 1.900 empregados -, a Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) ainda no fizera um censo de seus cargos. Em outros termos, a Mesarisa ainda no tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Nem mesmo dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto Oliveira, o GRH da companhia, sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Sua posio e imagem frente Diretoria eram excelentes e precisava fazer com que as polticas e prticas de RH tivessem um fundamento realista. Porm, no tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionrios ou especialistas no assunto, em face das restries financeiras da empresa. Esprito liberal e aberto. Oliveira

achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou superviso e que podia seguramente proporcionar uma funo de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. O mais difcil, porm, seria botar essas idias na cabea de todos e doutrinar toda a organizao para poder comear o trabalho: um amplo programa de descrio e anlise de cargos da empresa. Uma introduo interessante seria vender a idia de uma Comisso de Descrio e Anlise de Cargos ao Diretor Presidente, que certamente a aprovaria, desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idia seria fazer com que a Comisso examinsasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrio e anlise de cargos para toda a empresa. Outra idia ainda seria separar os cargos em trs categorias: os cargos horistas (envolvendo operrios no qualificados), cargos mensalistas (da fbrica e do escritrio central) e executivos de nvel administrativo (envolvendo supervisores, chefes e gerentes). Para cada categoria de cargos haveria uma metodologia especfica de colheita de cargos haveria uma metodologia especfica de colheita de dados, de tratamento de dados e de participao da linha. Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo tempo, nervoso. Como executivo de staff, precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrio e anlise de cargos, como compor a Comisso, e, sobretudo, como coordenar um trabalho de tal vulto com to poucos subordinados disponveis. Alm do mais, precisava amarrar as informaes colhidas atravs da descrio e anlise de cargos com os diversos setores ou sees ou sees de seu departamento, como recrutamento, seleo, treinamento, higiene e segurana, administrao de salrios, avaliao do desempenho etc. Como fazer?

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Descrio de Cargo 1. IDENTIFICAO TTULO DO CARGO GESTOR DE PS VENDAS NOME DO OCUPANTE DO CARGO SUPERIOR IMEDIATO 2. OBJETIVO 3.DESAFIOS

ELABORAO: ___/___/___

CDIGO DO CARGO

REGISTRO DEPARTAMENTO/ REA

4. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS PRODUTOS/ SERVIOS (RESPONSABILIDADES/ EXECUTO OBRIGAES) Gerir o departamento de Assistncia Tcnica, Peas e Acessrios da empresa; Definir e administrar a poltica comercial do psvendas da empresa; Gerir as compras efetuadas pelas unidades; Administrar as gerncias das unidades e suas equipes Realizar, juntamente com o RH, o levantamento das necessidades de treinamento do setor;

NO EXECUTO

EXECUTO EM PARTE

OBSERVAO

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Definir, junto Diretoria, os objetivos setoriais dos departamentos de Assistncia Tcnica, Peas e Acessrios; Gerir a carteira e a prospeco de clientes do departamento; Traar os objetivos e metas das unidades (Assistncia Tcnica, Peas e Acessrios); Analisar os custos e resultados operacionais do departamento; Garantir a qualidade dos atendimentos realizados pelo departamento; Criar e gerir promoes, campanhas e aes de vendas; Acompanhar o comportamento do mercado e as polticas comerciais da concorrncia; Acompanhar o comportamento do mercado e as polticas comerciais da concorrncia; Acompanhar o comportamento do mercado e as polticas comerciais da concorrncia; Acompanhas os ndices de satisfao dos clientes nas unidades; Manter a equipe atualizada sobre a satisfao dos seus clientes 5. COMPETNCIAS TCNICAS Anlise de custos e resultados Garantia Ferramentas de Marketing Internet (pacote Office) Fiat Net (peas e servios) Gesto de RH Padres de Ps Vendas Conhecimento Mecnica Bsica CSI Logstica Autocentro Business de reparao automotiva Tcnicas de negociao Cdigo de defesa do consumidor Conhecimento do produto Fiar (peas e veculos) Prospeco de clientes 6. COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS Dinamismo

Caa Peas SMD Gesto de Vendas de Servios Programao de servios na oficina Conhecimento de produtos Fiat (acessrios) DCS Temprio MultifiatRecebimento de peas e ocorrncias no faturamento Catlogo de peas Gesto de compras Gesto de vendas de peas e acessrios Gesto de estoque Portal B2B Atendimento a clientes Planejamento Estratgico Conhecimento do mercado de autopeas Viso Sistmica 23

Flexibilidade Foco em resultados Liderana Iniciativa Comunicao Relacionamento Interpessoal Empreendedorismo Capacidade de trabalhar sob presso Tomada de Deciso Administrao do tempo 7. ESCOLARIDADE/ FORMAO

Criatividade Organizao Planejamento Cultura da Qualidade Foco no cliente Comportamento tico Negociao/ Persuaso Soluo de Conflitos

VISTO DE OCUPANTE DO CARGO

8. APROVAES VISTO DO VISTO DO SUPERIOR SUPERIOR DO IMEDIATO SUPERIOR DO CARGO

REVISO

DESCRIO DE CARGOS DESCRIO DE CARGOS Titulo do Cargo: Vendedor Snior (Gestor) Unidade/rea: Home Center/Vendas Sumrio: Supervisiona sua equipe de vendas Descrio Detalhada/ Responsabilidades/ Atribuies: Exercer o papel de Lder: no setor da loja onde predomina sua especialidade a fim de ajudar a todos os outros vendedores no especialistas em atendimentos no setor. Atender os clientes que se dirigirem ao setor. Ir de encontro/abordar: clientes que estejam visitando a loja. Vender com altssimos indices de produtividade. Emitir oramentos com a identificao do nome e telefone do cliente, obrigatoriamente. Telefonar para os clientes que fizeram oramentos e tentar traz-Io de novo loja para o fechamento da venda. Manter organizado e limpo seu setor de trabalho e fazer a reposio dos estoques imediatamente. Respeito, cortesia e boa educao para com todos os clientes e acompanhantes. Chamar todos os clientes por senhor/senhora. Cumprimentar todos os clientes que encontrar/cruzar dentro da loja. Ajudar os clientes quando perceber que esto em dificuldades. Tratar os companheiros da loja com respeito e educao .. Cumprir todas as normas de atendimento e vendas estabelecidas pela empresa. Orientar os vendedores de sua equipe sobre metas e polticas de vendas; Supervisionar gndolas de produtos; Determinar a quantidade de produtos necessrios nas gndolas; Responsvel pela verificao da necessidade de treinamento; Conduzir determinados processos de negociao para fechamento da venda, auxiliando vendedores no especialistas; Criar junto com a Gerncia, instrumentos de motivao para sua equipe de vendas; Subordinao: Gerente de vendas Data: /2009

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Qualificao Desejada Escolaridade I Experincia: Experincia mnima de 5 anos com vendas de material para construo civil. Especialidade em determinados segmentos, como por exemplo: tintas, material para acabamentos, esquadrias decorao etc. Conhecimentos Especficos: Material Para construo civil Habilidades: Relacionamento interpessoal Fluncia Verbal Amabilidade Comunicativo(a) Liderana DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Vendedor Pleno Unidade/rea: Home Center/Vendas Data: /2009

Subordinao: Gestor

Sumrio: Vendas diretas de mercadorias Descrio Detalhada/ Responsabilidades/ Atribuies: Atender os clientes que se dirigirem ao setor. Ir de encontro/abordar: clientes que estejam visitando a loja. Vender com altssimos Indicas de produtividade. Emitir oramentos com a Identificao do nome e telefone do cliente, obrigatoriamente. Telefonar para os clientes que fizeram oramentos e tentar traz-lo de novo loja para o fechamento da venda. Manter organizado e limpo seu setor de trabalho e fazer a reposio dos estoques imediatamente. Respeito, cortesia e boa educao para com todos os clientes e acompanhantes. Chamar todos os clientes por senhor/senhora. Cumprimentar todos os clientes que encontrar/cruzar dentro da loja. Ajudar os clientes quando perceber que esto em dificuldades. Tratar os companheiros da loja com respeito e educao. Cumprir todas as normas de atendimento e vendas estabelecidas pela empresa. Identificar o tipo e a qualidade do produto desejado para tomar providncias necessrias a seu atendimento; Apresentar os produtos disponveis informando sobre suas vantagens, marca, qualidade, etc.; Repor as mercadorias retiradas das gndolas, arrumando-as segundo tipo, modelo ou qualidade, para facilitar o manejo, preservar a ordem da loja e conservar o produto;' Fazer inventrios de mercadorias; Afixar preos e outras especificaes nos produtos expostos venda; Escolaridade/ Experincia Experincia mnima de dois anos com vendas de material para construo civil. Especialidade em determinados segmentos, como por exemplo: tintas, material para acabamentos, esquadrias, decorao etc. Conhecimentos Especficos Material para construo civil Tcnicas de vendas Habilidades: Relacionamento interpessoal Fluncia Verbal Amabilidade Comunicativo (a)

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Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da pessoa que est trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica visando a adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. TREINAMENTO Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias. Qualquer tarefa seja complexa ou simples envolve estes trs aspectos. Dentro de uma concepo mais limitada. Flippo as segura que o treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho. McGehee salienta que o treinamento significa educao especializada. Compreende todas as atividades que vo desde a aquisio da habilidade motora at o fornecimento de conhecimentos tcnicos, desenvolvimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. Segundo o National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. Dicas: Treinamento investimento. No uma despesa Alguns autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel

os objetivos da empresa. Nesse sentido, o treinamento no a despesa, mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao. Contedo do treinamento O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber: 1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento e o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos. 2. Desenvolvimentos de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas. 3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou tcnicas de vendas. 4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

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Figura 14.1 Os tipos de mudanas comportamentais atravs do treinamento Dicas: Ver a floresta e no cada rvore Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmisso de informao (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, clculo dos preos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente, etc.) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e tica profissional). Objetivos de treinamento Os principais objetivos do treinamento so: Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto. Treinamento como responsabilidade de linha e funo de staff O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. Do ponto de vista da administrao, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Em outros termos. as atividades de treinamento repousam numa poltica que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e supervisor que devem receber a assistncia 27 especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade. Para realizar a poltica pode-se providenciar treinadores de staff e divises de treino especializadas. Em seu sentido mais amplo, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis. Seja na demonstrao de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicao de uma operao tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Voltando ao caso de apoio A RENOVAO ORGANIZACIONAL DA XPTV A primeira medida de Roberto Martin o diretor de RH da XPTV foi envolver todos os executivos da empresa. Sua idia era funcionar como consultor interno. Queria saber deles quais as competncias que deveriam ser agregadas organizao para que ela pudesse se expandir em novos negcios. Como voc poderia ajudar Roberto?

Figura 14.2 Treinamento como um sistema Ciclo do treinamento Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivduos. O treinamento deve tentar orientar essas experincias de aprendizagem num sentido positivo benfico e suplement-las e refor-las com atividade planejada, a fim de que os indivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de enventos, que podem ser visualizados como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.

Figura 14.3 O ciclo do treinamento O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes so: 1. Entradas (inputs), como treinamentos, recursos organizacionais, informaes, conhecimentos, etc. 2. Processamento ou operao (throughputs), como processo de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamentos etc. 3. Sadas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso ou eficcia organizacional etc. 28 4. Retroao (feedback), com avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento atravs de meios informais ou pesquisas sistemticas.

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber: Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico). Programao de treinamento para atender s necessidades.

Implementao e execuo. Avaliao dos resultados. Essas quatro etapas formam o processo de treinamento que pode ser representado na Figura 14.4:

Figura 14.4 Processo de treinamento Flash: Treinamento como responsabilidade de linha e funo de staff O treinamento como responsabilidade de linha e funo de staff pode assumir uma variedade de configuraes nas organizaes, indo desde um modelo centralizado no rgo de staff at um modelo descentralizado nos rgos de linha. essas duas situaes devem ser entendidas como extremos de um continuum, conforme mostra a Figura 14.5. Obviamente, esses dois extremos no so satisfatrios. Para que realmente haja responsabilidade de linha e funo de staff no treinamento, a situao preferida seria de modelo equilibrado, onde o rgo de linha assume a responsabilidade do treinamento e obtm a assessoria especializada do rgo de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnstico de treinamento e de programao de treinamento. Vejamos, a seguir, cada uma das etapas do treinamento. Levantamento de necessidades de treinamento a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis de anlise: 1. No nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional. 2. No nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. 3. No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades.

Figura 14.10 Conceito de treinamento ao nvel do cargo.

necessidade

de

4. Meios de levantamento de necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos dos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele as decises relativas ao treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so: 1. Avaliao de desempenho: atravs da avaliao de desempenho possvel descobrir os empregos que executam suas tarefas abaixo de um nvel satisfatrio e averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento.

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2. Observao: verificar onde h evidncia de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda de matria-prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, ndice elevado de ausncias, rotatividade elevada etc. 3. Questionrios: pesquisa atravs de questionrios e listas de verificao (checklist) que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento. 4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nvel mais alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia a problemas solucionveis atravs do treinamento, surgem por meio de entrevistas com as responsveis pelos vrios setores. 6. Reunies interdepartamentais: discusses interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos. 7. Exame de empregados: resultados dos exames de seleo de empregados que executam determinadas funes ou tarefas. 8. Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio e treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho. 9. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer sua opinio sincera sobre a organizao e as razes que motivaram sua sada. possvel que rias deficincias da organizaes, passveis de correo, venham superfcie. 10. Anlise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante dever possuir. 11. Relatrios peridicos da empresa ou de produo, mostrando possiveis deficincias passveis de treinamento. Alm dos meios j relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses

indicadores servem para apontar eventos que provocaro futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicadores a posteriori). 1. Indicadores a priori: so os eventos que se acontecerem proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori so: a) Expanso da empresa e admisso de novos empregados. b) Reduo do nmero de empregados. c) Mudana de mtodos e processos de trabalho. d) Substituies ou movimentao de pessoal. e) Faltas, licenas e frias do pessoal. f) Expanso do servios. g) Mudanas nos programas de trabalho ou de produo. h) Modernizao do maquinrio e equipamento. i) Produo e comercializao de novos produtos ou servios. 2. Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas. Esses problemas esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagnstico de treinamento: a) Problemas de produo, como: i) Qualidade inadequada da produo. ii) Baixa produtividade. iii) Avarias freqentes em equipamentos e instalaes. iv) Comunicaes defeituosas. v) Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado. vi) Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos. vii) Excesso de erros e desperdcios. viii) Elevado nmero de acidentes. ix) Pouca versatilidade dos empregados. x) Mau aproveitamento do espao disponvel etc. b) Problemas de pessoal, como: i) Relaes deficientes entre o pessoal. ii) Nmero excessivo de queixas. iii) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. iv) Falta de cooperao. v) Faltas e substituies em demasia. vi) Dificuldades na obteno de bons elementos. vii) Tendncia a atribuir falhas aos outros. viii) Erros na execuo de ordens etc.

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Figura 14.11 Indicadores de necessidades de treinamento Dicas: Treinamento como estratgia de interveno importante que cada organizao saiba direcionar suas decises para melhorar seu desempenho. O sucesso do treinamento no medido apenas porque as pessoas melhoram suas competncias individuais, mas tambm porque elas passam a contribuir positivamente para o desempenho organizacional. A ISSO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar Planejar Fazer Avaliar. Cada etapa est conectada seguinte como uma entrada. Na verdade, apenas mudam as palavras: Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento. Planejar = programar o treinamento. Fazer = executar o programa de treinamento Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento. Programao de treinamento Uma vez feito o diagnstico do treinamento, segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma vez efetuados o levantamento e a determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra rea ou setor? 4. Qual sua causa? 5. a parte de uma necessidade maior? 6. Como resolv-la: em separado ou combinada com outras? 7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolvla? 8. A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais? 9. A necessidade permanente ou temporria? 10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? 11. Qual o tempo disponvel para o treinamento? 12. Qual o custo provvel do treinamento? 13. Quem ir executar o treinamento? O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento: O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve ensinar? Treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo. Combinando esses trs termos, podemos definir que uma das etapas do processo de treinamento a busca de informaes que levem a uma concluso sobre o alcance dos objetivos propostos para o evento em si, em que medida, com que intensidade, e em que circunstncias, sob a forma de concluses expressas em indicadores. CONDIES ESSENCIAIS PARA O PROCESSO DE AVALIAO E VALIDAO DO TREINAMENTO Sem as condies descritas a seguir, dificilmente o processo ter consistncia, ou seja, cumprir a sua finalidade. As condies so: a) definir claramente as necessidades de treinamento; b) expressar numericamente as necessidades de treinamento; c) definir, com preciso, os objetivos do treinamento e constru-los a partir das necessidades; d) levar os treinandos envolvidos no compromisso a absorver e transferir os contedos para a esfera das suas funes; e) conscientizar os superiores hierrquicos de que sero parte efetiva de todo o processo; 31

f) disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; g) organizar um cronograma para orientar as aes que se seguiro ao treinamento. DISTINO ENTRE PROBLEMAS TRATVEIS OU NO POR TREINAMENTO preciso estar atento distino entre problemas que podem ou no ser tratveis por uma ao de treinamento. Nesse sentido, a anlise das causas reais de um problema qualquer de desempenho deve considerar as seguintes variveis: H um problema de desempenho porque a pessoa no est devidamente preparada para a funo ou para uma de suas etapas. A soluo, portanto, viabilizada por uma ao de treinamento. H um problema de desempenho porque no h especificaes ou parmetros para orientar o trabalho, dificultando a execuo das tarefas e afetando a sua qualidade. A soluo por treinamento no se aplica, o que remete a questo para o desenho das especificaes e dos parmetros. H um problema de desempenho motivado por falta de condies para o trabalho, tais como: equipamento deficiente, local de trabalho inadequado, material insuficiente, dentre outros. Tentar solucionar este problema pelo treinamento perda de tempo e de recursos financeiro. A soluo est vinculada a outros tipos de intervenes. H um problema de desempenho por causa de questes como presses dos colegas, restries impostas pelas chefias, receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas que exigem cada vez mais esforo da pessoa o que, no final, a desestabiliza e a leva a uma crise de desempenho. Mais uma vez, treinar ser intil. H um problema de desempenho porque a pessoa est desmotivada, por inmeras razes; nenhuma dela passvel de soluo por meio das prticas de treinamento. Essas variveis devem ser consideradas em todo o processo de levantamento das necessidades. COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESTACAR OS SEUS INDICADORES, VISANDO AVALIAO DOS RESULTADOS Seja por meio de formulrios, entrevistas individuais, reunies, observao local, diagnsticos especficos ou qualquer outro meio de anlise, fundamental que sejam identificadas as causas (reais), os seus efeitos e as conseqncias dos problemas para, finalmente, destacar os indicadores de desempenho os quais sero, mais tarde, retomados com vistas ao processo de avaliao dos resultados. Nesse sentido, recomenda-se o uso da metodologia de check-list, como a seguir. ANLISE DAS CAUSAS a) Montar um fluxo da rotina, do padro ou dos comportamentos desejados no universo da pesquisa. Neste sentido, recomenda-se que o gestor de T&D

