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1/2006

19. Jahrgang

Sonderausgabe zum Hernstein-Symposium 2006

Macht Leadership Sinn


Dr. Katharina Fischer-Ledenice Leadership Macht Sinn Edgar H. Schein Leadership and culture as evolutionary processes DDr. Alfried Lngle Die Sinn-Macht Leadership und Fhrungs-Sinn Prof. Dr. Claus Eurich Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verstndnis von Business Ethics. Willigis Jger Spiritualitt als Basis fr Fhrung Interview mit Dr. Norbert Bensel Fhrung in Zeiten des Wandels Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Interview mit Univ. Prof. Dr. Christian Scholz Spieler ohne Stammplatzgarantie

H e r n s t e i n e r

F a c h z e i t s c h r i f t

f r

M a n a g e m e n t e n t w i c k l u n g

Leadership Macht Sinn


E d i t o r i a l

Wie stellt ein Institut, das sich seit 1966 speziell mit Managemententwicklung beschftigt und zu dem seither ber 100.000 Unternehmer, Fhrungskrfte und Manager gekommen sind, seine Position zu Management, Fhrung und Leadership dar? Diese Frage stand am Anfang. Herausgekommen ist ein Symposium, eine Dialog-Veranstaltung, in der 16 sorgfltig ausgewhlte Top-ReferentInnen zentrale Aspekte von Management und Leadership beleuchtet haben. Einige von ihnen haben fr Sie in der vorliegenden Sonderausgabe des Hernsteiner persnlich Nachlese gehalten. Drei zentrale Fragen bildeten den roten Faden durch das Symposium Leadership Macht Sinn: Was macht Leadership heute aus und was macht Fhren zu einer derart herausfordernden Aufgabe? Wie gestalten erfolgreiche Top-ManagerInnen schwierige Unternehmenssituationen und worauf achten sie? Welchen greren Orientierungsrahmen braucht sinnvolle Fhrung?

Welche speziellen Qualitten Leadership ausmacht, wurde in einem schwungvollen Bogen ber eineinhalb Tage von Wissenschaftern, Top-Managern, Philosophen, einer Knstlerin und einem Zen-Meister beleuchtet. In einem inspirierenden gemeinsamen Prozess gelang es, dem Wort Sinn im Zusammenhang mit Fhrung in Unternehmen neue und sehr praxisrelevante Deutungszusammenhnge zu geben. Kosten Sie mit uns die Nachlese von diesem sinnlich-berhrenden Symposium mit Tiefgang aus. Ihre

Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Fr die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner

T r a i n e r / B e r a t e r Wolfgang Max Wirth


S c h w er p u n k t- A u t o r d i e s er A us g a b e

I n s t i t u t s l e i t u n g Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Macht Leadership Sinn


Thema

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Leadership Macht Sinn


Dr. Katharina Fischer-Ledenice

Seit 40 Jahren widmet sich Hernstein den Themen Management, Fhrung und Leadership. Grund genug, im Jubilumsjahr mit dem Symposium Leadership Macht Sinn eine Standortbestimmung vorzunehmen, aktuelle Fhrungsfragen zu beleuchten und nach dem greren Orientierungsrahmen fr Leadership zu fragen. Reflexionen zu den Kernthemen des krzlich stattgefundenen Symposiums.

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Leadership and culture as evolutionary processes


Prof. Edgar H. Schein

In order to understand the formation of culture and the role that leadership plays in that process one must take a longitudinal view of organizations and their development. Leadership as a process is different at different stages of organizational life, and the role that leadership plays in launching culture, living with a culture, and, at times having to evolve and change culture, is analyzed.

