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1/2006 19. Jahrgang

1/2006

19. Jahrgang

Sonderausgabe zum Hernstein-Symposium 2006

Macht

Leadership

Sinn

Dr. Katharina Fischer-Ledenice Leadership Macht Sinn

Edgar H. Schein Leadership and culture as evolutionary processes

DDr. Alfried Längle Die »Sinn-Macht« – Leadership und Führungs-Sinn

Prof. Dr. Claus Eurich Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verständnis von Business Ethics.

Willigis Jäger Spiritualität als Basis für Führung

Interview mit Dr. Norbert Bensel Führung in Zeiten des Wandels – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

in Zeiten des Wandels – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Interview mit Univ. Prof. Dr. Christian Scholz Spieler

Interview mit Univ. Prof. Dr. Christian Scholz Spieler ohne Stammplatzgarantie

Hernsteiner – Fachzeitschrift für Leadership Macht Sinn Editorial Managemententwicklung Wie stellt ein Institut, das

Hernsteiner

Fachzeitschrift

für

Leadership Macht Sinn

Editorial

Managemententwicklung

Wie stellt ein Institut, das sich seit 1966 speziell mit Managemententwicklung beschäftigt und zu dem seit- her über 100.000 Unternehmer, Führungskräfte und Manager gekommen sind, seine Position zu Manage- ment, Führung und Leadership dar? Diese Frage stand am Anfang. Herausgekommen ist ein Symposium, eine Dialog-Veranstaltung, in der 16 sorgfältig ausgewählte Top-ReferentInnen zentrale Aspekte von Mana- gement und Leadership beleuchtet haben. Einige von ihnen haben für Sie in der vorliegenden Sonderausgabe des Hernsteiner persönlich »Nachlese« gehalten.

Drei zentrale Fragen bildeten den roten Faden durch das Symposium »Leadership Macht Sinn«:

• Was macht Leadership heute aus und was macht Führen zu einer derart herausfordernden Aufgabe?

• Wie gestalten erfolgreiche Top-ManagerInnen schwierige Unternehmenssituationen und worauf achten sie?

• Welchen größeren Orientierungsrahmen braucht sinnvolle Führung?

Welche speziellen Qualitäten Leadership ausmacht, wurde in einem schwungvollen Bogen über eineinhalb Tage von Wissenschaftern, Top-Managern, Philosophen, einer Künstlerin und einem Zen-Meister beleuchtet. In einem inspirierenden gemeinsamen Prozess gelang es, dem Wort »Sinn« im Zusammenhang mit Führung in Unternehmen neue und sehr praxisrelevante Deutungszusammenhänge zu geben.

Kosten Sie mit uns die Nachlese von diesem sinnlich-berührenden Symposium mit Tiefgang aus.

Ihre
Ihre

Dr. Katharina Fischer-Ledenice

mit Tiefgang aus. Ihre Dr. Katharina Fischer-Ledenice Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner Trainer/Berater

Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner

Fischer-Ledenice Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner Trainer/Berater Wolfgang Max Wirth Schwerpunkt-Autor dieser

Trainer/Berater Wolfgang Max Wirth

Schwerpunkt-Autor dieser Ausgabe

Trainer/Berater Wolfgang Max Wirth Schwerpunkt-Autor dieser Ausgabe Institutsleitung Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Institutsleitung Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Macht

Leadership

Thema

Sinn

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Leadership Macht Sinn

Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Seit 40 Jahren widmet sich Hernstein den Themen Management, Führung und Leadership. Grund genug, im Jubiläumsjahr mit dem Symposium »Leadership Macht Sinn« eine Standortbestimmung vorzunehmen, aktuelle Führungsfragen zu beleuchten und nach dem größeren Orientierungsrahmen für Leadership zu fragen. Reflexionen zu den Kernthemen des kürzlich stattgefundenen Symposiums.

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Leadership and culture as evolutionary processes

Prof. Edgar H. Schein

In order to understand the formation of culture and the role that leadership plays in that process one must take a longitudinal view of organizations and their development. Leadership as a process is diffe- rent at different stages of organizational life, and the role that leadership plays in launching culture, living with a culture, and, at times having to evolve and change culture, is analyzed.

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Die »Sinn-Macht« – Leadership und Führungs-Sinn

DDr. Alfried Längle

Sinn ist ein Thema, das manche Menschen kaum berührt – während andere sich von ihm schmerzlich aufgewühlt fühlen. Ein Sinnlosigkeitsgefühl kann ein schleichendes Unwohlsein über Jahre erzeugen, Lebensqualität reduzieren, Motivation blockieren, ja mitunter die Lust am Leben nehmen. In diesem Beitrag werden einige wichtige Themen zu Sinnverständnis, Sinnstruktur und Sinnfindung besprochen. Was ist Sinn, in welchem Verhältnis steht er zum eigenen Leben, warum kann er verloren gehen und wie ist das Sinnkonzept mit Leadership verbunden?

Hernstein Institut

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Literatur zum Thema

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Hernstein Leistungen zum Thema

Hernstein Seminare

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Advanced Leadership

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Kritische Führungssituationen gestalten

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Presencing – Die Kraft der Zukunft erfassen

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Work – Life – Balance

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Impressum

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Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verständnis von Business Ethics.

Prof. Dr. Claus Eurich

Noch immer stützen sich die unterschiedlichsten ökonomischen Systeme auf eine Rationalität, die ihre Vorgaben aus einer Effizienzorientierung auf allen Ebenen bezieht. Ethik wird da eher zum Störfaktor und nicht als system- immanent betrachtet. Das wirft die Frage auf: Was ist eigentlich Ethik?

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Spiritualität als Basis für Führung

Pater Willigis Jäger hielt auf dem Symposium einen bemerkenswerten Vortrag über eine erlebbare, aber nur schwer beschreibbare Erfahrungsebene hinter dem Ich, die Überwindung der eigenen »Eingrenzung« und den tieferen Sinn unseres Daseins.

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Führung in Zeiten des Wandels – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

Dr. Norbert Bensel, Vorstand der Deutschen Bahn AG, im Gespräch über den Umbau eines enorm großen Staatsunternehmens hin zu einem international agierenden Bahn- und Logistikkonzern.

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Spieler ohne Stammplatzgarantie

Univ. Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für BWL an der Universität des Saarlandes, über das Konzept des »Darwiportunismus« und die damit einhergehenden Anforderungen an Führung sowie Personalführung in turbulenten Zeiten.

Leadership Macht Sinn

Dr. Katharina Fischer-Ledenice ist Geschäftsführerin des Hernstein International Management Instituts.

Seit 40 Jahren widmet sich Hernstein den Themen Management, Führung und Leadership. Anlass genug, im Jubiläumsjahr mit dem Symposium »Leadership Macht Sinn« eine Standortbestimmung vorzunehmen, aktuelle Führungsfragen zu beleuchten und nach größeren Orientierungsrahmen für Leadership zu fragen. Reflexionen zu Kernthemen des kürzlich stattgefundenen Symposiums.

4 Die Managementliteratur bietet eine Vielzahl von Konzepten und Mo- dellen für die Management- und Führungstätigkeit und eben so viele Definitionen für die Begriffe Management, Führung und Leadership. In Bezug auf die praktische Umsetzung im Unternehmen sind dabei vor- wiegend die Fragen der Wirksamkeit der Konzepte sowie deren Lern- barkeit wichtig. Dahinter steckt allerdings die noch schwierigere Frage:

Wodurch unterscheiden sich effektive Manager von weniger wirkungs- vollen?

Management, Führung, Leadership

Mit diesen Fragen ist Hernstein nun schon seit 40 Jahren befasst. Die »Antworten« liegen in den Lernangeboten: Allen voran sind dies The- men zur Persönlichkeitsentwicklung und zu Führung und Leadership, gefolgt von eher wissensorientierten Management-Themen. Bei der Ausgestaltung und Umsetzung von Strategien, Strukturen und Kultur ist jede Führungskraft auch in sozialen Dimensionen gefordert. Mitar- beiterführung verlangt von Führungskräften die sorgsame Anwendung sozialer Kompetenzen. Führung ist daher primär eine »soziale Kunst«, die vor allem durch Selbstreflexion und durch Beobachtung entwickelt werden kann. Managemententwicklung in Hernstein bedeutet daher auch die Endeckung der emotionalen Komponenten in den Tätigkeiten als Führungskraft, eigenen Stärken und Schwächen auf die Spur zu kom- men und nachhaltiges »Rüstzeug« für die Gestaltung von Beziehungen zu erlangen. Leadership reicht über die Beeinflussung und Führung Einzelner hinaus und beschreibt ein Bündel von Fähigkeiten und Haltungen, die erforder- lich sind, Mitarbeitern Ausrichtung und Orientierung zu geben. Lea- dership bedeutet Visionen und Ziele zu entwickeln, Menschen dafür zu begeistern und – wenn notwendig – auch die Unternehmenskultur in diese Richtung zu gestalten. 1 Bereits 1992 stellte Ed Schein fest: »If one wanted to distinguish leadership from management or administration, one can argue, that leaders create and change cultures, while managers and administrators live within them.« 2

Aktuelle Management-Herausforderungen

Ausgangspunkt für das Symposium – und damit auch für die Einladung der ReferentInnen – war die Diagnose einer Vielzahl von Herausforde- rungen, denen Unternehmen und Führungskräfte gegenüberstehen:

Auf der unternehmerischen »Forderungsseite« stehen Punkte wie Glo- balisierung bzw. Internationalisierung, Konzentration auf Shareholder Value und kurzfristiger Gewinndruck. Auf der persönlichen »Forde- rungsseite« von Managern stehen wiederkehrende, rasche Changepro- zesse, Zeit als Engpass-Faktor Nr. 1, Anstoßen an Leistungs- und Bewäl- tigungsgrenzen, die Frage nach dem Umgang mit Macht und persönlichen Grenzen. Aus der Mischung dieser Herausforderungen er- gibt sich für viele Führungskräfte ein enormer Druck, der mit einer In- tensivierung bisheriger Vorgehensweisen nicht beantwortbar ist. Viel- mehr erhebt sich die Frage, auf welcher Ebene hier Antworten überhaupt zu suchen sind.

Die Arbeitshypothesen zum Symposium waren, dass es sowohl um ein Bewusstmachen von und eine Auseinandersetzung mit Leadership- Qualitäten gehen müsse als auch um die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Handelns aus der Perspektive des Einzelnen und in Bezug auf das Unternehmen als Ganzes. Außerdem sei zu »Leadership« und »Sinn« auch »Macht« als strukturelle Potenz zur Ausrichtung von Unterneh- men/Bereichen notwendig, ohne die weder Sinngebung noch Leaders- hip wirksam werden können. Ganz besonders wichtig erschien es 3 , im Symposium Wirtschafts-Wissenschaftler und Top-Manager einzubezie- hen, um aus beiden Ressourcen-Bereichen schöpfen zu können und zu- sätzlich inspirierende Persönlichkeiten aus anderen »Disziplinen« wie Medizin, Kunst, Philosophie und Religion bzw. Spiritualität einzuladen, um nach der möglichen »Sinn-Verankerung« von Führung und Leaders- hip Ausschau zu halten. 4

Mit dem Symposium »Leadership Macht Sinn« wandte sich Hernstein an Führungskräfte, die sinn-volles Handeln über reines betriebswirtschaft-

1 Vgl.

2 Ebenda, S. 19

3 Die Konzeption des Symposiums erfolgte unter Mitwirkung folgender Hernstein TrainerInnen: Dr. Veronika Dalheimer, Mag. Stefan Doblhofer, Mag. Gregor Heise, Mag. Dr. Peter Heinz Hoffmann, Ing. Mag. Dr. Helmuth Leihs, Dipl.-Ing. Johann Pavelka, Mag. Marion Schadler, Dr. Karin Strobl-Zöchbauer, Mag. Peter Wagner, Mag. Barbara Windisch, MBA, Mag. Werner Zatorski, Dr. Liselotte Zvacek.

4 Die Liste der ReferentInnen war dementsprechend vielfältig: Prof. Dr. med. Joachim Bauer, Abteilung für Psychosomatische Medizin der Universitätsklinik Freiburg; Dr. Norbert Bensel, Vorstand Deutsche Bahn AG; Prof .KR Karlheinz Essl, Präsident der Schömer/baumax-Unternehmensgruppe; Prof. Dr. Claus Eurich, Institut für Journalistik der Universität Dortmund/Fakultät Kulturwissenschaften; Pater Willigis Jäger, Benediktinerpater und Zenmeister; Angelika Kresch, geschäftsführende Gesellschafterin Firmengruppe REMUS; Dr .med. Dr. phil. Alfried Längle, Präsident der Internat. Gesellschaft für Logotherapie und Existenzanalyse; Mag. Markus Mair, Vorstandsdirektor der Raiffeisen-Landesbank Steiermark; DI. Dr. Boris Nemsic, Generaldirektor mobilkom austria und COO Wireless Telekom Austria; Prof. Dr. Rüdiger Safranski, Philosoph und freier Autor; Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz, Universität Saarbrücken; Dkfm. Heidegunde Gertrude Senger-Weiss, Aufsichtsrätin Gebrüder Weiss GmbH; Emmy Werner, Regisseurin und ehem. Volkstheaterdirektorin; Mag. Norbert Zimmermann, Miteigentümer und Vorstand der Berndorf AG.

Ed

Schein,

Organizational Culture & Leadership, California 1992, S. 19: »Those individuals who prevail, who can influence the group to adopt a certain approach to the problem, will later be identified as ›leaders‹.«

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Leadership Macht Sinn

liches Denken stellen. Manager, die wissen, dass die Frage nach Sinn nicht nur eine Aufgabe

liches Denken stellen. Manager, die wissen, dass die Frage nach Sinn nicht nur eine Aufgabe für jeden Einzelnen, sondern auch in der Rolle als Führungskraft bedeutend ist.

Wenn die Zeiten gut sind, bieten Unternehmen meist Raum für Ent- wicklungen aller Art: neue Produkte, Dienstleistungen, Vermarktungs- wege – und damit sinnvollen Gestaltungsraum für Mitarbeiter und Ma- nager. Als Kompensation gibt es Geld, Anerkennung und vielleicht noch andere Belohnungen in kulturspezifischen »Währungen«. Als sinnvoll wird in diesem Zusammenhang oft das angesehen, was das Unterneh- men voranbringt, Chancen eröffnet, seine Überlebensfähigkeit verbes- sert und seine wirtschaftliche Potenz ausbaut. Die Frage nach dem Sinn wird im gemeinsamen Gestalten beantwortet.

Was aber, wenn diese Grundfeste ins Wanken geraten? Wenn Unter- nehmen wirtschaftlich ins Schleudern geraten und Personalabbau und Downsizing angesagt sind? Fritz Simon postuliert in seinem neuesten Buch »Gemeinsam sind wir blöd?«, dass Sinn dann zu einer wichtigen in- ternen »Währung« werden kann, wenn die monetäre Seite wegfällt. Manche Organisationen beweisen schon seit Jahrzehnten, dass Mitar- beiter auch insgesamt ungünstigere Bedingungen in Kauf nehmen, wenn die Sache, um die es geht, für sie wertvoll und sinnhaft ist. Im Ex- tremfall werden Leistungen auch kostenfrei erbracht, wenn der Sinn da- hinter »stimmt«.

Sinn ist jedoch kein einfach »herstellbares« Produkt, sondern ein Resul- tat von Einsichten und Haltungen, eingebettet in firmenspezifischen und gesellschaftlichen Kontext. Was für den einen Sinn macht, kann für den anderen bedeutungslos oder sogar Un-Sinn sein. In Unternehmen entsteht eine andere Kultur, wenn der Sinn einer Sache klar ist, hier kann sich Commitment einstellen. Da Menschen nicht nur monetär geleitete, sondern soziale Wesen sind, die bewusst oder unbewusst Glaubenssät- zen anhängen, treffen sie mit der Entscheidung, was wichtig ist und was nicht, auch die Entscheidung über ihren Energieeinsatz.

5 Die Rede ist im aktuellen Hernsteiner in gekürzter Fassung wiedergegeben.

Leadership oder die Suche nach Stabilität und Sinn

5

In der Auftakt-Rede machte Ed Schein 5 deutlich, dass Leadership eine Ausdrucksform von Werten und daraus resultierenden Verhaltensnor- men von Führungskräften sei. 6 Norbert Zimmermann erläuterte am Beispiel seines Unternehmens, der Berndorf AG, dass Fairness, Partner- schaft und Respekt voreinander die zentralen Werte seien, die nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch gegenüber Kunden und Lieferanten und sonstigen Stakeholdern angewendet würden. Die Dis- kussion über Werte machte deutlich, dass sie der Nährboden für die ge- meinsame Ausrichtung sind, der Humus, auf dem die Erfolge eines Un- ternehmens gedeihen. Was aber tun, wenn sich die Erfolge nicht mehr einstellen? Wenn angepeilte Umsätze ausbleiben, Kundenreklamatio- nen steigen und die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens ge- fährdet ist?

Um als Individuum und Organisation zu überleben, ist ständig Verände- rung notwendig. Die primären Antworten auf Seiten des Managements sind meistens Neuausrichtung und strukturelle Veränderungen. Doch oft reichen diese nicht aus. »The function of leadership is to recognize that elements of the culture have become maladapted and do some- thing about the situation.« 7 Top-Manager, die Kulturveränderungen in- itiiert haben, berichten über langwierige Veränderungsprozesse, über Widerstand von MitarbeiterInnen und auch manchmal über die Schwie- rigkeit, solche Prozesse überhaupt zu gestalten.

Dass dies nichts Ungewöhnliches ist, wird klar, wenn man sich deutlich macht, dass es dabei um die Veränderung kollektiv geteilter Glaubens- sätze in Unternehmen geht, die sich im Lauf der Unternehmensge- schichte entwickelt haben und lange Zeit Basis für den Erfolg waren. Die Auseinandersetzung mit Grundannahmen bedeutet für MitarbeiterIn- nen so etwas wie das Aufbrechen der Sicherheitsbasis aller Handlungen. »Change in the sense of changing basic assumptions is therefore diffi- cult, time consuming and highly anxiety provoking« 8 , beschreibt Ed Schein diese Form von Change-Management.

6 Vgl.

Ed

Schein,

Key Note im Rahmen des Hernstein Symposiums 2006

7 Vgl.

Ed

Schein,

Organizational Culture & Leadership, California 1992, S. 333

8 Ebenda, S. 26

6 Damit Wandel dennoch gelingen kann, ist es als zentraler Aspekt von Leadership wichtig, Bilder

6 Damit Wandel dennoch gelingen kann, ist es als zentraler Aspekt von Leadership wichtig, Bilder über eine attraktive Zukunft zu entwerfen. Dabei kommt es nicht darauf an, möglichst umfassend und »komplett« zu sein, vielmehr muss das Bild einen gangbaren Lern-Weg aufzeigen, der den MitarbeiterInnen die Sicherheit gibt, dass konstruktive Verän- derung möglich ist. Die psychologische Funktion von Visionen ist die Dekonstruktion alter Annahmen und Glaubenssätze unter gleichzeiti- ger Herstellung von genügend psychologischer Sicherheit, Lernen und Innovationen zuzulassen. 9 Neue Stabilität entsteht erst über neue Glau- benssätze, »shared assumptions« 10 , die von den Gruppenmitgliedern selbst gemacht, getestet und als erfolgreich eingestuft worden sind.

Achtsamkeit und Glaubwürdigkeit der Veränderungsmanager sind in diesem Prozess zentrale Punkte, die von den betroffenen Mitarbeitern beobachtet werden. Karlheinz Essl, langjähriger Vorstandsvorsitzender und nunmehriger Aufsichtsratspräsident der Baumax Gruppe, nennt als zusätzlich erforderliche Haltungen auch noch Selbstdisziplin, Konse- quenz, Kreativität und Mut. Auch die grundsätzliche Einstellung des Top-Managements zu MitarbeiterInnen – ob als Produktionsressource oder als Individuen mit persönlicher Lebensgeschichte – mache einen Unterschied in der Herangehensweise und führe langfristig zu einer völ- lig unterschiedlichen Unternehmenskultur. Einig waren sich die Podi- ums-Diskutanten zum Abschluss des Symposiums, dass der verantwor- tungsvolle Umgang mit MitarbeiterInnen und die Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse jedenfalls der Weg sei, der zu nachhaltig sinnvoller Un- ternehmenskultur beiträgt. Aus der Sicht der Langfrist-Wirkung würden ethisch getragene Management-Handlungen die pragmatisch aus dem Blick der kurzfristigen »Nützlichkeit« getroffenen überragen.

Fundamental unterschiedlich sind die Prozesse der Kulturveränderung nach Ed Schein auch in Bezug auf den Lebenszyklus des Unternehmens – Startphase, »Midlife« und Beendigung. Am Beginn wird Kultur kreiert, die kulturelle DNA entwickelt, in der Lebensmitte eines Unternehmens geht es oft um Bestätigung der aktuellen Kultur, wobei Führungskräfte

sehr achtsam mit dem Bestehenden umgehen müssen, wollen sie nicht mit großem Widerstand konfrontiert werden (da erhebt sich eher um- gekehrt die Frage: Passt der Manager zur Kultur?). 11 Besonders anstren- gend wird es, wenn z.B. im Zuge von Merger-Prozessen die Kultur eines Systems zur dominanten erklärt wird, ohne sich den notwendigen Klärungs- und Diskussionsprozessen zu stellen. Der »Tod« einer (der bei- den) Unternehmenskulturen ist oft auch mit dem Abbau von zentralen »Kultur-Trägern« verbunden. Ob die neue Kultur von der Mannschaft an- genommen werden kann, hängt im Wesentlichen von den Leadership- Fähigkeiten der neuen Top-Manager ab.

Macht

Um Veränderungen auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene durchzusetzen, ist der Einsatz von Macht notwendig. Aus Sicht von Heidegunde Senger-Weiss 12 ist Macht heute kaum mehr in Form von Anweisungen umsetzbar. Auch in ihrem Unternehmen gäbe es die Notwendigkeit, sich mit mündigen MitarbeiterInnen »auf Augenhöhe« auseinander zu setzen. Das sei anstrengend, aber letztlich lohnend. Die Rollendefinition von Führungskräften ändert sich also: Führungskräfte müssen nicht mehr nur zentrale Entscheidungen treffen, sondern haben ihre hierarchische Macht und Verantwortung dafür zu nutzen, dass Kommunikationsprozesse zustande kommen, die zur Abstimmung der individuellen Landkarten und Ziele und schließlich zu Entscheidungen und ihrer Umsetzung führen. 13

An der Frage, ob die Macht der Manager für etwas »Wertvolles« einge- setzt werde oder nicht, macht Prof. Längle 14 den Unterschied zur Ge- walt fest. Dabei ist die Vermittlung des Sinnes der Veränderung und was das »Wertvolle« am Neuen sei, wiederum nur mit aufmerksamer Kom- munikation zu lösen.