inicialmente mostre para o CI (Cliente Interno) a importncia de se ter uma viso sistmica do processo que se tem como meta de trabalho. b) Discutir para entender cada passo do fluxo, do padro, da rotina ou do comportamento desejado. Se necessrio, ajude o CI a descrever o que espera dos seus colaboradores ou do seu sistema de trabalho. A todo momento, o gestor de T&D deve ajudar o CI com perguntas estimuladoras. c) Colher, junto ao CI, sua impresso pessoal sobre a fonte original do problema ou da noconformidade. d) Colher, junto ao CI, sua impresso pessoal sobre a fonte original do problema ou da noconformidade. e) Identificar, em consenso com o CI quem, da equipe, est diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. Neste momento, o gestor de T&D deve localizar as pessoas mencionadas pelo CI no contexto e detalhes do fluxo levantado no passo descrito na letra a. f) Descrever, objetivamente, a causa identificada, sem avanar para o campo dos seus efeitos e sem emitir qualquer juzo de valor ou opinio. Ao fazelo, o gestor de T&D deve registrar por escrito a sua percepo, preferencialmente obtendo a anuncia do CI. g) Retornar ao fluxo levantado e, nele, localizar os pontos que podem ser entendidos como fatores geradores da causa-alvo. Checar estes dados com o CI. fundamental para o gestor de T&D e, por conseqncia, para a qualidade dos servios que presta para o seu CI, que checagens rigorosas sejam feitas nesta etapa. h) Procurar identificar com o CI se cada ponto apurado vem a ser uma varivel controlvel ou no-controlvel. Se ele tiver dificuldade para entender o que venha a ser uma ou outra, o gestor de T&D deve ilustrar, exemplificar e ajudar o CI para que este possa pronunciar-se com segurana. i) Neste ponto recomendvel a aplicao do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da no-conformidade. Se estiver diante de mais de uma causa, o gestor de T&D deve compor um diagrama para cada uma. j) Concluir esta fase da pesquisa relacionando as causas, descrevendo-as objetivamente. Este procedimento a primeira parte do relatrio de diagnose de situao a ser, mais tarde, elaborado pelo gestor de T&D. Anlise dos efeitos a) Descreva, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de cada causa-alvo, cuidando em no discutir mrito. Portanto, nada de questionar, 32

contestar ou duvidar do relato do CI. No o momento adequado! b) Discutir, pormenorizadamente com o CI cada efeito levantado, de modo que suas caractersticas fiquem devidamente claras e compreensveis. c) Em trabalho conjunto com o CI, colocar os efeitos apurados em ordem cronolgica. O gestor de T&D deve assessorar o CI para que este possa disciplinar as suas reflexes e as coloque no sentido e na ordem do seu desdobramento. d) Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao ltimo (trata-se da clssica e necessria ao de passar a limpo). Se algo no ficar claro, deve-se retornar ao CI e ajustar as eventuais dificuldades. e) Fazer a checagem final dos efeitos listados em discusso com o CI. Este o momento adequado para os questionamentos, porm sempre com o objetivo de ajudar o CI quanto identificao precisa dos efeitos. f) Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respeito da possibilidade de que possam ou no estar acarretando subprodutos ou, como poderamos tambm chamar subefeitos. g) Sobre cada efeito, procurar identificar as suas reais origens com base no Diagrama de Ishikawa elaborado na dimenso CAUSAS. h) Descrever, objetivamente, todos os efeitos apurados at esta fase dos trabalhos. i) Destacar, em cada efeito, a eventualidade de que possa estar interferindo significativamente na performance de fornecedores e clientes internos do CI. j) Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua descrio. Anlise das conseqncias a) Como o CI habitualmente reconhece as conseqncias dos efeitos? Por observao? Por acompanhamento sistemtico? Por anlise de situaes assim que estas se manifestam? Por informao da prpria equipe ou de terceiros? Atravs de um processo sistemtico e sistmico de acompanhamento e avaliao? Outra forma (qual)? b) Como o CI se certifica da autenticidade das conseqncias? Como verifica o que verdadeiro em comparao ao que parece s-lo? c) As conseqncias tm sido objeto de queixas ou reclamaes por parte dos clientes internos? Em caso positivo, como estas queixas e reclamaes so apresentadas e para quem na empresa? d) Eventualmente, estas conseqncias so objeto de queixas ou quaisquer formas de insatisfao por parte dos clientes externos da empresa?

e) Quais so os indicadores tangveis que caracterizam as conseqncias e como so obtidos pelo CI? f) Quais so os indicadores intangveis, porm consistentes, das conseqncias e como so obtidos? g) Quais so as tendncias por indicador de manter-se ou ampliar os seus nveis atuais? h) possvel alocar custos para estas conseqncias, preferencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como so apurados e documentados? Caso negativo, qual a dificuldade enfrentada pelo CI para obter os dados sobre estes custos? i) Existe um padro ou existem especificaes para que sejam utilizados como referenciais a fim de se entender como normal, no que se refere aos nmeros de custos? j) possvel identificar subprodutos de cada uma das conseqncias identificadas? Quais so e como podem ser verificados? Diagnstico Final Procedimento Descrever as concluses sobre a anlise da trs dimenses de prospeco. Nesta oportunidade, registrar o seu parecer final: o que est acontecendo, como se manifesta enquanto perda ou no-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado. Em seguida, apresentar a soluo recomendada, independentemente da responsabilidade desta ou daquela rea da empresa. importante que a soluo recomendada seja regida pelo critrio de prioridade (da absolutamente prioritria quela menos prioritria, porm importante no que se refere aos interesses da empresa). O parecer do gestor de T&D deve ser um exerccio de preciso, conciso e clareza. Ele deve destacar o que obteve, como obteve, a que concluso chegou e solues que acredita ser aplicvel. No esquecer de obter uma concordncia do CI sobre seu parecer final, com exceo daquelas situaes que impliquem intervenes especiais ou salvo instrues contrrias. COMPETNCIAS EXIGIDAS PELOS CARGOS A primeira etapa do planejamento ser a identificao precisa de quais competncias que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem o ocupa ou vir a ocupa-lo. Competncias devem ser entendidas como sendo o conjunto de trs tipos de qualificao: conhecimentos: so as coisas que as pessoas precisam saber. 33

habilidades: so as coisas que as pessoas precisam saber fazer comportamento: so as maneiras de se portar das pessoas. Estas competncias sero tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas interao e ao relacionamento. Constatamos uma notvel convergncia no que diz respeito a quais as competncias especficas que as empresas bem administradas no Brasil gerenciam. Naturalmente, h variaes de uma organizao para outra, porm um denominador comum seria um conjunto formado por conhecimentos, habilidades e comportamentos. Vamos examin-los a seguir. CONHECIMENTOS Os conhecimentos costumam ser agrupados em duas grandes categorias: a) Conhecimentos tcnicos e cientficos da profisso, da realidade da organizao, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de gesto. b) Conhecimentos dos mecanismos da interao humana no trabalho, teorias de liderana, de motivao, de criatividade e trabalho em equipe. Dos trs tipos de competncias, os conhecimentos so os que costumam ser identificados com maior facilidade. Este o motivo, a propstito, por que toda organizao que inicia um processo de treinamento de seus colaboradores comea com os conhecimentos. O planejamento tratar, ento, de definir cargo a cargo, quais os conhecimentos necessrios. A abordagem mais freqente e que normalmente atende bem s necessidades do planejamento consiste em elaborar um questionrio a ser preenchido pelo ocupante do cargo e validade por seu superior, em que se pede a identificao dos conhecimentos necessrios. Para auxiliar o respondente na tarefa, o questionrio normalmente j lhe apresenta um cardpio, do qual ele escolher os conhecimentos necessrios. A descrio do cargo tambm costuma ser um input valioso para definirem-se os conhecimentos exigidos pelo cargo. HABILIDADES As habilidades costumam ser classificadas em trs grandes categorias: a) Habilidades voltadas obteno de resultados. b) Habilidades voltadas interao pessoal. c) Habilidades voltadas ao processo e qualidade. A empresa precisar definir, cargo por cargo, quais as habilidades necessrias ao bom desempenho. Esta tarefa, ao contrrio da identificao dos conhecimentos, apresenta algumas dificuldades que o planejamento precisar neutralizar. A dificuldade no reside tanto em identificar quais as habilidades exigidas pelos cargos. Ao contrrio, esta identificao costuma ser tranqila e unnime. Em uma pesquisa realizada em 1998 entre 22 empresas que tm um histrico de planejamentos de treinamento bemsucedidos, constatamos uma enorme similaridade entre

as habilidades abrangidas pelos planos. Um denominador comum, com algumas variaes, seria o seguinte: HABILIDADES VOLTADAS OBTENO DE RESULTADOS Raciocnio estratgico Habilidade de negociar Orientao para resultados Habilidade de delegar Habilidade de sintetizar HABILIDADES VOLTADAS INTERAO PESSOAL Persuaso racional Habilidade de ouvir Trabalho em equipe Desenvolver pessoas Habilidade em motivar pessoas HABILIDADES VOLTADAS AO PROCESSO E QUALIDADE: Raciocnio holstico Raciocnio analtico Fortalecimento dos padres Ateno a detalhes Otimizao de recursos Estas 15 habilidades fazem parte de quase todos os planejamentos que pesquisamos. Alm destas, as empresas costumam incluir mais algumas, especficas a sua cultura ou ramo de negcio, de modo que a maioria trabalha com um conjunto de 18 a 22 habilidades. A identificao de quais as habilidades necessrias , como dissemos, tranqila. O problema surge quando tentamos orden-las segundo sua importncia. Este ordenamento essencial para o planejamento porque bvio, por exemplo, que tanto o cargo de contador como o de gerente de vendas exigiro a habilidade de negociar seja fundamental, enquanto para o outro ela seja til mas muito menos do que alguma outra. Quando tentamos escalonar as habilidades segundo sua importncia para um cargo, baseando-nos nas informaes do ocupante, constataremos que ele as ordenar segundo suas prprias habilidades. E, quando perguntamos a mesma coisa para o superior do cargo, este geralmente responder que todas so igualmente importantes e que seu subordinado dever possuir todas em alto grau a sndrome do super-homem. O que fazer, ento? H algumas alternativas para superar esta dificuldade. Uma solicitar, para cada cargo, a dois ou mais respondentes, que escalonem em ordem crescente ou decrescente as habilidades. Tira-se a mdia destes dois ou mais julgamentos e se trabalha com o resultado. Outra forma estabelecer categorias do tipo fundamental, importante e til, e pedir que os respondentes indiquem em que categoria cada habilidade deva ser classificada. Para evitar que todas terminem 34

em fundamental, d-se um nmero limite para esta categoria, deixando as outras duas livres. Finalmente, existem softwares especficos no mercado que fazem este escalonamento a partir de um questionrio de dataentry. De uma ou outra forma, o planejador estabelece quais as habilidades exigidas em alto grau, em grau mdio ou pouco exigidas por cada cargo, completando assim o segundo passo do plano. COMPORTAMENTOS Comportamentos, posturas exigidas por um cargo, no so definveis a partir de informaes ou opinies de pessoas. Mesmo assumindo que o respondente tenha slido domnio de teoria comportamental, o fenmeno de projeo impede que as respostas sejam objetivas. Para medirmos o perfil comportamental de um cargo, portanto, precisaremos nos valer de um instrumento de mensurao. H vrios instrumentos disponveis no Brasil que medem perfis comportamentais, tanto de cargos como de pessoas. Todos eles tm caractersticas prprias, que os indicam ou contra-indicam em diversas situaes. O planejador ter de pesquisar entre eles e ver qual atender melhor s suas necessidades. Com a determinao do perfil comportamental dos cargos, respondemos a primeira pergunta, aonde queremos chegar?. Tendo em mos os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos exigidos por cada cargo abrangido por nosso plano, podemos partir para a segunda etapa, que consistir no levantamento de nossa situao presente. Trataremos de determinar quais as competncias presentes, e em que grau, nas pessoas abrangidas pelo plano. COMPETNCIAS PESSOAS APRESENTADAS PELAS

Portanto, um indivduo pode apresentar determinado grau de habilidade como resultado de muito talento e pouco exerccio, de pouco talento e muito exerccio ou qualquer outra combinao. Das duas variveis que compem a equao, Talento suscetvel mensurao. Exerccio no pode ser medido: depende da histria da pessoa e no h registros que documentem de forma satisfatria todas as oportunidades de exercitar determinada habilidade que a pessoa teve em sua vida. Da decorre que s h uma maneira satisfatria de se determinar o quanto uma pessoa apresenta uma habilidade: por observao. Isto quer dizer que o planejador de treinamento precisar implantar uma metodologia de observao que garanta que as habilidades em questes sejam bem documentadas. Para isso, as empresas costumam empregar uma de trs abordagens: a) Avaliao por parte do superior O superior registra as habilidades gerenciais que o subordinado demonstrou ter adquirido ou aperfeioado durante o perodo de avaliao. O processo inclui uma entrevista de avaliao e os comentrios do prprio avaliado. Este mtodo tradicional se ressente de inconvenientes que toda organizao que o experimentou conhece muito bem: Supe que os avaliadores sero sempre isentos e plenamente qualificados, o que dificilmente acontece. Expes avaliador e avaliado a uma situao delicada, medida que o superior ter de fazer julgamentos que impactaro a evoluo profissional do subordinado. A pressa para desviar da objetividade enorme. b) Assessment por profissional especializado Um assessment center de boa qualidade geralmente garante a necessria iseno e produz laudos confiveis. Tem o inconveniente de causar preocupaes do tipo vo descobrir meus pontos fracos, o que muitas vezes gera resistncias. c) Observao mltipla Esta ltima alternativa pode tanto ser um sistema completo de avaliao da 360 ou uma abordagem simplificada, em que cada pessoa abrangida pelo plano observada por um grupo selecionado de 6 a 9 pessoas: ele mesmo, seu superior, uma amostra de seus subordinados e um ou dois colegas com quem tem uma interao profissional importante. Recolhidos os formulrios onde cada observador registrou sua avaliao das habilidades medidas, o planejador calcula a avaliao mdia e emprega esta para basear seu plano. Nossa recomendao, em situaes normais, optar pela terceira alternativa. Esta abordagem, alm de aumentar em muito a preciso da mensurao, elimina a subjetividade e a pessoalidade da avaliao, alm de gerar muito menos resistncias: na maioria dos casos, os 35

Empregaremos a mesma classificao de competncias que usamos para definir os perfis dos cargos. As competncias das pessoas tambm sero a somatria de seus conhecimentos, habilidades e comportamentos. CONHECIMENTOS Normalmente a empresa j tem um bom registro dos conhecimentos de seu pessoal. Registros como formao escolar, cursos de extenso e complementao etc. costumam dar uma boa base. medida que um dado conhecimento identificado como crtico no tiver um registro apropriado, isto se completa por um questionrio e/ou um teste de conhecimentos especfico. HABILIDADES Para a mensurao das habilidades apresentadas pelas pessoas, partimos do princpio que a maior ou menor presena de determina habilidade em uma pessoa resulta da interao de dois componentes: H=TxE onde H habilidade, T talento potencial e E exerccio, treinamento.

envolvidos tm um interesse ativo e positivo de receber o feedback. Para que um processo de observao a 360 seja bem-sucedido, ser necessrio observar alguns princpios: Os observadores precisam ter a certeza de que eles no sero identificados. Este aspecto fundamental. Caso os observadores achem que podero ser identificados em suas observaes, toda a objetividade desaparece. Afinal, vivemos no mundo real e seria simplesmente impensvel que um subordinado, por exemplo, diga o que pensa das habilidades de seu superior. Por outro lado, quando os observadores se sabem annimos, tendero a ser objetivos e precisos. Os observadores precisaro ter a oportunidade de observar. Uma condio bsica para eleger um observador a possibilidade de ele poder ver as aes do observado e, a partir da, dar sua informao. Os observadores precisaro de tempo. Muitas vezes simplesmente no observamos nas pessoas as habilidades que agora devemos reportar. Portanto, preciso dar um tempo para a observao, quando o observador poder focar sua ateno nas habilidades que esto sendo medidas. Com estes cuidados, a experincia mostra que o planejador ter uma mensurao precisa e confivel das habilidades das pessoas abrangidas pelo planejamento. Existem circunstncias em que uma ou outra das demais alternativas se mostra a mais adequada. Quando a organizao tem pressa, ou quer comprometer de forma mais intensa o superior nos resultados do planejamento, a avaliao por parte do superior hierrquico pode ser a escolhida. Em outras situaes, quando a organizao acabou de passar por alguma situao traumtica para as pessoas (take-over por outra organizao com tempestades no ajustamento da cultura, redues de quadro dramticas, trocas de comando com mudanas penosas de estilo de gerncia etc.), a opo pela impessoalidade e distanciamento de um assessment center pode ser a forma mais vivel: as pessoas provavelmente no estariam em condies de participar de forma produtiva caso o planejador optasse por uma alternativa interna. COMPORTAMENTOS semelhana do que ocorre quando da determinao dos perfis comportamentais dos cargos, a informao de um indivduo sobre os comportamentos de outra pessoa (ou tambm dele mesmo) no uma informao confivel. Mais ainda do que ocorre com os perfis dos cargos, o fenmeno de projeo, a dificuldade de estabelecer padres de referncia e a dificuldade de distinguir entre comportamentos naturais e aprendidos torna este exerccio intil. O planejador necessariamente ter de se valer de outras formas de mensurao. A primeira alternativa, tradicional e ainda muito empregada, o assessment center. Com efeito, no s habilidades como tambm comportamentos so descritos de forma precisa por um bom centro de avaliao. O inconveniente , alm do custo maior, o tempo: no se pode esperar uma avaliao sem um componente de tempo que os centros definem como irredutvel. A segunda alternativa, crescentemente empregada pelas organizaes, so os instrumentos de mensurao, muitas vezes em forma de softwares, que traam o perfil

comportamental de um indivduo a partir de um formulrio de data-entry formatado para tal. Mais ainda do que para traar perfis comportamentais de cargos, o mercado oferece ao planejador instrumentos que medem o perfil comportamental das pessoas de forma sistemtica. Podemos citar, como instrumentos de boa qualidade, a metodologia DiSC da Hicon, o MBTI da Saad-Felipelli e o PI da Praendex. Naturalmente temos nossas preferncias pessoais, mas cada empresa deve pesquisar para verificar qual a melhor se adequa a suas necessidades. Cada instrumento desses tem uma metodologia e regras de aplicao prprias que, quando seguidas, garantem a fidedignidade do resultado. Com a determinao dos conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos das pessoas, o planejador tem a segunda informao necessria para a elaborao de seu planejamento. Falta apenas uma: identificar o talento, o potencial da pessoas para dominar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como crticos para os cargos. IDENTIFICAO TALENTOS E VALIDAO DE