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Die Sinn-Macht Leadership und Fhrungs-Sinn


DDr. Alfried Lngle

Sinn ist ein Thema, das manche Menschen kaum berhrt whrend andere sich von ihm schmerzlich aufgewhlt fhlen. Ein Sinnlosigkeitsgefhl kann ein schleichendes Unwohlsein ber Jahre erzeugen, Lebensqualitt reduzieren, Motivation blockieren, ja mitunter die Lust am Leben nehmen. In diesem Beitrag werden einige wichtige Themen zu Sinnverstndnis, Sinnstruktur und Sinnfindung besprochen. Was ist Sinn, in welchem Verhltnis steht er zum eigenen Leben, warum kann er verloren gehen und wie ist das Sinnkonzept mit Leadership verbunden?

Hernstein Institut
33 Literatur zum Thema 34 Hernstein Leistungen zum Thema 36 37 38 39 Hernstein Seminare Advanced Leadership Kritische Fhrungssituationen gestalten Presencing Die Kraft der Zukunft erfassen Work Life Balance

40 Impressum

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Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verstndnis von Business Ethics.
Prof. Dr. Claus Eurich

Noch immer sttzen sich die unterschiedlichsten konomischen Systeme auf eine Rationalitt, die ihre Vorgaben aus einer Effizienzorientierung auf allen Ebenen bezieht. Ethik wird da eher zum Strfaktor und nicht als systemimmanent betrachtet. Das wirft die Frage auf: Was ist eigentlich Ethik?

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Spiritualitt als Basis fr Fhrung


Pater Willigis Jger hielt auf dem Symposium einen bemerkenswerten Vortrag ber eine erlebbare, aber nur schwer beschreibbare Erfahrungsebene hinter dem Ich, die berwindung der eigenen Eingrenzung und den tieferen Sinn unseres Daseins.

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Fhrung in Zeiten des Wandels Erfolgsfaktoren und Stolpersteine


Dr. Norbert Bensel, Vorstand der Deutschen Bahn AG, im Gesprch ber den Umbau eines enorm groen Staatsunternehmens hin zu einem international agierenden Bahnund Logistikkonzern.

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Spieler ohne Stammplatzgarantie


Univ. Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls fr BWL an der Universitt des Saarlandes, ber das Konzept des Darwiportunismus und die damit einhergehenden Anforderungen an Fhrung sowie Personalfhrung in turbulenten Zeiten.

Leadership Macht Sinn


Dr. Katharina Fischer-Ledenice ist Geschftsfhrerin des Hernstein International Management Instituts.

Seit 40 Jahren widmet sich Hernstein den Themen Management, Fhrung und Leadership. Anlass genug, im Jubilumsjahr mit dem Symposium Leadership Macht Sinn eine Standortbestimmung vorzunehmen, aktuelle Fhrungsfragen zu beleuchten und nach greren Orientierungsrahmen fr Leadership zu fragen. Reflexionen zu Kernthemen des krzlich stattgefundenen Symposiums.