9 Ebenda, S. 333

10 Ebenda, S. 19

11 Vgl.

12 Heidegunde Senger-Weiss ist aktuell im Aufsichtsrat der Gebrüder Weiss AG und war vorher langjährige Vorstandsvorsitzende. V g l . F r i t z B . S i m o n : Gemeinsam sind wir blöd, Heidelberg 2004, S. 37

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14 Dr .med. Dr. phil. Alfried Längle ist Präsident der Internat. Gesellschaft für Logotherapie und Existenzanalyse in Wien sowie Lehrbeauftragter an div. Universitäten.

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Schein,

Key Note im Rahmen des Hernstein Symposiums 2006

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Leadership Macht Sinn

Persönlicher Sinn – Unternehmens-Sinn? Prof. Safranski 1 5 verglich ein Unternehmen mit einem Fußballfeld und

Persönlicher Sinn – Unternehmens-Sinn?

Prof. Safranski 15 verglich ein Unternehmen mit einem Fußballfeld und definierte das Spielfeld als »sinngesättigte Zone«, in der alle Akteure wissen, worum es geht, welche Regeln gelten und wie sie miteinander umgehen können und vor allem, warum sie das tun. Dabei unterschied Safranski nochmals den Zweck – beim Fußball das Spiel – vom Sinn des Spieles. Auf unternehmerischer Ebene gibt es neben dem primären Zweck der Herstellung von Gütern oder Dienstleistungen und der damit verbundenen Wertschöpfung auch einen Unternehmens-Sinn. So kann man jedes Unternehmen auch als eine »Sinn-Werkstatt« verstehen, in der Menschen täglich ihre Lebens- und Verwirklichungsgeschichten schreiben. Dies zu berücksichtigen, bedeutet für Führungskräfte nicht weniger, als sich der eigenen Sinn-Frage anzunehmen und sich jener der MitarbeiterInnen zu stellen.

In der Podiums-Diskussion wurden die zentralen Sinn-Spielfelder Arbeit, Religion, Nation/Gesellschaft und Familie beleuchtet und festgestellt, dass drei der vier Sinnfelder in unserer Wohlstandsgesellschaft »ab- rüsten«: Religion, Nation/Gesellschaft und Familie, was in Kombination mit dem materiellen Wohlstand dazu führt, dass Menschen intensiv nach Sinn suchen und der Druck auf jenen Bereich, in dem so viel Lebenszeit verbracht wird – die Arbeit – steigt, Sinn »zu liefern«.

Werden sich Führungskräfte von morgen daher als Sinn-Coaches ver- stehen müssen? Wenn man danach fragt, was das dahinterstehende Be- dürfnis ist – Orientierung zu bekommen und eingebunden zu sein in ein größeres Ganzes – dann lautet die Antwort: Ja. Im scheinbaren Wider- spruch dazu steht die Hypothese, dass Sinn-Entwicklung ein individuel- ler Kreationsakt des Einzelnen sei. Die Individualisierung unserer Gesell- schaft in den letzten Jahren, erkennbar in Begriffen wie »Empowerment« und »Employability« des Einzelnen hat neben der Stärkung des Individu- ums dennoch gleichzeitig zu einer Art »Einsamkeit« geführt. Das Be- dürfnis nach Eingebundensein ist stärker denn je. Und dieses Bedürfnis zu befriedigen, fällt immer mehr – mangels adäquater Alternativen – den Unternehmen zu.

15 Prof. Rüdiger Safranski ist freier Autor und Philosoph.

16 Vortrag im Rahmen des Symposiums

Kommerzialrat Essl erläuterte anhand seines Betriebes, dass es Aufgabe des Unternehmers sei, bei Mitarbeitern einen »Mehrwert« zu erzeugen, der über die Entlohnung hinaus gehe. Wichtige Aspekte dabei wären das Unternehmensklima, der Umgang miteinander, die Einbindung von MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse und die Übertragung von Eigenverantwortung, sodass am Ende jedes Tages über den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg persönlich positiv bilanziert werden könne. Der Gewinn des Unternehmens sei aus dieser Sicht so etwas wie ein wichtiges »Nebenprodukt« einer guten Sache.

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Unternehmensgewinn und Unternehmenssinn sind kein Widerspruch, wie das Symposium deutlich gemacht hat. Wenn es Unternehmern oder verantwortlichen Führungskräften gelingt, ihre eigene Leidenschaft für die Entwicklung des Unternehmens »ansteckend« zu machen, Leader- ship in besonders eindrucksvoller Weise zu zeigen, dann findet so etwas wie »Verzauberung« der Mitarbeiter statt. Gefolgschaft im besten Sinn des Wortes, Teamspirit und Freude am eigenen Schaffen sind die un- mittelbaren Wirkungen und auch die Basis für nachhaltigen Unterneh- menserfolg. Sich als Führungskraft auch immer wieder selbst zu hinter- fragen und sich über den Sinn seines Tuns jeden Tag Rechenschaft zu geben und Erkenntnisse mit den MitarbeiterInnen zu teilen, ist Teil einer ethischen Führung, die aus einer längerfristigen Perspektive auch wirt- schaftlich Sinn macht. Wenn man sich dabei auch noch – ob als Führungskraft oder Mitarbeiter – im Tun als Teil eines menschlichen Netztwerkes erlebt »wie die Masche im Fischernetz« 16 , um Sinn zu ma- chen, im großen Ganzen des Unternehmens, erfüllt man gleichzeitig auch eine wichtige Rolle in der eigenen Lebensgeschichte.

Leadership and culture as evolutionary processes

Edgar H. Schein ist emeritierter Professor für Organisationspsychologie und Management an der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology.

In order to understand the formation of culture and the role that leadership plays in that process one must take a longitudinal view of organizations and their development. Leadership as a process is different at diffe- rent stages of organizational life, and the role that leadership plays in launching culture, living with a culture, and, at times having to evolve and change culture, is analyzed. As organizations evolve the interaction of tech- nological evolution, organizational evolution and cultural evolution they produce systemic effects and interac- tions that leaders must understand and deal with. Finally, the role of sub-cultures in the management of orga- nizations is analyzed and the implications for leadership are explored.

8 As many of you know, I have been interested in the question of leader- ship and culture for several decades. What I want to share with you is some of the conclusions I have reached about these two concepts, and how those conclusions impact both the practice of management and organization development. First, let me provide some definitions so that you can understand what I mean by leadership and culture.

Introduction and definitions

Culture is the sum total of what a given group or organization has lear- ned in coping with its problems of external survival and internal inte- gration. Culture is for the group what personality and character are for the individual. In terms of external survival issues, culture in organizati- ons can best be thought of as the shared tacit assumptions about the organization’s mission, goals, the means of achieving them, the pro- cesses of measurement of outcomes, how to stay on course and make course corrections. In terms of internal integration issues, culture in or- ganizations can best be thought of as the shared tacit assumptions about how to organize, how to distribute rewards and status, how to define membership and identity and what common language to use. Once a group has a history, its culture covers all aspects of its functio- ning. It is expressed through behavioral norms and espoused values, but its essence is the shared tacit, taken-for-granted assumptions. Those assumptions, the cultural DNA so to speak usually revolve around some of the fundamental »reasons to be« of the group. For example, in my study of the digital equipment corporation (DEC), I observed that it had strong genes for innovation in its cultural DNA and very weak genes for business efficiency of the sort that was needed when computers became commodities. By contrast, IBM has always had strong genes for sales and marketing, which might explain why Gerstner, the brilliant marketing executive, was able to revitalize IBM a few years ago. John Sculley, an equally brilliant marketer, did not suc- ceed as well in Apple Computers because its cultural DNA was built around genes of technical innovation.

Now what is leadership? Leadership is the articulation of values and be- havioral norms. By articulation I mean everything from a person saying what we should be doing and how we should be doing it, to overt be- havioral examples of what we should be doing and how we should be

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Leadership Macht Sinn

doing it. Leaders can teach us and leaders can inspire us by their exam- ple. But it is always about values and behavioral norms. Leadership is al- ways about what should be happening. In this sense, leadership can occur anywhere in an organization and at any status or rank level. Heads of organizations may or may not exhibit leadership and, similarly, the lo- west level employee may or may not exhibit leadership in this sense.

Culture and leadership over time

Both the definition of culture and of leadership imply a human, inter- personal process, and that is why the variable of time comes into play. I have learned that one cannot understand either leadership or culture unless one examines them as processes that occur over time. Most of our concepts and theories are based on cross-sectional analyses. We try to correlate different traits of leadership or different kinds of organiza- tion development interventions with certain organizational outcomes. We try to classify cultural types to see whether some cultures produce more business success than others.

But all groups and organizations are living human systems that begin, evolve and die. Therefore, one cannot make meaningful statements about leadership and culture without considering the developmental stage we are in organizationally. At birth, organizations have no culture at all. With success comes growth and the strengthening of those sha- red elements that are perceived to be the source of the organization’s success, and, sometimes at death, the culture is so strong that it actually contributes to the failure of the organization. Leadership at birth is culture creation. Leadership at mid-life in an orga- nization is often simply the further articulation of what is already in the culture. The culture defines who is acceptable as a leader, and ejects people whose leadership efforts are out of line with the cultural DNA. However, if the organization runs into difficulty because some elements of its culture have become dysfunctional, we find another kind of lea- dership that forces cultural evolution in a certain direction. As we will see, it is this third kind of leadership that is of most interest these days because managing organizational change has become a critical issue as the world has become more dynamic and unstable.

Having provided some basic definitions, let me now point out a further critical reason for

Having provided some basic definitions, let me now point out a further critical reason for studying culture and leadership over time and as pro- cesses. What happens in an organization over time is a complex pattern of interaction between the evolution of the technology in which the or- ganization operates, the evolution of its own structure and processes as it grows and ages, and the evolution of its culture which is initially a fun- ction of its leadership, but subsequently primarily a function of the ac- tual success of the organization over time. Values and behavioral norms that are not functional for the organization either change or the orga- nization dies. By definition, then, the culture is created over time by the actual learning experience of the organization. Leadership plays a role in what the organization attempts, but it is actual experience that deter- mines what survives and becomes part of the culture. An important in- sight, therefore, is that if one studies organizations over a long period of time rather than cross-sectionally, one will see developmental patterns and interactions that do not show up when one takes a single time slice.

DEC – a case example

Let me illustrate this point from my study of digital equipment corpora- tion (Schein, 2003, 2004). The founder/entrepreneur, Ken Olsen, dis- played a leadership pattern that put a high premium on technical inno- vation, on personal responsibility, on total open communication, a search for truth through conflict and debate, and teamwork. This pro- duced very innovative, strong responsible engineers and managers who created the mini computer revolution and some of the world’s best pro- ducts in the new computer industry.

DEC’s early success in the 1950’s and 1960’s also produced a high rate of growth, which created developmental issues within the organization in the 1970’s and 1980’s. Strong managers built strong groups around themselves and at some point the criterion of effectiveness in terms of innovation began to be displaced by the need to protect turf, people and projects. Strong managers at the head of strong groups began to argue with each other about the direction that the company could take. Truth through conflict became more of a political conflict for personal gain and truth began to be biases toward self-interest. With that came mistrust and more corruption of truth. As these strong managers grew up with histories of personal success, they became, in effect barons who began to override the principles that the founder kept trying to im- pose.

The very leadership style that had created these barons and the early success of the organization began to create some of the problems that the mid-life organization now faced. But the organizational develop- mental story is only part of the story.

9

The success of DEC as an innovator in a competitive market spun off and attracted competition, and with competition, technical innovation was strongly stimulated in the entire industry. Data General, Hewlett Pack- ard, IBM, Sun, Microsoft, and many other companies began to develop hardware and software that was competitive with DEC. The population of consumers enlarged from being technical types to being general users who wanted simpler turnkey kinds of computing. Standards began to evolve in the industry. The cost of the products dropped.

All of these trends put DEC increasingly at a cost disadvantage. Innova- tions began to be commodities which put more emphasis on the costs of production and effective marketing, neither of which was a high pri- ority for the DEC engineers who got their satisfaction from innovation and growth. In other words, the technology was itself evolving over time. DEC’s genius at innovation began to be less relevant as the market wanted more commodities and as innovation shifted from hardware to software, something that had never been DEC’s primary strength.

By the late 1980’s DEC thus faced a complex socio-technical dilemma. Its evolved organization was no longer matched to the evolved techno- logy or the evolved market. I remember well the analysts at the time fin- ding it very easy to say that Ken Olsen simply had the wrong strategy, that all he needed to do was to downsize and produce competitive com- modities, that he was failing as a leader. No one could perceive in that cross-sectional analysis how such a strategic shift was simply not possi- ble in a culture that had evolved around technical innovation, that lacked a strong »money gene« in its cultural DNA. Nor could people per- ceive that the strong barons were now in control of the company and their inter-group wars were sapping the resources and strength of the organization. It was easy to see what DEC should have done, but it was very difficult to see why DEC could not do it unless one took a longitu- dinal view of its evolution. In a certain sense, DEC was an example of an organization in which its strong culture was both the cause of its suc- cess and ultimately the cause of its failure as an economic entity.

10 Some interim conclusions So one major conclusion I have reached is that leadership cannot

10 Some interim conclusions

So one major conclusion I have reached is that leadership cannot be analyzed independent of the evolutionary stage of the organization, the evolutionary stage of its own culture and the evolutionary stage of the technology within which it operates. The kind of leadership that creates an organization is totally different from the kind of leadership that she- pherds an organization into its own mid-life, and that is different from the kind of leadership that would be required to change elements of the culture that may have become maladapted to the technology and the market. We must go back to the concept of »socio-technical« systems analysis to see how leadership involves simultaneously an understan- ding of technology and social systems, and their inter-relationship.

Leader personality and sub-culture

What then of the personal values and traits of the leader? Do they mat- ter and in what way? The values and behavioral norms that define a given leader are embedded in the personality and occupation of that leader. And, as we will see, it is occupation that ties the whole process to technology. An electrical engineer as founder of DEC launched quite a different cultural process from a salesman as founder of IBM. Many of the values and behavioral norms that launch a culture are derived from the technology that underlies what the organization is trying to do in the first place, and the characteristics and biases inherent in that tech- nology are brought in through the occupational origins of the founder. Instead of trying to figure out what the traits should be of an ideal lea- der, we would do better to examine the essential characteristics of dif- ferent technologies and determine what kind of leadership is needed in each of those technologies. Leaders of consumer goods businesses must be market oriented, willing to work with small margins, cost con- scious, while leaders of a nuclear plant must be safety oriented, a sy- stems thinkers, and technically sophisticated.

Culture strength

Next, what can we say about cultural »strength« in the sense of clarity of convictions and consensus within the group? Strong entrepreneurs and founders of organizations produce strong value systems and behavioral norms that become strong cultures if the organization survives and

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grows. If one wants to find out where strong cultures come from ori- ginally, the best place to look is at the values and behavioral norms of the founders of organizations that later became successful. Note that I have not used the word leader here, but the word »founder.« Leaders of mature organizations may also have strong values but they will have a much harder time implanting them if they are not congruent with the existing culture of the organization. As I pointed out before, most mature organizations have cultures, which limit the kind of lea- dership that is accepted in the first place. Leaders like John Scully in Apple and Carly Fiorina in Hewlett Packard had difficulty because they were market oriented managers in basically technical cultures. On the other hand, Lou Gerstner had great success in revitalizing IBM because he was a strong marketing executive in a culture that was built originally on marketing by Thomas Watson senior and junior.

When strong cultures create problems for the organization because ele- ments of the culture have become dysfunctional, it falls to leadership to figure out how to manage cultural evolution. This kind of leadership is different, and is, perhaps, the most important kind in today’s world. This kind of leadership is change management and it involved delibera- tely changing some elements of an organization’s culture. What can we say about this kind of leadership process?

Change leadership

Here again, the variable of time comes into play in that culture change is best thought of as »evolution« rather than drastic change. Cultures evolve slowly around the new values and norms that members and lea- ders introduce and that prove to be effective in solving the problems of external survival and internal integration. The big question that mana- gers want to answer is: can that evolution be speeded up, and what kind of leadership can produce speedier evolution? Here we need some help from change theory.

Kurt Lewin understood cultural phenomena very well when he noted that all social systems are in a state of »quasi-stationary equlibrium« and that they seek to stay in that equilibrium. To produce change therefore requires some »unfreezing« or, as I prefer to think of it, some disconfir- mation. The commonest form of disconfirmation is economic distress, loss of sales, customer complaints about quality, law suits, and scandals that reveal unethical or unproductive practices in the present system.

Disconfirmation triggers two kinds of anxiety: 1) survival anxiety – the feeling that if we

Disconfirmation triggers two kinds of anxiety: 1) survival anxiety – the feeling that if we don’t change we may not survive; and 2) learning an- xiety – the feeling that the new behavior will be too difficult to learn or will make us lose our sense of identity. It is learning anxiety that is at the heart of resistance to change, and it is learning anxiety that produces the various forms of resistance such as denial, rationalization, and pol- lyannaish thinking.

The kind of leadership that is now needed has completely different cha- racteristics and requirements. The leader who can steer an organization through difficult cultural evolution must have three important charac- teristics. He or she must:

• Think like an anthropologist, which means being sensitive to the role of culture as both a strength and a source of difficulty;

• Have the skills of a family or systems therapist, which means knowing how to deal with learning anxiety and being aware of the systemic forces operating within complex systems; and

• Be able to access his or her own artistic and creative impulses to produce a vision that has credibility and is perceived as congruent and sincere.

What this kind of leader must do, is to work on reducing learning an- xiety. If the new required behavior to solve the organization’s problems is difficult for employees, if it requires new identities, the leader must make employees feel psychologically safe during the learning process.

Con Edison – a case example

Let me illustrate from my current work with Con Edison, the power com- pany that provides electricity and gas to the greater New York urban area. The disconfirmation occurred in the form of a criminal indictment of the company for allegedly failing to disclose asbestos in one of their transformers that exploded and blew asbestos into the neighborhood roughly 10 years ago. The court ordered that the company should be- come environmentally responsible which translated in the executive leaders’ minds as becoming more open in their communications, espe- cially to the government, more responsible for finding, reporting and fi-

xing environmental spills, and becoming more team oriented in wor- king on safety and environmental issues. These changes were viewed by the court, the court appointed monitor and the leaders of the organiza- tion as real changes in parts of the culture, hence my involvement.

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Survival anxiety was provided in sufficient quantity by the court putting the company on probation and the monitor writing quarterly critiques of what was going well or not well. Learning anxiety was more of a pro- blem in that it meant the following kind of change. In the old culture an electrical worker speeding to a hospital to fix a transformer would not worry about the fact that his truck was leaking oil into a sewer. Under the new rules, stopping the leak and cleaning it up was to be considered of equal importance to fixing the transformer, something that most workers would regard as a major change in their self-image. For some workers this was too much to swallow so they took early retirement. For most others they found themselves in a massive change process.

What is fascinating to me is how the company managed this change process by actually using its very paternalistic and autocratic culture to provide psychological safety by massive training programs, elaborate detailed sets of rules and procedures, and incentive and discipline pro- grams that supported environmentally responsible behavior. The lea- dership had to be very clear in setting the new priorities and in display- ing through their own behavior commitment to the new values. The most difficult aspect of this was to fire or relocate managers below them who either did not accept the new rules or who continued to set bad examples in their own behavior. On the positive side, an effective change strategy was to promote into key powerful jobs only those peo- ple who embodied the new values and exemplified them.

Kurt Lewin also discovered what has come to be a basic principle of change management that the best way to reduce learning anxiety is to get the learner involved in the learning process. Con Edison found, for example, that if they wanted employees to take more responsibility, they needed to give them a tool that would empower them. Various labor/management committees were formed to look into how to best become environmentally responsible. Out of these committees there developed the idea of a »time out« card that can be pulled out whene- ver the employee observes something that is unsafe or environmentally

12 dangerous. Experts are then brought in to decide whether or not the job should

12 dangerous. Experts are then brought in to decide whether or not the job should proceed or not. The impact of giving everyone one of these cards was enormous in giving employees a sense that they had to be thoughtful, perceptive and responsible. Another such group figured out that the oil spill during the hospital emergency could be easily handled by putting blankets and sand on every truck, containing the spill, fixing the transformer and then cleaning up.

Con Edison’s change program is now in its eighth year. They are off pro- bation and are considered environmentally responsible, but they are operating in a technological environment that is perpetually hazardous. Thus safety concerns and environmental responsibility have to be con- tinuously reinforced, monitored and rewarded. New behavioral norms have to be learned in what is thought of as a process of »perpetual im- provement.«

The kind of leadership that is required in this kind of situation is basically »culture management.« Leaders of mid-life or mature organizations have to be culture managers rather than culture creators. They have to live within and accept an already existing culture and, at the same time, perpetually manage its evolution in contrast to founders who externa- lize their own personal values in creating a new organization.

Culture and sub-culture management

So far I have been talking of culture as being a property of the entire or- ganization. But the reality is that even within a strong organizational culture there will be sub-cultures based on the different functions, pro- ducts, geographies, markets, and hierarchical levels that exist in every organization. Culture forms when members of a group have shared ex- periences. In this sense every occupation creates an occupational cul- ture. Engineers, for example, have a characteristic outlook and value sy- stem which derives both from their education and from their work experience. Middle managers in most organizations develop common outlooks and assumptions based on their common organizational ex- periences, CEO’s develop a shared culture based on their role relations- hips with the financial community, and so on. Three of these occupatio- nal sub-cultures have a particular relevance to organizational leadership because they are potentially in conflict with each other and need to be aligned.

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In every organization there is an »operator culture«, the assumptions of the group of employees who make the daily operations go. The essen- tial DNA of their sub-culture is created by the fact that they learn how to deal with the everyday surprises and realities of how things work. They realize that no matter how carefully designed everything is, there will al- ways be contingencies that the designers did not think of. They will bend procedures and rules not to be insubordinate, but to make things work better. They will come to feel that it is they who really make things work and that management should be totally supportive in providing training, good tools and financial resources for training and operations. It is they who are most aware that it is people and their interaction that really makes things go.