A determinao do potencial de uma pessoa para determinado conhecimento, habilidade ou comportamento no leva em conta o quanto ela j realizou para aprende-los. Afinal, o que se quer identificar o potencial ainda no desenvolvido. Portanto, trata-se de medir o talento da pessoa. A h, tambm, abordagens diferentes, dependendo se queremos medir o potencial para um conhecimento, uma habilidade ou um comportamento. A nosso ver, no compensa investir tempo e dinheiro na tentativa de medir o potencial de uma pessoa para um conhecimento. Isto devido ao fato que, em termos prticos, o maior ou menor talento de uma pessoa para adquirir determinado conhecimento um fator menos importante do que outros, no tratveis de forma sistemtica: sua vontade, sua inteligncia, sua determinao etc. Portanto, esta uma mensurao que, em condies normais, se mostra pouco produtiva. Podemos deix-la de lado. J o mesmo no ocorre com as habilidades. No s o potencial para adquirir habilidades mensurvel de forma satisfatria como o maior ou menor talento se mostra um fator importante para o planejamento: ser um input valioso para definirem-se prioridades. Tambm a podemos recorrer a um assessment center para identificar o potencial das pessoas. Novamente pode-se afirmar que o resultado, quando a tarefa realizada por profissionais competentes, confivel e permite basear decises de planejamento com segurana. Por outro lado, os mesmo inconvenientes (tempo, custo e uma sensao de invaso de domiclio) tambm estaro presentes. Da mesma forma, algumas empresas de consultoria possuem estruturas de correlao que permitem projetar os talentos para as diversas 36

habilidades a partir do perfil comportamental da pessoa. Esta abordagem tem se mostrado confivel, especialmente quando a empresa fornecedora da metodologia puder demonstrar a validao da correlao que ela emprega para fazer a identificao dos talentos. Contudo, importante ressaltar que o fato de uma pessoa ter talento para determinada habilidade no significa per se que v desenvolv-la. A entram em jogos aspectos como vontade, satisfao com o trabalho, estado de sade, projeto de vida, situao pessoal, familiar, financeira... enfim, uma srie de variveis que escapam de qualquer tratamento preditivo sistemtico. Seria uma temeridade, portanto, tentar prever-se que ir ou no desenvolver determinada habilidade. O mximo que pode ser previsto o grau de dificuldade que a pessoa ter para desenvolv-la.

A definio do potencial que uma pessoa tem para adotar comportamentos que no lhe so naturais faz parte de todas as ferramentas de diagnstico reputveis no mercado. Neste contexto, cabe fazer um alerta: nenhuma ferramenta tem o poder de dizer se uma pessoa vir ou no adotar um comportamento que no lhe seja natural, quando o cargo o exige. O mximo que os instrumentos de diagnstico podem prever, semelhana do que ocorre com as habilidades, o grau de dificuldade que o indivduo ter para adotar determinado comportamento. Nenhum instrumento pode prever se ele efetivamente adotar o comportamento ou no.

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AS ETAPAS NO PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO Etapa O que Feito 1 Perfil dos Cargos 1.1 Definio dos conhecimentos exigidos.

Como Feito Aplicao de instrumento de mensurao comportamental, fornecido por empresa especializada. Pesquisa junto aos ocupantes dos cargos, aos seus superiores, rea de Recrutamento & Seleo, ou emprego de instrumento de diagnstico especfico, fornecido por empresa especializada. Aplicao de instrumento de mensurao comportamental, fornecido por empresa especializada Registros existentes, testes de conhecimentos especficos Observao pelo superior hierrquico, ou assessment center, ou avaliao a 360. Mensurao do perfil comportamental por instrumento especfico, fornecido por empresa especializada. Consolidao da necessidades identificadas. Definio da forma de treinamento, segundo o tipo de competncia a ser aprendida. Escolha do agente formador, interno ou externo. Definio do Cronograma de execuo. Elaborao do oramento. Definio dos indicadores de resultados: Informaes do treinando, do superior, variaes no desempenho medido, variaes nos resultados alcanados.

1.2

Definio exigidas

da

Habilidades

1.3

Definio dos Comportamentos exigidos

2 2.1

Perfil das Pessoas Identificao dos Conhecimentos das pessoas Identificao das Habilidades das pessoas Identificao Comportamentos pessoas dos das

2.2

2.3

Elaborao do Planejamento

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1. Planejamento do treinamento A programao de treinamento requer um plano que envolva os seguintes itens: 1. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez. 2. Definio clara do objetivo do treinamento. 3. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos. 4. Determinao do contedo do treinamento. 5. Escolha dos mtodos de treinamento e a tecnologia disponvel. 6. Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas, equipamentos ou ferramentas necessrios, materiais, manuais etc. 7. Definio da populao-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada: a) Nmero de pessoas. b) Disponibilidade de tempo. c) Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes. d) Caractersticas pessoais de comportamento. 8. Local onde ser efetuado o treinamento, considerandose as alternativas: no cargo Dicas: Contedo do programa de integrao O programa de integrao contm informaes sobre: 1. A empresa histria, desenvolvimento e organizao. 2. O produto ou servio. 3. Os direitos e deveres do pessoal. 4. Os termos do contrato de trabalho. 5. As atividades sociais de empregados- benefcios e servios. 6. As normas e os regulamentos internos. 7. As noes sobre a proteo e segurana do trabalho. 8. O cargo a ocupar natureza do trabalho, horrio, salrios, oportunidades de promoo. 9. O supervisor do novo empregado apresentao. 10. As relaes do cargo com outros cargos. O programa de integrao visa introduo do funcionrio em seu local de trabalho e permite vantagens, como: 1. O novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido. 2. Reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao. 3.O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao. 4. O novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar. b) Treinamento depois do ingresso no trabalho O treinamento aps o ingresso no cargo pode ser feito sob dois aspectos: treinamento no local de trabalho (em servio); treinamento fora do local de trabalho (fora do servio). c) Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao Quanto ao local de aplicao, as tcnicas de treinamento so classificadas em treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. A primeira refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no prprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou local preparado para essa atividade. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisores ou especialistas de staff. No requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razo de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira. O treinamento no trabalho apresenta vrias modalidades: i) Admisso de trainees a serem treinados em certos cargos. ii) Rodzio de cargos. Treinamento em tarefas. iv) Enriquecimento do cargo etc. Treinamento fora do local de trabalho. A maioria dos programas de treinamento processados fora do servio no diretamente relacionada ao trabalho: em geral, suplementar ao treinamento em servio. A vantagem a total imerso do treinando no treinamento, o que no possvel quando o mesmo est envolvido com as tarefas do cargo. As principais tcnicas de treinamento fora do trabalho so: i) Aulas expositivas. ii) Palestras e conferncias. iii) Seminrios e workshops. iv) Filmes, dispositivos (slides), videoteipe (televiso). v) Mtodo do caso (estudos de casos). vi) Discusso em grupo, painis, debates. vii) Dramatizao (role-playing). viii) Simulao e jogos. ix) Instruo programada. x) Oficinas de trabalho. xi) Reunies tcnicas.

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Figura 14.14 Classificao dos recursos audiovisuais. Dicas: A evoluo da tecnologia de treinamento A tecnologia de treinamento est relacionada com os recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao (TI) est influenciando fortemente os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de treinamento esto-se impondo s tcnicas tradicionais, como: 1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao em udio so ferramentas de comunicao muito poderosas. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentao audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente, O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribudos e apresentados em vrios locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasio. 2. Teleconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem de reunies, mesmo quando distantes entre si da localidade do evento. 3. Comunicaes eletrnicas: os avanos da TI esto permitindo comunicaes interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o emissrios atua como fonte, enviando uma mensagem s demais pessoas dentro da rede da organizao. 4. Correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite s pessoas comunicarem-se com as outras atravs de mensagens eletrnicas enviadas atravs de redes de computadores, Internet ou Intranet. 40 5. Tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas. 1. As organizaes apresentam atualmente poucos nveis intermedirios e so predominantemente horizontalizadas. A relao entre lideres e subordinados cada vez mais direta, igualitria e menos burocrtica. Cada lder deve estar preparado para solucionar os problemas medida que aparecem e sem necessidade de recorrer hierarquia. 2. Boa parte do capital intelectual est contida no capital humano. E a atividade humana est-se tornando cada vez menos braal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organizao. Ele constitui um ativo intangvel na medida em que contribui com uma riqueza incomensurvel: o conhecimento e a competncia.

3. O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente atravs da aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e as organizaes em direo ao desenvolvimento e excelncia. Antes de desenvolver a organizao em si, a tarefa prioritria est em desenvolver os lideres e buscar incrementar as competnicas humanas. Por essa razo, muitas organizaes esto-se transformando em verdadeiras agncias de aprendizagem e os antigos rgos de treinamento esto-se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantia a aprendizagem continuada das pessoas em uma organizao. 4. As tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas esto no ambiente de trabalho, como presses para alcanar resultados de curto prazo, comunicaes precrias dentro da organizao, mentalidade retrgrada da alta direo, prioridade dadas a aspectos puramente financeiros do negcio, pouco espao para inovao dentro da empresa etc. 5. Uma das dificuldades que muitos executivos esto ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente, com aspectos fsicos e rotineiro do trabalho. Os executivos recebem uma boa formao do tipo hard, isto , voltada para os aspectos tcnicos de sua funo. Em geral, so preparados para ser gerentes de mauteno do statu quo e sabem muito pouco sobre liderana e participao da pessoas. Outra dificuldades a cultura do imediatismo. Os gerentes no tm tempo disponvel para nada alm de seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional tocar o dia-a-dia e alcanar metas concretas para garantir o sucesso no curto prazo. Trocar idias com os subordinados? Investir em seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. prefervel dar ordens claras, diretas e simples. muito mais rpido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforo para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos lderes so capazes de aes pedaggicas com os subordinados. Os executivos ainda esto distantes de serem multiplicadores do conhecimento em suas organizaes. Assim, o coaching significa um esforo conjugado de desenvolvimento pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderana renovadora. Avaliao dos resultados do treinamento A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de

treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos: 1. Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados. 2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa. Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so eficazes no alcance dos objetivos propostos. A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber: 1. Avaliao co nvel organizacional. Ao nvel organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Aumento da eficcia organizacional. b) Melhoria da imagem da empresa. c) Melhoria do clima organizacional. d) Melhor relacionamento empresa x empregados. e) Facilidade nas mudanas e na inovao. f) Aumento da eficincia etc. 2. Avaliao ao nvel dos recursos humanos. Ao nvel dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Reduo da rotatividade de pessoal. b) Reduo do absentesmo. c) Aumento da eficincia individual dos empregados. d) Aumento das habilidades das pessoas. e) Aumento do conhecimento das pessoas. f) Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. 3. Avaliao ao nvel das tarefas e operaes. Ao nvel das tarefas e operaes, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade. b) Melhoria da qualidade dos produtos e servios. c) Reduo no fluxo da produo. d) Melhor atendimento ao cliente. e) Reduo do ndice de acidentes. f) Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos etc. De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lgica a um quadro de condies ambientais mutveis e a novos requisitos para a sobrevivncia e crescimento organizacional. Os critrios de eficcia do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanas no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organizao.

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Figura 14.15 Ciclo do treinamento Dicas: Retorno do investimento em treinamento Alguns empresrios ainda resistem idia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perd-lo para a concorrncia, preferindo recrutar no mercado trabalhadores com alguma experincia e treinamento. So poucos os empresrios que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma funo social, e no econmica, e como uma despesa e no um investimento que pode trazer valiosos retornos. Por outro lado, as empresas esto preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento esto fazendo parte do processo de avaliao do treinamento. Trata-se de estimar os custos e os benefcios decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamento esto aumentando gradativamente. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudana e melhoria organizacional. muito investimento para ficar sem retorno definido. Caso de Apoio A RENOVAO ORGANIZACIONAL DA XPTV A partir do levantamento de novas competncias juntamente com os executivos da XPTV, a segunda medida de Roberto Martin foi elaborar um programa extensivo para disponibilizar tais competncias a todos os funcionrios da organizao. Sua inteno era preparar um banco de talentos com competncias para distribuir em novos negcios da organizao. Cada novo negcio deveria definir as competncias necessrias e o banco de talentos indicaria as pessoas que as possuem. Um verdadeiro arsenal de guerra. A empresa deixaria de falar em cargos para pensar e agir atravs de competncias que as pessoas adquirem por seu plano. Cada portador de competncias ficaria alocado em tempo integral ou parcial em cada novo negcio que as exigisse. Como voc poderia ajudar Roberto? ENSINO A DISTNCIA O ensino a distncia est expandindo-se por duas razes fundamentais: o uso da Internet e das Intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). As empresas e as universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionrios com 42

baixssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horrio rgido, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos servios, formulrios de inscrio, material de apoio etc. So comuns os chamados sites, pginas dedicadas a estruturar o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesse dentro da empresa. Alis, essas comunidades de interesses esto em altas nas organizaes. Educao corporativa Muitas organizaes esto caminhando gradativamento do T&D para a educao corporativa em uma migrao paulatina e definitiva. A diferena est em que o T&D, por sua prpria natureza e configurao, quase sempre local, tpico, just in time, reativo, microorientado, agregador. A educao corporativa apresenta a vantagem de ser holstica, sistmica, proativa e sinrgica. Muitas vezes, ela feita atravs do conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de esprito generalizado do que propriamente um local fsico ou uma entidade concreta. Dentro dessa viso, as organizaes do novo milnio precisaro reunir cinco caractersticas simultneas e fundamentais, os cinco Fs: fast, focused, flexible, friend e fun (veloz, focada, flexvel, amigvel e divertida). Aprendizagem organizacional Avaliao dos resultados Desenvolvimento Diagnstico de treinamento Educao Educao corporativa Educao profissional E-learning Ensino a distncia Formao profissional Gesto do conhecimento Indicadores a posteriori Indicadores a priori Instrutor Levantamento de necessidades de treinamento Mudana de comportamento Organizao de aprendizagem Programao de treinamento Tcnicas de treinamento Tecnologia educacional Treinamento Treinamento de induo Universidade corporativa

CASO O ENSINO A DISTNCIA NA EMBRATEL E NA XEROX Da mesma forma como esto surgindo organizaes virtuais, trabalho remoto, home office, comrcio eletrnico, servios eletrnicos, negcios virtuais e coisas assim, tambm o ensino est-se tornando cada vez mais virtual. O ensino a distncia est-se expandindo por duas razes fundamentais a tremenda evoluo da tecnologia da informao e o uso cada vez mais intenso da Internet e das Intranets. Asempresas e as universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento das aulas presenciais, que exigem um local fsico e o deslocamento das pessoas. Por meio da Web, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamentos virtuais permitem capacitar e reciclar funcionrios com baixssimos custos. Sem giz, quadro-negro, professores em tempo integral ou horrios rgidos, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A rede corporativa ganhou peso nos processos de treinamento e dese3nvolvimento (T%D), incorporando servios, material de consulta, material de apoio e suporte, formulrio de inscrio etc. Esto proliferando os chamados edusites, pginas dedicadas a estruturar o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. A Embratel a ex-estatal agora controlada pela MCI -, com oito mil funcionrios espalhados pelo pas, teve de buscar outras alternativas ao treinamento convencional. Ela utiliza o vdeo para desenvolver cursos tcnicos e a TV Executiva, que interliga 56 pontos distantes por meio de circuito fechado, e est expandindo esse esquema pela internet. No site educacional, os cursos so ministrados por coordenadores de ensino que cuidam dos aspectos formais, como inscries, freqncia e rendimento, e por dinamizadores, que so professores que conduzem chats, respondem mensagens em fruns e por email, alm de preparar trabalhos e probas. A idia estimular a interao cada vez maior entre os alunos. A escola virtual est transbordando os muros da organizao. A tarefa do educador despertar interesse, conduzir turmas heterogneas e administrar mapas de educao cada vez mais complexos. A Xrox do Brasil, que tem seis mil funcionrios, encontrou na Intranet o espao ideal para construir um centro de treinamento nacional. Sua rede corporativa sem cursos alguns tutoriais de programas e tour pela empresa sem mediao de instrutores para fornecer informaes e certificao a parceiros comerciais. A idia trabalhar com ensino on line e com o conceito de compartilhamento de conhecimento para envolver os seis mil funcionrios da empresa. Os ambientes do site educacional da Xrox em funcionamento so Sala de Estudo, Olimpada Pessoal e Laboratrio de Conhecimentos. Na Sala de Estudo, o funcionrio encontra informaes de todas as reas da empresa e pode fazer matrculas em 43

cursos interativos e interagir por e-mail ou chats com outros alunos. A Olimpada Pessoal uma ferramenta de gerenciamento de carreira, em que esto disponveis as avaliaes de desempenho e perfil e as dicas para o funcionrio adquirir novas competncias na empresa. O Laboratrio de Conhecimentos abre espao para cada pessoa estruturar e compartilhar informaes de sua bagagem pessoal com outros funcionrios e at mesmo montar um programa individual de treinamento. Alm disso, a Xrox tem uma rdio da Internet, com palestras e perguntas por e-mail. Precisa mais? QUESTES PARA DISCUSSO 1. Explique as diferenas desenvolvimento de pessoal organizacional.