Die Managementliteratur bietet eine Vielzahl von Konzepten und Modellen fr die Management- und Fhrungsttigkeit und eben so viele Definitionen fr die Begriffe Management, Fhrung und Leadership. In Bezug auf die praktische Umsetzung im Unternehmen sind dabei vorwiegend die Fragen der Wirksamkeit der Konzepte sowie deren Lernbarkeit wichtig. Dahinter steckt allerdings die noch schwierigere Frage: Wodurch unterscheiden sich effektive Manager von weniger wirkungsvollen? Management, Fhrung, Leadership Mit diesen Fragen ist Hernstein nun schon seit 40 Jahren befasst. Die Antworten liegen in den Lernangeboten: Allen voran sind dies Themen zur Persnlichkeitsentwicklung und zu Fhrung und Leadership, gefolgt von eher wissensorientierten Management-Themen. Bei der Ausgestaltung und Umsetzung von Strategien, Strukturen und Kultur ist jede Fhrungskraft auch in sozialen Dimensionen gefordert. Mitarbeiterfhrung verlangt von Fhrungskrften die sorgsame Anwendung sozialer Kompetenzen. Fhrung ist daher primr eine soziale Kunst, die vor allem durch Selbstreflexion und durch Beobachtung entwickelt werden kann. Managemententwicklung in Hernstein bedeutet daher auch die Endeckung der emotionalen Komponenten in den Ttigkeiten als Fhrungskraft, eigenen Strken und Schwchen auf die Spur zu kommen und nachhaltiges Rstzeug fr die Gestaltung von Beziehungen zu erlangen. Leadership reicht ber die Beeinflussung und Fhrung Einzelner hinaus und beschreibt ein Bndel von Fhigkeiten und Haltungen, die erforderlich sind, Mitarbeitern Ausrichtung und Orientierung zu geben. Leadership bedeutet Visionen und Ziele zu entwickeln, Menschen dafr zu begeistern und wenn notwendig auch die Unternehmenskultur in diese Richtung zu gestalten.1 Bereits 1992 stellte Ed Schein fest: If one wanted to distinguish leadership from management or administration, one can argue, that leaders create and change cultures, while managers and administrators live within them.2
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Aktuelle Management-Herausforderungen Ausgangspunkt fr das Symposium und damit auch fr die Einladung der ReferentInnen war die Diagnose einer Vielzahl von Herausforderungen, denen Unternehmen und Fhrungskrfte gegenberstehen: Auf der unternehmerischen Forderungsseite stehen Punkte wie Globalisierung bzw. Internationalisierung, Konzentration auf Shareholder Value und kurzfristiger Gewinndruck. Auf der persnlichen Forderungsseite von Managern stehen wiederkehrende, rasche Changeprozesse, Zeit als Engpass-Faktor Nr. 1, Anstoen an Leistungs- und Bewltigungsgrenzen, die Frage nach dem Umgang mit Macht und persnlichen Grenzen. Aus der Mischung dieser Herausforderungen ergibt sich fr viele Fhrungskrfte ein enormer Druck, der mit einer Intensivierung bisheriger Vorgehensweisen nicht beantwortbar ist. Vielmehr erhebt sich die Frage, auf welcher Ebene hier Antworten berhaupt zu suchen sind. Die Arbeitshypothesen zum Symposium waren, dass es sowohl um ein Bewusstmachen von und eine Auseinandersetzung mit LeadershipQualitten gehen msse als auch um die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Handelns aus der Perspektive des Einzelnen und in Bezug auf das Unternehmen als Ganzes. Auerdem sei zu Leadership und Sinn auch Macht als strukturelle Potenz zur Ausrichtung von Unternehmen/Bereichen notwendig, ohne die weder Sinngebung noch Leadership wirksam werden knnen. Ganz besonders wichtig erschien es3, im Symposium Wirtschafts-Wissenschaftler und Top-Manager einzubeziehen, um aus beiden Ressourcen-Bereichen schpfen zu knnen und zustzlich inspirierende Persnlichkeiten aus anderen Disziplinen wie Medizin, Kunst, Philosophie und Religion bzw. Spiritualitt einzuladen, um nach der mglichen Sinn-Verankerung von Fhrung und Leadership Ausschau zu halten.4 Mit dem Symposium Leadership Macht Sinn wandte sich Hernstein an Fhrungskrfte, die sinn-volles Handeln ber reines betriebswirtschaft-