In every organization there is also an »engineering culture«, those peo- ple who are charged with designing the structure and processes by which the organization is supposed to operate, including the design of innovative products and processes. The essential DNA of their sub-cul- ture is the belief that people are the problem and, if possible, should be designed out of the system as much as possible. They usually believe that if procedures were followed perfectly everything would work out. They assume that perfect designs are possible and should be financially supported.

The third critical sub-culture is the »executive or CEO culture« which re- volves around the assumptions that it is all about money and financial stability and growth. The concern with finances is not by choice but by necessity in that the role of the CEO is interlocked with the financial in- stitutions, boards and shareholders for whom financial health is the main criterion. The members of this sub-culture, usually the top few executives in most organizations, discover that both the operator and engineering cultures are insensitive to how much things cost and must, therefore, be monitored closely. They tend to view both the operators and engineers as »resources« to be used rather than the essence of the organization.

The point is that every organization needs all three of these sub-cultu- res, but they must be aligned with each other if the organization is to survive and grow. This circumstance creates a special leadership di- lemma: how to align several cultural units that have potentially conflic- ting assumptions and goals. If leaders align themselves with one of

these sub-cultures by favoring their point of view, the organization will inevitably suffer either from

these sub-cultures by favoring their point of view, the organization will inevitably suffer either from poor operations, poor design or poor fi- nancial performance. And paradoxically, the leadership insight must come from one of the sub-cultures. That is, executives must recognize that though financial management is at the core of their job, the human needs of the operators and the creative needs of the designers and en- gineers are equally important and must be nurtured. And they must perceive this be an inter-cultural issue that requires the management of cultural boundaries. In other words, it is not enough to order operators and engineers to get along with each other. Settings must be created where each group can come to understand and sympathize with the other group. To achieve such mutual understanding requires dialogue and learning.

Leadership as learning

The final conclusion about leadership, then, is that leaders must them- selves be learners and help others in their organizations to learn from each other, especially across cultural boundaries. And this must be done in the evolutionary context that I have been describing. If all of that seems complicated, that is the reality. I do not have six key traits for lea- ders or ten principles of how to run an organization, or three ways to change culture. What I do offer you is a way of thinking about organiza- tions as living systems, about leadership as a variable function at the dif- ferent evolutionary stages of organizational life, and about culture and sub-culture as the stabilizing substrate of organizational life. In an in- creasingly global dynamic world, culture management in the sense that I have described it will become ever more important, and the ability of leaders to create, live in and evolve cultures will be the key to their effectiveness.

References:

Schein, E. H. (1999) the corporate culture survival guide. Jossey-bass. Schein, E. H. (2003) DEC is dead; long live DEC. Berrett/kohler. Schein, E. H. (2004) organizational culture and leadership, 3 rd ed. Jossey-bass.

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Die »Sinn-Macht« – Leadership und Führungs-Sinn

DDr. Alfried Längle ist Präsident der Internationalen Gesellschaft für Logotherapie und Existenzanalyse in Wien sowie Lehrbeauftragter an diversen Universitäten.

Sinn ist ein Thema, das manche Menschen kaum berührt – während andere sich von ihm schmerzlich aufge- wühlt fühlen. Ein Sinnlosigkeitsgefühl kann ein schleichendes Unwohlsein über Jahre erzeugen, Lebensqualität reduzieren, Motivation blockieren, ja mitunter die Lust am Leben nehmen. In diesem Beitrag werden einige wichtige Themen zu Sinnverständnis, Sinnstruktur und Sinnfindung besprochen. Was ist Sinn, in welchem Ver- hältnis steht er zum eigenen Leben, warum kann er verloren gehen und wie ist das Sinnkonzept mit Leadership verbunden?

14 Wem ist die Sinnthematik nicht schon begegnet mit Fragen wie: Wozu mache ich das? Wofür ist das gut? Was soll das? Die Bekanntheit, ja Geläufigkeit dieser Fragen soll nicht über die Schwierigkeit hinwegtäu- schen, das Sinnthema zu fassen. Geht das Sinnverständnis einmal verlo- ren, steht man mitunter verständnislos vor diesen großen Fragen.

Sinn ist Ausrichtung auf Mehrwert

Um besser zu verstehen, was Sinn ist, hilft ein Vergleich mit einem Vek- tor. Sinn ist ein dynamischer Begriff, keine statische Größe. Das kann man schon an der umgangssprachlichen Verwendung des Begriffes feststellen: Etwas »macht« dann »Sinn«, wenn es ein Mittel darstellt, um einen Wert zu erhalten oder mehr Wert zu schaffen. Mitarbeiter einzu- stellen oder zu entlassen, Investitionen zu tätigen, Beratung in An- spruch zu nehmen ist dann sinnvoll, wenn es einen Mehrwert ver- spricht, also eine Richtung aufzeigt, wie ein Mehrwert erreicht werden kann, auch wenn man dafür bezahlen muss. Sinn stellt somit eine »kon- zeptionelle Vision für Werterhaltung oder Wertsteigerung« dar.

Das entspricht im Grunde genau dem Paradigma des Wirtschaftslebens und ist zugleich auch das Paradigma für die Erfüllung im eigenen Leben. Ein so fundamentales Konzept näher zu betrachten lohnt sich, stellt es doch auch eine Brücke dar zwischen Berufsleben und privatem Leben. Als Vektor ist Sinn eine Richtungsgröße, sozusagen ein Hinweisschild zu einer Zukunft, die sich lohnt – sei es beruflich und/oder privat; eine Zu- kunft, die schon begonnen hat: denn wir stehen immer am Beginn po- tenzieller Vektoren, die in Richtung eines Wertes in der Zukunft weisen könnten.

Was ist ein Wert?

Werte, die für das Leben bedeutsam sind, die also »existenziell relevant« sind, erhalten ihren Wertecharakter durch eine spezielle Funktion: sie stehen im Dienste des Lebens, sind lebenserhaltend. Das gilt generell für alle existenziell relevanten Werte, also sowohl für Werte der Einzel- person wie auch für Werte des Unternehmens. Das bedeutet für das Leben des Einzelnen konkret, dass jeder Mensch diese Werte persönlich fühlen und empfinden muss. Nur gedachte, »vernünftige« Werte ent- halten nicht jene lebenssteuernde Relevanz und Tragkraft, wie wenn sie gefühlt sind. Wir kennen das von unzähligen Beispielen. Ein Raucher z.B. weiß um den Schaden des Rauchens für die Gesundheit. Der Wert der

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Erhaltung der Gesundheit wird meistens aber erst dann zugkräftig, wenn neben der kognitiven Information und dem vernünftigen Wissen auch die emotionale Komponente dazukommt, z.B. durch einen Schrecken nach einem Herzinfarkt. Dann wird das Wissen »fühlbar« – und damit wird die existenzielle Relevanz des Wertes präsent.

Analog verhält es sich in Unternehmen. Werte (z.B. Strategiekonzepte, Unternehmensphilosophie) sind nur dann »existenziell relevant« für das Unternehmen, wenn sie nicht nur gewusst, geplant, reflektiert sind (was ohne Zweifel auch förderlich für ihre Umsetzung ist), sondern »ge- fühlt« werden, d.h. konkret verbunden sind mit finanziellen Anreizen, Wertschätzung, Identifikationsmöglichkeiten, Zeitaufwendung, per- sönlichem Engagement, konkreten Aufgaben usw. Nur was in solcher Art »getragen« und gefühlt wird, wird im Unternehmen »lebensrele- vant« – weil es »lebensrelevant« für konkrete Menschen ist und so mit dem Leben direkt verbunden ist. Darin liegt auch der unternehmerische Vorteil von Privatunternehmen, denn in diesen ist immer jemand, der persönlich »Lebensrelevantes« mit dem Unternehmen verbindet.

Sinnfindung braucht das persönliche Gespür

Sinn haben wir als Ausrichtung auf einen Wert bezeichnet. Wer für sein Handeln eine Richtung hat, hat somit ein Ziel. Die Person erhält eine Orientierung in der Vielfalt möglicher Wege. Damit eröffnet Sinn eine Zukunft, zeigt das, woraufhin man nun »losgehen« kann. Orientierung kann man über verschiedene Wege gewinnen: durch In- formation von anderen, aus Büchern, durch Beratung, aus der Erfah- rung, durch das Denken. Bei der Sinnfindung geht es eigenartigerweise darum, etwas wahrzunehmen, was nicht da ist, sondern erst in der Zu- kunft geschehen soll. Kann man da eigentlich von Wahrnehmung spre- chen? – Darum meinen die Konstruktivisten, dass Sinn nicht wahrge- nommen wird, sondern vom Subjekt »konstruiert« wird. – Eine gängige andere Bezeichnung für solche Art von Erkenntnis ist »Vision« – also ein Sehen in der Zukunft. – Kann das, was »noch nicht ist«, sondern erst werden soll, doch auch auf der Basis des Vorhandenen »gesehen«, er- kannt werden? Kann diese zeitliche Distanz zur Zukunft schon im Heute bis zu einem gewissen Grad überwunden und das Wesentliche, um das es demnächst gehen soll, erkannt werden?

Der Mensch hat tatsächlich eine Veranlagung, mit deren Hilfe er die Komplexität des täglichen Lebens durchschauen kann und das Wesent-

liche in eine handhabbare Dimension reduziert werden kann: sein Ge- spür. Es ist eine intuitive

liche in eine handhabbare Dimension reduziert werden kann: sein Ge- spür. Es ist eine intuitive Fähigkeit, mit der der Mensch spüren kann, was aktuell das Wesentliche ist, also das, um was es eigentlich geht, was »da- hinter« ist, sei es in einer Sitzung, in einem Gespräch, in einer Tätigkeit oder auch bei einem selbst. Wir können spüren, was »das Richtige« in einer Situation ist, was jetzt »dran« ist, was es jetzt braucht, worum es heute gehen soll, weil es morgen gefragt ist. Mit dem Spüren erfassen wir auch die Charakteristik einer Situation, in die wir kommen, kurzum:

das intuitive Spüren ist die Fähigkeit, mit der das Wesentliche der Situa- tion und der anstehenden Zukunft erfasst werden kann. Mit dem Gespür finden wir, wofür wir »eigentlich« leben sollen. Damit kann der Mensch aus seinem eigenen Empfinden heraus erkennen, wofür er im Grunde leben »will«. Und analog zum privaten Leben kann mit demselben Gespür gefunden werden, was für das Unternehmen wichtig ist. Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass ein solches per- sönliches Empfinden für die Orientierung des Unternehmens da ist, somit ein Gefühl für das Wichtige, für den »Puls« des Unternehmens und für den »Puls« seiner Zeit.

Sinn-Findung oder Sinn-Gebung?

Solcher Sinn kann nicht erfunden werden, nicht unabhängig von der Realität erzeugt werden, sondern muss gefunden werden, wie Viktor Frankl schon immer betonte. Sinn ist eine realistische Kategorie. Im Sinn geht es darum, an der Realität anzudocken und sie – nicht etwa Wün- sche, Phantasien, narzisstische Bedürfnisse – zu einer Erfüllung im Sein zu führen. Existenzieller Sinn ist eine realistische Größe und daher für Leadership von größter Relevanz. Das bedeutet aber, dass wir uns in einem solchen Sinnverständnis der Realität zu beugen haben, dass wir uns als Subjekte der Gegebenheiten zu verstehen haben, ihnen zunächst und eingangs untergeordnet sind. Aus dieser Haltung der Demut gegenüber dem schlichtweg Gegebenen erwächst wahre Leadership – auch für die Führung des eigenen Lebens.

Viktor Frankl hat diese Haltung der Offenheit als Ausgangsbasis der exi- stenziellen Sinnfindung bezeichnet. Der Beginn der Sinnfindung liegt demnach in einer Offenheit, die nichts erwartet, die Bereitschaft ist, und in der sich der Mensch fragen lässt von den Umständen und Gege- benheiten, in denen er steht. Nicht er ist es, der in dieser Haltung zu fra-

gen beginnt – im Gegenteil: die Situation ist es, die zur Frage wird, zur Frage an ihn, die ihn in Frage stellt, ihn zum Gefragten macht. Existenzi- ell gesehen kann sich der Mensch verstehen als ein Gefragter. Menschsein heißt in Frage stehen – und Leben, Leben ist Antwort geben. Antwort geben auf die Fragen der Stunde, der Situation, der Zeit, die eigene Antwort im Handeln und Tun. »Was machst du damit?«, ist die grundlegende Frage aller Situationen. Wie gehst du damit um, was erscheint dir als wesentlich dabei und was kann dein Beitrag sein?

Leadership ist Offenheit

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Diese Haltung der Offenheit kann als das Zentrale existenziellen Lea- derships aufgefasst werden. Führung kann verstanden werden als Spe- zialisierung in dieser Verschränkung von Offenheit für die Gegebenhei- ten (für ihre Chancen und Notwendigkeiten) mit den gestalterischen Potenzialen der Menschen, die aus der Autonomie ihres eigenen Ver- ständnisses für die Sache und für sich selbst erwachsen. Leadership ist Demut im Erfassen der Vorgaben, aber Mut in ihrer Gestaltung. Lea- dership bedeutet, sich von der Realität, von den anderen Menschen, »etwas sagen zu lassen«, bevor man ihnen etwas sagt. Mit dieser Haltung der Offenheit gegenüber der Sache und gegenüber den Menschen stellt Leadership einen Katalysator dar, der bewirkt, dass die Projekte eines Unternehmens verstärkt zu persönlichen Aufgaben für die Einzelnen werden können. Führungs-Sinn erweist derjenige, der neben dem Gespür für das, worauf es jetzt ankommt, um auch in der Zukunft wertvolle Produkte schaffen zu können, diese Projekte mit ein- zelnen Personen so verschränken kann, dass diese sich persönlich enga- gieren (können). Führungs-Sinn ist Brückenschlag zwischen der Sache und den Menschen. Leadership, die auf dem Gespür basiert, ist eine Kunst, die geübt und zur Meisterschaft gebracht werden kann (denken Sie an den Zen-»Meis- ter«). Man beherrscht sie nicht einfach durch Geburt, Alter oder Posi- tion. Diese Offenheit bedarf der Schulung und Übung, kann nur im Dia- log, im kommunikativen Feld heranreifen.

Zwei Arten von Sinn: statisch und dynamisch

Um mit anfallenden Sinnproblemen besser umgehen zu können, ist eine Unterscheidung von zwei grundlegenden Sinnkategorien hilfreich. Sinn, haben wir gesagt, kann uns Orientierung geben. Orientierung zie-

16 hen wir aus Zusammenhängen, aus denen sich Position und Richtung für die Zukunft ergeben

16 hen wir aus Zusammenhängen, aus denen sich Position und Richtung für die Zukunft ergeben und für die Gegenwart Erfüllung. Grundsätzlich bieten sich zwei Zusammenhänge an, aus denen wir eine Orientierung ableiten können: der Zusammenhang zwischen dem Subjekt und der Si- tuation einerseits und der Zusammenhang der Dinge untereinander an- dererseits. Der erste Zusammenhang (Subjekt-Situation) bildet den Vektor, der den existenziellen Sinn kennzeichnet. Die andere Orientie- rung stammt aus dem Horizont, der uns umfängt. Der Zusammenhang der Dinge untereinander stellt den Sinn des Ganzen dar, den von uns un- abhängigen Sinn, den »Sinn des Seins«.

den von uns un- abhängigen Sinn, den »Sinn des Seins«. Sinnhorizont: statisch (»ontologischer Sinn«) Sinn-Vektor:

Sinnhorizont: statisch

(»ontologischer Sinn«)

Sinn-Vektor: dynamisch (»existenzieller Sinn«)

Der Sinn, der den Horizont für unsere Tätigkeit abgibt, ist der »Sinn der Sache«, ist der Wert, wofür etwas geschaffen ist. Dieser Sinn kommt bei einem Unternehmen vor allem im Wert des Produktes zum Tragen, den es für die Menschen hat. Dieser Wert wird vom Markt gemessen (Nutz- wert), aber es fließen auch ästhetische Werte, soziale Werte usw. mit ein. Es »zählt« im Leben nicht nur das, was man zählen kann.

Dieselbe Frage nach dem Sinn dessen, was da ist, stellt sich dem Men- schen auch als Privatperson. Wofür ist die Welt geschaffen, wofür soll diese Krankheit gut sein, wozu bin ich selbst auf die Welt gekommen? Klarerweise können wir diese Antworten nicht selber geben, weil wir nicht diejenigen sind, die das alles geschaffen haben. Das sind die typi- schen philosophischen und religiösen Fragen des Menschen. Doch haben diese weltanschaulichen Komponenten auch für die Führungs- persönlichkeit Bedeutung, schlagen sie sich doch im Charakter nieder

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und stellen daher eine Hintergrundkomponente von Leadership dar. Sie schwingen in Entscheidungen, Zielsetzungen, Atmosphäre mit, auch wenn über diesen philosophisch-religiösen Sinn kaum je offen gespro- chen wird, weil er zu persönlich, zu ideologisch, zu unternehmens- fremd, zu intim-religiös empfunden wird und man hier gerne eine re- spektvolle Distanz wahrt. Doch manche Vorstandssitzung wäre kürzer, wenn man voneinander um solche Grundauffassungen wüsste.

Der existenzielle Sinn

Die andere Orientierung hängt vom Zusammenhang ab, in den wir uns »gerufen/berufen« fühlen bzw. in den wir uns selbst stellen wollen. Er ist mit der Frage verbunden: Wie wollen und können wir uns selbst ein- bringen in diese Welt, womit wollen und können wir uns abgeben, was wählen wir aus, wofür mögen und können wir unsere Zeit hergeben, welchen Aufgaben, Themen, Werten widmen wir uns? Diese Entschei- dung hängt von uns selbst ab. Der existenzielle Sinn ist also nicht vor- gegeben, sondern entsteht in jeder Situation neu durch das Zusam- menspiel der Möglichkeiten, Angebote und Notwendigkeiten, die wir in der Situation wahrnehmen, und durch die Fähigkeiten, Werte, Überzeu- gungen und Zielvorstellungen, die wir selbst haben. Dafür ist die dialo- gische Grundhaltung, die Bereitschaft, sich auf andere(s) einzulassen und das Eigene zu sagen und dazuzugeben, Voraussetzung. – Praktisch bedeutet der existenzielle Sinn, z.B. der Frage nachzugehen: Wofür ar- beite ich eigentlich? Was ist für mich das Wichtige daran? Welchen Sinn sehe ich in meinem Beruf? Auf das Unternehmen angewandt geht es darum, dass die Projekte für einen selbst und für die Mitarbeiter zu persönlichen Aufgaben werden, durch die man sich »angesprochen fühlt«. Wir fühlen uns in besonde- rem Maße angesprochen, wenn wir uns an Projekten selbst verwirkli- chen können, d.h. unsere Fähigkeiten zur Entfaltung bringen können, zum Wohl nicht nur von uns selbst, sondern auch für ein »größeres Ganzes«, für die Angehörigen, für das Unternehmen, letztlich für die Menschen. Leadership ist hier der Brückenschlag von der Sache zum Mitarbeiter, ist Hilfestellung, Erklärung, Vorbild, persönlicher Beitrag, damit dieser mit der Sache etwas »anfangen« kann. Denn es ist wichti- ger für den Sinn im Leben, etwas angefangen zu haben als es vollendet zu haben. Nicht angefangen zu haben heißt, nicht gelebt zu haben. Viele Sinnlosigkeitsgefühle stammen daraus: weil wir mit den Projek- ten, Aufgaben, Angeboten persönlich »nichts anfangen« können. Dann wird das Leben zur Routine, zum Zwang, zur trockenen Pflicht, zur lästi- gen Mühe – zur sinnlosen Qual.

Sinnsuche – Sinnkomponenten Ontologischer Sinn wird von Philosophien und Religionen vermittelt. Existenzieller Sinn

Sinnsuche – Sinnkomponenten

Ontologischer Sinn wird von Philosophien und Religionen vermittelt. Existenzieller Sinn kann aber nur persönlich gefunden werden, weil er auf die Person und ihre konkrete Situation zugeschnitten sein muss. Doch gibt es Hilfestellungen.

Existenziellen Sinn definieren wir in der Nachfolge Frankls heute als »wertvollste Möglichkeit in der jeweiligen Situation«. Um solchen Sinn finden zu können, bedarf es vier Schritte (vgl. Längle 2000a). Sie bilden die tragenden Strukturen des existenziellen Sinns:

1. Realismus – nicht ehrgeizige Wünsche, gefällige Träume, lustvolle

Phantasien geben jenen Boden ab, auf dem Sinn gegründet werden kann. Sinnsuche setzt bei den Fakten an, bei den Vorgegebenheiten, für die wir offen sein müssen, und seien sie auch noch so störend, weil sie

nicht in unseren Plan passen. Flexibilität für die Faktenlage ist grundle- gend für Sinnfindung, für Führungssinn.

2. Wertgefühl – eine Tätigkeit, ein Erleben wird nur dann zum persönli-

chen Sinn, wenn es subjektiv als wertvoll empfunden wird, wenn man es machen mag, wenn man etwas verlieren würde, könnte man es nicht tun. Sinnfindung setzt also ein persönliches Bezogensein zum Inhalt voraus. – Ohne Beziehung kein Sinnerleben!

3. Entschiedenheit – existenzieller Sinn fordert persönliches Commit-

ment, die Bereitschaft, sich selbst darauf einzulassen. Und dafür ist die Entschiedenheit, die ganz persönliche Zustimmung erforderlich. Dieses innere »Ja« kann nur gegeben werden, wenn die Tätigkeit dem Eigenen entspricht, mit dem in Deckung kommt, was man selbst als wichtig an- sieht und was mit den eigenen Überzeugungen, Werthaltungen, Ziel- setzungen, ja eigentlich mit dem eigenen Wesen und dem Gewissen in Resonanz ist.

4. Handlungen – der Sinn einer Aufgabe oder eines Erlebens rundet sich

erst durch die Tat ab. »Es gibt nichts Gutes, außer man tut es«, meinte schon Wilhelm Busch. Mit der Investition von Zeit und Kraft wird der Sinn erst zum Erlebnis, wird Sinn erst erfahrbar und real, auch subjektiv wirklich.