19. Explique a avaliao dos resultados de treinamento ao nvel organizacional, ao nvel dos recursos humanos e ao nvel das tarefas e obrigaes. EXERCCIO Em uma poca de vacas magras e de vendas baixas, a Diretoria da Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) est preocupada em elevar os nveis de eficincia em todas as reas da empresa. Principalmente os nveis de eficincia do pessoal. O GRH da empresa, Alberto Oliveira, foi chamada Diretoria para explicar como seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficincia do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficincia do pessoal est relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construdo em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhecelas, deve-se fazer uma levantamento dessas necessidades e traar um diagnstico de treinamento capaz de permitir a programao do treinamento necessrio. Esse levantamento de necessidades do treinamento pode ser feito em trs nveis de anlise: ao nvel organizacional, ao nvel dos recursos humanos existentes e ao nvel das tarefas e operaes realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses nveis ou em todos eles. Ademais, frisou Alberto, a empresa constituda de vrias reas: a rea industrial, financeira, comercial e rea administrativa, cada qual com seus problemas especficos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades pode ser feito por uma poro de maneiras diferentes. E, para finalizar, argumentou Alberto, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O DRH como rgo de staff pode assessorar e prestar servios aos demais rgos para resolver seus problemas de treinamento e de eficincia do pessoal, mas a responsabilidade bsica quanto aos problemas de treinamento e de eficincia do pessoal cabe a cada chefe em relao ao rgo que chefia. Depois de todas essas explicaes, a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lgicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficincia nas diversas reas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genrico sobre o assunto e apresenta-lo Diretoria na prxima reunio. Como fazer?

entre treinamento, e desenvolvimento

2. Conceitue educao e seus diferentes tipos. 3. Explique o que formao aperfeioamento profissional e treinamento. profissional,

4. Explique o contedo de treinamento em funo das mudanas de comportamento que pode provocar. 5. Quais os principais objetivos do treinamento? 6. Por que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff? 7. Explique o processo de treinamento como um ciclo de etapas. 8. Conceitue diagnstico de treinamento ao nvel da anlise organizacional. 9. Conceitue diagnstico de treinamento ao nvel da anlise dos recursos humanos. 10. Conceitue diagnstico de treinamento ao nvel da anlise das tarefas e operaes. 11. Quais os principais meios de levantamento de necessidades de treinamento? 12. Explique os indicadores a priori e a posteriori. 13. Explique o que e como ser sistematizada a programao de treinamento. 14. Quais os principais itens de um planejamento do treinamento? 15. Explique a tecnologia educacional de treinamento. 16.Compare as tcnicas quanto ao tempo e quanto ao local. 17. Conceitue aprendizagem e os fatores que afetam o processo de aprendizagem. 18. Quais os principais fatores de que depende a execuo do treinamento?

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Modelo de perguntas para entrevista de avaliao Data ou perodo do Programa:__________________ Local do Programa: ________________________ Data da Entrevista: ___/___/___ Nome do Participante: ________________________ __________________________________________ Empresa: __________________________________ __________________________________________ Perguntas da Entrevista 1. De que maneiras voc pde usar o conhecimento e as habilidades que aprendeu? Que exemplos comportamentais voc pode relatar que caracterizam a aplicao do programa de treinamento no seu ambiente de trabalho? 2. Voc pode descrever uma situao em que acha que o programa teve um impacto direto sobre voc e/ou seus colaboradores? 3. Com que freqncia voc acha que usa o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o programa? 4. Aproximadamente quanto dias aps, o treinamento voc teve uma oportunidade para usar o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 5. Que barreiras ambientais existem no seu trabalho que o impedem de aplicar efetivamente o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 6. Voc pode descrever um situao especfica, um comportamento, em que aplicou efetivamente algum conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 7. H quaisquer comentrios ou questes adicionais que voc gostaria de discutir?

A. Tipos de Dados Coletados B. Fontes de Dados e Tcnicas de Amostragem C. Mtodos de Coleta de Dados D. Resultados 1. Sumrio dos Dados 2. Interpretao das Descobertas E. Limitaes das Descobertas IV. Custo de Treinamento A. Itens de Custo Includos B. Fundamentados de Como os Custos Foram Determinados C. Resultados V. Retorno de Investimento A. Tipo de Benefcios Medidos B. Como Foi Estabelecido o Valor C. Resultados Apndices Apndice 1: Cpias dos Instrumentos de Coleta de Dados Apndice 2: Lista de Indivduos Entrevistados/ Documentos Revisados Apndice 3: Relatrios Estatsticos

A MATRIX Cludia Sachez sabe que para mudar atitudes das pessoas preciso que elas percebam e compreendam por que devem mudar. A Matrix quer deixar de ser simples empregadora para ser uma organizao de aprendizagem e de oportunidades. De outro lado, quer transformar as pessoas de empregos e trabalhadores em colaboradores e parceiros da empresa. Afinal, mudar comportamentos humanos no tarefa fcil. Como Cludia poderia concretizar seu plano? A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM Em funo da teoria de campo e da teoria dissonncia cognitiva surgem trs enfoques ao estudo do comportamento das pessoas, a saber: 1. A pessoa como um ser transacional, que no somente recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas tambm adota uma posio protativa, antecipando-se e, muitas vezes, provocando mudanas em seu ambiente. 2. A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo, o que significa dizer que ela capaz de ter objetivos ou aspiraes e de aplicar esforo no sentido de alcan-los. 3. A pessoa como um modelo de sistema aberto, que dirigido para objetivos, interdependentemente do meio fsico e social e ativamente envolvida em transaes com esse ambiente medida que persegue seus objetivos. Isso exige que a pessoa desenvolva capacidades mentais de procedimento de pensar, decidir etc. e que adquira informaes e crenas que lhe permitam conhecer pessoas e coisas em seu meio ambiente e enfrenta-las. Torna-se importante 45

Itens que devem compor o Relatrio de Avaliao I. Descobertas e Recomendaes Gerais A. Metas Organizacionais B. Treinamento Realizado C. Descobertas Principais 1. Metas Cumpridas 2. Retorno de Investimento 3. Outros Benefcios Derivados 4. Sumrio de Mudanas em Desempenho no Trabalho D. Recomendaes 1. Modificaes Sugeridas para o Treinamento 2. Necessidade de Avaliao Adicional II. Mtodos de Avaliao A. Propsito da Avaliao B. Mtodos de Avaliao C. Limitaes das Descobertas da Avaliao III. Medidas de Desempenho no Trabalho

conhecer as percepes das pessoas e como elas agem como um sistema de filtros por intermdio dos quais concebem a realidade ambiental que as envolve. Flash: O comportamento das pessoas O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivao, percepo do ambiente interno e externo, (decorrentes do ambiente que as envolve, das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, fatores sociais, polticas, coeso grupal existente etc.). A MOTIVAO HUMANA Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno motivao. Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessrio um mnimo conhecimento da motivao humana. difcil definir exatamente o conceito

de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse aspecto, a motivao est relacionada com o sistema de cognio da pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachev explicam que os atos do ser humano so guiados por sua cognio pelo que ele pensa, acredita e prev. Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma est se entrando na questo da motivao. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaas a sua auto-estima. Alm disso, a motivao busca alcanar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias.

Figura 2.4 Fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizaes. Flash: As diferenas individuais As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padres de comportamento. Os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes, e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem, o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas.

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Nesse sentido, existe trs premissas que explicam o comportamento humano: 1.O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. 2.O comportamento motivado, ou seja, h um finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3.O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

Se as suposies acimas forem corretas, o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade: sempre h algum objetivo implcito ou explicito para explic-lo. Embora o modelo bsico de motivao acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepo do estmulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa conforme o tempo), das necessidades (que tambm variam conforme a pessoa) e da cognio de cada pessoa. A motivao das pessoas depende basicamente dessas trs variveis.

Figura 2.5 Modelo bsico de motivao Ciclo motivacional O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o individuo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento foi eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente. O ciclo motivacional est esquematizado na figura a seguir.

Figura 2.6 Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade

Nesse ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetio(reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Um vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no causa tenso ou desconforto. No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstculo para sua liberao. No encontrando sada normal, a tenso represada no

organismo procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena etc.). seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra necessidades reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita, como indicamos na Figura 2.7. o que acontece quando o motivo de uma promoo para um cargo superior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma nova sala de trabalho.

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Figura 2.7 Ciclo motivacional com frustrao ou compensao. Flash: O fluxo constante das necessidades A satisfao de certas necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica: o comportamento um processo contnuo de resoluo de problemas e satisfao de necessidades, medida que vo surgindo. As teorias mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as necessidades humanas. o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas. A hierarquia das necessidades segundo Maslow As teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio individuo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so consistentes, enquanto outras no. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na hierarquia de necessidades humanas.

Figura 2.8 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia no comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias -, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundarias. A Figura 2.8 d uma idia desse arranjo hierrquico. 1.Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo das necessidades humanas. So necessidades inatas, como necessidades de alimentao (fome e sede), sono e repouso (cansao), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da espcie). So denominadas necessidades biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e reiterada, a fim de garantir a sobrevivncia do indivduo. Orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Alis, o incio da vida humana uma continua e constante busca de satisfao dessas necessidades elementares, mas inadiveis. Elas monopolizam o comportamento do recmnascido e predominam no adulto sobre as demais necessidades, enquanto no for alcanada sua satisfao. So relacionadas com a subsistncia e existncia do individuo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradaes individuais para sua satisfao. Sua principal caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento da pessoa. 2.Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato. A busca de proteo contra a ameaa ou privao, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsvel so 48

manifestaes tpicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Como aquelas, tambm esto intimamente relacionadas com a sobrevivncia da pessoa. Tm grande importncia, de vez que na vida organizacional as pessoas tm uma relao de dependncia com a organizao e onde as aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto a sua permanncia no trabalho. 3.Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras pessoas. So as necessidades de associao, participao, aceitao por parte dos colegas, troca de amizade, afeto e de amor. surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. A frustrao dessas necessidades conduz falta de adaptao social e solido. A necessidade de dar e receber afeto importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a administrao participativa. 4.Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao social, reconhecimento social, status, prestigio, reputao e considerao. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua

vez, podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias. 5.Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. Essa tendncia expressase por meio do impulso da pessoa em tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades de auto-realizao esto relacionadas com autonomia, independncia, autocontrole, competncia e plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas (extrnsecas) pessoa e que tm uma realidade concreta (como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de auto-realizao somente podem ser satisfeitas por recompensas que so dadas intrinsecamente pela pessoa a si prprias (como o sentimento de realizao) e que no so observveis nem controlveis por outros. Alm disso, as demais necessidades, enquanto satisfeitas, no motivam o comportamento, mas a necessidade de autorealizao pode ser insacivel, no sentido de que quanto mais a pessoa obtm retornos que a satisfaam, mais importante ela se torna e mais ainda a pessoa desejar satisfaz-la. No importa quo satisfeita a pessoa esteja, pois ela querer sempre mais.

Figura 2.9 Hierarquia das necessidades humanas sob outro ngulo Em linhas gerais, a teoria de Maslow seguintes aspectos: 1. Uma necessidade satisfeita no comportamento. Apenas as necessidades influenciam o comportamento, dirigindo-o individuais. apresenta os motivadora de no satisfeitas para objetivos 2.O indivduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas, que so necessidades inatas ou hereditrias. De incio, seu comportamento exclusivamente voltado para a participao cclica dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexto etc.

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3.A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de segurana, voltadas para a proteo contra o perigo, contra as ameaas e contra a privao. As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias do indivduo, voltadas para sua conservao pessoal. 4. medida que o indivduo passa a controlar suas necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas: sociais, de estima e de auto-realizao. Porm, quando o indivduo alcana a satisfao das necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realizao. Isso significa que as necessidades de estima so complementares s necessidades sociais, enquanto as de auto-realizao so complementares s de estima. Os nveis mais elevados de necessidades somente surgem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e alcanados pelo individuo. Nem todos os indivduos conseguem chegar ao nvel das necessidades de auto-realizao, ou mesmo ao nvel das necessidades de estima. uma conquista individual. 5.As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam sobre as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades. O comportamento do indivduo influenciado por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. 6.As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rpido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Porm, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do individuo se desviem para a luta por sua satisfao. A abordagem de Maslow embora genrica ampla representa um valioso modelo de atuao sobre o comportamento das pessoas e para a ARH. A teoria dos dois fatores de Herzberg Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extraorientada). Para Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois fatores. a) Fatores higinicos. Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se

obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos so muito limitados em sua capacidade de influencia poderosamente o comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais a seu equilbrio. Quando esses fatores higinicos so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no consegue levar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Por isso, so chamados fatores insatisfacientes. Incluem: Condies de trabalho e conforto. Polticas da organizao e administrao. Relaes com o supervisor Competncia tcnica do supervisor. Salrio e remunerao. Segurana no cargo. Relaes com colegas. Os fatores higinicos constituem o contexto do cargo. b) Fatores motivacionais. referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam a satisfao: quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Por essa razo, so chamados fatores satisfacientes. Eles constituem o prprio contedo do cargo e incluem: Delegao de responsabilidade. Liberdade de decidir como executar o trabalho. Oportunidades de promoo. Uso pleno das habilidades pessoais. Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles. Simplificao do cargo (pelo prprio ocupante). Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essncia, a teoria dos fatores afirma que: 1. A satisfao ao cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores. 2. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos. Hertzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e da 50

mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. Para introduzir maior motivao no trabalho, Hertzberg prope o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar os objetivos, responsabilidades e o desafio das tarefas do

cargo. Na parte relacionada com os Subsistemas de Aplicao de Recursos Humanos, sero debatidos alguns aspectos do enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo.

Figura 2.10 Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contnuos separados Dicas: Fatores motivacionais ou satisfacientes Na prtica, a abordagem de Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que tradicionalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfao do pessoal. At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas. A Figura 2.11 facilita uma comparao dos dois modelos.

Figura 2.11 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg. O modelo contingencial de motivao de Vroom A teoria de Maslow baseia-se em uma estrutura uniforme e hierrquica de necessidades e a de Herzberg em duas classes de fatores. Ambas repousam na presuno implcita de que existe uma maneira melhor (the best way) de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da pirmide de necessidades humanas, seja atravs da aplicao de fatores motivacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a evidncia tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneira, conforme a situao em que estejam colocadas. A teoria de motivao de Victor H. Vroom restingese exclusivamente motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as diferenas individuais. Segundo Vroom existem trs fatores que determinam em cada individuo a motivao para produzir: 1. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. 51

2. A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos individuais. 3. Capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influencilo. Essas trs foras esto indicadas na figura 2.12 Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando trs condies se apresentam: 1. Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente. 2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se um operrio tem como importante objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de

remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder produzir abaixo do nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais poder significar a rejeio do grupo. 3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado acredita que um grande volume de esfoo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Figura 2.12 Os trs fatores da motivao para produzir entre meios e fins. Assim, quando o indivduo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por exemplo), est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo). A Figura 2.13 representa a expectao de resultados finais atravs do alcance de resultados intermedirios.

Para explicar a motivao para produzir, Vroom prope um modelo de expectao da motivao que se baseia em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivao um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes

Figura 2.13 Modelo de expectao aplicado

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Dicas: Modelo contingencial de motivao Cada indivduo tem preferncias (valncias) para determinados resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valncia positiva indica um desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermedirios apresentam valncia em funo de sua relao percebida com os resultados finais desejados. Na Figura 2.13, a produtividade elevada (resultado intermedirio) no tem valncia em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivduo de atingir determinados resultados finais. A relao causal entre resultado intermedirio e resultado final denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de +1,0, a -1,0 (como os coeficientes de correlao), dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou no. Se, no caso acima, o individuo perceber que no h alguma relao entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade ser zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcanar dinheiro. O desejo do indivduo (valncia) para uma produtividade elevada determinado pela soma das instrumentalidades e valncias de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom denominada Modelo Contigencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e o s cargos. O nvel de motivao de uma pessoa contingente sob duas foras que atuam em uma situao de trabalho: as diferenas individuais e as maneiras de operacionaliz-las. A teoria de Vroom uma teoria da motivao e no do comportamento. Teoria da expectao Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler III encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Apesar do resultado bvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude de sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes. A relao no consiste entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizaes, devida a vrias razes, a saber: 1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebe-lo do a falsa impresso de que os ganhos das pessoas so independentes de seu desempenho. Como o reforo fraco e demorado no tempo, a relao entre dinheiro e desempenho torn-se frgil. 2. As avaliaes de desempenho no produzem distines salariais, pois os gerentes o avaliadores no gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho e que no estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais colegas que tm bom desempenho. Assim, os salrios tendem a ser mantidos pela mdia e acabam no recompensando o desempenho excelente e provocando uma relao no consiste entre dinheiro e desempenho. A relao torna-se dissonante. 3. A poltica de remunerao das organizaes est geralmente atrelada s polticas governamentais ou a convenes sindicais, que so genricas e abrangentes e que procuram regulamentar indistintamente os salrios a fim de neutralizar o efeito da inflao. Os salrios tornam-se planos e no distinguem o bom e o mau desempenho. 4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relaes Humanas a respeito do salrio em si e das limitaes do modelo do Homo Econmicas difundido pela Teoria da Administrao Cientfica de Taylor e que ela tanto combateu. Esse preconceito existe at os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e srdido, quando, na realidade, ele uma das razes principais que levam as pessoas a trabalhar em uma organizao. Lawer III conclui que existem duas bases slidas para sua teoria: 1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. O dinheiro um meior e no um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem mltiplas necessidades pessoais. 2. Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo da melhor maneira possvel. s estabelecer esse tipo de percepo.