V g l . E d S c h e i n , Organizational Culture & Leadership, California 1992, S. 19: Those individuals who prevail, who can influence the group to adopt a certain approach to the problem, will later be identified as leaders. Ebenda, S. 19 Die Konzeption des Symposiums erfolgte unter Mitwirkung folgender Hernstein TrainerInnen: Dr. Veronika Dalheimer, Mag. Stefan Doblhofer, Mag. Gregor Heise, Mag. Dr. Peter Heinz Hoffmann, Ing. Mag. Dr. Helmuth Leihs, Dipl.-Ing. Johann Pavelka, Mag. Marion Schadler, Dr. Karin Strobl-Zchbauer, Mag. Peter Wagner, Mag. Barbara Windisch, MBA, Mag. Werner Zatorski, Dr. Liselotte Zvacek. Die Liste der ReferentInnen war dementsprechend vielfltig: Prof. Dr. med. Joachim Bauer, Abteilung fr Psychosomatische Medizin der Universittsklinik Freiburg; Dr. Norbert Bensel, Vorstand Deutsche Bahn AG; Prof .KR Karlheinz Essl, Prsident der Schmer/baumax-Unternehmensgruppe; Prof. Dr. Claus Eurich, Institut fr Journalistik der Universitt Dortmund/Fakultt Kulturwissenschaften; Pater Willigis Jger, Benediktinerpater und Zenmeister; Angelika Kresch, geschftsfhrende Gesellschafterin Firmengruppe REMUS; Dr .med. Dr. phil. Alfried Lngle, Prsident der Internat. Gesellschaft fr Logotherapie und Existenzanalyse; Mag. Markus Mair, Vorstandsdirektor der Raiffeisen-Landesbank Steiermark; DI. Dr. Boris Nemsic, Generaldirektor mobilkom austria und COO Wireless Telekom Austria; Prof. Dr. Rdiger Safranski, Philosoph und freier Autor; Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz, Universitt Saarbrcken; Dkfm. Heidegunde Gertrude Senger-Weiss, Aufsichtsrtin Gebrder Weiss GmbH; Emmy Werner, Regisseurin und ehem. Volkstheaterdirektorin; Mag. Norbert Zimmermann, Miteigentmer und Vorstand der Berndorf AG.

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liches Denken stellen. Manager, die wissen, dass die Frage nach Sinn nicht nur eine Aufgabe fr jeden Einzelnen, sondern auch in der Rolle als Fhrungskraft bedeutend ist. Wenn die Zeiten gut sind, bieten Unternehmen meist Raum fr Entwicklungen aller Art: neue Produkte, Dienstleistungen, Vermarktungswege und damit sinnvollen Gestaltungsraum fr Mitarbeiter und Manager. Als Kompensation gibt es Geld, Anerkennung und vielleicht noch andere Belohnungen in kulturspezifischen Whrungen. Als sinnvoll wird in diesem Zusammenhang oft das angesehen, was das Unternehmen voranbringt, Chancen erffnet, seine berlebensfhigkeit verbessert und seine wirtschaftliche Potenz ausbaut. Die Frage nach dem Sinn wird im gemeinsamen Gestalten beantwortet. Was aber, wenn diese Grundfeste ins Wanken geraten? Wenn Unternehmen wirtschaftlich ins Schleudern geraten und Personalabbau und Downsizing angesagt sind? Fritz Simon postuliert in seinem neuesten Buch Gemeinsam sind wir bld?, dass Sinn dann zu einer wichtigen internen Whrung werden kann, wenn die monetre Seite wegfllt. Manche Organisationen beweisen schon seit Jahrzehnten, dass Mitarbeiter auch insgesamt ungnstigere Bedingungen in Kauf nehmen, wenn die Sache, um die es geht, fr sie wertvoll und sinnhaft ist. Im Extremfall werden Leistungen auch kostenfrei erbracht, wenn der Sinn dahinter stimmt. Sinn ist jedoch kein einfach herstellbares Produkt, sondern ein Resultat von Einsichten und Haltungen, eingebettet in firmenspezifischen und gesellschaftlichen Kontext. Was fr den einen Sinn macht, kann fr den anderen bedeutungslos oder sogar Un-Sinn sein. In Unternehmen entsteht eine andere Kultur, wenn der Sinn einer Sache klar ist, hier kann sich Commitment einstellen. Da Menschen nicht nur monetr geleitete, sondern soziale Wesen sind, die bewusst oder unbewusst Glaubensstzen anhngen, treffen sie mit der Entscheidung, was wichtig ist und was nicht, auch die Entscheidung ber ihren Energieeinsatz.