Literatur:

Frankl V (1997) Die Sinnfrage in der Psychotherapie. München: Piper, 7. Aufl. Frankl V (2004) Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg: Herder, 9. Aufl. Längle A (2000a) Sinnvoll leben. St. Pölten: NP-Verlag, 5. Aufl. Längle A (2000b) Sinnspuren. Dem Leben antworten. St. Pölten: NP-Verlag, 2. Aufl. Längle A (2002) Wenn der Sinn zur Frage wird. Wien: Picus

Fazit für die Praxis

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Das Sinnkonzept bedeutet für die Praxis mehrerlei. Es stellt erstens eine Philosophie für grundsätzliche Orientierungsfragen im Leben und in der Arbeit dar. Zweitens enthält es eine Anleitung für die Praxis der Sinnsu- che und konkret für ein sinnvolles Leadership. Schließlich stellt es ein Konzept dar, um mit Krisen und Belastungen besser umgehen zu kön- nen bzw. auch anderen Menschen oder Unternehmen in solchen Situa- tionen zu helfen.

Lassen Sie uns zum Abschluss noch eine konkrete Zusammenfassung für sinnvolle Leadership geben. Leadership macht Sinn – das bedeutet

auf diesem Hintergrund eine vierfache Transparenz. Gerade darin sehen wir – neben den schon erwähnten Hintergründen und Aktivitäten – den spezifischen Beitrag der Führungspersönlichkeit für das Unternehmen und für die Mitarbeiter:

1. Transparenz schaffen hinsichtlich der Realisierbarkeit der Projekte;

2. Transparenz schaffen hinsichtlich der Wertigkeit, Werthaftigkeit und Lebensbedeutsamkeit der Projekte;

3. Transparenz schaffen und mithelfen, was an Eigenem darin aufgehen kann und enthalten sein kann;

4. das Design der Aufgabe schaffen: den Projektrahmen und größeren Zusammenhang transparent machen, in dem die Sache steht.

Leadership ist in diesem Verständnis nicht Zielsetzung, sondern Sinnfin- dung bzw. Sinnstiftung. Zielsetzung verfolgt einen Zweck, es geht um die Erfüllung einer Funktion. – Sinn jedoch orientiert sich am Eigenwert, am Inhalt der Aufgabe, am Wert der Menschen, am Wert von sich selbst. Wenn die Funktion auf den Inhalt abgestimmt wird, wenn die Steigerung dieser Werte das Ziel ist – dann gibt Leadership Erfüllung, dann macht Führen Sinn.

Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verständnis von Business Ethics.

Prof. Dr. Claus Eurich ist Hochschullehrer für Journalistik (Kommunikation und Ethik) an der Universität Dortmund und Meditationslehrer.

Noch immer stützen sich die unterschiedlichsten ökonomischen Systeme auf eine Rationalität, die ihre Vorgaben aus einer Effizienzorientierung auf allen Ebenen bezieht. Ethik wird da eher zum Störfaktor und nicht als systemimmanent betrachtet. Das wirft die Frage auf: Was ist eigentlich Ethik?

18 Ich verstehe Ethik als die Kunst der rechten Lebensführung – im Ein- klang mit der Umwelt, mit der Mitwelt, mit der Innenwelt. Ethik ist in sich selbst begründet, bedarf an sich keines äußeren Anlasses und kei- nes Zweckes. Gerade dadurch aber wird sie zweckhaft auf allen Ebenen des Lebens und ist verbunden mit dem, was man in der Antike Eudai- monia, Glückseligkeit, nannte. Vielleicht sollten wir sagen: mit sich selbst in Übereinstimmung leben. Ethik als »Gutheit des Handelns« (Aristoteles) ist Zweck an sich.

Es gibt eine tiefe Beziehung zwischen Ethik und Spiritualität, ja an sich ist das eine ohne das andere nicht denkbar. Das zeigen nicht zuletzt die Ähnlichkeiten, ja Identitäten ethischen Denkens in den Schriften der Weltreligionen. Die Spiritualität stellt die Ethik in den Bezug zum Ganzen, inklusive der Rückbindung an das, was unser Menschsein über- steigt. Bezug zum Ganzen meint: Alle Formen von Sein und Leben ste- hen in einer Beziehung der wechselseitigen Verbundenheit. Jede Tat, jede Nichttat, jeder Gedanke und jede Idee sind mit Folgen verbunden – und das oft an Stellen und in Prozessen, die unvorhersehbar für uns sind. Deshalb sollte jede Handlung potenziell immer vom Ganzen her gedacht sein und zu ihm nicht in Widerspruch stehen. Diese grundle- gende Verbundenheit im Netzwerk des Universums lehren uns heute nicht mehr nur die großen philosophischen und religiösen Lehrge- bäude, sondern auch die fortgeschrittenen Naturwissenschaften.

Das im weitesten Sinne kulturelle Niveau eines Staates, einer Organisa- tion, eines Unternehmens und eines einzelnen Menschen zeigt sich in der Tiefe der ethischen Beheimatung. Das weist den Eliten auf allen Ebe- nen eine herausragende kulturelle Bedeutung zu. Und dies gilt verstärkt noch einmal für die Wirtschaft, den entscheidenden Prozesstreiber glo- bal, national und lokal. Auch wenn viele Unternehmensführungen mit diesem Selbstverständnis noch Schwierigkeiten haben: Ökonomisches Handeln im nachhaltigen Sinne ist immer auch ethisches Handeln, ent- zöge sich dieses Handeln ansonsten doch langfristig selbst den Boden jeglicher Legitimation, ja der Existenz.

Bezogen auf die Werthorizonte und die Wertepraxis einer Kultur befin- det sich die Wirtschaft, ob gewollt oder ungewollt, in einer Vorreiter- rolle. Und hierauf bezogen wiederum hängt zunächst alles an der Per- sönlichkeit von Unternehmern und den Vertretern des Managements. Die Stärke und Ausrichtung dieser Persönlichkeiten entscheidet eben

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nicht nur über das Wohl und Wehe des Unternehmens selbst, sondern auch über das des gesellschaftlichen und kulturellen Systems insge- samt. Sie sind neben den Führungspersönlichkeiten in der Politik und im Bildungssystem die entscheidenden Vorbilder. Schlüsselanforderungen, auf sie bezogen, sind nach meiner Auffassung:

• Authentizität

• Offenheit/Prozessbewusstsein

• Ambiguitätstoleranz

• Leben im Geist des Nichtverletzens

• Demut

Motivation und Identifikation

Was nun heißt Ethik auf der innerbetrieblichen Ebene, hinsichtlich Rolle und Funktion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wo Menschen zu- sammenleben, wo sie zusammenarbeiten, ob als Staat, als Organisa- tion, als Familie, in einer Paarbeziehung oder eben auch als Unterneh- men – der Energieeinsatz bestimmt die Ordnungsform und die Funktionalität. Energieeinsatz – das bedeutet die Intensität des Mitein- anders, die innere und äußere Ausrichtung, die innere und äußere Prä- senz. Bin ich voll und ganz hier oder mit meinem Herz und Wollen ei- gentlich ganz woanders? Die Energien des Menschen sind begrenzt – und zwar auf allen Ebenen: physisch, geistig, psychisch und sozial.

Menschen leben angemessen, sie lieben angemessen, sie wachsen und entwickeln sich angemessen und sie leisten angemessen, wenn sie ganz sind, wenn sie sich ganz sind, wo immer sie auch sind. In der jungen lei- denschaftlichen Liebe und in dem mich begeisternden Hobby gelingt das oft am besten. Warum? Dort zieht mich etwas, ich sehe mich gefor- dert und kann mich zugleich ganz einbringen. Ich fühle mich angenom- men und am rechten Platz, so wie ich bin, mit meinen Fähigkeiten und Gaben. Kopf und Herz wirken zusammen. Die Liebe und das Hobby, die Faszination und die Leidenschaft, das Sich gefordert und zugleich be- heimatet Sehen ordnen wir gemeinhin der Freizeit zu. Das ist ein Relikt aus den frühen industriegesellschaftlichen Tagen, wo man begann, das Leben zu dritteln – in Berufstätigkeit/Lohnarbeit, die alltägliche Da- seinsvorsorge und die Freizeit. Berufstätigkeit wurde dabei in vielen Sek- toren und Branchen zur reinen Lohnarbeit, das, was getan werden mus- ste, um leben zu können. Attraktivität war selten mit im Spiel und von

beiden Seiten, den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern, wurde wenig dafür getan, diese zu erhöhen. Man

beiden Seiten, den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern, wurde wenig dafür getan, diese zu erhöhen. Man sah und sieht Arbeit im Wesentli- chen als etwas, das mit einem bestimmten Teil der Persönlichkeit effizi- ent verrichtet werden muss, um dafür entlohnt zu werden bzw. den Ge- winn des Unternehmens zu steigern. Die Folgen bezeichnen wir als Entfremdung. Zwischen mich und meine Arbeit, zwischen mich und dem Ort, an dem ich tätig bin, fällt so etwas wie ein spaltender Schat- ten. Er trennt mich von meinem Rest. Und dieser Rest schreit nach Aus- gleich. Was heißt das für das moderne Unternehmen?

Identifikation ist auch hier der Schlüsselzugang. Zwar kann sie nie ganz- heitlich sein, dazu gibt es zu viele berechtigt konkurrierende Lebensmo- tive in der Existenz eines Menschen. Aber sie kann auf ein Niveau ge- führt werden, das die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter im positiven Sinne stärker an das Unternehmen bindet, vor allem auch emotional. Unternehmen können ein intaktes Zuhause nicht ersetzen, das sollen sie auch nicht, und doch können sie zu einem inneren und äußeren Teil von Heimat werden; ein Raum, der auch einen Beitrag leistet zur Le- bensgestaltung, an dem ich meinen Platz habe, der mir vertraut ist und an dem ich mich verwirklichen kann. Zu spüren, hier geschieht etwas auch als Beitrag zu meiner Verwirklichung, etwas, das wirklich etwas mit mir zu tun hat, setzt die entscheidenden Energien frei. Und ich glaube, die Chancen dafür stehen gut in einer Zeit, in der mehr und mehr Menschen vereinsamen – in ihren sozialen Bezügen und in ihrer In- nenwelt und im Herzen. So ausgeprägt individualisierte Kulturen wie die unsere, Ich-Kulturen, rufen nach Integration, Identifikation, Aner- kennung und Beheimatung. Hier liegt eine enorme, aber auch großar- tige Herausforderung für die Führung eines Unternehmens, das den Namen »modern« wirklich verdient.

Was bedeutet dabei nun Führung?

Das Selbstverständnis von Führung, um das es mir hier geht, setzt an der Motivation der Mitarbeiter an und der Stärkung dieser Motivation, ja oft erst ihrer Hervorbringung. Führung ist dann ein kulturelles Konzept, in dem Normen und Werte eine entscheidende Rolle spielen und in dem die Mitarbeiter partnerschaftlich ernst genommen werden. Der Erfolg solcher Führung steigt, je stärker es zu einem Einklang der unterneh- merischen Ziele mit den Grundwerten einer Kultur und den Werthori- zonten der Mitarbeiter kommt.

Was nun ist Motivation?

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Motive steuern unsere Wahrnehmung und unsere emotionale Erre- gung. Man kann also vielleicht von Verhaltensprogrammen des Men- schen sprechen, die ihren Charakter in einer bestimmten Kultur erhal- ten. Eine grundlegende Unterscheidung hinsichtlich der Motive eines Menschen besteht in dem Umstand, ob sie intrinsisch oder extrinsisch sind. Extrinsische Motive sind mit äußerlichen und zumeist materiellen Belohnungen verbunden, wie Prämien, Incentives etc. Sind entspre- chende Spielräume ausgereizt, lässt die Wirkung schnell nach. Bei int- rinsischen Motiven ist die Ausführung der Arbeit aus sich heraus Beloh- nung genug. Sachinteresse (Neugier, Spaß) verbindet sich mit dem Anreiz positiver Emotionen und der Erfolgserwartung. Gestaltende Teil- nahme am Arbeitsprozess, Herausforderungen, Freude an der Arbeit, Gefühle von Autonomie und Selbstbestimmung, intakte soziale Inter- aktion, eine regelmäßige Erfolgsmessung und ein entsprechendes Feedback, aber auch Toleranz gegenüber Fehlern gehören zu diesen in- trinsischen Motivationsfaktoren.

Gelingt es, dass sich intrinsische Motivation einstellt, kommt es zu einer hohen positiven Aktivierung. Es stellt sich ein harmonisches Erleben der Arbeit ein, bei dem Körper und Geist mühelos zusammenwirken. Dieses Erleben wird auch Flow genannt. In ihm verschmelzen Handlung und Bewusstsein; es kommt zu einer Balance zwischen Herausforderung und Können; die Aufmerksamkeit zentriert sich auf das jeweils zu Tuende; Ängste und Unsicherheiten werden ignoriert bzw. aufgehoben, sie wer- den aus dem Arbeitsprozess genommen. Unter Gesichtspunkten der Ar- beitsorganisation ist faszinierend, dass in dieser Dimension des Erlebens Arbeit positiver gesehen wird als Freizeit. Arbeitswissenschaftliche Un- tersuchungen haben ergeben, dass dieses positivere Erleben der Arbeit gegenüber der Freizeit vor allem dann zustande kommt, wenn Arbeit häufig mit überdurchschnittlichen Anforderungen verbunden ist. Der Zustand, besonders motiviert in der Arbeit zu sein und Erfolg zu erleben und zu durchlebe,n kann zu erheblichen Leistungsunterschieden führen.

Es ist banal und muss doch immer wieder betont werden, dass die hohe Motivation von Mitarbeitern, wenn sie einmal erreicht ist, der Pflege be- darf. Hier steht im Vordergrund die Anerkennung – und sie ist im Letz- ten die Angelegenheit der Führungspersönlichkeiten selbst.

Findet dieses Kümmern nicht statt, dann holt man sich seine Anerken- nung halt woanders ab.

Findet dieses Kümmern nicht statt, dann holt man sich seine Anerken- nung halt woanders ab. Und entsprechend werden dann auch die Ener- gien woanders hin ausgerichtet. Anerkennung ist die Zwillingsschwe- ster der Ermutigung. Einer Ermutigung auch durch gezeigtes und ausgesprochenes Vertrauen. Wer Anerkennung erfährt, wer Vertrauen in das spürt, was er tut, wer also auf dieser Ebene als Mensch ernst ge- nommen wird, der verlagert die notwendige Kontrolle bezüglich seiner Tätigkeit zu einem großen Teil in sich selbst, und es bedarf nur noch we- niger äußerer Kontrollinstitutionen bzw. -verfahren.
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Verwirklichung

Der Schlüssel lautet Kommunikation. Denn der Mensch ist Kommunika- tion. Die Kommunikation, die ich meine, läuft nicht über Betriebszei- tungen oder Aushänge oder Schulungsvideos. Sie ist direkt, unvermit- telt, persönlich, face to face, von Mensch zu Mensch – auf gleicher Augenhöhe. Für sie gibt es zentrale Kriterien. Manche davon sind viel- leicht bekannt aus dem Verfahren der Themenzentrierten Interaktion, das von Ruth Cohn entwickelt wurde. Das Grundanliegen ist dabei, für eine möglichst störungsfreie, wenn auch nicht konfliktlose Zusammen- arbeit in Unternehmen und in Gruppen des Unternehmens zu sorgen. Dabei gilt es, die Bedürfnisse des Einzelnen mit denen der Gruppe/des Unternehmens und einem Ziel in Vereinbarung zu bringen und wenn möglich auszubalancieren.

Einige zentrale Kriterien:

• Ich bin im Hier und Jetzt orientiere, mich an der aktuell zu behandelnden Problemlage.

• Ich bemühe mich um absolute Authentizität meiner Aussagen.

• Erwartungen und Wünsche spreche ich offen aus und verstecke sie nicht hinter nonverbalen mimischen und gestischen Signalen.

• Ich kann zu allem Ja und Nein sagen, muss aber auch dafür die Verantwortung übernehmen.

• Störungen werden mit Priorität behandelt und entsprechend bearbeitet, damit der Gruppenprozess erfolgsorientiert fortgesetzt werden kann.

• Nebengespräche dezentrieren die Kommunikation und führen zu Cliquenbildung.

• Gegenseitige Zusicherung von Vertraulichkeit.

• Ich vermeide Totschlagformulierungen, die einer Idee schon im ersten Ansatz die Dynamik rauben.

Neben diesen zielorientierten Kommunikationsregeln im Unternehmen gibt es allgemeine ethische Grundanforderungen, die im Umgang mit den Mitarbeitern und im Umgang der Mitarbeiter miteinander selbst- verständlich werden sollten. Sie prägen die Qualität einer Unterneh- menskultur:

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1. Wahrhaftigkeit im Denken, Verhalten, Sprechen. Ohne Wahr- haftigkeit gibt es kein Miteinander. Sie erfordert vor allem Reinheit und Klarheit der Sprache.

2. Geist des Nichtverletzens in der Intention des Kommunizierens. Hierzu gehört der Einsatz der Sprache als das Sehen von Spiel- räumen – was gesagt werden muss, was von der Situation abhängt, wo Schweigen heilsamer ist.

3. Hören als Ausdruck von Respekt, Achtung und Zuwendung. Zum Tiefenhören gehört die unbedingte Anerkennung der Würde des anderen in jeder vorstellbaren Situation. Das gesammelte Hören basiert auf gesammeltem Schweigen. So erst kommt das Wort zur Tiefe des Klangs und der Tiefe der Bedeutung.

4. Offenheit/Herrschaftsfreiheit will Kommunikationsbarrieren abbauen, die in dem jeweiligen Anderssein wurzeln. Sie will den anderen nicht anders machen, als er ist, und führt in die Partnerschaft der Situation.

5. Dialog statt Debatte. Debatte will argumentative Muster durch- setzen. Dialog heißt: begegnen statt belehren, sich aufeinander ein- lassen, verdeckten Wertungen und unterschwelligen Intentionen – vor allem auch bei sich selbst – nachspüren.

6. Vorwürfe ertragen, damit nicht schnell meine Gewaltlosigkeit zusammenbricht durch die scheinbare Infragestellung des Selbst- wertgefühls. Erkennen, dass Vorwürfe oft ein Auswurf der Verzweif- lung und der Ohnmacht des Gegenübers sind.

7. Den ersten Schritt tun und auf den anderen zugehen, sobald Dissonanzen spürbar sind. Jesus: »Vertrage dich mit deinem Gegner, solange du noch mit ihm auf dem Weg bist.« Den ersten Schritt zu tun, das bedeutet auch: Feindbildern und vor allem Verkennungen, die ich in mir trage, nachzuspüren.

8. Empathie als angemessenes Verhalten zwischen Nähe und Distanz. Sich einfühlen lernen, ohne sich dabei zu verlieren.

9. Mit dem Du zum Ich werden als sich vom anderen her verstehen, als Erkennen des Ich in der Spiegelung durch das Du.

10. Gelassenheit, die nie den letzten Humor verliert. Denn der lebenslange Lernprozess des Aufeinanderzugehens führt auch zu immer wiederkehrenden Überforderungen, die wir uns zugestehen dürfen, aber nie durch Täuschung, Macht und falsche Klarheit kaschieren dürfen.

Worum geht es also im eigentlichen Sinne? Es geht um nicht mehr und nicht weniger

Worum geht es also im eigentlichen Sinne?

Es geht um nicht mehr und nicht weniger als um Ermöglichung. Es geht darum Mitarbeitern zu ermöglichen, sie zu ihren wirklichen Potenzialen hinzuführen und diese zu befreien. Oft kennen sie diese Potenziale nicht, weil sie nie eine Chance hatten, sie zu entdecken oder gar zu zei- gen und umzusetzen. Und dies gilt auf allen Ebenen eines Unterneh- mens, bis hinein in die Spitzen des Managements. Man könnte, wenn man von bestimmten absolut durchrationalisierten Tätigkeiten, die Menschen gleichsam apparathaft durchführen, einmal absieht, auch von einer Freilegung der unternehmerischen Fähigkeiten sprechen, die zu gewissen Teilen in jedem ruhen.

Wenn man Menschen als Mitarbeiter an allen Stellen eines betrieblichen Organismus ernst nimmt – dann ist alles zu ändern, alles immer wieder zu verbessern und zu optimieren. Das ist gut für alle Seiten, für den Er- trag, für die Zufriedenheit, für die Gesundheit, für die Unternehmens- kultur, für das soziale und kulturelle Umfeld. Aus diesem Blickwinkel heraus zeigt sich dann ein Unternehmen nicht mehr als bloße Organisa- tionsform und Struktur, sondern als ein Prozess ohne finale Gesetz- mäßigkeit. Im Tao Te King, dem Weisheitsbuch des Taoismus, befindet sich der Satz:

Das Harte und Steife wird zerbrechen und unterliegen. Das Weiche und Bewegliche wird siegen.

In einer fließenden Kultur, die so rapiden Wandlungsprozessen unter- liegt – und zwar lokal, national und global – ist das Unternehmen als ein so verstandener Prozess die nach meiner Auffassung einzige angemes- sene Antwort. Auch, weil es das Kostbarste zu schätzen und zu pflegen weiß – die Mitarbeiter. So bleiben wir visionsfähig – in der Beherzigung des biblischen Satzes, dass ein Volk ohne Visionen zugrunde geht, was auch für jedes Unternehmen und jede Organisation gilt. Die gemein- same Vision ist es, die über den Tag hinaus verbindet, auch dann, wenn es einmal kriselt.

Gesamtverantwortung

Neben der innerbetrieblichen Ebene gilt es die zu betrachten, die in Be- ziehung zu Umwelt, Mitwelt und Kultur steht. Sie ist hinsichtlich der Ethik Ausdruck der bewussten und gelebten Gesamtverantwortung, in der sich das Unternehmen sieht, ökonomisch, sozial, kulturell, ökolo- gisch. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Dieser hochkomplexe und mehrfach vernetzte Systemzusammenhang muss prozesshaft immer neu geklärt und auch ausgehandelt werden, vor allem was Engage- ments des Unternehmens über die eigenen Bestimmungsgrenzen hin- aus betrifft. Diese Klärung allerdings ist auch ein Auftrag, der Zuwen- dung und Intensität und Nachhaltigkeit erfordert und innerbetriebliche Instanzen, die sich damit betraut und in Verantwortung sehen. Auf

Hochglanz gedruckte ethische Selbstverständnisse und Selbstverpflich- tungen eines Unternehmens reichen nicht. Die Systemeinbindung eines Unternehmens und die darauf notwendig bezogenen ethischen Orientierungen und Handlungsmaximen erfor- dern eine kontinuierliche diesbezügliche innerbetriebliche Kommunika- tionspraxis, aber auch eine hohe Sensibilität hinsichtlich der außerbe- trieblichen Öffentlichkeit.