Figura 2.14 Modelo de expectao A teoria de expectao de Lawler III pode ser expressa pela equao da Figura 2.15.

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A MATRIX Cludia Sanchez precisa definir motivadores para incentivar mudana de comportamentos a fim de proporcionar uma organizao dinmica e competitiva. Para isso, pretende marcar uma reunio de Diretoria para apresentar um plano de recompensas. Como ela poderia elaborar tal plano? Figura 2.15 Teoria de expectao de Lawer III Dicas: O dinheiro altamente motivador O dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditam haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. 1. A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo indivduo. 2. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especfico no influncia o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada. 3. Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada. 4. Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento e a mudana nesse padro resultar em mudana de comportamento. O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: 1. percebida ou experimentada pelos membros da organizao. 2. Influencia seu comportamento. Dicas: O clima organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional isto , aos aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos participantes. Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. , desfavorvel quando proporciona a frustrao daquela necessidades. Na verdade, o clima organizacional influncia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Entrevista de desligamento A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da poltica de RH desenvolvida pela organizao. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas organizaes aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa prpria, sua demisso. Outras aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionrios - tanto queles que solicitam demisso, como queles que so desligados por motivos prprios organizao. Nossa posio favorvel a esta ltima forma de aplicao, para que se possa desenvolver uma estatstica completa sobre todas as causas dos desligamentos. Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: 1. Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado). 2. Opinio do empregado sobre a empresa. 3. Opinio do empregado sobre o cargo que ocupa na organizao. 4. Opinio do empregado sobre seu chefe direto. 5. Opinio do empregado sobre seu horrio de trabalho. 6. Opinio do empregado sobre as condies fsicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho. 7. Opinio do empregado sobre os benefcios sociais concedidos pela organizao. 8. Opinio do empregado sobre seu salrio. 9. Opinio do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua seo. 10. Opinio do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organizao. 11. Opinio do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho. 12. Opinio do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho. Esses aspectos so resumidos em um formulrio de entrevista de desligamentos, que registra as informaes e respostas. A opinio do empregado reflete sua percepo da situao e permite identificar problemas existentes e possveis dissonncias que determinam a rotatividade de pessoal. As informaes colhidas na entrevista de desligamento referem-se aos aspectos que esto sob o controle dos empregados ou so claramente percebidos por eles. Os dados colhidos so tabulados por seo/ departamento/diviso ou por cargo para localizar os problemas existentes. O nvel de detalhamento do relatrio pode variar bastante. Dicas: A entrevista de desligamento Voltando ao caso de apoio As informaes colhidas por meio das entrevistas de desligamento e .de outras fontes permitem uma 54

anlise situacional da organizao e uma avaliao dos efeitos da poltica de RH desenvolvida pela organizao, determinando as alteraes necessrias, com vista em estratgias que permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal. ENTREVISTA FUNCIONRIOS DE DESLIGAMENTO -

Voc gostava do seu trabalho? ( ) Sim ( ) No. Por qu?___________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Sentiu alguma dificuldade em se adaptar? ( ) Sim ( ) No Em caso afirmativo, favor mencionar os motivos pelos quais voc tenha encontrado dificuldade e como poderia ter sido evitado: __________________ __________________________________________ __________________________________________ Recebeu algum treinamento especfico para exercer sua funo? ( ) Sim Quais foram e como voc avalia a qualidade dos mesmos? ______________________ __________________________________________ __________________________________________ ( ) No Qual a sua sugesto? _______________ __________________________________________ __________________________________________ Com relao ao seu desenvolvimento profissional: Como avalia o seu desenvolvimento profissional durante o perodo que permaneceu na empresa? ___ __________________________________________ __________________________________________ Como era o acompanhamento de seu desempenho profissional (avaliao, crtica positiva e/ou negativa, elogio, reconhecimento, direcionamento, apoio)? Comente. __________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Com relao a sua Liderana Imediata: Como era o seu relacionamento com eles? Comente __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Pontos fortes de sua liderana imediata: __________ __________________________________________ __________________________________________ Pontos a desenvolver de sua liderana imediata: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Com relao a sua equipe de trabalho: Comente sobre o clima de trabalho, o relacionamento entre as pessoas e a motivao das mesmas. __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Como voc avalia o relacionamento de sua rea com as demais reas da empresa? Que sugestes voc daria? _____________________________________ 55

Instrues: Este instrumento tem como finalidade a busca continua da qualidade na gesto de pessoas da Empresa, considerando todos os seus aspectos. Por isso, importante para ns, que voc responda a todas as perguntas deste formulrio de forma clara e sincera, para que possamos conhecer como foi para voc o perodo em que permaneceu na Empresa, bem como as causas de seu desligamento. Caso os espaos sejam insuficientes, use o verso, identificando o item a que se refere. Recursos Humanos Nome: ____________________________________ __________________________________________ Data de Admisso: ___/___/___ Data de Desligamento: ___/___/___ Cargo Inicial: _________________ Cargo Final:__________________ rea / Unidade: _____________________________ Lder Imediato: ______________________________ Voc: ( ) Pediu Demisso ou ( ) Foi Demitido? Caso voc tenha pedido demisso: Quais foram s causas/ motivos? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ H quanto tempo voc vem pensando em tomar esta deciso? Por que decidiu tom-la agora? _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Caso voc tenha sido desligado? Quem lhe comunicou o desligamento? ___________ __________________________________________ __________________________________________ Quais foram s causas/ motivos que lhe apresentaram? _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Voc considerou-os justos? Por qu? Caso no tenham lhe apresentado o motivo, voc deve suspeitar ou intuir algum. Qual ele e por qu?______________________________________ Com relao funo que exercia:

__________________________________________ __________________________________________ Salrio/ Benefcios: Qual a sua opinio sobre a poltica salarial? _______ __________________________________________ __________________________________________ Qual sua opinio sobre os benefcios? ___________ __________________________________________ __________________________________________ Segurana no trabalho: Voc recebeu algum tipo de EPIs (Equipamento de Proteo Individual) ( ) Sim ( ) No Cite-os ____________________________________ __________________________________________ Voc recebeu orientao sobre normas de segurana no trabalho? Sim ( ) No ( ) Ambiente de Trabalho: Comente: Estrutura fsica do seu local de trabalho: __________ __________________________________________ __________________________________________ Sanitrios/ Vestirio: _________________________ __________________________________________ __________________________________________ Refeitrio: _________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Materiais e equipamentos: _____________________ __________________________________________ __________________________________________ Com relao Empresa: De uma maneira geral, qual seu conceito sobre a empresa? Comente. _________________________ __________________________________________ __________________________________________ Data: ___/___/___ ____________________________ Funcionrio ____________________________ Recursos Humanos BIBLIOGRAFIA: -CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humana das organizaes. 8.ed. So Paulo: Atlas, 2004. -BLOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Pearson Makron Books, 2001.

-REVISTA PSIQU Revista do Departamento de Psicologia da Faculdade de Cincias Humanas e Letras FAHL/ FINP - Ano 5. N6 Maio/95. Pesquisa internet: www.allchemy.ig.usp.br/sedimentado/isso.htm. Acesso em 08/07/09

POR UMA TICA DE EMISSO? Maria Ester de Freitas FGV EAESP O mundo tremeu de indignao quando foram divulgadas as fotos de militares norte americanos torturando e humilhando prisioneiros iraquianos na priso de Abu Ghraib. A primeira pergunta que essa indignao suscita me parece se: no tudo permitido numa guerra? Se a indignao demonstrada no repudio explicitado por diferentes paises justa, isso significa que existem alguns compromissos morais que devem ser observados mesmo durante uma guerra. No sou especialista em tratados de guerra e paz, tampouco nos meados das convenes do Direito Internacional. Contudo, parece evidente que deve existir uma espcie de tica de guerra que preserve pelo, menos alguns pontos, quais sejam: a) A guerra diz respeito aos estados e no as pessoas; b) os soldados so diferentes do civis, pois so armados e agem em nome do Estado; c) as populaes civis devem, na medida do possvel ser poupadas; d) os prisioneiros tem direito a manter preservada a sua integridade fsica e psicolgica e a um julgamento justo; e) os vencedores tem obrigaes humanitrias para com os vencidos sob o seu poder; f) os vencidos tem a obrigao dede obedecer as condies acordadas com o vencedor. Cada vez mais a comunidade internacionais e as instituies de direitos humanos esto atentas a observncia de princpios que reduzem a selvageria prpria da guerra e abra a possibilidade de um pos guerra mais civilizado tem o sentido de oposto a brbaro, a bruto, a ignobel e desumano. O que vale a pena reter que uma guerra apenas o pece de uma seqncia de episdios resultantes de interesses contraditrios, que tiveram sua soluo inviabilizada por meio da negociao e da barganha. Quer dizer, houve um esforo das partes antes de sua declarao, houve pelo menos teoricamente a possibilidade de resoluo das diferenas e contendas antes do ataque. Mas ainda assim houve o aviso do ataque. No se fazem mais guerras de surpresa, nem na calada da noite. Ainda que certos paises faam guerras sem o apoio da comunidade internacional, cada vez mais parece que esse acordo tendo a ser importante para legitimar a ao dos guerreiros. Fizemos referencias a guerra para ilustrar que, mesmo nas situaes mais radicais e greve na vida de um pais ou grupo, algumas condies de respeito humano, ainda so mantidas, e quando so violadas, despertam a repulsa e a reprovao dos demais. E o que tem isso a ver com o mundo das organizaes modernas, como as empresas privadas e outras 56

instituies, como as escolas, as universidades, os hospitais e rgos da administrao publica? Para responder a essa pergunta, precisamos dar uma olhada rpida para as reengenharias ocorridas na dcada de 1990. certo que o movimento de revalorizao das empresas as colocou como o modelo de gesto por excelncia que deve ser seguidos por outros formatos organizacionais, ainda que sua finalidades no guardem semelhanas.Ou seja, vale a lgica em que o critrio baseado em custos de sempre a palavra final ao processo decisrio, que subordina os demais pontos a serem julgados, tal como os benefcios envolvidos nos compromissos assumidos e discursados em alto tom. Na dcada de 1990, especialmente no Brasil, onde o peso da maioria dos sindicatos insignificante e cujo capitalismo e obcecado pela queima de etapas, os processos de reengenharia das empresas, salvo raras excees, foram marcadas pelo excesso de equvocos. Equvocos que, como tive a oportunidade de discutir em outro momento, dizem respeito a forma simplificada e mal operacionalizada dessas reestruturaes. Simplifica porque foram centradas em meros cortes de custos; mal definida por que se confundiu realinhamento estratgico com curto prazo; e mal operacionalizada porque se cometeram vrios desatinos, desrespeito e demonstraes explicitas de insensibilidade, crueldade, cinismo e irresponsabilidade no trato com os profissionais que foram demitidos. O artigo acima referido e intitulado O day after das reestruturaes e causou certo frisson nos leitores dessa revista, pois recebi diversas cartas compartilhando o ponto de vista ali defendido e brindando me com mais exemplos da pusilamidade e da covardia com que algumas e,presas estavam agindo na hora das demisses. Apenas para relembrar um pequeno trecho. [...] muitas demisses foram feitas por e-mail, por telefone, no meio das terras. No final do expediente quando o individuo j estava no estacionamento e por atos covardes semelhantes. Muitas coisas foram empacotadas e enviadas por boys para evitar o constrangimento causado por uma presena infeliz. Negou ao homem demitido no apenas o direito de limpar as suas gavetas ou armrios, mas tambm o de demonstras a suas humanidades, fosse no adeus aos colegas de tatos anos, fosse na faze que exprimia uma dor. Em boa medida uma dor que no estava relacionada simplesmente com a perda do emprego, mas por se tratado como um lixo, como um na, como um ningum. Ora, no se questiona aqui o fato de as organizaes. Demisses, assim como admisses, so fatos corriqueiros da vida organizacionais. bem verdade que houve uma mudana na natureza dos processos, pois antes as demisses eram aos singular e agora so no plural, como j analisou Miguel Caldas. E senso comum passa por uma grande reviso, que as carreiras longas acabaram, que novas qualificaes so requeridas, que a competio esta mais acirrada, que as organizaes devem apresentar resultados mximos em prazos menores: enfim, que a reengenharia se transformou numa pratica constante. no difcil compreender isso. Estamos tratando aqui da aprendizagem que o modelo de demisses citado

acima gerou, pois varias empresas que assumiram aquela postura tiveram muito do que se arrepender. Fizeram a culpa e tivera serio arranhes no s internamente quanto junto ao publico exterior. Muitas pagaram um u preo enorme pelos desmando cometidos e algumas continuam pagando, pois fazem vista grossa para o que a experincia j validou como um caminho a ser evitado. Uma parte desse preo diz respeito ao formato a um comportamento cnico e mercenrio que se desenvolveu no seio de varias organizaes. Em paises desenvolvidos, ainda que as demisses no sejam uma ocorrncia rara, costumam ser discutidas e negociadas com representantes de categorias e sindicatos. Geralmente so vistas outras possibilidades, como remanejamentos, requalificao, incentivos as demisses voluntrias ou antecipao de aposentadorias para os profissionais com muitos anos de servio. Mas no Brasil no bem isso que acontece, seja porque os sindicatos realmente so mais frgeis, seja o poder de as empresas legislarem internacionalmente muito maior e os excessos so raramente castigados. De qualquer forma, inconcebvel ocorrerem demisses de surpresa e sem discusso com os afetados e seus representantes. De novo repito: no estou analisando as razoes pelas quais as demisses possam ser feitas, mas as maneiras como elas tem ocorrido e as ofensas ao ser humano em sua dignidade. Pretendo levantar alguns pontos que podem talvez contribuir para o desenvolvimento organizacional mais responsvel, menos danoso para as pessoas e tambm para os organizaes. Sim, porque preciso ter claro que as organizaes no tem preocupaes outras alem do seu prprio bem estar. Ate esse ponto no a problema algum: e de sua natureza artificial e expansionista variveis para atingir os seus objetivos. Concesses, negcios e barganhas so apenas meios para se concretizarem resultados: a linguagem que as organizaes falam a dos interesses comeando pelos seus, e eventualmente pela convergncia de interesses alheios que possam ser capitalistas que possam se capitalizados. Como j afirmava Guerreiro Ramos, no se pode culpar o leo por ser carnvoro. No se pode esperar aquilo que a natureza da coisa nega. preciso tem em mente que as organizaes so por natureza animais carnvoros, que se alimentam diariamente das disputas com a concorrncia e das foras que so capazes de gera internamente. O gozo que importa e o seu, e se para isso precisarem lanar mo de algumas amabilidades, elas o faro sem pudor. Portanto, a nica forma de se conseguir um comportamento organizacional respeitoso demonstrar que o respeito no precisa se exercido por mrito nem por qualidades morais. Mas porque o desrespeito atenta contra os seus objetivos, afasta o comprometimento necessrio das foras internas, gera desmotivao e ressentimento, desconstri a firmeza de propsito, desobriga o pouco as tcnicas. Em lgica no existe moral: na matemtica 2 mais 2 sempre igual a 4 e no cabe se isso ou no moral. O mesmo raciocnio vale para as demais cincias quando a sua essncia: mesmo em economia, quando se maximiza o bem- estar como comportamento racional, pois se trata de uma abordagem moral, pois 57

se trata de interesse no de dever, ainda que o racional nem sempre seja razovel nem virtuoso. Por exemplo, um assassino pode ter um comportamento perfeitamente racional, e no ser menos culpado por isso. O que o autor ressalta e que a ordem econmico tecnocientifica no jamais moral, nem imoral. Isso no impede que fatores psicolgicos e sociolgicos intervenham na economia, como a necessidade de confiana do mercado, por exemplo, mas essa confiana uma evidencia econmica e no moral: o mercado pune quem o trai. No a moral que determina os preos, a oferta e a procura: no a virtude que cria o valor, o trabalho; no o dever que comanda a economia, o mercado. Comte Sponville e categrico: o capitalismo no moral nem imoral, e apenas amoral. Se quisermos moral na sociedade capitalista, ela no poder vir da economia, no podemos contar com o mercado para se moral em nosso lugar. Voltamos as demisses. No podemos pedir as empresas ou organizaes que no demitam porque isso no moral. Elas tem objetivos para atingir, e as demisses podem ser os meios de atingir esses objetivos, sendo, portanto, contra a sua natureza recusar as sadas que lhes permitiam atingir o alvo. Tambm no ilegal demitir algum, desde que se cumpra o estabelecimento em lei, seja com relao a prazos ou a direitos. Quando algum admitido numa empresa, bem sabe que foi porque existia o interesse profissional, e por isso no deve nenhuma garantia ao seu chefe. Da mesma forma, quando algum aceita um emprego, faz isso por interesse, e o chefe no lhe deve nenhuma gratido. Nesse sentido, a moral no tem nada a ver com essas questes. No entanto, a moral esta sim, relacionada as demisses perversas e ao tratamento desumano praticado por algumas organizaes durante a demisso. Numa sociedade que se diz cada vez mais democrtica e transparente, importante que as organizaes e instituies que lhe do corpo saibam que o social exerce sobre elas certo controle, e que ser exigido um comportamento que respeite o ser humano individual e coletivo. A maior parte das organizaes declara em voz alta que respeitam a dignidade humana, e bom para elas que isso seja verdadeiro, Mas quando elas do provas de degradar em aes o que aplaudem em palavras, preciso denunciar ls dentro de sua prpria lgica. Fala se muito em responsabilidade social, em virtudes organizacionais. No entanto, nunca na historia se tem visto tantas denuncias de corrupo, escndalos, sabotagens, espionagens, mau comportamento organizacional, assedio moral, humilhaes no trabalho e expresses de sadismo. Trata se de um paradoxo quanto mais se escreve sobre tica e responsabilidade, menos parece que ela pratica.Embora medida, percebemos que o que muitos chamam corretamente de tica mais a preocupao com o comportamento desviante, que pode ser alvo do interesse da mdia e sujar lhes a reputao. No existe nem tica de empresa. O que existe tica de pessoas, e so elas que podem alterar o comportamento chamado organizacional. claro que o comportamento no um mero decalque do individual, mas uma gesto exercida por pessoas que valoriza um comportamento mais humano, mais