Leadership oder die Suche nach Stabilitt und Sinn In der Auftakt-Rede machte Ed Schein5 deutlich, dass Leadership eine Ausdrucksform von Werten und daraus resultierenden Verhaltensnormen von Fhrungskrften sei.6 Norbert Zimmermann erluterte am Beispiel seines Unternehmens, der Berndorf AG, dass Fairness, Partnerschaft und Respekt voreinander die zentralen Werte seien, die nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch gegenber Kunden und Lieferanten und sonstigen Stakeholdern angewendet wrden. Die Diskussion ber Werte machte deutlich, dass sie der Nhrboden fr die gemeinsame Ausrichtung sind, der Humus, auf dem die Erfolge eines Unternehmens gedeihen. Was aber tun, wenn sich die Erfolge nicht mehr einstellen? Wenn angepeilte Umstze ausbleiben, Kundenreklamationen steigen und die wirtschaftliche Stabilitt eines Unternehmens gefhrdet ist? Um als Individuum und Organisation zu berleben, ist stndig Vernderung notwendig. Die primren Antworten auf Seiten des Managements sind meistens Neuausrichtung und strukturelle Vernderungen. Doch oft reichen diese nicht aus. The function of leadership is to recognize that elements of the culture have become maladapted and do something about the situation.7 Top-Manager, die Kulturvernderungen initiiert haben, berichten ber langwierige Vernderungsprozesse, ber Widerstand von MitarbeiterInnen und auch manchmal ber die Schwierigkeit, solche Prozesse berhaupt zu gestalten. Dass dies nichts Ungewhnliches ist, wird klar, wenn man sich deutlich macht, dass es dabei um die Vernderung kollektiv geteilter Glaubensstze in Unternehmen geht, die sich im Lauf der Unternehmensgeschichte entwickelt haben und lange Zeit Basis fr den Erfolg waren. Die Auseinandersetzung mit Grundannahmen bedeutet fr MitarbeiterInnen so etwas wie das Aufbrechen der Sicherheitsbasis aller Handlungen. Change in the sense of changing basic assumptions is therefore difficult, time consuming and highly anxiety provoking8, beschreibt Ed Schein diese Form von Change-Management.

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Die Rede ist im aktuellen Hernsteiner in gekrzter Fassung wiedergegeben. V g l . E d S c h e i n , Key Note im Rahmen des Hernstein Symposiums 2006 V g l . E d S c h e i n , Organizational Culture & Leadership, California 1992, S. 333 Ebenda, S. 26

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Damit Wandel dennoch gelingen kann, ist es als zentraler Aspekt von Leadership wichtig, Bilder ber eine attraktive Zukunft zu entwerfen. Dabei kommt es nicht darauf an, mglichst umfassend und komplett zu sein, vielmehr muss das Bild einen gangbaren Lern-Weg aufzeigen, der den MitarbeiterInnen die Sicherheit gibt, dass konstruktive Vernderung mglich ist. Die psychologische Funktion von Visionen ist die Dekonstruktion alter Annahmen und Glaubensstze unter gleichzeitiger Herstellung von gengend psychologischer Sicherheit, Lernen und Innovationen zuzulassen.9 Neue Stabilitt entsteht erst ber neue Glaubensstze, shared assumptions10, die von den Gruppenmitgliedern selbst gemacht, getestet und als erfolgreich eingestuft worden sind.

sehr achtsam mit dem Bestehenden umgehen mssen, wollen sie nicht mit groem Widerstand konfrontiert werden (da erhebt sich eher umgekehrt die Frage: Passt der Manager zur Kultur?).11 Besonders anstrengend wird es, wenn z.B. im Zuge von Merger-Prozessen die Kultur eines Systems zur dominanten erklrt wird, ohne sich den notwendigen Klrungs- und Diskussionsprozessen zu stellen. Der Tod einer (der beiden) Unternehmenskulturen ist oft auch mit dem Abbau von zentralen Kultur-Trgern verbunden. Ob die neue Kultur von der Mannschaft angenommen werden kann, hngt im Wesentlichen von den LeadershipFhigkeiten der neuen Top-Manager ab. Macht