Stufen der Achtsamkeit

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Es bleibt die Beziehung zum so genannten Selbst, zu der Führungsper- sönlichkeit als ethisch sich ausrichtendem und handelndem Wesen. Hier, bezogen auf meine Innenwelt, stellt sich die Frage nach der Ethik zwar nicht noch einmal völlig neu, aber doch verändert. Hier geht es nicht um Definitionen, Erklärungen und Verständnisse. Hier geht es um Ethik als verinnerlichter und gelebter Lebenspraxis. Ich kann nur das authentisch und glaubhaft weitergeben, was ich bin. Ich strahle nur das aus und erhalte Resonanz auf das, was ich lebe. Es ist möglich, sich Ma- ximen anzueignen oder auch sich in einem weitgehend vorgegebenen (betrieblichen) Normengerüst durchaus routiniert zu bewegen. Aber sind meine ethischen Schecks dann schon gedeckt? Das Ethos wächst vom Herzen her in Abstimmung mit der zeitlichen Vernunft, dem sinnlichen Zugang zur Welt und der überzeitlichen Weis- heit. Das Ethos ist ein Kind der Achtsamkeit. Zur Achtsamkeit gehört, sich über die eigene Sehnsucht im Klaren zu sein und sich ihr zu stellen. Sehnsucht ist die entscheidende Triebkraft im menschlichen Leben. Auf allen Ebenen. Was zieht mich, wohin und warum? Hinter den meisten auf das alltägliche Leben ausgerichteten Sehnsuchtsimpulsen steht die Sehnsucht nach dem Unbedingten, dem Absoluten, der Heimat und dem Ankommen ohne Entfremdung.

Zur Achtsamkeit gehört aber auch, sich in eine Zeitwahrnehmung zu stellen, die die Griechen Kairos nannten. Kairos-Zeit ist besondere Zeit, ist die Wahrnehmung eines Moments als etwas, das immer schon alles enthält. Jederzeit ist alles möglich, wenn ich in der entsprechenden Wachheit und Bewusstheit lebe und lerne, mich immer wieder der ver- sklavenden Chronos-Zeit zu entziehen. Spirituell gedeutet, kann man sagen: Transzendenz und Immanenz berühren sich, das Ewige tritt in das Zeitliche ein. Schließlich gehört zur Achtsamkeit das, was die innere Wachheit und innere Klarheit immer erst und immer wieder herstellt:

die Kontemplation. In der Übung der Meditation und Kontemplation nehme ich mich aus dem Getriebe, der Unruhe und der Zerrissenheit des Alltags. Ich schenke mir Zeiten der tiefsten inneren Besinnung und Erfahrung, stelle mich in den ewigen Strom des Lebens und Werdens, lasse zu und lasse los. Dinge klären sich ohne Worte, Gelassenheit zeigt sich als Zwillingsschwester aufsteigender Klarheit und damit der Fähig- keit zur Unterscheidung.

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Sehe ich die Schritte zur Achtsamkeit als ihren integralen Bestandteil an, ist Führung eine nicht zu toppende Lebensherausforderung. Um ein Bild zu wählen: Je höher ich den Berg erklimme, desto steiler wird der Weg. Er wird schließlich zu einem Pfad. Hier kann ich fast nur noch alleine gehen. Und unweigerlich werde ich einsamer. Ich halte die innere Ver- einsamung von Unternehmern und Spitzenkräften für ein gravierendes Problem. Wo können sie wirklich sie selbst sein, wo können sie sich be- dingungslos fallen lassen, wo begegnet ihnen Nachsicht, bezogen auf ihre Schwächen, wo können sie sich zu ihrer Verwundbarkeit bekennen und sich ihr stellen? Nicht jeder wird entsprechende Lebensbegleiter haben und ein normales Coaching reicht an dieser Stelle nicht. Die Frage der inneren Einsamkeit ist nicht nur eine soziale, es ist vor allem eine spi- rituelle. Sie hängt mit der kopfgesteuerten Vorstellung zusammen, man sei isoliert und getrennt. Und das ist man auch, wenn man sich nicht rückbindet. Diese Rückbindung geschieht vor allem in der Kontempla- tion. Hier liegt der Ort letzter Vertrautheit und letzten unbedingten An- genommenseins. Kontemplation öffnet und aktiviert alle Selbsthei- lungskräfte. In ihr geschieht die Ausrichtung, die man benötigt, um den alltäglichen Stürmen standzuhalten und sie zu meistern.

Die »Begegnung« in der Kontemplation wird auch in den Phasen der empfundenen Ohnmacht und des persönlichen oder betrieblichen Scheiterns diese zunächst negativ empfundenen Lebenszumutungen integrierbar machen und sie zu einem Wachstumsimpuls und einer Chance für das Neue wandeln. Scheitern ist kein Stigma. Scheitern gehört zum Wachsen und zum Werden. Es ist immer wieder auch der Quell neuer Kreativität und ungewohnter, innovativer Problemlösun- gen. Scheitern muss nicht grau und düster sein. Integriert und zur Po- tenzialität hin gewandelt sind seine Züge als Teil meiner Entwicklung durchaus auch schön und ästhetisch. Das ist eine Sache der Wahrneh- mung

Business-Ethik als integrierter Komplex von Betriebs-, Umwelt- und Selbst-Orientierung zeigt sich somit als ein dynamischer Prozess. Ethik ist kein Regelkatalog! Ethik ist Entwicklung. Und gelebte Ethik ist Ge- meinschaft. Antoine de Saint Exupéry hat über die Liebe einmal gesagt:

»Einander lieben heißt nicht nur einander anschauen, sondern gemein- sam auf das Dritte.« Ich glaube, das gilt für jede Form von Gemeinschaft, zu Teilen auch für die betriebliche.

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Literatur

des

Autors:

Die Kraft der Friedfertigkeit. Gewaltlos leben. München 2000 Spiritualität und Ethik. Stuttgart 2003

Spiritualität als Basis für Führung

Willigis Jäger sprach über eine erlebbare, aber nur schwer beschreibbare Erfahrungsebene hinter dem Ich, die Überwindung einer fatalen »Eingrenzung« und den tieferen Sinn unseres Daseins.

Es ist nicht selbstverständlich, dass im Rahmen eines Symposiums zum Thema Führung über Spiritualität gesprochen wird. Wir haben bislang viel gehört über das, was zu tun ist, was man verändern kann. Mein An- liegen ist es, Ihnen zu sagen, wer Sie sind. Ich habe gerade wieder Teile des Gilgamesch-Epos gelesen. Gilgamesch lebte 2700 Jahre vor Christus in Mesopotamien. Ihn trieb die Frage um: Wer bin ich? Wohin gehe ich? Die wirklich existenziellen Fragen, die Menschen haben, lauten: »Woher komme ich? Wer bin ich? Warum bin ich da? Wohin gehe ich?« Jeder muss sich eines Tages diese Fragen stellen. Antworten gibt es viele, aber viele Antworten, die unsere Zeit gibt, tragen nicht mehr. Auch die Ant- worten der Religionen befriedigen nicht mehr alle.

Wimpernschlag. Ich möchte an ein paar Worten entlang gehen. Das erste Wort ist »Wimpernschlag«. Unser Kosmos entstand vor ca. 13 Mil- liarden Jahren. 13 Milliarden Jahre gab es uns Menschen nicht. Niemand hat uns vermisst. Es wird uns wieder nicht geben und niemand wird uns vermissen. Also, was sollen diese paar Jahrzehnte unseres Daseins auf diesem absolut unbedeutenden Staubkorn am Rande des Weltalls? Das ist die Frage, die sich der Mensch immer schon gestellt hat. Diese Frage gilt es zu beantworten. Wer die Antwort findet, dessen Persönlichkeit wird sich ändern, und damit seine Umgebung. Die meisten von Ihnen hier haben die Hälfte des Lebens hinter sich. Sie besitzen ein Bankkonto, einen Beruf, ein Haus, ein Unternehmen und Ansehen. Kommt noch etwas oder war es das? Das ist die eigentliche Frage. Wir sind nur ein Wimpernschlag, was hat er für einen Sinn?

Gestaltwerdung. Dieses Wort ist mir sehr wichtig. Wir haben uns in eine ganz bestimmte personale Struktur hineinentwickelt und dabei nur wenige der Potenzen, die in uns angelegt sind, zur Entfaltung ge- bracht: Ratio und fünf Sinne. Es bedeutet eine gewaltige Errungen- schaft. Wir sind aus der paradiesischen Symbiose eines prähominiden Zustandes herausgewachsen in eine personale Struktur, die Ich und Du sagen kann. Das war eine gewaltige Errungenschaft in der Evolution. Und doch – und das ist ganz entscheidend – ist diese personale Struktur eine Eingrenzung. Es sind noch viel mehr Potenzen in uns angelegt, die wir nicht entfaltet haben, weil wir dazu nicht provoziert worden sind. Kaum konnte der Mensch Ich und Du sagen, erschlug Kain seinen Bru- der Abel. So ist es bis heute geblieben. Nur töten wir heute viel raffinier- ter. Im letzten Jahrhundert haben sich 100 Millionen Menschen gegen- seitig umgebracht.

Selbsttranszendenz. Wenn wir als Spezies weiterexistieren wollen, müssen wir aus dieser fatalen quasi symbolischen Einheit mit dem Ego heraus. Es geht um eine Entbindung aus der Ich-Struktur. Ich betone:

Diese Ich-Struktur ist eine gewaltige Errungenschaft im Rahmen der Evolution. Zugleich jedoch ist sie auch eine Eingrenzung. Wir haben uns aus einem Vorbewusstsein über ein magisches Bewusstsein in ein my- thisches Bewusstsein und von da ins mentale Bewusstsein entwickelt. Da stehen wir heute. Warum aber sollte die Entwicklung stehen blei- ben? Die transpersonale Psychologie, ja auch die Physik sagt uns heute, dass es Erkenntnisräume gibt, die jenseits dieser personalen Einschrän- kungen liegen. Das bedeutet für uns, den nächsten Entwicklungsschritt unserer Spezies zu wagen. Wenn wir diesen Entwicklungsschritt nicht machen, hat unsere Spezies kaum Chancen zu überleben. Man nimmt an, dass es weit über 100 Millionen Arten auf diesem Planeten gab, aber nur 2–5 Millionen existieren heute noch. Die anderen sind ausgestor- ben. Warum sollten gerade wir für immer bleiben? Wir verhalten uns momentan nicht evolutionsgerecht. Die Grundstruktur des Universums ist Selbsttranszendenz, d.h. nur wer sich öffnen kann zum anderen und zum Großen und Ganzen hin und sich da eingebettet weiß und sich auch entsprechend verhält, besitzt Überlebenschancen. Charon, ein französischer Nobelpreisträger, der im subatomaren Raum forschte, nannte diese Selbsttranszendenz Liebe. Die Grundstruktur des Univer- sums ist absolutes Wohlwollen, sprich: Liebe. Gegen nichts verstößt un- sere Spezies zurzeit mehr als gegen dieses Grundgesetz.

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Ein Beispiel: Wir sind eine ganz individuelle Masche in einem gewaltigen Fischernetz. Diese Masche ist wichtig, eine Masche muss eine individu- elle Identität besitzen, sonst taugt sie nicht fürs Netz. Allein aber hat die Masche keinen Sinn. Sie macht nur Sinn im Netz. Das ist die Grund- struktur der Evolution: Selbsttranszendenz. Die Masche hat sich als Ma- sche im Netz zu verstehen. Die Krebszelle, die sich gegen dieses Grund- gesetz sträubt, zerstört sich und den Organismus. Und nur wer sich ins Netz einbinden lässt, hat Überlebenschancen. Es geht um ein Erwachen zu dieser Erkenntnis.

Entbindung aus der Ich-Struktur. Es geht darum, aus der Eingrenzung der Egozentrik aufzuwachen. Es geht wirklich um ein Aufwachen. Er- leuchtung ist kein passendes Wort für mich. Im Grunde ist alles da, wir müssen es nur erkennen. Rumi, der Sufimystiker, sagt: »Dein Glas muss größer werden, dann begreifst du mehr von der Wirklichkeit.«

Der christliche Mystiker Eckhart spricht von der Erweiterung der »Emp- fänglichkeitsanlage«. Wirklichkeit ist immer

Der christliche Mystiker Eckhart spricht von der Erweiterung der »Emp- fänglichkeitsanlage«. Wirklichkeit ist immer voll und ganz da. Es geht darum, das, was ist, zu begreifen und zu erfahren. Es geht um ein Erwa- chen aus der fatalen symbiotischen Einbindung in die Ich-Struktur. Im Zen sprechen wir von der »torlosen Schranke«. Da ist kein Tor. Unser Ich blendet uns nur. Unsere menschliche Gestalt kann sich weiter entfalten. In uns liegen Bewusstseinsstufen verborgen, die uns mehr begreifen las- sen, die uns öffnen für eine neue Weltsicht. Wir gleichen dem Mann, der von außen an die Türe klopft und dagegen drückt, weil er hinein- möchte. Als er aufhört zu pochen, öffnet sich die Türe nach außen. Die Tragik liegt in unserer Überaktivität, mit der wir auch einen spirituellen Weg gehen wollen. Wir meinen, wir können etwas machen, erreichen 24 durch Tun. Es ist die Ruhe, das »Nicht-Machen«, die uns neue Erfahrens- räume erschließen.

Ich bin fest überzeugt, dass wir als Spezies auf einem Weg in eine Welt- mystik sind. Die Frage ist: Wie entrinnen wir dieser fatalen Einbindung in unsere Ich-Struktur? Wie entrinnen wir dieser Hypertrophie des Ego? Das Ich ist eine wertvolle Errungenschaft der Evolution, es macht uns zum Menschen und daher als Instrument unverzichtbar. Aber es ist nur ein Instrument, auf dem ein viel Größeres spielt. Wie entdecken wir die- sen Spieler in uns? Da ist die Geschichte von einem jungen Mann, der seiner Geliebten, die in der Ferne wohnt, jede Woche einen Brief schreibt und immer wieder beteuert: »Wenn ich zurückkomme, werde ich dich heiraten.« Eines Tages bekommt er einen Brief von der Geliebten, in dem sie ihm mit- teilt, sie werde den Postboten heiraten. Wir sind mit dem Postboten ver- heiratet, mit unserem Verstand, unserem Ego, und wissen nicht, dass hinter dem Postboten etwas viel Gewaltigeres, Bedeutenderes steht.

Es gibt kein Ich. Vor kurzem war in der deutschen Zeitschrift Fokus unter dem Titel »Die Suche nach dem Ich« zu lesen, dass die Neurologen und Neurobiologen nun herausgefunden haben, was die Mystiker schon immer wissen: Es gibt kein Ich. Das Ich ist nicht unsere wahre Identität. Unsere wahre Identität liegt dahinter und das Ich ist nur ein Instrument, auf dem die wahre Identität spielt. Was bleibt uns aber, wenn wir kein Ich haben? Es bleibt uns das, was wir wirklich sind. Es bleibt uns der Hin- tergrund, den wir Leerheit nennen, Gottheit, Brahman, das Absolute. Wie öffnen wir diese Eingrenzung des Ich für ein umfassenderes Begrei- fen von Wirklichkeit? Viele nehmen die erste Klippe für eine tiefere Er- fahrung nicht, weil sie nicht glauben können, dass sie existiert. Aber es ist die Erfahrung der Weisen der Menschheit in Ost und West. Die Schwierigkeit, eine solche Erfahrung in den rationalen, bildhaften Raum zu übersetzen, ist das zweite Problem. Sie lässt sich nur schwer vermitteln, weil sie aus einer ganz anderen Erkenntnisebene stammt. Aber selbst die transpersonale Psychologie sagt uns, dass es eine Ebene des Erkennens und Erfahrens gibt, die nicht im rationalen, sinnenhaften Bereich liegt.

Das Antlitz der Göttin

Ich liebe Geschichten, weil diese bildhaft sind und uns deutlich sagen, um was es geht. Da war der Jünger der Göttin, der voller Sehnsucht das

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Antlitz der Göttin sehen wollte. Aber das Antlitz der Göttin im Tempel war mit einem Schleier verhüllt. Es ging die Rede, wer den Schleier lüf- tet und das Antlitz der Göttin sieht, der muss sterben. Der Jünger sagte sich, lieber sterben, als ein ganzes Leben lang von dieser Sehnsucht ge- plagt zu sein, das Antlitz der Göttin zu sehen. Er ging in den Tempel und lüftete den Schleier – und was sah er? Er sah sich selber. Er sah sein wah- res Wesen. Christlich ausgedrückt: Er sah sein göttliches Leben, das sich in dieser seiner menschlichen Form ausdrückt.

Erstaunlich viele Menschen sind heute auf der Suche nach einer solchen Erfahrung. Es sind oft tief religiöse Menschen, die in ihrer Religion nicht finden, was sie suchen. Sie suchen im Zen, sie suchen im Yoga, sie su- chen bei den Sufis, bei den Tibetern. Warum suchen sie nicht in den christlichen Kirchen? Die christlichen Kirchen haben diese Ebene ver- gessen. Bis ins hohe Mittelalter hinein wurde das mystische Gebet im Christentum gelehrt. Es gab das mündliche Gebet, die Meditation und die Kontemplation. Meditation im klassischen Sinn ist noch ein Nach- denken über einen Inhalt. Man meditiert über etwas und aktiviert sei- nen Verstand und seine Sinne, während die Kontemplation, die Mystik (auch Zen und andere spirituelle Wege) Verstand und Sinne ruhig stel- len, damit etwas aufscheinen kann, was durch ihre Aktivität ständig ver- deckt wird. Nur wer seine Ego-Aktivität zurücknehmen kann, erfährt den Hintergrund, aus dem alles quillt.

Die Symphonie Gott. Das ganze evolutionäre Geschehen ist wie eine gewaltige Symphonie. Da sitzt nicht einer draußen, der die Symphonie komponierte und sich jetzt vorspielt, Misstöne korrigiert und bestraft. Er/ES erklingt als diese Musik, als diese Symphonie. Jeder von uns ist eine individuelle, unverwechselbare, einzigartige Note in dieser Sym- phonie und unsere Aufgabe ist es, zu klingen. In dieser Struktur, an die- sem Platz, zu dieser Zeit, in dieser Umgebung. Das ist der einzige Grund, warum wir Mensch geworden sind, diese Symphonie hier und jetzt, in dieser Struktur zum Klingen zu bringen. Ich bin nur Mensch geworden, um ganz Mensch zu sein.

Wir sind in dieser Symphonie unverzichtbar. Eckhart, der christliche Mystiker, würde sagen: »Wenn ich nicht wäre, wäre Gott nicht.« Weil aus diesem Einen nichts herausfallen kann. Niemand von uns und keine Form ist entbehrlich in diesem EINEN. Darin liegt unsere einzigartige und einmalige Bedeutung. Ich habe vorher gefragt: Was sollen diese un- sere paar Jahrzehnte in diesem ungeheuren Universum? Genau das, ganz Mensch zu sein und diese Symphonie Gott (Gottheit, Leerheit) als diese ganz individuelle Note zum Klingen zu bringen. Das ist der einzige Grund, warum wir hier sind. Gleichzeitig gilt es, zu erfahren, dass ich viel mehr bin als diese »Note«, diese menschliche Form. Das »große Unbe- kannte« inkarniert sich, offenbart sich, manifestiert sich als diese Struk- tur. Ich bin das Instrument, auf dem etwas Gewaltiges spielt. Diesen Hintergrund zu erfahren, der mich spielt, als meinen Urgrund, ist das Ziel der Mystik. Es ist für mich auch das Ziel unserer Spezies, die auf der momentanen Entwicklungsstufe nicht stehen bleiben kann, wenn sie nicht untergehen will.

Das Schachbrett Universum. Wir sind ganz individuelle Schachfiguren. Bauer, Läufer, König, Königin, und wir spielen

Das Schachbrett Universum. Wir sind ganz individuelle Schachfiguren. Bauer, Läufer, König, Königin, und wir spielen leidenschaftlich dieses Spiel. Aber wir haben zu begreifen, dass wir die Gespielten sind. Dass sich etwas viel Umfassenderes als diese Figur spielt. Spieler und Spielfi- gur sind eins. Gott spielt dich selbst als diese Figur. Meister Eckhart sagt daher: »Gott schmeckt sich selbst. In dem Schmecken, in dem Gott sich schmeckt, darin schmeckt er alle Kreaturen. Mit dem Schmecken, mit dem Gott sich schmeckt, damit schmeckt er alle Kreaturen nicht als Kreaturen, sondern die Kreaturen als Gott. In dem Schmecken, in dem Gott sich schmeckt, in dem schmeckt er alle Dinge.« (Predigt 26). – Gott schmeckt mich als sich. Er spielt und schmeckt sich selbst als das, was wir sind. Das bedeutet ein ganz neues Begreifen von Evolution und ein ganz neues Erkennen unserer einzigartigen Bedeutung, die wir als diese Individuen in diesem evolutionären Geschehen haben. Während wir bis jetzt gemeint haben, nach dem Tod beginnt das eigentliche Leben, dann wird alles in Ordnung gebracht, da gibt es Himmel und die Hölle, vielleicht auch eine Wiedergeburt, erkennen wir mehr und mehr, dass es der Augenblick ist, der zählt. Es gibt keine Zeit. Wir betonen immer wieder die Note, wir müssen aber mehr die Musik betonen, die ganze Symphonie. Die Note kann gehen, doch die Symphonie klingt weiter.

Glasfenster einer Kathedrale. Alle spirituellen Wege führen auf den gleichen Gipfel. Sie mögen verschiedene Richtungen gehen, ihr Ziel ist der eine Gipfel. Die Glasfenster einer Kathedrale besitzen alle eine ei- gene Struktur, alle versuchen, etwas auszusagen über eine nicht fas- sbare Wirklichkeit. Alle werden von dieser einen Wirklichkeit, diesem einen Licht erleuchtet. Es geht darum, das Licht zu begreifen, unser wahres Wesen, das dem Licht gleicht. Das mag schwer zu begreifen sein, aber es ist die Wahrheit. C. G. Jung hält allen Kritikern entgegen, dass die Mystik für ihn nicht eine Sache des Glaubens, sondern der Er- fahrung ist. Er schreibt: »Religiöse Erfahrung ist absolut. Man kann dar- über nicht diskutieren. Man kann nur sagen, dass man niemals eine sol- che Erfahrung gehabt habe, und der sie hatte, wird sagen: ›Ich bedauere, aber ich hatte sie.‹ Und damit wird die Diskussion zu Ende sein. Es ist gleichgültig, was die Welt über die religiöse Erfahrung denkt; derjenige, der sie hat, besitzt den großen Schatz einer Sache, die ihm zu einer Quelle von Leben, Sinn und Schönheit wurde, und die der Welt und der Menschheit einen neuen Glanz gegeben hat.« (C. G. Jung, Zur Psychologie westlicher und östlicher Religion, Band II, Olten 1971, S.