responsvel e mais honesto e saudvel; Tal comportamento tender a produzir decises em que os aspectos ticos sero considerados relevantes. Moral e tica so escolhas que no negociam com circunstancias. Infelizmente, no costumam ser critrios para a escolha de chefes. Tambm acontecem que, na nsia por resultados rpidos, determinados, perfis gerenciados parecem ser mais apropriados que outras. nessa deciso, em que a rapidez valida a escolha dos dirigentes, no raro se fecham os olhos a ausncia de outros atributos que possam sacrificar resultados de longo prazo. Polticas predatrias de resultados humanos, desmandos e abusos de poder parecem ser legitimados em nome dos resultados rpidos. As empresas no so apenas lugares de trabalho, so tambm espaos em que as pessoas desenvolvem laos fortes de amizade, contraem expectativas de futuro, aderem a um projeto comum, ancora uma parte de sua identidade social, em fim, um sistema que ultrapassa a sua finalidade econmica. A demisso e o ritual que degrada todas essas vinculaes. Ela j por si mesma uma essncia cruel para quem esta sendo desligado. No existe nada, alem de perversidade e sadismo, que justifica que um chefe ou uma empresa humilhe algum quando o demite no final do expediente. Tomam lhe o crach imediatamente, limpando seu nome de todos os outros de cumprir a sua parte E mostrar tambm que obvio, se todos numa empresa esperam ser na empresa esperam ser tidos ou tratados com desprezo to existente razo para se crer no tecido organizacional como uma malha protetora que merece cuidado e dedicao. Ser a corrida de quem trai primeiro. Andr Comte Sponville pode nos esclarecer alguns pontos quando afirma a necessidade de designar as ordens econmicas tecnolgica, jurdico poltica, moral e tica. Eles assumem que o retorno da discusso moral esta na moda, apesar de no ser uma moda. Durante a guerra fria, o capitalismo podia se sentir justificado do ponto de vista moral por sua oposio ao consumismo. Agora ele precisa encontrar outras justificativas, pois vive sem adversrios e representa um quase monoplio ideolgico. Mas a sociedade tem horror ao vazio, e por isso precisam encontrar justificativas. Assim, a atual discusso moral vem preencher essa lacuna. No entanto, a questo moral e mais o discurso do que o comportamento das empresas, pois uma tica que melhora o desempenho, ou seja, uma tica que faz vender. O autor se diz altamente perplexo, pois, como filosofo, e primeira vez que v uma virtude que faz ganhar dinheiro. Isso no significa no significa que no se possa ganhar dinheiro honestamente ou que o dever e o interesse no possam coincidir em determinadas situaes. Porm, se uma escolha e feita por dever ou por interesse, tm sentidos diferentes, pois o valor moral consiste fundamentalmente numa escolha desinteressada. Para ilustrar essa afirmao, Kant nos da como exemplo o caso do comerciante que honesto para manter os seus clientes. Ele sabe que, ao primeiro deslize, perde clientes e , portanto, perdera mais dinheiro do que poderia obter com tal deslize. Ora, ento melhor ser honesto, mas essa honestidade exercida pelo interesse e no pelo 58

dever de ser honesto. Se a tica na empresa uma fonte de lucro ou uma forma de evitar perdas, ela do signo da gesto e do marketing, e no da moral ou da tica: ela diluvel e instrumental; Voltemos a distribuio das ordens citadas acima. A ordem tecnocientifica tem a ver com o campo de pertinncia dos problemas e das questes, bem como os limites dentro dos quais um dado saber e capaz de dar resposta. O autor participou de um colquio em que vrios economistas discutiam o preo do cacau e um deles disse: J fazer algum tem po que o preo do cacau esta alem do que a decncia pode tolerar. A sua resposta foi: Entendo o que o senhor quer dizer e concordo com isso, mas a decncia no uma noo econmica. Ora, a economia tem competncia para dar outras respostas, no porem, para definir o que decncia, por exemplo. Essa ordem e da definies do possvel e do impossvel, do vivel e do invivel, do passvel de execuo ou no com os recursos de que se dispe. A tendncia e o saber caminhar do possvel ao impossvel, e ela no tem como se limitar internamente. Portanto, necessrio que o controle venha do exterior. A ordem jurdica poltica trata concretamente da lei e do Estado discorre sobre a oposio entre o legal e o ilegal, e de quem o autoriza. Mas a lei, por exemplo, no probe a mentira, nem o egosmo, nem o desprezo, nem o dio. Ora, mesmo que se tenha claro o que legal e quem aplica a lei, tanto do ponto de vista individual como do coletivo, ningum esta isento do espectro do legalista maldoso, ou seja, de algum que, mesmo respeitando a lei. Possa cometer grandes desatinos. Essa ordem tambm incapaz de controlar a si prprio, assim, necessrio que o controle venha do exterior. A ordem moral diz respeitar a verdade, a liberdade, ao humanismo, a honestidade, ao dever. Existem coisas que a lei autoriza, mas que devemos nos proibir, outras que a lei no nos impe, mas que cabe a ns nos impor. A conscincia de um homem honesto mais exigente que o legislador, e o individuo tem mais deveres que o cidad. Se uma lei racista, por exemplo, no contraria a constituio de um pais ainda assim, do ponto de vista moral, ela indefensvel. Essa ordem internamente estruturada pela oposio do bem e do mal, do dever e da proibio do bem e do mal, do dever e da proibio. Ela se impe por si mesma, independentemente de cesso ou de recompensas externas. o conjunto que se impe incondicionalmente por uma dada conscincia, mas existe o risco do moralismo. A diferena esta em que a moral se ocupa do dever e o moralismo, do dever dos outros. Dessa forma, preciso que essa ordem seja complementa dada pela tica, que usada quase que alternadamente com a moral. A ordem tica pertence a ordem do amor. Para o autor, a distino simples: moral o que se faz pelo dever: tica o que se faz pelo amor, e estruturada pela opo da alegria a tristeza. Ela compreende o amor a verdade, a honestidade, a humanidade ou ao prximo. o amor que pode intervir nas ordens precedentes sem as abolir , como, por exemplo, o amor a verdade, ao trabalho bem feito e a justia. Comte Sponville afirma ainda que as cincias no tem moral, lan computadores como se esse

recente ex colaborador fosse apenas um arquivo delatvel na vida, impedindo o de despedir de seus colegas de longa data. Isso uma formula de negao da biografia desses sujeito, uma tentativa de tentar apagar o seu passado, tratando o como uma coisa que no tem sentimentos nem humanidade. Tal comportamento, p parte de certas empresas, abominvel e deve ser objeto de todas as reprovaes. Quando isso ocorre, e a organizao como um todo que se degrada aos olhos dos que fica, envergonhando a todos os que dela fazem parte. Joga lama em todos os que sentem tocados por essa indignidade, cuja importncia em dar uma resposta gera o silencio com jeito de cumplicidade. Nenhum discurso pode apagar o estagio feito por aes como essas. O que fica uma magoa duradoura para quem foi e para quem ficou. Costumo dizer que as organizaes no so clubes nem de anjos nem de suicidas. Contudo, sempre podemos encontrar uns anjos cados por ai. Esses alem de maldosos, costumam tambm ser suicidas, e um perigo quando tem um pouquinho de poder nas mos. Uma organizao que no se abstm de alimentar seus anjos cados, mais cedo ou tarde cair junto com eles. Artigo recebido 10.11.2005 em 21.07.2005. Aprovado em

Maria Ester de Freitas Professora titular da FGV EAESP. Doutora em administrao de Empresas pela FGV EAESP com ps graduao em administrao Intercultural pela HEC Frana. Interesses de pesquisa nas reas de teoria e analise das organizaes, cultura e imaginrio organizacional, recursos humanos e administrao. ESTUDOS EXPLORATRIOS EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO ris B.Goulart Resumo Este texto aborda os estudos exploratrios e sua utilizao em Psicologia, Organizacional e do Trabalho. Procura-se conceituar este , tipo de pesquisa e defender seu carter cientfico; identificamse as caractersticas e os principais tipos de estudos exploratrios, comparando-os a outras pesquisas. Apresentam-se exemplos de pesquisa exploratria na rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho, algumas delas desenvolvidas pela autora do texto e sugere-se a melhor maneira de conduzir e avaliar seu significado e aplicabilidade na rea. Palavras-chave: estudo explorat6rio, pesquisa exploratria, Psicologia organizacional, psicologia do trabalho. Quando Cristvo Colombo procurou a Princesa Isabel para pedir que patrocinasse sua explorao do Novo Mundo, ele teve algumas razes para solicitar trs caravelas (Por que no uma? Por que 59

no cinco?) e teve razes para optar pela direo oeste (Por que no sul? Por que no sul e depois leste?). Teve tambm critrios (talvez um engano) para reconhecer as ndias quando as encontrou. Em resumo, sua "explorao" comeou com alguns raciocnios prvios e algumas orientaes, alm de alguns enganos que provaram estar errados. (Wilford, 1992) Este texto de Wilford (1992) propicia uma analogia bastante elucidativa entre os estudos exploratrios e outros modelos de pesquisa que o cientista social se prope a desenvolver. Assim como Colombo "explorou'' aspectos da realidade para levantar questes, formular hipteses, selecionar procedimentos que poderia adotar, identificar enganos que tinham a probabilidade de ocorrer na sua "explorao posterior" do Novo Mundo, o cientista social utiliza os estudos explorat6rios para atingir fins similares. No se pretende, com esta analogia, considerar os estudos explorat6rios menos valiosos do que outros tipos de pesquisa ou mesmo o que se poderia denominar uma pr-pesquisa, mas, sim, ressaltar sua utilidade para o trabalho do pesquisador e buscar evidncias de que ele tem rodas s caractersticas que justificam sua considerao como um modelo de pesquisa. O presente texto pretende conceituar escudos exploratrios, identificar suas caractersticas, analisar os tipos de estudos exploratrios, apresentando exemplos de pesquisa na rea de Psicologia do Trabalho e Organizacional, orientar sobre a melhor maneira de conduzi-los e avaliar seu significado e aplicabilidade na rea em que a autora vem desenvolvendo pesquisas. Conceito e caractersticas dos estudos exploratrios O conceito de pesquisa designa, de modo geral, o trabalho de produo de conhecimento, incluindo a idia velada de que esta produo no seria mera repetio, mas, sim, uma investigao original. (Demo, 1985). Como os conceitos de pesquisa e cincia aparecem sempre relacionados, entende-se por pesquisa o processo formal e sistemtico que tem como objetivo descobrir respostas para problemas, mediante emprego de procedimentos cientficos. A pesquisa social, por seu turno, definiu caminhos prprios na medida em que vem se construindo como pesquisa cientfica e pode-se defini-la como o processo que, utilizando a metodologia cientfica, tenta obter novos conhecimentos no campo da realidade social. As cincias da natureza, em sua evoluo, fizeram emergir uma certa imagem de cientificidade, na qual as cincias sociais se inspiraram; pode-se mesmo afirmar que, para garantirem um estatuto cientfico, as cincias humanas e sociais adotaram os pressupostos metodolgicos das cincias fsicas e biolgicas. Entretanto, esta imagem est carregada com toda a relatividade e particularidade que se liga a um processo histrico limitado n tempo e no espao; medida que se firmaram como cincias, a Psicologia, a Sociologia e outras cincias gradualmente construram seus prprios referenciais. A cientificidade representa uma idia reguladora, no um modelo

determinado, considerado totalmente elaborado; as normas de cientificidade so um produto do prprio devir da cincia, no uma exigncia colocada a priori ou vinda de fora, mas uma elaborao que resulta da interao entre mtodos e objetos. (Bruyne et al., 1977). Este trabalho quer, antes de tudo, defender o ponto de vista de que o estudo exploratrio constitui um tipo de pesquisa, j que a estratgia lgica para sua realizao a do mtodo cientfico. Isto reala o que foi dito acima, isto , que para constituir-se como pesquisa em Cincias Sociais, uma abordagem da realidade social no precisa seguir, necessariamente, um modelo prprio das cincias da natureza. Em algum casos, o estudo exploratrio pode ser apenas um estgio de pesquisa, isto , pode constituir urna abordagem que precede o encaminhamento de outros tipos de pesquisa, tais como a experimentao social, a pesquisa-ao e outros. Alm disso, planeja-se apontar alguns produtos resultantes de estudos exploratrios no mbito da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Para realar o que distingue os estudos exploratrios de outras pesquisas, pretende-se analisar algumas classificaes adoradas pelos especialistas em Pesquisa Social, que agrupam os diferentes tipos de pesquisa de acordo com o objetivo que perseguem. Seltiz et al. (1967) classificam as pesquisas em: estudos exploratrios, estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais; Festinger & Katz (1974) consideram que os estudos psicossociais so de dois tipos: de explorao e de verificao de hipteses; Sabino (1979), por sua vez, refere-se a pesquisas exploratrias, descritivas e explicativas. Valendo-nos da caracterizao feita por esses autores, passamos a analisar esses tipos de pesquisa. As pesquisas descritivas tm como meta primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Como exemplos deste tipo de pesquisa, podem-se citar: o estudo das caractersticas de um grupo, isto , sua distribuio por idade, sexo, procedncia, nvel de escolaridade, estado de sade fsica e mental; os estudos do nvel de atendimento de rgos pblicos; o estudo das condies de habitao, a anlise do ndice de criminal idade. Os levantamentos de opinio, atitudes e crenas de determinada populao tambm se incluem neste tipo de pesquisa. As pesquisas explicativas, por sua vez, tm como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Uma pesquisa explicativa pode ser a continuao de outra descritiva, j que oferece detalhamento do fenmeno que foi descrito. Nas cincias naturais, pesquisas explicativas utilizam prioritariamente o mtodo experimental. j nas Cincias Sociais, no muito comum utiliz-las, embora em Psicologia haja muitas oportunidades para isto e, quando utilizadas, as pesquisas explicativas revestem-se de elevado grau de controle. Os estudos exploratrios tm, fundamentalmente, o objetivo de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, visando formulao de problemas mais precisos e hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Baseiam-se na pressuposio de que 60

pelo uso de procedimentos relativamente sistemticos pode-se compreender melhor o campo de um fenmeno a respeito do qual se conhece pouco, devido ao seu carter desviante ou 11 sua novidade, isto , falta de outros estudos sobre ele. Geralmente, os estudos exploratrios representam o estgio inicial de uma cincia; de suas descobertas pode surgir o conhecimento de correlaes entre variveis, mas a prova mais definitiva de tais correlaes encontrasse na fase de verificao de hipteses. (Festinger & Katz, 1974) Se comparados aos estudos de verificao de hipteses, os estudos exploratrios caracterizam-se por procurar ver o que h em determinada situao, mais do que predizer relacionamentos futuros. Numa pesquisa sobre influncia do moral dos trabalhadores de urna empresa sobre a produtividade, o estudo exploratrio no partiria de noes claramente definidas sobre os relacionamentos a serem analisados. Seria formada uma grande rede de fatores perceptivos e motivacionais, na expectativa de que algumas dessas medidas evidenciassem relao com a produtividade. J os estudos de verificao de hipteses comeariam com uma noo bem-formulada de que, sob condies especficas, a produtividade variaria I diretamente com determinado fator ou grupo de fatores; seriam desenvolvidas medidas detalhadas das variveis independentes, especificadas as condies que deveriam ser mantidas constantes para que as predies fossem realizadas e essas predies deveriam ser to exatas quanto possvel. (Festinger & Katz, 1974) O diferencial do estudo exploratrio em relao pesquisa descritiva e pesquisa explicativa , portanto, que a meta da explorao clarificar idias, conceitos e relaes entre variveis, com a finalidade principal de especificar hipteses e fundamentar novos estudos. Osestudo exploratrios distinguemse, tambm, dos estudos experimentais; enquanto nesses ltimos o procedimentos implicam controle sistemtico das variveis, os estudos exploratrio no incluem tal exigncia, embora possam, em alguns. casos, utilizar procedimentos relativamente sistemticos para a obteno de observaes empricas e/ou para anlise de dados. Um outro diferencial que, no caso de estudos exploratrios, o investigador deve ir alm de descries quantitativas e/ou qualitativas, tentando conceituar as inter-relaes entre os fenmeno observados. Logo, o investigador deve tentar organizar suas observaes num quadro de referncia terico ou hipottico. A estratgia lgica do estudo exploratrio consiste em fornecer um quadro de referncia capa! de facilitar a deduo de questes pertinentes na investigao dos fenmenos (Tripodi et al., 1975). Deste modo, quando o estudo exploratrio fornece informao suficiente, torna-se possvel desenvolver hipteses relevantes sobre o fenmeno que se quer estudar. Alm de diferir de outro tipos de pesquisa em razo do objetivo, os estudos exploratrios diferem tambm em termos de operacionalizao; eles apresentam menor rigidez no planejamento, j que o pouco conhecimento que se .tem do tema pesquisado torna difcil a formulao de hiptese precisas e operacionalizveis: so, por isto, freqentes alteraes do plano e do prprio estudo. Geralmente, pesquisas exploratrias envolvem

levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no-padronizadas, estudos de caso, no sendo comum utilizar-se neste tipo de pesquisa procedimentos de amostragem rigorosos nem tcnicas quantitativas de coleta e anlise de dados, embora, algumas vezes, se torne necessrio utilizar procedimentos quantitativos. primeira vista, o estudo exploratrio parece constituir um trabalho simples; entretanto, pode-se afirmar que se trata de um dos mais difceis tipos de trabalho para o pesquisador iniciante, pois as variveis dependentes e independentes no so claramente delineadas, no se tem orientao sobre o que realmente importante para ser pesquisado nem se pode estabelecer com clareza as categorias a serem estudadas. Alm disso, necessrio decidir quem so as pessoas-chave que devem ser entrevistadas ou observadas, o que se deve falar primeiro, quais os passos do trabalho, quais instrumentos devem ser utilizados. Reunindo todas as informaes acima pode-se conceituar estudos exploratrios como investigaes que tm como finalidade a formulao de um problema, desenvolvendo hipteses ou aumentando a familiaridade de um investigador com determinado fenmeno ou ambiente de pesquisa. Os estudos exploratrios servem para modificar conceitos, rever pressupostos e clarificar um campo de investigao. Esta meta pode ser subdividida em trs propsitos subordinados: a) A detalhada descrio qualitativa e/ou quantitativa de um determinado fenmeno. b) O desenvolvimento de idias por meio do li u sistemtico de um procedimento especfico de coleta de dados. tais como: entrevistas, observao participante, anlise de contedo. c) A observao sistemtica dos efeito potencial de uma varivel independente, na medida em que ela manipulada para um pequeno nmero de unidades de comportamento em estudos clnicos e/ou de demonstrao (Tripodi, 1975). Tipos de estudos exploratrios utilizados Psicologia Organizacional e do Trabalho em