116).

Das Versagen der Moral. Peter Sloterdijk, ein Philosoph, der offen- sichtlich eine mystische Ader besitzt, hielt in Elmau eine von vielen mis- sverstandene Rede. Er meinte, dass die großen Erzieher der Menschheit, die Priester und Lehrer, versagt hätten. Er setzte damit nicht Priester und Lehrer herab. Er wollte nur klarstellen, dass Moral, dass das »Du sollst, du musst, du darfst nicht« und alle Strafandrohung die Mensch- heit keinen Schritt weiterbrachte. Oft waren die Religionen selbst an der Misere schuld. Wenn uns aber die Moral nicht weiterbringt, was bringt uns dann weiter? Wer motiviert uns, eine Ethik zu halten, die unser Zusammenleben ga- rantiert? Es gibt wohl nur einen einzigen Weg: die Entbindung aus die- sem egozentrischen Rahmen und eine Erfahrung der Einheit. Denn das

ist es, was Menschen erleben, wenn sie durchbrechen: Einheit. Es gibt nichts Zweites. Wir sind mit allem essenziell verbunden. Das »Du sollst und du musst« weicht einer alles verbindenden Liebe. Es ist eine Liebe, die auch den Terroristen nicht ausschließen kann. Nach meiner Über- zeugung hängt das Weiterleben unserer Spezies letztlich davon ab. Wir brauchen eine neue Motivation, die nicht von Gesetzen und Gebo- ten gespeist wird, sondern von der Erfahrung der Einheit alles Seienden. Ich bin eine Masche in diesem Netz, ich bin nicht nur eine Spielfigur auf diesem Schachbrett Gott. Ich bin auch der Spieler in dieser Eingrenzung Mensch. Keine Philosophie und keine Theologie hat mir wirklich zufrie- denstellende Antworten auf die Frage gegeben, warum ich da bin, warum ich Mensch bin. Die Begründung kam für mich erst aus dieser Er- fahrung, dass es diesen Hintergrund gibt, den wir Gott nennen und der unser wahres Wesen ist. Es war eine Erfahrung, nicht intellektuelles Be- greifen. Die Frage ist daher für mich auch nicht: Braucht der Mensch Re- ligion? Der Mensch ist Religion. Er ist Spieler und Spielfigur dieses Uni- versums.

25

Die Geschichte vom Regenmacher. An einem Ort hatte es lange nicht geregnet und alle magischen Beschwörungen führten zu nichts. In der letzten Not rief man nach dem großen Regenmacher. Er kam und bat die Leute, in ihre Hütte und an ihre Arbeit zu gehen. »Mir gebt Brot und Wasser für ein paar Tage in dieser Hütte am Dorfrand.« Nach drei Tagen regnete es. Die Leute kamen voll Freude zum Regenmacher und fragten ihn: »Wie hast du das nur gemacht?« Der Regenmacher antwortete: »Als ich in euer Dorf kam, sah ich die ganze Unordnung, die Feindschaft und Lieblosigkeit. Ich ging in die Hütte und brachte mich selbst in Ordnung. Als ich in Ordnung war, kamt ihr in Ordnung. Als ihr in Ordnung wart, kam die Natur in Ordnung. Als die Natur in Ordnung kam, regnete es.«

Die Geschichte will andeuten, dass der Wandel der Welt und unserer Spezies auch von uns abhängt, von dem, was wir sind. Es geht etwas aus von uns und über auf unsere Mitmenschen und unsere Umwelt. Es gibt im transpersonalen Raum Energien und Kräfte, die wir noch viel zu wenig erkannt haben. Diese Kräfte des Wohlwollens, des Verstehens, der Verbundenheit. Liebe ist die Grundstruktur des Universums.

Der Unternehmer und das Unternehmen. Das Gesagte hat eine tiefe spirituelle Bedeutung, aber es sollte auch eine pragmatische Auswir- kung besitzen. Die mystische Erfahrung ist nicht nur die nächste Stufe in der Entfaltung unseres Bewusstseins, sie ist vielleicht auch die letzte Hoffnung für eine menschenwürdige Zukunft unserer Spezies. Nur sie scheint mir in der Lage zu sein, Gier, Angst und Egozentrik zu überwin- den. Unsere Unsicherheit entspringt aus einem fatalen Bedürfnis nach mehr Macht und Besitz. Nie hat der Mensch genug. Im Hintergrund steht Angst vor Mächtigeren, vor neuen Ideen, Glaubenssystemen und Kulturen. All dies ängstigt und bedroht uns. Nur eine tiefere Erfahrung der Wirklichkeit, der Mystik, kann diese egoistischen Ängste überwinden und uns zusammenschließen. Hier finden wir die wirkliche Sinndeutung unseres Lebens und eine Antwort auf die Ur-Fragen des Menschen: Woher komme ich? Wer bin ich? Warum bin ich da? Wohin gehe ich?

Führung in Zeiten des Wandels – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine

Dr. Norbert Bensel, Vorstand der Deutschen Bahn AG, im Gespräch über den Umbau eines enorm großen Staatsunternehmens hin zu einem international agierenden Bahn- und Logistikkonzern.

26 Herr Dr. Bensel, für welche Bereiche sind Sie im Vorstand verantwortlich und seit wann leiten Sie diese?

Die Deutsche Bahn AG besteht derzeit aus drei Bereichen: Personenver- kehr, Infrastruktur und Dienstleistungen sowie Transport und Logistik. Seit Anfang 2005 verantworte ich den letztgenannten Bereich. Er um- fasst auf der einen Seite den Schienengüterverkehr und auf der anderen Seite den Bereich Spedition, mit dem wir Landverkehr, Luft- und See- fracht und auch Logistik abdecken und das weltweit. Insgesamt bin ich für circa 75.000 Mitarbeiter verantwortlich. Ich selbst bin 2002 aus dem Vorstand der DaimlerChrysler Services AG zur Deutschen Bahn AG ge- wechselt, damals als Vorstand für Personal.

Woran machen Sie als Top-Manager Führung fest und was erwarten Sie diesbezüglich von Ihren Führungskräften?

Als Führungskraft brauchen Sie Werte, die Ihr Handeln und Verhalten bestimmen. Aus meiner Überzeugung heraus halte ich hier ein positives Menschenbild für sehr wichtig. D.h. Mitarbeiter nicht als »Produktions- faktor« zu betrachten, sondern sie in ihrer Gesamtheit mit ihren Kennt- nissen und Fähigkeiten und ihren Vorstellungen wahrzunehmen und wertzuschätzen. Daher erwarte ich von meinen Führungskräften wert- schätzende Führung. Ich erwarte von Ihnen, dass sie mit ihren Mitarbei- tern ehrlich und fair umgehen. Sie müssen ihnen erläutern, welchen Bei- trag sie zum Erfolg des Unternehmens bereits leisten und gegebenen- falls noch leisten müssen. Gerade in Zeiten von Veränderungen ist es wichtig, sie emotional mitzunehmen. Führungskräfte müssen ihre Mit- arbeiter im Job fordern und in ihrer beruflichen und persönlichen Ent- wicklung fördern. Darüber hinaus erwarte ich von meinen Führungs- kräften, dass sie sich selber herausfordern, dazuzulernen und sich selber weiter zu entwickeln. Für mich ist hier eine offene und feedbackorien- tierte Kommunikationskultur sehr wichtig. Ich erwarte, dass Dinge, die wir gemeinsam verabredet haben, auch umgesetzt werden und – wenn etwas einmal nicht funktioniert – das nicht unter den Teppich gekehrt, sondern offen angesprochen und darüber geredet wird.

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Wenn Führungskräfte eine »Vision vermitteln« sollen, wie geht das in der Praxis? Kann man das überhaupt, oder muss nicht jeder Mitarbeiter selbst seinen Sinn finden?

Führungskräfte müssen Visionen, Strategie und konkrete Ziele vermit- teln können. Darüber hinaus müssen sie klar sagen können, wo das Un- ternehmen sich hinentwickelt, wo es steht und welche Herausforderun- gen noch vor ihm liegen. Denn nur dann ziehen alle an einem Strang und arbeiten alle am gleichen Thema, auch wenn sie dies auf unter- schiedlichen Wegen tun. Visionen kann und muss man vermitteln, sie schaffen Identifikation und emotionale Bindung. Hingegen halte ich es für schwierig, Sinn zu vermitteln. Arbeit muss für jeden Einzelnen Sinn geben. Aber das kann nur jeder für sich selbst entscheiden. Ich kann einem Mitarbeiter doch nicht sagen: »Es ist für dich sinnvoll, Fahrkarten zu verkaufen«, sondern diese Tätigkeit muss dem Mitarbeiter auch ein Stück weit Spaß machen. Er muss für sich einen Sinn darin sehen, direkt am Kunden zu arbeiten und seinen Beitrag dazu zu leisten, dass der Kunde sein Fahrtziel erreicht und den Weg dahin als angenehm erlebt. Das kann man nicht verschreiben.

Aber eine Vision ist doch nichts, das von der ganzen Firma entwickelt wird. Die entsteht doch oft in einem kleinen Team an der Spitze.

Visionen, Strategien und Ziele werden von kleinen vorstandsnahen Teams erarbeitet. Aber sie werden nur erfolgreich im Unternehmen um- gesetzt, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter sie nachvollziehen, sich mit ihnen identifizieren und sie letztendlich dann in Handlungen umgesetzt werden. Sie müssen gewährleisten, dass sich Mitarbeiter zur Umsetzung verpflichtet und sich in das Unternehmen eingebunden fühlen. Arbeit muss den Mitarbeitern Spaß machen. Untersuchungen zeigen, dass 70 bis 80 Prozent der Menschen eher unzufrieden zur Ar- beit gehen nach dem Motto: »Muss ich da schon wieder hin?«. Das finde ich beängstigend.

Wie geht man als Top-Manager mit der Gefahr um, heute eine Botschaft auszusenden, die vielleicht bereits in Kürze wieder obsolet ist?

Die Gefahr gibt es natürlich, weil sich die Welt heute sehr schnell verän- dert. Nichts ist beständiger als der Wandel. Ich glaube aber, gerade das müssen wir den Mitarbeitern vermitteln. Eines der großen Ziele in mei- nem Berufsleben war für mich immer, konsistent und glaubwürdig zu

sein und nur Dinge zu sagen, von denen ich überzeugt bin. Dazu gehört auch, mitunter

sein und nur Dinge zu sagen, von denen ich überzeugt bin. Dazu gehört auch, mitunter einmal zu sagen: »Das weiß ich auch noch nicht« – was durchaus schwierig ist, gerade in Restrukturierungsprozessen, wo die Leute natürlich ständig nachfragen. Man muss ihnen dann erklären, dass wir uns in einem Prozess befinden, in dem wir Schritt für Schritt gemeinsam abarbeiten müssen, ob eine Idee stimmig ist und funktioniert , und falls dem nicht so ist, müssen wir darüber reden, wie wir es anders machen. Das wird dann von manchen Leuten als Schwäche ausgelegt:

»Der weiß nicht, was er will.« Klar weiß ich, was ich will, aber entschei- dend ist doch, den Weg dorthin sorgfältig und Schritt für Schritt auszu- gestalten und permanent zu überprüfen. Also muss ich schauen, dass ich auf dem Weg die richtigen Messpunkte eingebaut habe, um das immer wieder prüfen zu können. Und das muss man den Beteiligten klarmachen, was keineswegs einfach ist. Das ist für mich aber eine Frage der Glaubwürdigkeit als Führungskraft und der Wertschätzung meinen Mitstreitern und Mitarbeitern gegenüber.

Es gibt ja ganz unterschiedliche Logiken, etwa die Kapitalmarktlogik und die Marktlogik, und die Frage bei Veränderungen ist schon: Kann ich als Mana- ger die Notwendigkeit zur Veränderung vom Markt her erklären oder geht es nur darum, irgendwelche Renditeziele zu erreichen?

Sie sind als Unternehmen nur erfolgreich, wenn sie beiden Logiken fol- gen – der Markt- und Kapitalmarktlogik. Sie haben in Ihrer Branche eine bestimmte Erwartungshaltung von den Analysten und den Investoren, ob Sie das mögen oder nicht, ob Sie das gut finden oder nicht. Und wenn Sie sich nicht danach verhalten, bekommen Sie bald kein Geld mehr. Insofern dienen die Renditeziele nicht der Eitelkeit der Manager, sondern sie sind eine Notwendigkeit, um in bestimmten Märkten auf Dauer bestehen zu können. Es mag ein alter Spruch sein, aber nur wirt- schaftlich erfolgreiche Unternehmen können auf Dauer sozial sein.

Im Vorstand gibt es hoffentlich halbwegs klare Bilder, wie sich der Markt ent- wickelt, wie sich das Umfeld entwickelt und was das für das Unternehmen heißt. Aber wie schaffen Sie es jetzt wirklich, dass diese Bilder auch an der Basis ankommen?

Sie müssen die Führungskräfte befähigen und in die Pflicht nehmen, dass sie mit den Mitarbeitern kommunizieren, sie mitnehmen und sie einbinden. Führungskräfte sind nicht nur Kommunikatoren, sondern

auch Multiplikatoren und Motivatoren. Das passiert auch bei uns noch nicht in ausreichendem Maße. Aber der Punkt ist: Der Rangierer im Ran- gierbahnhof Gremberg muss genau wissen, welchen Teil der Arbeit im Produkterstellungsprozess er leistet und wie wichtig er und sein Beitrag in diesem sind. Er muss wissen, was passiert, wenn er den falschen Wagen stehen lässt, welche Konsequenzen das z.B. in der Produktion bei VW in Bratislava haben kann. Das muss er verstehen. Es geht also nicht darum, ihm ständig Anweisungen zu geben im Sinn eines gebets- mühlenartigen »Du musst dies, du musst das, du musst jenes.« es geht vielmehr darum, ein grundsätzliches Verständnis dafür zu vermitteln, was seine Tätigkeit im Gesamtprodukterstellungsprozess auslöst und bedeutet. Wenn er das versteht, kann er auch viel mehr mitdenken und selbständig mitarbeiten. Das klingt gut, ist im Alltag aber schwierig. Wir arbeiten intensiv daran. In meinen Augen ist das der Schlüssel, dass jeder an seinem Platz merkt, wie wichtig er ist und vor allem dass jeder Mitarbeiter weiß, was er z.B. in Richtung Qualität leisten muss, damit wir am Schluss gemeinsam erfolgreich sind.

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Wie bekommen Sie Führungskräfte dazu, das zu machen?

Sie müssen ihre Vergütungs- und Managementplanungssystematik dar- auf ausrichten. Gute Führung muss sich für Führungskräfte lohnen – von der Vergütung und der Karriere her. Außerdem glaube ich, dass Führungskräfte ihre Rolle als Kommunikator und Multiplikator vor allem dann nicht wahrnehmen, wenn sie Angst haben, dass sie möglicher- weise Fragen nicht beantworten können bzw. wenn sie sich der Diskus- sion nicht stellen wollen oder können. Daher muss ich als Unternehmen die Führungskräfte auch befähigen, in solchen Diskussionen bestehen zu können.

Schaffen Sie es, die Vision in die Köpfe zu bekommen, und wenn ja, wie?

Nehmen wir als Beispiel den Schienengüterverkehr: Im Schienengüter- verkehr stellt die Markt- und Wettbewerbssituation uns vor große Her- ausforderungen. Es ist immer die Rede von Sanierung, Restrukturierung und Personalanpassungen und der Sprung in die schwarzen Zahlen ist noch nicht geschafft. Für eine umsetzbare Vision brauchen Sie zunächst ein tragfähiges Geschäftsmodell. Denn nur so können Sie Ihren Mitar- beitern glaubhaft und nachhaltig vermitteln, dass ihr Bereich Perspekti- ven hat und dass sich die notwendigen Anstrengungen lohnen.

Die Glaubwürdigkeit der Vision, Strategie und Ziele ist hier entschei- dend. Visionen bleiben nur in

Die Glaubwürdigkeit der Vision, Strategie und Ziele ist hier entschei- dend. Visionen bleiben nur in den Köpfen hängen, wenn sie für die Mit- arbeiter als realistisch umsetzbar erscheinen. Daher arbeiten wir zurzeit sehr intensiv an einem tragfähigen Geschäftsmodell für den europäi- schen Schienengüterverkehr. Daraus werden wir dann eine Vision ablei-

28 ten. Wenn Sie das einmal haben, dann brauchen Sie Top-Führungs- kräfte, die das auch repräsentieren und verkörpern, was Sie vermitteln wollen.

Was heißt tragfähiges Geschäftsmodell?

Tragfähiges Geschäftsmodell bedeutet, wirtschaftlich erfolgreich im Markt und im Wettbewerb agieren zu können, d.h. zu wettbewerbsfähi- gen Kosten produzieren zu können. Bezogen auf das Beispiel des Schie- nengüterverkehrs bedeutet das: Wir haben in diesem Bereich eher mo- derates Wachstum und müssen gegenüber dem LKW wettbewerbs- fähig sein. Im Klartext heißt das, dass wir unsere Stückkosten um 15 Prozent senken müssen. Dieses Ziel müssen wir in den nächsten drei Jah- ren erreichen. Das ist die Herausforderung im Geschäftsmodell des Schienengüterverkehrs.

Das Top-Management muss es vorleben – was heißt das konkret?

Man muss sich die Art und Weise anschauen, wie Probleme gelöst wer- den und wie Führung passiert, anhand der gelebten Werte. Aber auch daran, was man macht, wenn jemand nicht mitspielt, das ist die eigent- lich spannende Frage. Da gibt es bei mir – in diesem Punkt bin ich etwas amerikanisch geprägt – ein Coachingangebot an die Führungskraft, vielleicht noch ein zweites, und dann muss man sich auch trennen kön- nen. Leute aufs Abstellgleis zu schieben, halte ich nicht für human, son- dern das finde ich unfair in zweierlei Hinsicht. Es ist unfair der Führungs- kraft gegenüber, weil sie Zeit verplempert und ausharrt, statt die Chance zu nützen, sich zu verändern und eine neue Herausforderung zu suchen. Oft genug glauben solche Leute fatalerweise, sie wären in einem sicheren Hafen, den es aber nicht mehr gibt. Das heißt, bei der nächsten Rationalisierungswelle erwischt es sie mit Sicherheit und dann ist viel Zeit vertan. Zum Zweiten halte ich das für extrem unfair den Mit- arbeitern gegenüber. Warum sollen die Mitarbeiter darunter leiden, wenn Führungskräfte nicht die Rolle und Aufgabe wahrnehmen, die die Mitarbeiter von ihnen erwarten können. Klar ist aber auch: Coaching ist eine Unterstützung, kein Führungsersatz.

Auch die Deutsche Bahn hat in den vergangenen Jahren viele Mitarbeiter ab- gebaut, oder?

Ja. 1991 kam es zur Zusammenlegung der Deutschen Bahn und der da-

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maligen Reichsbahn, das waren in Summe rund 500.000 Mitarbeiter. In- zwischen stehen wir in dem vergleichbaren Bereich bei rund 170.000 Mitarbeitern, wobei dieser doch enorme Umbau des Unternehmens weitgehend unbemerkt von der Öffentlichkeit vonstatten gegangen ist. Natürlich ist so ein enormer Umbau nicht immer einfach und wir hatten nicht immer eine gute Stimmung im Unternehmen. Aber für mich war Personalabbau nie ein Ziel, sondern das Ziel war ein wirtschaftlich erfol- greiches Unternehmen auf dem Markt mit Perspektiven für unsere Mit- arbeiter. Personalabbau ist ein unerfreuliches Ergebnis dann, wenn es wirtschaftlich nicht so läuft, wie wir es gerne hätten. In der Zeit, in der ich die Personalarbeit zu verantworten hatte, habe ich immer eine Poli- tik betrieben, wo ich gesagt habe: Das Unternehmen gibt etwas, aber dafür erwarten wir auch einen Anteil der Mitarbeiter. So haben wir bei- spielsweise einen Beschäftigungssicherungstarifvertrag ausgehandelt, der bis ins Jahr 2010 gilt. In diesem Tarifvertrag haben wir den Mitarbei- tern Beschäftigung garantiert, wenn sie aktiv mitwirken. Und Mitwir- kung heißt in diesem Fall Mobilität in ganz Deutschland und – wenn es wichtig ist – auch vorübergehend für einen anderen Bereich tätig zu werden. Das finde ich fair. Da sind die Bedingungen klar. Das kann im Einzelfall hart sein, aber da haben wir offen und ehrlich miteinander ge- redet, was machbar ist und was nicht. Ein anderes Beispiel ist: Darüber hinaus haben wir vor 1,5 Jahren einen Tarifvertrag abgeschlossen, mit dem wir die Personalkosten mit einem Schlag um 5,5 Prozent gesenkt haben. Wir haben damals die Arbeitszeit von 38 auf 40 Stunden erhöht, bei gleichbleibendem Gehalt, und im gleichen Zug die Arbeitszeit wie- der reduziert, diesmal mit Absenkung der Gehälter. Auf diese Art und Weise haben wir mit den Tarifparteien neue Personalkosten vereinbart und im Gegenzug das Beschäftigungsbündnis – spezielle Ausbildungsi- nitiativen und viele andere Maßnahmen – aufgesetzt. Bei einem so enormen Sanierungs- und Umbauprozess wie bei der Deutschen Bahn brauchen Sie eine gemeinsame Basis und sehr enge Zusammenarbeit mit den Betriebsräten und den Gewerkschaften.

Was sind typische Fehler von Top-Managern in solchen Umbruchzeiten?