Revisando a produo cientfica sobre Psicologia Organizacional e do Trabalho. verifica-se que trs tipos de estudos exploratrios vm sendo mais utilizados na rea: a) Estudos que combinam caractersticas de explorao e descrio; b) Estudos que utilizam procedimentos especficos para fazerem generalizaes; c) Estudo que envolvem 3 manipulao de variveis independentes na demonstrao da viabilidade de tcnicas ou programas prticos. A seguir, procura-se definir a especificidade de cada Ulll deles, citam-se modelos clssicos da aplicao deles na Pesquisa Social bem como da utilizao deles na rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Estudos exploratrio-descritivo combinados

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Os estudos exploratrio-descritivos combinados so aquele que procuram descrever completamente determinado fenmeno, que se trate de uma unidade de comportamento, um estudo de caso ou um movimento social especfico. este caso, no existe uma preocupao com a representatividade da amostra, e os procedimentos de seleo amostral so bastante flexveis. As descries tanto podem ser quantitativas quanto qualitativas. Jansyn Jr. (apud Tripodi Jr., 1975) autor de um estudo descritivoexploratrio combinado sobre Solidariedade e delinqncia de bandos de rua. Tendo verificado que na literatura disponvel sobre delinqncia no havia teoria que explicasse suficientemente a dinmica interna das quadrilhas. Jansyn Jr. decidiu iluminar alguns dos modos pelos quais variaes em atividade de grupo esto relacionadas aos processos internos do grupo e variaes na estrutura do grupo com o passar do tempo. Durante dois anos, ele observou um grupo delinqente, num perodo de observao de trs horas dirias, durante o qual registrou a freqncia dos membros do grupo e analisou quantitativamente as atividades dos subgrupos. Valeu-se da observao participante como mtodo de coleta de dados, autodenominando-se "assistente social observador." O pesquisador verifica que havia dois lderes: um comandava as lutas com outros bandos e outro conduzia as atividades especficas do clube. Conflitos surgiam quando havia dissenso sobre a prioridade desses dois tipos de atividades; emergia discrdia entre os membros do grupo e concomitantemente ocorria reduo da solidariedade. Passado o conflito, o bando muda a o ponto de encontro e formava redes mais estreitas de interao, o que aumentava a solidariedade. Ao concluir este estudo, Jansyn Jr. formulou a seguinte hiptese experimental: Em bandos de rua a deteriorao da solidariedade de grupo seguida de aumento das atividades de grupo e de renascimento da solidariedade. Algum exemplos deste tipo de estudo exploratrio na rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho tomaro mais clara nossa exposio sobre o tema. Zanelli (1994) divulgou resultado de sua pesquisa exploratrio-descritiva sobre "O psiclogo nas organizaes de trabalho: formao e atividades profissionais" considerando que o objetivo de seu estudo era identificar e analisar as necessidades derivadas das atividades de trabalho do psiclogo organizacional brasileiro e suas inter-relaes com a formao profissional, suas condies e implicaes. Este trabalho, que segundo Andr (1988) constitui uma pesquisa qualitativa, partiu do pressuposto de que existe uma insatisfao entre os psiclogos que se dedicam a atividades organizacionais. O procedimento utilizado dividiu-se em duas fases: a primeira constituiu a coleta e estruturao dos contedo. verbais obtidos como resposta seguinte questo: Quais as necessidades possveis de serem identificadas nos psiclogos organizacionais quando se comparam as inter-relaes entre a formao profissional e as atividades de trabalho? Os contedos verbais foram coletados individualmente junto aos participantes e forneceram respostas diretas questo de pesquisa, ou seja, os prprios psiclogo discorreram diretamente sobre sua, necessidades de trabalho. As verbalizaes foram transcritas e o

material registrado foi devidamente analisado,utilizando-se matrizes (folhas compostas por seis clula) resultantes da interseo de condies, eventos e implicaes,com as dimenses da formao profissional e das atividades de trabalho. Em seguida, o pesquisador acrescentou unidades de contedo (elaboradas por ele). que eram snteses das verbalizaes que se seguiam em cada clula. As matrizes de relaes foram apresentadas aos participantes nessa configurao preliminar, com instrues escritas para continuidade do trabalho. Realizavam-se, ento, novas gravaes, transcries, selees de trechos de fala, novas alocaes e unidades de contedo e acrscimos de mudanas nas matrizes sugeridas pelos participantes, at que se julgassem esgotadas as contribuies de cada participante. Na segunda fase, o pesquisador procurou sistematizar as informaes resumidas nas unidades de contedo, para que pudessem ser interpretadas em conjunto. Para isto, as unidades de contedo foram segmentadas conforme as informaes e a natureza do segmento relativo s classes (condies, eventos e implicaes). Em seguida, (foram identificadas palavras-chave nos segmentos, as quais (foram reunidas de acordo com a similaridade entre elas. A codificao numrica das palavras-chave, representando o conjunto e a ordem da palavra no conjunto, permitiram utilizar recursos da computao para o agrupamento das unidades de contedo, formando conjuntos em torno de temticas comuns. A retirada dos contedos de interesse e em cada conjunto temtico conduziu descrio e anlise das inter-relaes, em resposta questo inicial. A anlise foi feita com a finalidade de levantar as caractersticas das necessidades identificadas tanto no que diz respeito formao profissional quanto dimenso das atividades de trabalho e mapear as inter-relaes entre as condies que se apresentam e as implicaes associada s necessidades. Preocupada com a orientao imposta s atividades dos profissionais de Recursos Humanos, especialmente os psiclogos, a partir das mudanas socio-econmico-polticas das duas ltimas dcadas e inspirada no trabalho de Zanelli, Goulart (1996) pretendeu formular hipteses para a realizao de pesquisas relacionadas a este tema. Para isto, levou a efeito Outro estudo exploratrio, com dois objetivos principais: 1. Identificar a expectativa de desempenho de profissionais de Recursos Humanos, especialmente de psiclogos organizacionais em grandes organizaes; 2. Subsidiar a discusso relativa formao desses profissionais nas instituies de ensino superior. A amostra intencional foi composta de dez grandes organizaes (por terem mais de mil funcionrios) do eixo Rio-So Paulo-Minas Gerais. Tais empresas pertenciam aos seguintes ramos de atuao: construo civil, transporte, alimentao, petrleo, eletroeletrnica, minerao, servio pblico. Todas dispunham de um setor especializado em Recursos Humanos, no qual atuavam psiclogos e outros 62

profissionais. O instrumento de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada, iniciada com duas questes: Em que consiste o trabalho especfico do setor de Recursos Humanos desta organizao? Quais as atividades que se espera que um profissional de RH, especialmente um psiclogo, desenvolva nesta empresa? Os entrevistados foram os responsveis pelo setor de Recursos Humanos, havendo, em alguns casos, mais de um entrevistado. As entrevistas foram gravadas, transcritas e foi feita anlise de seu contedo. O resultado desta anlise permitiu concluir que a expectativa de desempenho das empresas em relao aos profissionais de Recursos Humanos, inclui: a) atividades generalistas - aquelas que dizem respeito organizao como um todo, seu negcio, sua misso, seus clientes, suas estratgias; em outras palavras, atualmente, o profissional deve estar informado sobre rodas as questes relacionadas empresa; b) atividades funcionais - aquelas que se referem a todos os procedimentos relativos aos Recursos Humanos, independentemente de ser especficas do psiclogo, do advogado, do assistente social ou do administrador; c) atividades especficas - aquelas que so prprias de um determinado profissional, esto diretamente associadas sua formao acadmica e que no podem ser desempenhadas por outros. Ex: o psiclogo aplicar testes e elaborar diagnstico, o mdico realizar exames e receitar medicamentos, o advogado atuar com causas trabalhistas. Algumas dificuldades, contudo, estiveram presentes neste trabalho; a primeira delas diz respeito ao reduzido nmero de organizaes que ainda preservam os setores de Recursos Humanos, j que a maioria delas terceiriza servios desta rea e muitas fundiram este setor com outros (Setor de Planejamento, Setor de Pessoal, Setor de Avaliao e Acompanhamento de Resultados). A segunda dificuldade refere-se ao fato de que mesmo nas empresas que mantm setores de RH baixa a freqncia de psiclogos, especialmente a partir da dcada de 1980. A terceira dificuldade, por sua vez, consiste na resistncia das organizaes em receber pesquisadores provenientes de universidades, pelo temor crtica pouco construtiva que geralmente advm de tais trabalhos. A partir deste estudo exploratrio, foram identificadas atividades que, nos ltimos dez anos, vm ocupando prioritariamente os profissionais de Recursos Humanos (especialmente os psiclogos) que atuam nas organizaes. O conjunto dessas atividades, que se denominou movimentos emergentes na rea de Recursos Humanos das organizaes, inclui, entre outros: a) Programas de qualidade de vida no trabalho; b) Programas de Qualificao Profissional; c) Programas de criao de novas oportunidades de trabalho dentro e fora da organizao;

d) Desenvolvimento de equipes; e) Desenvolvimento gerencial. O grupo de pesquisadores de Minas Gerais ao qual pertence a autora deste trabalho tem buscado, a partir desta primeira investigao, compreender melhor os movimento emergente. na rea de Recursos Humanos das organizaes e propor pesquisas relacionadas ao seu planejamento, bem como sua avaliao e desenvolvimento. Para isto, vm sendo realizados novos trabalhos que se enquadram na modalidade de estudo exploratrio. Um desses trabalhos consistiu em um estudo exploratrio realizado por Goulart et al. (1999), cuja meta foi buscar compreender o que vem sendo chamado qualificao profissional nas organizaes brasileiras neste fim de sculo XX e identificar porque e como vm sendo desenvolvidos os programas de qualificao profissional. No foi objetivo desse trabalho quantificar o processo de qualificao nem estabelecer relaes de causa e efeito entre as variveis que o compem; o que se buscou foi analisar de que forma cada organizao vem significando a qualificao profissional e avaliar a forma pela qual esses programas vm sendo construdos nas empresas brasileiras. A problematizao que norteou este trabalho pode ser assim resumida: O que constitui o programa de qualificao profissional nesta empresa? Qual o pblico-alvo desse programa e quais os benefcios esperados? De que forma a educao formal e especialmente a Universidade tm oferecido ou podem oferecer subsdios para tais programas? Para responder tais questes, Optou-se pelo estudo de caso, tcnica que cumpre um papel dominantemente descritivo e que deve ser organizada de modo a captar dados suficientes para compor um quadro completo da unidade bsica de pesquisa do projeto, que a empresa na qual est se desenvolvendo o programa de qualificao profissional. O estudo de caso permitiu o acesso a informaes importantes, obtidas in loco, no trato direto com a realidade e que no seriam acessadas por outro tipo de pesquisa. A amostra foi constituda de empresas localizadas em Minas Gerais que estavam desenvolvendo programas de qualificao profissional, selecionadas com base em indicao feita pela FIEMG, por consultores que atuam ou atuaram nelas ou por referncia aos seus programas feita em peridicos especializados. A constituio desta amostra foi difcil, pois os pesquisadores verificaram que contrariamente ao que se divulga com freqncia, na realidade poucas empresas esto desenvolvendo programas de qualificao profissional. A coleta de dados foi feita pelos seguintes instrumentos: Entrevista semidirigida e semi-estruturada com especialistas do setor de RH, os quais esto liderando a implantao dos programas mencionados; Anlise de materiais produzidos pela empresa para apresentar, divulgar, acompanhar e avaliar tais programas. 63

Para efetuar esta coleta de dados, os pesquisadores tiveram de dirigir-se a todas as empresas que compunham a amostra e enfrentaram, muitas vezes, a resistncia da empresa em aceir-los no seu interior. Pretendia-se descrever onde, como, por que, para quem, com quais resultados o projeto de qualificao profissional da empresa amostrada estava sendo desenvolvido. A partir dos dados coletados, foi construdo o protocolo de cada empresa, cuja anlise informa sobre as caractersticas dos programas de qualificao profissional sobre o envolvimento das universidades e de outros rgos de formao. Foi necessrio reconstruir o percurso da empresa rumo ao alcance dos resultados por ela estipulados pena o Programa e avaliar a coerncia entre o que foi pretendido e os resultados que esto sendo alcanados. O estudo permitiu identificar uma diversidade de programas de qualificao profissional, sendo possvel, a partir dele, transferir as concluses para outras situaes. Este estudo exploratrio tem oferecido a este grupo de pesquisadores elementos para o desenvolvimento de novas pesquisas, que viro responder a questes como: Qual a relao entre os programas de qualificao profissional e os programas de desenvolvimento de empreendedores? Qual tem sido a contribuio da Universidade para a produo de pesquisa cientfica? E de pesquisa tecnolgica? De que forma a pesquisa tecnolgica vem sendo apropriada e ou produzida pelas empresas? Quais os organismos responsveis pelos programas de qualificao profissional na rea de gesto? E na rea tecnolgica? Estudos que usam procedimentos especficos para fazer generalizaes Este tipo de estudo exploratrio usa exclusivamente procedimentos especficos para a coleta de dados com a finalidade de desenvolver uma idia e, a partir dos resultados encontrados, parte para fazer generalizaes. Esses procedimentos consistem em "incidentes crticos" e anlise de contedo e tm o propsito de produzir categorias conceituais que podem ser operacionalizadas em pesquisas ulteriores. Tripodi (1975) cita como exemplo deste tipo de estudo o trabalho realizado por Goodrich e Boomer (1958), que analisaram um programa teraputico destinado a tratar meninos de nove a dez anos cronicamente perturbados. As 24 pessoas envolvidas eram psiquiatras, professores, assistentes sociais. Embora observassem que o tratamento produzia resultados positivos, os pesquisadores verificaram que no havia um sistema de conceitos til, que pudesse ser usado para verificar hipteses relevantes para o tratamento residencial. Visando a deduzir conceitos teis para clnicos, os autores utilizaram a tcnica de Flanagan, que consiste na defini.o, por observadores, de uma srie de incidentes crticos. Uma vez obtidos os incidentes crticos, os investigadores comearam a classific-los, discutiram as diferenas e semelhanas entre eles, chegando a identificar .31 tipos de intervenes teraputicas diferentes, as quais foram

agrupadas em quatro categorias, conforme seu objetivo: Promover mudanas de personalidade. ajudando a criana a aprender a avaliar seu prprio comportamento; Promover crescimento do ego: Apoiar controles existentes do ego. Controlar a prpria conduta como membro do quadro de pessoal. Esses princpios identificados pelos autores formaram lima base conceitual para o delineamento de hipteses pesquisveis relativas a intervenes teraputicas com crianas hiperagressivas. Um exemplo de pesquisa exploratria utilizando procedimentos especficos para obteno de informaes na rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho o estudo de caso realizado por Garcia (1998) sobre a implantao do teletrabalho. O autor especializou-se no estudo da teoria relacionada ao tema e, depois de entrar em contato com a experincia realizada no exterior, principalmente no Canad, pretendia realizar uma pesquisa descritiva ampla sobre a implantao e o funcionamento do teletrabalho em nosso pas. Ao concluir seu projeto e sair a campo, verificou que rarssimas empresas no Brasil estavam implantando esta modalidade de organizao do trabalho, em razo da pouca experincia com a utilizao de tecnologias de informao e dos problemas que poderiam advir da cultura corporativa das empresas brasileiras. Como o estudo pretendido tornou-se impossvel, solicitou e obteve autorizao para explorar o processo de implantao do teletrabalho na sede da DuPont em So Paulo. A proposta de teletrabalho da DuPont teve incio em junho de 1995 e foi desenvolvida pelo setor de Recursos Humanos da empresa. A coleta de dados fui feita em 1997/8 e o estudo deste nico caso abordou as seguintes questes: o conceito de teletrabalho construdo na empresa, os objetivos e os benefcios esperados; os setores que atuaram nesta modalidade; as etapas de implantao; os parmetros estabelecidos para avaliao dos teletrabalhadores e as dificuldades encontradas na implantao. Inicialmente o teletrabalho foi implantado apenas nos setores de vendas e representaes, que tradicionalmente j desenvolvem suas atividades fora da empresa. Este estudo exploratrio, que veio a constituir a dissertao de Mestrado do autor, apontou vrios problemas presentes na implantao do teletrabalho, os quais sero, provavelmente, generalizveis para outras empresas: a)o teletrabalho no se mostra compatvel com a legislao trabalhista brasileira, podendo vir a gerar problemas tanto para as empresas quanto para as pessoas; b) o teletrabalho tem como fator de resistncia sua implantao o carter altamente corporativo da cultura das organizaes brasileiras; c) o preparo para o teletrabalho requer no apenas o treinamento e desenvolvimento do funcionrio, mas tambm e sobretudo de sua famlia; 64