Ganz wichtig finde ich: Sie müssen sich als Top-Führungskraft vor Ort sehen lassen. Sie müssen genau dort hin, wo die Brennpunkte am größ- ten sind. Wenn irgendwo gestreikt wird, müssen Sie hin und dialogbe- reit sein und bleiben. Das ist manchmal schwierig, weil Sie eigentlich keine Zeit haben, aber es ist enorm wichtig, um Glaubwürdigkeit zu er- zeugen. Sich nicht vor Ort sehen zu lassen, halte ich für einen schweren Fehler. Was ich z.B. auch mache, ist zweimal im Jahr eine Woche Rund- fahrt, ohne große Begleitung, um möglichst viele Leute vor Ort zu tref- fen und so zu ungefilterten Eindrücken und Informationen zu kommen. Das finde ich enorm bereichernd.

Herr Doktor Bensel, vielen Dank für das Gespräch.

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Darwinismus

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Spieler ohne Stammplatzgarantie

Univ. Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmana- gement an der Universität des Saarlandes, über das Konzept des »Darwiportunismus« sowie die damit ein- hergehenden Anforderungen an Personalführung.

Herr Prof. Scholz, Sie sprechen von Darwiportunismus, was genau meinen Sie damit?

In der aktuellen Arbeitswelt lassen sich zwei Trends lokalisieren: Der erste Trend ist ein zunehmender Darwinismus. Nach Darwins »Survival of the fittest« gibt es klar vorgegebene Kriterien und nur für diejenigen eine Überlebenschance, die diese Kriterien erfüllen. Die Märkte ent- scheiden, welche Unternehmen überleben; gleichzeitig bestimmen in- nerbetriebliche Mechanismen wie Leistungsbeurteilungen und Assess- ment Center, welche Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und Karriere machen dürfen. Trotz allen Bedauerns: Im Wettbewerb zählt die Leis- tung! Der zweite Trend ist der individuelle Opportunismus. Mitarbeiter denken durchaus an sich selbst zuerst und nehmen für persönliche Chancen durchaus Nachteile für das Unternehmen in Kauf. Auch dies mag man bedauern, aber genauso wenig, wie man »dauerhafttreue« Kunden findet, gibt es »dauerhafttreue« und uneigennützige Mitarbei- ter. Über diese Trends beziehungsweise die Intensität ihrer Ausprägung kann man vier Situationen beschreiben und entsprechende Normstra- tegien ableiten (Abbildung 1):

Feudalismus

Darwiportunismus

Gute alte Zeit

Kindergarten

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Opportunismus

Abb. 1: Darwiportunismus-Matrix

Was genau bedeuten die einzelnen Felder?

In der »Guten alten Zeit« findet sich die traditionelle Arbeitswelt mit Loyalität und Sicherheit wieder. Unternehmen und Mitarbeiter verlas- sen sich aufeinander und arbeiten produktiv und weitgehend ohne Wettbewerbsdruck.

Den »Kindergarten« kennt man aus der Boomzeit der New Economy, wo die Interessen der Mitarbeiter und die Erfüllung ihrer individuellen Wün- sche durch das Unternehmen eindeutig im Vordergrund aller Bemühun- gen standen. Mitarbeiter wissen um ihren Wert und spielen dieses Wis- sen auch aus. Der »Feudalismus« bedeutet klare Strukturen und klare Lenkungsme- chanismen, bei denen vorrangig die Interessen des Unternehmens um- gesetzt und die Mitarbeiter nicht in die Lage versetzt werden, ihrem ei- genen Opportunismus – sofern vorhanden – nachzugehen. »Darwiportunismus pur« ist das Zusammenspiel aus extremem Darwi- nismus und extremem Opportunismus. Hier gibt es weder eine Loya- lität von Mitarbeitern dem Unternehmen gegenüber noch vom Unter- nehmen den Mitarbeitern gegenüber. Dennoch ist die Zusammenarbeit möglich, wobei man sich Verabredungen mit zeitlich begrenzter Reich- weite bedient, die auf einem Kompromiss der offen diskutierten wech- selseitigen Ansprüche basieren. Wichtig zu betonen ist: Keine der vier Kategorien ist gut oder schlecht, man kann sie aber gut oder schlecht spielen. So kann »Feudalismus« auf der einen Seite eine fürsorgliche patriarchalische Grundstruktur impli- zieren, auf der anderen Seite harte Ausbeutung.

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Was bedeuten die unterschiedlichen Quadranten nun in Bezug auf Führung?

Das Hauptproblem ist, dass Unternehmen in der offiziellen Kommuni- kation zu stark »die gute alte Zeit« betonen und in vielen Fällen nicht be- reit sind, klar zu kommunizieren, was Sache ist. Insofern gaukeln sie den Mitarbeitern etwas vor. Die Realität ist nun einmal Globalisierung und Wettbewerb, also auch Entlassungen, Firmenpleiten und steigende Ar- beitslosenzahlen. Unternehmen bewegen sich heute in einem Umfeld, das zunehmend wettbewerbsintensiv wird, und diese Entwicklung schlägt auch nach innen durch, wenn auch nicht überall in gleichem Maß. Rein deskriptiv ist die Sache relativ einfach: Die Existenz dieser vier Si- tuationen ist unbestreitbar. Der schwierigere Teil ist, sich zu überlegen, wie die Führung darauf auch und gerade im Interesse der Mitarbeiter reagieren muss. Denn klar ist, dass sich die vier Situationen voneinander unterscheiden und daher auch unterschiedliche Verhaltensweisen er- fordern.

30 Also einerseits die Frage, wie reagiere ich in jedem der Quadranten als Führungskraft, und

30 Also einerseits die Frage, wie reagiere ich in jedem der Quadranten als Führungskraft, und noch spannender, wie agiere ich, wenn das Unterneh- men von einem Quadranten zum anderen wechseln will oder muss?

Führungskräfte müssen in einem ersten Schritt die Realität zur Kenntnis nehmen. So brauchen Unternehmen in einem darwinistischen Umfeld starke Spieler, was sich in einem steigenden Leistungs- und Selektions- druck widerspiegelt. Gleichzeitig nutzen opportunistisch agierende Mitarbeiter jede Chance, den eigenen Marktwert zu optimieren, d.h. sie agieren zunehmend wirklich wie Ich-AGs oder Selbst-GmbHs, ohne be- sondere Rücksicht auf das Unternehmen. Dies ist nicht zwangsläufig schlecht; entscheidend ist, ob dieses System transparent ist und ob das neue Spiel mit offenen Karten gespielt wird. Im Feudalismus ist Führung nicht partizipativ, sondern basiert auf klaren Ansagen und exakten Zielvorgaben. Im Vergleich dazu ist Führung in der »guten alten Zeit« eher ein friedlich-stabiles Miteinander. Im »Kin- dergarten« ist die Situation wieder eine andere, da hier die Macht an- ders verteilt ist und Sie als Führungskraft viel mehr auf die Mitarbeiter eingehen müssen, aber gleichzeitig auch versuchen müssen, klare Rah- menbedingungen zu setzen. Im »Darwiportunismus pur« schließlich verbindet sich individuelles Nutzen von Chancen mit kollektivem Darwi- nismus.

Ich muss mich also vor allem in dieser Kategorie als Führungskraft fragen:

Wie schaffe ich eine Balance zwischen Freiräumen und klaren Spielregeln?

Ja, Sie haben vielleicht zehn solche Schlüsselspieler und jeder will etwas anderes. Also, was machen Sie? Sie müssen dem einerseits nachgeben, um die Leute nicht zu verlieren, aber andererseits müssen Sie als Führungskraft gleichzeitig steuern, ohne auf konkrete Drohpotenziale zurückgreifen zu können. Das hat viel mit Vision zu tun. Eine gute Führungskraft versucht daher, eine Verbindung herzustellen zwischen der Selbstverwirklichung des Einzelnen und dem Erreichen von Unter- nehmenszielen.

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Dann sind also die Anforderungen an Führungskräfte speziell bei der Team- führung deutlich unterschiedlich?

Ja, und genau damit haben viele Führungskräfte ihre Probleme. Ein Team in der Kategorie »Feudalismus« ist eben etwas ganz anderes als ein Team in der Kategorie »Kindergarten«. In einem feudalistischen System heißt es beispielsweise: »Der Kurs ist vorgegeben, daran haben sich alle zu halten.« In einem Kindergartensystem, in dem Mitarbeiter in einer ganz anderen Machtposition sind, heißt es hingegen: »OK, wenn du keine Lust hast, lass uns etwas anderes finden.« Deswegen widerspre- che ich Managern, die sagen: »Wir haben bei uns eine Mischung«. Man kann A machen oder man kann B machen, aber man kann keine Mi- schung machen. Das ist für viele Führungskräfte ein mentales Problem, da es sich um ganz unterschiedliche Welten handelt.

Was ist aus Ihrer Sicht die jeweils zentrale Botschaft in den einzelnen Qua- dranten?

Wenn es um die Sinnfrage geht – um beim Thema zu bleiben – dann ist im Quadranten »Kindergarten« individuelle Selbstverwirklichung obers- tes Primat. Im Quadranten »Feudalismus« heißt die Antwort auf die Sinnfrage »effiziente Systeme«. Das System muss wirtschaftlich laufen und das muss jeder akzeptieren. Hier gibt es klare Kriterien dafür, was ein effizienter Ablauf ist. Im »Kindergarten« ist demgegenüber das Hauptziel nicht die Idee, einen Wertbeitrag zu bringen, sondern der Mit- arbeiter muss die Aufgabe interessant finden, er muss sich darin wie- derfinden, das ist eine ganz andere Ausgangssituation. In der Kategorie »Gute alte Zeit« liegt der primäre Sinn im Aufrechterhalten des Status quo, dem Hochhalten der »Tradition«. Man hört Aussagen wie »Es bleibt alles beim Alten«. Hingegen geht es beim »Darwiportunismus« um ein klares Aushandeln der Interessen des Unternehmens mit den ebenfalls klar positionierten Interessen des Einzelnen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Wenn ich ein Verleger wäre und Sie wären

Wie sieht das in der Praxis aus?

Wenn ich ein Verleger wäre und Sie wären ein Journalist, der für mich ar- beitet, dann hieße Darwiportunismus beispielsweise: Ich als Verleger kann Sie als Journalist bitten, ein Interview zu machen, zu einem be- stimmten Thema und zu bestimmten Konditionen. Wenn Sie es nicht machen möchten, biete ich es einem anderen Journalisten an. Umge- kehrt muss ich als Verleger aber auch akzeptieren, dass ich, wenn ich keine spannenden Themen habe und Sie ein guter Journalist sind, ich vielleicht das nächste Mal nicht auf Sie zurückgreifen kann, weil Sie dann bereits mit einem anderen Verlag zusammenarbeiten, weil Ihnen das gerade mehr Spaß macht und ein interessanteres Tätigkeitsfeld dar- stellt.

Das erinnert mich an das Konzept der Employability und es klingt nach einer ständig neu zu vereinbarenden Tauschbeziehung.

Tauschbeziehung ist das richtige Wort, Vertrag auch. Und ja, es ist ein Aushandeln. Aber es ist im Prinzip kein juristischer Vertrag, sondern ein psychologischer Vertrag, bei dem die Machtverhältnisse im Quadranten »Darwiportunismus pur« ausgeglichen sind. Eine Situation also, in der Sie als Mitarbeiter sagen können: »Das will ich nicht, das tue ich nicht, ich habe auch andere Chancen.« Aber gerade weil Sie gut sind und durchaus weitere Möglichkeiten haben, will ich Sie als Unternehmen be- halten.

Zurück zur Frage, was heißen diese Quadranten jeweils für Führung?

Beim »Kindergarten« habe ich positiv formuliert ein individuelles, stär- kenorientiertes Führen, bei dem jeder individuell behandelt wird; im ne- gativen Fall habe ich Chaos. Im »Feudalismus« dominiert das System – ich behandle alle gleich: Im positiven Sinn schafft das Orientierung und Vergleichbarkeit, im negativen Sinn führt es zu Gleichmacherei und einer Ellbogengesellschaft. In der Organisation gibt es darwinistische Mechanismen, die eine Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ermögli- chen. Die Führung ist hier gefordert, wirklich klar zu sagen, woran sie misst. Was die Führungskräfte lernen müssen, ist die Artikulation von

Zielen, Performance-Standards und Indikatoren, also ein transparentes System zu schaffen. Und da spielen nicht alle Führungskräfte mit. Dazu kommt: Sie haben in allen vier Quadranten angstbesetzte Führungsverhaltensmuster. Im Kindergarten die Idee, ich bin den Mitar- beitern ausgeliefert, die tanzen mir auf der Nase herum. Im Feudalismus die Idee, ich muss meine Mitarbeiter eindeutig beurteilen und aussie- ben, Kritikgespräche führen usw. Im Darwiportunismus: alles zusam- men. In der »Guten alten Zeit« wird das Führungsverhalten durch ein stabiles Umfeld dominiert. Wenn ich nichts Gravierendes falsch mache, läuft mir der Mitarbeiter auch nicht weg.

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Der Unterschied zwischen »Gute alte Zeit« und »feudalistisch« ist…

Klare Systeme, mehr darwinistische Systeme im Sinn von Selektions- mechanismen. Wenn es ein Callcenter im Quadranten »Gute alte Zeit« gibt, wird eben ein Callcenter betrieben. Im Darwinismus wird ge- schaut: Wie schnell antworten die Mitarbeiter, wie viele Anrufe erledi- gen sie, wie oft beschweren sich Kunden usw. Das ist ein ganz anderes System mit klaren Maßstäben und intensivem internen Wettbewerb.

Wo bleibt da die Kooperation, ohne die kein Unternehmen funktionieren würde?

Die kommt in allen vier Quadranten vor. Im »Kindergarten« in Form eines kreativen Teams, im »Darwiportunismus pur« verläuft die Koope- ration wie eine Art professionelle Schicksalsgemeinschaft, da sie aufein- ander angewiesen sind, um Erfolg zu haben. Zum Beispiel Berater: Sie sind untereinander Konkurrenten, arbeiten für ein Kundenprojekt je- doch zusammen. Bei der »Guten alten Zeit« ist es die konventionelle Ar- beitsgruppe, beim »Feudalismus« schließlich eine notwendige Mindest- kooperation, ohne die man die geforderte Hochleistung nicht erbringen kann.

LITERATUR FÜR MEHR DURCHBLICK
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WARUM ICH FUEHLE, WAS DU FUEHLST

Verlag Hoffmann & Campe 2005, 191 Seiten

Euro 20,60

Wie kommt es, dass uns ein Gähnen anstecken kann, dass sich unsere Stimmung bessert, wenn uns jemand anlächelt, und dasswirmanchmal auch über große Entfernungen wissen, wie es einem uns nahe stehenden Menschen geht? Diese und andere Phänomene können durch die Entdeckung der Spiegelneurone erklärt werden. Diese besonderen Nervenzellen haben es in sich, denn sie bilden die neurobiologische Basis für unser intuitives Verständnis dessen, was andere Menschen fühlen und was sie vorhaben. So hat sich herausgestellt, dass bei der Beobachtung einer Handlung eines anderen Menschen bei uns genau dasselbe neurobiologischeProgrammaktiviertwird, dasauchtätigwird, wenn wir diese Handlung selbst ausführen! Schon das Beobachten von Teilen einer Handlungssequenz, oft ein einfaches Geräusch, genügt, damitwir “wissen”,wie esweitergeht.

Geräusch, genügt, damitwir “wissen”,wie esweitergeht. C LAUS E URICH S PIRITUALITAET UND E THIK Auf demWeg

CLAUS EURICH

S PIRITUALITAET UND ETHIK

Auf demWeg zu einem Ethos des Einsseins

Verlag Kreuz 2003, 157 Seiten Euro 24,--

Umweltverschmutzung, Globalisierungsprozess, Artensterben - im 20. Jahrhundert hat sich die Menschheit extrem entfremdet von dem kos- mischen Vorgang, den wir Leben nennen. Auf dem Weg zu einem neuen Ethos. In allen mystischen Traditionen der Weltreligionen begegnet uns der Gedanke des All-Eins-Seins: Interbeing - alles ist in allem mit allem verbunden. Claus Eurich macht sich in diesem Buch auf die Suche nach einem neuen Ethikkonzept, das zu einem neuen, für uns tragbaren Begriff von Spiritualität und Ethik führt. Dieser Ansatz soll alle Bereiche des menschlichen Seins berücksichtigen und für den heutigenMenschenlebbar sein. Ein spannendes und zukunftsweisendes Unterfangen und ein fundierter Beitrag zur aktuellen Wertedebatte. Der Titel ist leider nur mehr in begrenzterAnzahl lieferbar.

Der Titel ist leider nur mehr in begrenzterAnzahl lieferbar. A LFRIED L AENGLE E MOTION UND

A LFRIED LAENGLE

E MOTION UND EXISTENZ

VerlagWUV 2003, 221 Seiten Euro 22,90

Emotionen sind Lebenserfahrungen. Unsere Gefühle füllen das Dasein mit Leben, bewegen es von innen her, binden es an die “Welt”. Emotionen zu verstehen, in die Entscheidungen und in den Alltag zu integrieren, ist eine existenzielle Heraus- forderung für jeden Menschen. Dechiffrierung von Gefühlen stellt darum eine Hauptarbeit in der Psychotherapie dar. In diesem Buch werden theo- retische und praktische Anleitungen zu einem fruchtbaren Wechsel- verhältnis von Existenz und Emotionalität vorgestellt. Das Entstehen von Emotionen wird phänomenologisch beschrieben, ihre Bedeutung für das Erleben und für die Lebensgestaltung begründet und die damit verbundene Psychodynamik untersucht. Ausgehend von einem exis- tenziellen Verständnis der Gefühle wird ein lebenspraktischer sowie ein methodischer Umgang mit Gefühlen in der Psychotherapie erläutert. Ziel aller Ausführungen ist es, Verständnis, Zugang und Umgang mit Gefühlenzu vermitteln.

Verständnis, Zugang und Umgang mit Gefühlenzu vermitteln. R UEDIGER S AFRANSKI W IEVIEL G LOBALISIERUNG

R UEDIGER S AFRANSKI

W IEVIEL GLOBALISIERUNG VETRAEGT DER

MENSCH?

Verlag FischerTaschenbuchausgabe 2004,

117 Seiten

Euro 8,20

Wir erleben eine rapide Veränderung unserer Denk- und Lebensgewohnheiten und fühlen uns ihr gegenüber machtlos. “Das Denken selbst gerät in eineGlobalisierungsfalle.Monoton dreht es sichim Kreis der beiden Grundfragen: Wie beherrscht man das Globale, fragen die einen, und wie rettet man es, fragen die anderen.” Der Philosoph Rüdiger Safranski hilft mit diesem Buch, sich zurechtzufinden in einem Ansturm von Eindrücken und Be- drohungen. Er ermutigt, Freiräume für Gleichgewicht und Handlungs- fähigkeit zu schaffen, denn Globalisierung lässt sich nur gestalten, wenn darüber nicht die andere großeAufgabe versäumt wird: das Individuum, sich selbst zu gestalten. Ebenso empfehlenswert ist das Buch von Safranski ”Wieviel Wahrheit braucht der Mensch?” Das Taschenbuch kostet Euro 9,20 und ist ebenfalls im Fischer Verlag erschienen.

Euro 9,20 und ist ebenfalls im Fischer Verlag erschienen. E DGAR H. S CHEIN 350 Seiten

EDGAR H. S CHEIN

350 Seiten

A UFSTIEG UND FALL VON D IGITAL E QUIPMENT C ORPORATION

EditionHumanistischePsychologie 2006,

Euro 35,--

DEC war ein Pionierunternehmen der Computer- branche, von dem viele bedeutende Innovationen ausgingen: Netzwerke, Miniaturisierung u.v.a. Edgar H. Schein, der den legendären Gründer Ken Olsen von 1966 bis 1992 als Berater begleitet hat, stellt in dieser Lerngeschichte dar, wie die einzig- artige Kultur von DEC durch die Freisetzung von unternehmerischer und technologischer Kreativität zum Erfolg führte, aber irgendwann die Weiterentwicklung behinderte und zum Niedergang des Unternehmens beitrug, das 1998 vonCompaq übernommen wurde. Edgar H. Schein, der als Begründer der modernen Organisationspsychologie gilt, liefert mit seinem jüngsten Werk eine umfassende Fallstudie zum Phänomen Unternehmenskultur, einem Thema, mit dem er sich schon seit vielen Forscherjahren beschäftigt.

dem er sich schon seit vielen Forscherjahren beschäftigt. C HRISTIAN S CHOLZ /V OLKER S TEIN

C HRISTIAN S CHOLZ/V OLKER S TEIN /ROMAN B ECHTEL

HUMAN C APITAL MANAGEMENT

Verlag Luchterhand 2.Auflage 2005,

296 Seiten

Euro 36,--

Das unverbindliche Lippenbekenntnis “Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital!” reicht in einem Umfeld ohne Stammplatzgarantien schon lange nicht mehr aus. Unternehmen müssen über einen Einstieg in das Human Capital Management (HCM) nachdenken. Was verbirgt sich hinter professionellem HCM? Welche HCM-Ansätze gibt es? Wie können Personalmanager HCM konkret gestalten? Inhalt: Zehn

Postulate als Mindestanforderungen, 43 aktuelle Methoden für die Bewertung von Human Capital, Entscheidungsbaum zur Auswahl passender Bewertungsansätze und die “Saarbrücker Formel” als inte- grativerBewertungsvorschlag. Das Buch stammt aus der Saarbrücker Personalmanagement-Schule und richtet sich an alle, die auf wertvolle und wertschöpfende Mitarbeiter bauen: Personalmanager, Führungskräfte und Unternehmer sowie Organisationsexperten und Managementberater.

Noch mehr Wirtschaftsliteratur finden Sie auf unserer Homepage www.mbsbuch.at

Hernstein Leistungen zum Thema

Seite 36

Seminar

Advanced Leadership

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie nicht nur auf Fakten rea-

gieren, sondern selbst Fakten schaffen. Wie sie dabei mit Risikofaktoren

wie Unsicherheiten, (negativen) Überraschungen, Zeitdruck und un-

überschaubaren Vernetzungen umgehen, hat maßgeblichen Einfluss

auf den Unternehmenserfolg.

Das Seminar bietet Ihnen die Möglichkeit, die gewohnten Schnellanaly-

34 sen zurückzustellen und die Situationen aus entfernter und differenzier-

ter Perspektive zu betrachten. Sie reflektieren die Muster Ihres

Führungsverhaltens und profitieren vom Erfahrungsaustausch unter

Kollegen mit vergleichbaren Herausforderungen. Ergänzt wird dies

durch theoretische Inputs zur Bewältigung komplexer Situationen. Sie

gewinnen neue Einsichten über sich selbst und Ihre Aufgaben, um als

Führungskraft aktiv führend und gestaltend zu handeln.

Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 36.

meinsam mit anderen Führungskräften typische Praxisfälle analysieren

und lösen. Im Vordergrund stehen dabei nicht theoretische Überlegun-

gen, sondern das konkrete Handeln und Tun. Diskussionen, Erfahrungs-

austausch und Feedback ermöglichen eine fundierte Grundlage für Ihre

weitere Verbesserung und Effektivitätssteigerung im Führungsalltag.

Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 37.

Seite 39

Seminar

Work-Life-Balance

Dieses Seminar lädt Sie ein, mitten im Getümmel der von Globalisie-

rung, Fusionen und Umstrukturierungen geprägten Unternehmenswelt

innezuhalten. Ruhe und Gelassenheit bleiben leider oft auf der Strecke,

sind aber Basis für kraftvolles, von Visionen getragenes Handeln. Es ist

wichtig für Ihren Erfolg, sich im Hier und Jetzt auf das zu besinnen, was

Sie sind, was Ihnen Kraft gibt und für Sie wesentlich ist. Zentriert und

authentisch.

Seite 38

Seminar

Presencing – Die Kraft der Zukunft erfassen

Unternehmen und Führungskräfte sind heute mit einer nie gekannten

Hyperkomplexität und Beschleunigung konfrontiert. Die Folge sind

häufig Wahrnehmungsprozesse aus der Defensive, Entscheidungen, die

zu kurz greifen und ein blockierter Zugang zu Kreativität und Innova-

tion. Vor diesem Hintergrund wird Presencing – die Wahrnehmung, wie

das Neue in die Welt kommt – zu einer neuen Leadership-Kompetenz.

Das Seminar führt Sie durch die von O. Scharmer und J. Jaworski am MIT

entwickelte Theorie des Presencing. Sie erleben die einzelnen Phasen

des Presencing-Modells (U-Prozedur), erfahren Ihre eigenen Quellen

von Kreativität und unternehmerischem Wollen und bekommen Werk-

zeuge zur Lenkung von Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Kommu-

nikation in Führungsteams. Sie erhalten neue Impulse zu den Themen

Kreativität, betriebliche Innovation, Spiritualität und Leadership.

Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 38.

Seite 37

Seminar

Kritische Führungssituationen gestalten

Sie haben seit einigen Jahren Führungsverantwortung und kommen mit

dem Führungsalltag gut zurecht. Stärken Sie jetzt Ihre praktische

Führungs- und Managementkompetenz durch noch mehr Sicherheit im

Erkennen und Lösen von heiklen und kritischen Führungssituationen.

Sie bereiten sich auf Basis Ihrer bisherigen Erfahrungen bestmöglich auf

zukünftige Herausforderungen und Stolpersteine vor, indem Sie ge-

Sie werden sich der Chancen und Risiken Ihres derzeitigen Engagements

in Ihrem Arbeitsleben bewusst und kennen die Inbalancen, die Ihrem

dauerhaften Leistungserhalt entgegenstehen. Sie erarbeiten für Sie

stimmige Strategien, mit Zielkonflikten umzugehen und Ihre Karriere-

und Lebensplanung in Einklang zu bringen. Sie verfügen über im Alltag

anwendbare Haltungen und Techniken, Ihre Fähigkeit zur Zentrierung

und auch zur Präsenz zu steigern.

Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 39.

Anmeldung und nähere Informationen

zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

Edith Radakovits,

T: +43/1/514 50-6611;

E-Mail: anmeldung@hernstein.at

www.hernstein.at

Nächste Termine Advanced Leadership 15.–16. 05. 2006 19.–20. 10. 2006

Presencing – Die Kraft der Zukunft erfassen 29.–31. 05. 2006 13.–15. 11. 2006

Kritische Führungssituationen gestalten 15.–16. 05. 2006 07.–08. 09. 2006

Work-Life-Balance 20.–22. 06. 2006 11.–13. 10. 2006

Hernstein

Institut

Leistungen zum Thema

Hernsteiner 1/2006

Inhouse – Trainings und Beratungen

Jedes erfolgreiche Unternehmen ist eine lernende Organisation. Denn ohne Visionen, ohne wirkungsvolle Impulse und ohne persönliches En- gagement hat Leadership auch in Zukunft keinen Sinn. In einer Zeit der Technisierung und der Bildung von Großorganisationen erhält die Per- sonifizierung der Führung als wesentliche Voraussetzung für die Identi- fikation des Einzelnen mit den Zielen der Organisation eine überlebens- notwendige Bedeutung. Die Schlüssel zu lenkender Einflussnahme und zu echter Wirtschaftlichkeit in turbulenten Zeiten heißen Glaubwürdig- keit und Vertrauen. Die Informationsflut ist so groß, die Zusammen- hänge im Unternehmen sind so komplex, dass sie vom einzelnen Mitar- beiter letztendlich gar nicht mehr verarbeitet werden können. Das Management von heute ist daher einfach zur Delegation von Verant- wortung gezwungen. Ziel ist es, in einer Zeit steigenden Wettbewerbs- drucks den Wandel auf allen Führungsebenen optimal zu gestalten. Be- sonderes Augenmerk ist dabei auf die Vermittlung eines einheitlichen und ganzheitlichen Managementmodells zu legen, das zur Führungs- kultur höchst anschlussfähig ist. Hierbei sind Handlungsspielräume und Führungskompetenzen situativ zu erweitern.

Im Folgenden finden Sie Themen, die sehr häufig in Verbindung mit Führung in komplexen und turbulenten Unternehmenssituationen an uns herangetragen werden und für die wir gemeinsam mit unseren Kun- den firmenspezifische Lösungen erarbeiten:

• Aufbau von zielgruppenspezifischen Leadership-Programmen auf der Basis des Unternehmensleitbildes und der Führungsleitlinien

• Optimale Vorbereitung talentierter Potenzialträger auf die Über- nahme ihrer neuen Führungsfunktion und Begleitung in der Ein- stiegsphase

• Begleitung von Reorganisationsprozessen und Förderung einer Kultur der Kommunikation

• Professionelles Umgehen mit Veränderungsdynamiken in dezen- tralen Organisationen

• Handling von Subkulturen in heterogenen Unternehmens- bereichen

• Einführung von Service-Levels für ein besseres Entscheidungs- management

Für einen ersten Kontakt bzw. nähere Informationen zu unserem Inhouse-Angebot wenden Sie sich bitte an: Frau Mag. Michaela Frischauf unter T: +43/1/514 50-6627 bzw. michaela.frischauf@hernstein.at

Hernstein

Institut

Hernstein Leistungen zum Thema

Leistungen zum Thema

35

Hernsteiner 1/2006

Advanced Leadership

Komplexe Situationen haben Sie im Griff. Ihre Entscheidungen ebenfalls. Aktiv gestalten Sie Ihre Führungsarbeit.

36 Von Führungskräften wird erwartet, dass sie nicht nur auf Fakten rea- gieren, sondern selbst Fakten schaffen. Wie sie dabei mit Risikofaktoren wie Unsicherheiten, (negativen) Überraschungen, Zeitdruck und un- überschaubaren Vernetzungen umgehen, hat maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Ihr Nutzen Das Seminar bietet Ihnen die Möglichkeit, die gewohnten Schnellanaly- sen zurückzustellen und die Situationen aus entfernter und differenzier- ter Perspektive zu betrachten. Sie reflektieren die Muster Ihres Führungsverhaltens und profitieren vom Erfahrungsaustausch unter Kollegen mit vergleichbaren Herausforderungen. Ergänzt wird dies durch theoretische Inputs zur Bewältigung komplexer Situationen. Sie gewinnen neue Einsichten über sich selbst und Ihre Aufgaben, um als Führungskraft aktiv führend und gestaltend zu handeln.

Zielgruppe Geschäftsführer, Unternehmer und Führungskräfte, die andere Führungskräfte führen und damit für die Gestaltung und Durchführung komplexer Aufgaben verantwortlich sind.

Inhalt In der übergroßen und nicht zu bewältigenden Fülle dessen, was für Führungsentscheidungen eventuell bedeutsam sein könnte (Mitarbei- ter, Unternehmensbedingungen, hierarchische Verstrickungen, Markt-

einschätzung, politische Entwicklungen, Finanzmärkte und Börse

müssen Sie als Führungskraft eine Auswahl treffen, um handlungsfähig zu sein. In diesem Seminar setzen Sie sich dazu mit folgenden Fragen auseinander: Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen? Welche Daten berücksichtigen Sie, auf welche verzichten Sie? Wie erklären Sie sich und anderen deren Bedeutsamkeit? Was fließt in Ihre Bewertung von komplexen Situationen ein? Woran erkennen Sie eine gelungene Ent- scheidung? Wie trennen Sie aktuell relevante und unverzichtbare Fak- toren von solchen, die Sie meinen, unberücksichtigt lassen zu können, ohne dass das resultierende Risiko zu groß wird? Wie (er-)finden Sie die Balance zwischen der Unmöglichkeit, alles zu beachten, und der Not- wendigkeit, Prioritäten zu setzen? Wie Sie dies unter Beachtung der ge- setzten Ziele leisten können, erarbeiten Sie anhand konkreter Fallbei- spiele aus Ihrer Unternehmenspraxis.

),

Lernziele

• Vorgehensweisen zur Bewältigung herausfordernder Situationen erarbeiten

• Möglichkeiten erlernen, professionellen Anforderungen effektiv und entspannt zu begegnen

• Eigene Denkweisen und Entscheidungsmuster überprüfen

• Mehr Sicherheit beim Umgang mit komplexen Situationen gewinnen

• Komplexität zieldienlich reduzieren

• Zwischen Chancen und Risiken abwägen

• »Statt Amboss Hammer werden«

Methode

• Fallanalysen

• Rollenspiele

• Theoretische Reflexionen

• Live-Coaching

Trainer Dipl.-Ing. Dr. Wilhelm Backhausen

Nächste Termine

15.

19.

05.–16. 05. 2006 10.–20. 10. 2006

Anmeldung und nähere Informationen zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at

Hernstein

Institut

Seminar

Hernsteiner 1/2006

Kritische Führungssituationen gestalten

Fünf schwierige Situationen aus Ihrem Führungsalltag. Sie erarbeiten Lösungen. Ein Kompakt-Seminar für Praktiker.

Sie haben seit einigen Jahren Führungsverantwortung und kommen mit dem Führungsalltag gut zurecht. Stärken Sie jetzt Ihre praktische Führungs- und Managementkompetenz durch noch mehr Sicherheit im Erkennen und Lösen von heiklen und kritischen Führungssituationen.

Ihr Nutzen Sie bereiten sich auf Basis Ihrer bisherigen Erfahrungen bestmöglich auf zukünftige Herausforderungen und Stolpersteine vor, indem Sie ge- meinsam mit anderen Führungskräften typische Praxisfälle analysieren und lösen. Im Vordergrund stehen dabei nicht theoretische Überlegun- gen, sondern das konkrete Handeln und Tun. Diskussionen, Erfahrungs- austausch und Feedback ermöglichen eine fundierte Grundlage für Ihre weitere Verbesserung und Effektivitätssteigerung im Führungsalltag.

Zielgruppe Erfahrene Führungskräfte, die ihre praktische Führungs- und Manage- mentkompetenz anhand konkreter Praxisfälle weiterentwickeln und sich auf kritische Situationen aktiv vorbereiten wollen.

Lernziele

• Erhöhte Sicherheit im Erkennen und Lösen von schwierigen Führungssituationen gewinnen

• Vorbereitung auf typische Herausforderungen im Führungsalltag

• Erweiterung der praktischen Führungs- und Management- kompetenz

• Erweiterung des Handlungsrepertoires

• Effektivitätssteigerung auf Basis von Feedback und Standort- bestimmung

Methoden

• Systematische Bearbeitung von Praxisfällen

• Kleingruppenarbeit, Rollenspiele und gemeinsame Analysen von Problemsituationen

• Diskussionen, Erfahrungsaustausch und Feedback durch Teilnehmer und Trainer

• Theorie-Inputs

37

Inhalt Unabhängig von Unternehmenstyp, Funktion und Führungsspanne werden ähnliche Situationen von Führungskräften im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitern und eigenen Vorgesetzten als besonders proble- matisch und belastend erlebt. Im Seminar geht es anhand von Fallge- schichten aus der Führungspraxis darum, sich zwischen den Fronten zu behaupten, klar Position zu beziehen, sich mit Feedback und Kritik aus- einander zu setzen und unerfreuliche Themen gegenüber den Mitarbei- tern vertreten zu müssen. Zusätzlich können auch eigene Fälle bzw. Themen der Teilnehmer eingebracht und bearbeitet werden.

Nach umfassender Analyse der jeweiligen Ausgangslage entwickeln Sie mit den anderen Teilnehmern konkrete Lösungen und tauschen Ihre Er- fahrungen und Sichtweisen aus. Durch den Vergleich der verschiedenen Lösungswege und Handlungsoptionen gelingt es, die eigenen Blickwin- kel und Wahrnehmungen für kritische Situationen zu schärfen und bis- her ungenutzte Lösungsstrategien und für Sie passende Umsetzungs- schritte zu finden. Jeder Teilnehmer erhält Feedback sowie konkrete Anregungen und Empfehlungen.

Trainerin Mag. Angela Schuh

Nächste Termine

15.

05.–16. 05. 2006

07.

09.–08. 09. 2006

Anmeldung und nähere Informationen zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at

 

Hernstein

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Seminar

Hernsteiner 1/2006

Presencing – Die Kraft der Zukunft erfassen

Sie finden Zugang zu Ihrer Kreativität. Schaffen Raum für betriebliche Innovation. Und erleben Führung neu.

38 Unternehmen und Führungskräfte sind heute mit einer nie gekannten Hyperkomplexität und Beschleunigung konfrontiert. Die Folge sind häufig Wahrnehmungsprozesse aus der Defensive, Entscheidungen, die zu kurz greifen, und ein blockierter Zugang zu Kreativität und Innova- tion. Vor diesem Hintergrund wird Presencing – die Wahrnehmung, wie das Neue in die Welt kommt – zu einer neuen Leadership-Kompetenz.

Ihr Nutzen Das Seminar führt Sie durch die von O. Scharmer und J. Jaworski am MIT entwickelte Theorie des Presencing. Sie erleben die einzelnen Phasen des Presencing-Modells (U-Prozedur), erfahren Ihre eigenen Quellen von Kreativität und unternehmerischem Wollen und bekommen Werk- zeuge zur Lenkung von Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Kommu- nikation in Führungsteams. Sie erhalten neue Impulse zu den Themen Kreativität, betriebliche Innovation, Spiritualität und Leadership.

Zielgruppe Führungskräfte, die in hoher Komplexität agieren, innovative Durch- brüche anstreben, Erfahrungen mit ihrem eigenen Leadership-Potenzial und der Lenkung mentaler Prozesse machen wollen.

Inhalt Sie lernen die einzelnen Stationen der U-Prozedur kennen und erarbei- ten Qualitäten, die Sie dabei unterstützen, neue Wege bei der Lösung Ihrer Führungsaufgaben zu beschreiten: die Realität mit neuen Augen wahrnehmen (Observing), sich in entstehende Szenarien einfühlen, die Informationen über Zukunftschancen tragen (Sensing), den Zugang zu inneren Quellen von Kreativität und Wollen finden (Knowing), das Neue in Visionen und Ziele bündeln (Crystallizing) und das augenblickliche Handeln, um neue Chancen zu ergreifen (Executing). Bei jeder dieser fünf Praktiken verlagert sich der Ort der inneren Aufmerksamkeit. Das verändert die Grenzen und die Qualität von Wahrnehmungsfeldern. Die bewusste Lenkung von Aufmerksamkeitsfeldern wird zur Führungsauf- gabe und verändert die Kommunikation in Führungsteams. Sie arbeiten u. a. an den Fragen: Wie lassen sich diese Leadership-Ansätze in den All- tag übertragen? Wie lassen sich Räume für Vision und unternehmeri- sches Wollen, für Kreativität und Innovation schaffen und wie kann das Presencing-Modell in Managementprozesse und -routinen eingebettet werden?

Hernstein

Institut

Seminar

Lernziele

• Führungsherausforderungen in einer sich wandelnden Welt definieren

• Merkmale von Komplexität frühzeitig erkennen und ihre Auswirkungen auf Wahrnehmung und Kommunikation verstehen

• Die fünf Praktiken der U-Prozedur selbst erfahren

• Zugang zum eigenen unternehmerischen Wollen und zur Inspiration finden

• Zukunftsmöglichkeiten fokussieren

• Den Weg von der Inspiration zur Umsetzung verstehen

• Methoden für die Lenkung mentaler Prozesse und Kommunikation in Führungsteams kennen lernen

Methode

• Inputs zum Presencing-Modell

• Einzel- und Gruppenarbeiten zur persönlichen Reflexion

• Arbeit an Praxisfällen der Teilnehmer zu komplexen Problem- stellungen, Themen betrieblicher Innovation und Kreativität

• Rollenspiele zu Dialog und Sensing

Trainer Dr. Walter Bertolini Mag. Joana Krizanits

Nächste Termine

29.

13.

05.–31. 05. 2006 11.–15. 11. 2006

Anmeldung und nähere Informationen Zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at

Hernsteiner 1/2006

Work-Life-Balance

Proaktive Ausrichtung auf ein Leben im Gleichgewicht. Sie werden authentisch und klar. Und bleiben nachhaltig leistungsfähig.

Dieses Seminar lädt Sie ein, mitten im Getümmel der von Globalisie- rung, Fusionen und Umstrukturierungen geprägten Unternehmenswelt innezuhalten. Ruhe und Gelassenheit bleiben leider oft auf der Strecke, sind aber Basis für kraftvolles, von Visionen getragenes Handeln. Es ist wichtig für Ihren Erfolg, sich im Hier und Jetzt auf das zu besinnen, was Sie sind, was Ihnen Kraft gibt und für Sie wesentlich ist. Zentriert und authentisch.

Ihr Nutzen Sie werden sich der Chancen und Risiken Ihres derzeitigen Engagements in Ihrem Arbeitsleben bewusst und kennen die Inbalancen, die Ihrem dauerhaften Leistungserhalt entgegenstehen. Sie erarbeiten für Sie stimmige Strategien, mit Zielkonflikten umzugehen und Ihre Karriere- und Lebensplanung in Einklang zu bringen. Sie verfügen über im Alltag anwendbare Haltungen und Techniken, Ihre Fähigkeit zur Zentrierung und auch zur Präsenz zu steigern.

Zielgruppe Manager und Führungskräfte, die Interesse haben, Ihre Handlungsop- tionen für dauerhaft hohe Leistungen und ein erfolgreiches und erfüll- tes Leben zu erweitern.

Lernziele

• Bewusstheit von Möglichkeiten zur langfristigen Sicherung der eigenen Leistungsfähigkeit

• Erfolgreicher Umgang mit Zielkonflikten zwischen Alltag und Beruf

• Strategien zur Vermeidung von Motivationsverlust und unter Stress getroffener Fehlentscheidungen

• Stärkung der inneren Klarheit und Entschlossenheit und der Authentic-Leadership-Qualitäten

• Erhöhung der praktischen Life-Management-Kompetenz

• Erlernen konkreter Techniken, die notwendigen Balancen im Alltag zu finden und zu vertiefen

• Sensibilisierung, die eigene Lebenszeit und Lebensenergien acht- sam zu nutzen

Methode

• Erfahrungsbezogenes Lernen neuer Konzepte zu Life-Leadership

• Vielfältige Übungen zur Standortbestimmung, Visionsfindung, Werteanalyse, Erhöhung der Achtsamkeit und des Nicht-Anhaftens u. a.

• Meditationen und Entspannungstechniken

• Dialogmethode World-Café

39

Inhalt Nur für die Zukunft zu leben und dabei die Gegenwart zu ertragen, erst später alle Wünsche und Hoffnungen zu leben, heißt nicht zu leben. Das Hier und Jetzt ist entscheidend, nicht erst das Morgen. Sie identifizieren die Kraft raubenden Inbalancen Ihres aktuellen berufli- chen und persönlichen Lebens. Sie klären, was in Balance mit dem eige- nen Leben und Wollen zu sein, für Sie umfasst. Ihre Karriere- und Le- bensplanung, Vereinbarkeit Familie – Beruf, Lebenssinn und Lebens- phasen werden thematisiert. Sie erkennen, was für Sie wichtig ist, um zentriert zu sein und das richtige Verhältnis zwischen Spannung und Entspannung zu finden. Durch das Konkretisieren Ihrer Karriereanker, Ihres Werteprofils, Ihrer Lebensvisionen und -ziele stärken Sie Ihre innere Klarheit und Ent- schlossenheit. Im Umgang mit Zielkonflikten lernen Sie passende Prio- ritäten zu setzen. Um Ihre innere Sicherheit zu erhöhen, spüren Sie blockierende Denkmuster auf und finden Wege, sie loszulassen. Sie ler- nen wesentliche Prinzipien hilfreicher Haltungen und Techniken prak- tisch kennen und im Alltag umzusetzen.

• Individuelle Beratungen unter Einbeziehung der Potenziale und Erfahrungen aller Anwesenden

Trainerin Dipl.-Päd. Christiane Pape

Nächste Termine

20.

06. –22. 06. 2006

11.

10. –13. 10. 2006

Anmeldung und nähere Informationen Erhalten Sie bei unserem Kundenservice:

Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at; www.hernstein.at

 

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Grundlegende Richtung

Information über

Managemententwicklung

Offenlegung der Eigentums- verhältnisse nach dem Mediengesetz

Hernstein International Management Institute der Wirtschaftskammer Wien Stubenring 8–10, A-1010 Wien Der »Hernsteiner – Fachzeitschrift für

Managemententwicklung«

erscheint 3 x pro Jahr.

Der Inhalt der Beiträge gibt die Meinung der Autoren wieder, deckt sich aber nicht unbedingt mit der Meinung des Herausgebers.

Um die Einheitlichkeit des Textes zu erhöhen und um die Lesbarkeit zu erleichtern, wurde

in den meisten Fällen auf die explizite Nennung

der weiblichen Endung verzichtet.

um die Lesbarkeit zu erleichtern, wurde in den meisten Fällen auf die explizite Nennung der weiblichen

OrganisationsEntwicklung