d) para surtir os efeitos desejados, o teletrabalho tem de ser atrelado a programas de sade, com nfase no aspecto mental e social. O estudo exploratrio realizado por Garcia tem aberto a discusso sobre Teletrabalho na Escola de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais. A partir deste estudo, Cru: (1999), na dissertao sobre Teletrabalho e Informao, analisou questes trabalhistas, alm de questes relativas tecnologia e ao monitoramento das atividades de teletrabalho nas empresas. Estudos de manipulao experimental Esta modalidade de estudos exploratrios caracterizase pela manipulao de uma varivel independente, a fim de localizar variveis dependentes potencialmente associadas a ela. O objetivo deste tipo de estudo demonstrar que determinado programa ou tcnica pode constituir soluo potencial para um problema prtico. Uma unidade de comportamento estudada em seu meio natural e uma variedade de tcnicas pode ser utilizada para a coleta de dados. Um exemplo deste tipo de estudo, tambm apresentado por Tripodi (I975) o tratamento intensivo de comportamento psictico por estmulo de saciao e reforo de comida realizado por Ayllon (1963). O pesquisador desenvolveu seu trabalho na enfermaria feminina de um hospital para doentes mentais e o sujeito da pesquisa foi uma paciente de 47 anos, que roubava alimentos, empilhava toalhas em seu quarto e utilizava uma grande quantidade de roupas. O comportamento era considerado indesejvel, mas as tentativas do pessoal do hospital para mud-lo fracassaram. Ele procurou demonstrar que o comportamento poderia ser modificado pelo controle experimental de variveis relevantes. O primeiro procedimento utilizado foi baseado no princpio de que a fora de uma reao pode ser diminuda pela remoo de reforo positivo em seguida reao. Desse modo, passou a suprimir uma refeio sempre que o roubo de alimentos ocorresse e em duas semanas conseguiu extinguir o comportamento de roubo da paciente. Para mudar o comportamento de acumular toalhas, o pesquisador utilizou a "saciedade de estmulo", que consistia em dar paciente um nmero exagerado de toalhas. Quando completou 625 toalhas, num perodo de aproximadamente trs meses. a paciente comeou a desfazer-se delas, at no reter nenhuma. Ela reduziu o nmero de toalhas em seu quarto de 9 a 20 por semana a aproximadamente duas, aps a manipulao experimental. Durante todo o perodo em que teve lugar a manipulao experimental, a paciente foi observada pela equipe do hospital a cada trinta minutos, num perodo de 16 horas para cada dia de observao. Quando seu meio foi manipulado pela primeira vez, a paciente chorou e gritou; entretanto, como a equipe ignorou, ou seja, no reforou seu comportamento, essas reaes foram eliminadas. As observaes feitas foram analisadas em categorias gerais de comportamento desenvolvidas para o estudo: socialmente desejvel, violento, etc. Para realarmos a importncia da sistematizao neste tipo de estudo exploratrio, optamos por lembrar

trabalho realizado por um grupo de alunos da Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro, que pretendia desenvolver pesquisa sobre a manipulao dos incentivos aos praas na Polcia Militar de Minas Gerais. Para definir com clareza os incentivos que se utilizariam, realizou-se um estudo exploratrio, no qual foram restados em trs contingentes da corporao (PMMG) os efeitos dos seguintes incentivos: elogio feito pela chefia superior, elogio feito em boletim da corporao, liberao de um horrio de trabalho durante a semana, incluso em quadro de honra, privilgio de assumir tarefa considerada honrosa. Utilizando-se uma escala do tipo Likert, foi solicitado a uma amostra de 40 praas que expressassem seu grau de satisfao em face de cada um dos incentivos, atribuindo notas de 0 a 4. Avaliados os resultados, mediante o clculo das mdias e desviospadro, selecionaram-se os incentivos a serem utilizados na pesquisa, isto , os trs que obtiveram melhores mdias e que no mostraram grande disperso de resultados. Algumas pesquisas renem mais de uma modalidade de estudos exploratrios citados neste texto. Fischer (1999), por exemplo, realizou uma pesquisa exploratria sobre "A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil", que reuniu estudo de caso e survey de opinio. O autor incluiu seu trabalho na categoria de pesquisa qualitativa, por considerar que o objeto de pesquisa era pouco quantificvel, os dados quantitativos disponveis eram escassos e as variveis, observadas de difcil mensurao. Ele props trs questes: 1. Quais as tendncias que formam o modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil? 2. Quais as empresas representativas destas tendncias? 3. Como o modelo foi construdo e como ele se manifesta hoje nas organizaes? Em razo da diversidade de contedos e de objetos de anlise que tais questes ensejam, considerou necessria uma abordagem metodolgica mltipla, a qual reuniu trs estratgias de levantamento e tratamento de dados: a anlise estruturada de informaes provenientes de fontes secundrias, um survey de opinio e a realizao de estudo de caso em empresas selecionadas. Numa pesquisa convencional, a anlise de dados secundrios geralmente utilizada para formao de um quadro conceitual, de formulao do contexto, mapeamento do campo de pesquisa ou estabelecimento do estudo da arte da teoria a respeito de um tema. Na pesquisa citada, ela teve dois papis adicionais: primeiro, produzir informaes bsicas sobre um tema do estudo, que era o conjunto de mudanas dos padres demogrficos, sociais e econmicos que provocaram alteraes no ambiente empresarial do pas, estimulando a adoo de polticas e prticas de gesto de pessoas; neste caso, as fontes mais comuns foram publicaes do IBGE, IPEA, SEPLAN, FIPE, CEBRAP e DIEESE. Em segundo lugar, a anlise de dados incidiu sobre documentos publicados internamente na empresa estudada, os quais foram obtidos por ocasio das visitas feitas pelo pesquisador. A anlise desses documentos, que descreviam as polticas, estratgias 65

e procedimentos adorados para utilizao dos instrumentos de gesto, permitiu reconstruir grande parte da histria da organizao e da prpria formao do seu modelo de gesto de pessoas. O survey de opinio, que usualmente visa a obter a opinio de uma populao limitada de respondentes, que no apresentam definies consensuais, foi aplicado a uma amostra intencional de dirigentes empresariais, professores universitrios, consultores de expresso, representantes de associaes e gestores de Recursos Humanos, considerados formadores de opinio no Brasil. Na pesquisa de Fischer, a aplicao desta tcnica teve dois objetivos principais: Definir como se configurava o Modelo de Gesto de Pessoas idealizado pelos (armadores de opinio, levando-os a selecionar, entre as tendncias prescritas pela literatura, quais aquelas que mais se aplicavam ao caso brasileiro. Identificar as empresas mais representativas destas tendncias no Brasil. O pesquisador abordou, no survey trs questes: a) Quais as mudanas que ocorreram no modelo de gesto de pessoas das empresas brasileiras na dcada de 1990? b)Com que intensidade e abrangncia estas mudanas aconteceram no contexto empresarial brasileiro? c) Quais as polticas e prticas de gesto de pessoas que seriam recomendveis para uma organizao brasileira que atua num ambiente competitivo? d) Quais as empresas brasileiras que poderiam ser consideradas representativas desse processo de mudana? O estudo de caso, por sua vez, complementou o conjunto de abordagens de pesquisa utilizadas e teve uma funo predominantemente descritiva. Com os casos analisados, o autor descreveu onde, como e por que o modelo de gesto de pessoas se aplicava. Atravs da descrio do caso buscou exemplificar e ilustrar os resultados finais do projeto e, para isto, foi necessrio reconstruir o !percurso da empresa rumo aos seus resultados de competitividade, com destaque para as principais estratgias negociais, tecnolgicas e de organizao ao trabalho adotadas. Paralelamente, foram analisadas as principais caractersticas do modelo de gesto de pessoas praticado pela empresa, particularmente as polticas, instrumentos de gesto, procedimentos e projetos de desenvolvimento, alm de posturas e perfis de gerenciamento de pessoas estimulados nos gestores das unidades organizacionais. Para elaborao do estudo de caso foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e obtidos e analisados documentos internos da empresa. Foram entrevistados representantes da Direo e do gerenciamento das funes corporativas de Recursos Humanos, alm dos responsveis por essa rea em algumas unidades de negcio das empresas amostradas.

Os dados foram organizados em estruturas de anlise especficas para cada tcnica de investigao. Aqueles obtidos pelas entrevistas e anlise documental passaram por um' processo de anlise de contedo, sendo comparados e cotejados entre si, buscando-se estabelecer a consistncia lgica que se produzia dentro de cada caso e no conjunto de empresas estudadas. As informaes do survey) receberam tratamento estatstico e, quando originadas de questes abertas, foram categorizadas e transformadas em ndices de freqncia. Para definio das empresas de maior destaque entre as indicadas se procedeu a uma anlise da distribuio de freqncia com que foram cotadas. Concluses Ao concluir este trabalho, deve-se lembrar que a Psicologia Organizacional e do Trabalho constitui um campo novo de aplicao da cincia psicolgica, cujo desenvolvimento est indissociavelmente ligado s mudanas no cenrio poltico-econmico. A evoluo do Capitalismo ditou novas formas de organizao do trabalho, que precisam ser avaliadas; a busca da produtividade e competitividade tem exigido anlise das interaes no ambiente de trabalho; recentemente, a postura crtica adotada pela Psicologia tem sugerido estudos avaliativos sobre a sade do trabalhador. Assim, a Psicologia Organizacional e do Trabalho depara, a cada dia, com fenmenos e situaes que precisam ser melhor compreendidos mediante realizao de diferentes modalidades de pesquisas. Os conceitos e idias com os quais se pretende lidar nessas pesquisas, bem como as hipteses que devem ser formuladas, requerem uma anlise prvia, para a qual os estudos exploratrios desempenham um papel importante, desde que respeitados os critrios de conduo de um trabalho cientfico. As diretrizes viabilizadas para a estruturao das investigaes a partir dos estudos exploratrios aplicam-se a, pelo menos, trs aspectos: as fontes de informaes, os tipos de dados e o uso dos dados. As fontes de informao referem-se a revises de literatura, sondagem da experincia de pessoas que tm expertise na rea especfica de pesquisa (Seltiz et al., 1963) e localizao de registros disponveis (Webb et al., 1966). Os procedimentos relativos ao levantamento da produo cientfica sobre um tema, referem-se maneira de abordar um entrevistado ou consultar um expert, consulta de registros disponveis nas organizaes do trabalho devem exigir do pesquisador uma atitude cientfica. a fim de que os resultados sejam realmente vlidos e fidedignos. A definio do carter quantitativo ou qualitativo do estudo exploratrio determina os procedimentos a serem utilizados na coleta e na interpretao dos dados. Pode-se obter informaes referentes ao nmero de habitantes de uma regio, renda per capita, faixa etria da amostra, que so dados quantitativos e, para isto, o tipo de instrumento de coleta de dados e os procedimentos do pesquisador devero possibilitar o desenvolvimento posterior do trabalho. Por outro lado, pode-se pretender uma abordagem qualitativa e, neste caso, os dados podem vir de observaes feitas pelo pesquisador, de entrevistas no-estruturadas realizadas com a 66

amostra estudada, de observao participante, recurso hoje muito valorizado em pesquisa social. Um grande nmero de dados pode ser obtido numa unidade de tempo em relao ao comportamento de indivduos, grupos ou organizaes. Importa. neste caso. que se faa uma anlise acurada. Quanto ao uso de dados em estudos exploratrios, as diretrizes envolvem a atitude adequada do pesquisador, o uso de procedimentos recomendados para categorizao e anlise de uma quantidade bem delimitada de dados, sejam eles quantitativos ou qualitativos. No tocante ao uso dos dados, importante o pesquisador procurar identificar opinies divergentes e discrepncias, a fim de conceituar adequadamente o fenmeno que est estudando. importante, pois, que o pesquisador da rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho, ao planejar e desenvolver um estudo exploratrio tenha em mente que est realizando um tipo de pesquisa que requer um tratamento sistemtico, a fim de que possa atender ao seu principal objetivo, que prestar-se como ponto de partida e fundamento para outras pesquisas. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDR, M. E. A. O qualitativo e o quantitativo: oposio ou convergncia? Anais da XVIII Reunio de! Psicologia da Sociedade de Psicologia de Ribeiro Pteio. Ribeiro Preto, nu,tubro 1988, ANDR, M. E. A. O qualitativo e o quantitativo: oposio ou convergncia? Anais da XVIII Reunio de Psicologia da Sociedade de Psicologia de Ribeiro Preto. Ribeiro Preto, outubro 1988. AYLLON, T. Intensive treatment of psychotic behaviour by stimulus satiation and food reinforcernent. Behaviour research and therapy, vol. 1, p.53-61, maio 1963. BRUYNE, P. H. J. E SCHOUTHEETE, M. Dinmica da pesquisa em cincias sociais: os plos da prtica metodolgica. Traduo de Ruth Joffily. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977. Original em ingls. CRUZ, L. M. S. Informao e teletrabalho: a experincia de empresas mineiras de informtica. 1999. Dissertao no-publicada (Mestrado em Cincia da Informao) - Escola de Cincia da Informao, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. DEMO, P. Metodologia cientfica em cincias. S.Paulo: Atlas. 1985. FERRARI, A. T. Metodologia da pesquisa cientfica. So Paulo: 1982. McGraw Hill. Metodologia e tcnicas de pesquisa social. Vol. III. Campinas: IPPACC, 1970. FESTINGER, L. E KATZ, D. A pesquisa na psicologia social. Traduo de Gasto Jacinto Gomes. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1974. Original ingls.

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ATIVIDADE IV Estudo de Caso A Bayer do Brasil* A Bayer, indstria qumico-farmacutica, com faturamento anual em tomo de. US$600 milhes, est no Brasil h 101 anos. Obteve a certificao ISO 9000 em 1995 e 1996 para todas as suas unidades. No final da dcada de 80, muito se questionava sobre o papel de RH nas organizaes, mas na prtica, pouco se fazia. Pensando nessa mudana, a Bayer decidiu preparar a empresa para gerir seus Recursos Humanos de forma diferenciada e, no final de 1989, foi dado o start. Para minimizar as resistncias internas, muitas palestras de conscientizao foram efetuadas, pois at ento, o paternalismo era forte, j que a vida do funcionrio girava em torno da Bayer. Para 80 por cento dos funcionrios, esse era seu primeiro emprego e, para muitos, o nico. .. A estrutura de RH era composta de 110 funcionrios e atuava de forma centralizadora controladora, cartorial, controladora e fazedora de normas. Isso no poderia sobreviver. A partir dessa deciso, Dr. Roberto Thomas Arruda, diretor de Recursos Humanos na Bayer do Brasil, constatou que o processo tinha que ser de dentro para fora e que deveriam ser "eliminados os dificultadores e maximizadas as funes facilitadoras". Para tanto, foram abolidas as funes-meio e as que no contribuam para as relaes de trabalho. Tomaram o cuidado de no repass-las para os gerentes de linha, mas sim, extingui-las. As funes burocrticas, absolutamente necessrias e exigidas pelo Ministrio do Trabalho, pelo Tribunal Superior do Trabalho e demais rgos governamentais, foram totalmente informatizadas. A nova tecnologia foi especialmente desenvolvida para facilitar o processo de administrao de pessoal e consiste em um "sistema de informaes descentralizadas contendo todos os dados para gerenciar o . pessoal", implantado durante um ano em mdulos (rotinas trabalhistas, recrutamento, seleo, treinamento, etc) e com ajuda de uma consultoria em sistemas. No incio de 1992, o sistema estava instalado e funcionando. As informaes de rotina. de pessoal - freqncia, crdito de horas extras, desconto de atrasos, descansos entre jornadas, admisso, promoo e demisso - so inseridas a todo o momento, pelos lideres, por meio de uma senha. As demais so retro-

alimentadas pelo RH. No existe mais papel, somente o contrato de trabalho. Desta forma, foram eliminados: Folha de pagamento tradicional: hoje o sistema facilita a insero de dados pelos lderes e o acesso das informaes pelos trabalhadores; o pagamento online, via banco; Atualizao manual da carteira profissional: foi substituda por um sistema informatizado, que reproduz todos os dados quando acionado pelo funcionrio por meio de uma senha. Apenas o registro de admisso e o de demisso so anotados; Controles de freqncia e apontamento de 3.400 cartes de ponto: as chefias passaram a administrar a assiduidade de seu pessoal; Controle de frias quando um funcionrio deseja sair de frias, insere os dados, seu lder recebe e negocia as datas, se for o caso. Se, dentro do prazo estipulado, ningum contestar, a informao processada, e o valor creditado no banco e pronto. Tudo on-line. Movimentao de pessoal:para demitir ou admitir, o lder entra no sistema, digita as informaes, o software faz o clculo e processa. Os funcionrios tm acesso a todos os seus dados, tambm por meio de sua senha, a qualquer momento, inclusive ao saldo do FGTS,frias a vencer,horas extras a receber, transporte da empresa, refeitrio, emisso de demonstrativo de pagamento etc. a informao est totalmente disponvel, como exige a lei. Este sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, e os lderes/as chefias, a gerir informaes. Todos so, em um determinado grau, gestores de pessoas. Todos os profissionais que participaram da implantao deste trabalho e que sabiam que estariam eliminando suas funes o fizeram com muito brilhantismo e no apresentaram resistncia. A Bayer do Brasil, que responsvel hoje pelo emprego de trs mil pessoas, foi a primeira empresa do grupo, no mundo, a utilizar recursos de multimdia em Recursos Humanos. O investimento total, incluindo o banco de dados e o treinamento, foi de US$200 mil e gerou uma economia de US$6 milhes de dlares ao longo de dois anos seguintes implantao. O RH da Bayer, que mesmo antes da implantao deste processo j participava das decises da empresa e era considerado uma unidade de negcio, conta hoje com 23 pessoas, sendo nove na funo de consultores internos. Sua responsabilidade consiste na retroalimentao dos dados, no planejamento de novas estratgias, no fornecimento de diretrizes e no dimensionamento dos recursos da empresa. O RH hoje.tambm um elemento captador de futuras dificuldades para a empresa, preparando-a para isso. Roberto Arruda acha que as funes de RH nas empresas ainda iro passar por um segundo processo de mudana... Adaptado por BRANDO,G.R. In: ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos, So Paulo: Futura, 2001. Este um processo de mudanas, que certamente envolveu alteraes de ordem estratgica, ttico e operacional. Quais as estratgias e aes, relativas aos 4 papis fundamentais dos Recursos Humanos, 68

devem ser propostas para este contexto empresarial? Como elas devem ser promovidas? Cada grupo (4) ficar encarregado por um papel respectivamente e aps discusso e planejamento das aes haver apresentao e debate, Sugestes de questes gerais: Quais as estratgias para que a Bayer do Brasil ganhe em eficincia nos seus processos de trabalho? Quais as estratgias para que a Bayer do Brasil se tome um local atraente para se trabalhar? Quais as estratgias para que a Bayer do Brasil ganhe em qualidade de produtos e do processo produtivo? Em qu que a rea de Recursos Humanos pode ajudar ao negcio? Como? Como promover esse papel sem comprometer a relao com os funcionrios? ETC... ETC... ETC..

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