Achtsamkeit und Glaubwrdigkeit der Vernderungsmanager sind in diesem Prozess zentrale Punkte, die von den betroffenen Mitarbeitern beobachtet werden. Karlheinz Essl, langjhriger Vorstandsvorsitzender und nunmehriger Aufsichtsratsprsident der Baumax Gruppe, nennt als zustzlich erforderliche Haltungen auch noch Selbstdisziplin, Konsequenz, Kreativitt und Mut. Auch die grundstzliche Einstellung des Top-Managements zu MitarbeiterInnen ob als Produktionsressource oder als Individuen mit persnlicher Lebensgeschichte mache einen Unterschied in der Herangehensweise und fhre langfristig zu einer vllig unterschiedlichen Unternehmenskultur. Einig waren sich die Podiums-Diskutanten zum Abschluss des Symposiums, dass der verantwortungsvolle Umgang mit MitarbeiterInnen und die Bercksichtigung ihrer Bedrfnisse jedenfalls der Weg sei, der zu nachhaltig sinnvoller Unternehmenskultur beitrgt. Aus der Sicht der Langfrist-Wirkung wrden ethisch getragene Management-Handlungen die pragmatisch aus dem Blick der kurzfristigen Ntzlichkeit getroffenen berragen. Fundamental unterschiedlich sind die Prozesse der Kulturvernderung nach Ed Schein auch in Bezug auf den Lebenszyklus des Unternehmens Startphase, Midlife und Beendigung. Am Beginn wird Kultur kreiert, die kulturelle DNA entwickelt, in der Lebensmitte eines Unternehmens geht es oft um Besttigung der aktuellen Kultur, wobei Fhrungskrfte An der Frage, ob die Macht der Manager fr etwas Wertvolles eingesetzt werde oder nicht, macht Prof. Lngle14 den Unterschied zur Gewalt fest. Dabei ist die Vermittlung des Sinnes der Vernderung und was das Wertvolle am Neuen sei, wiederum nur mit aufmerksamer Kommunikation zu lsen. Um Vernderungen auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene durchzusetzen, ist der Einsatz von Macht notwendig. Aus Sicht von Heidegunde Senger-Weiss12 ist Macht heute kaum mehr in Form von Anweisungen umsetzbar. Auch in ihrem Unternehmen gbe es die Notwendigkeit, sich mit mndigen MitarbeiterInnen auf Augenhhe auseinander zu setzen. Das sei anstrengend, aber letztlich lohnend. Die Rollendefinition von Fhrungskrften ndert sich also: Fhrungskrfte mssen nicht mehr nur zentrale Entscheidungen treffen, sondern haben ihre hierarchische Macht und Verantwortung dafr zu nutzen, dass Kommunikationsprozesse zustande kommen, die zur Abstimmung der individuellen Landkarten und Ziele und schlielich zu Entscheidungen und ihrer Umsetzung fhren.13

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Ebenda, S. 333 Ebenda, S. 19 V g l . E d S c h e i n , Key Note im Rahmen des Hernstein Symposiums 2006 Heidegunde Senger-Weiss ist aktuell im Aufsichtsrat der Gebrder Weiss AG und war vorher langjhrige Vorstandsvorsitzende. V g l . F r i t z B . S i m o n : Gemeinsam sind wir bld, Heidelberg 2004, S. 37 Dr .med. Dr. phil. Alfried Lngle ist Prsident der Internat. Gesellschaft fr Logotherapie und Existenzanalyse in Wien sowie Lehrbeauftragter an div. Universitten.

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Persnlicher Sinn Unternehmens-Sinn? Prof. Safranski15 verglich ein Unternehmen mit einem Fuballfeld und definierte das Spielfeld als sinngesttigte Zone, in der alle Akteure wissen, worum es geht, welche Regeln gelten und wie sie miteinander umgehen knnen und vor allem, warum sie das tun. Dabei unterschied Safranski nochmals den Zweck beim Fuball das Spiel vom Sinn des Spieles. Auf unternehmerischer Ebene gibt es neben dem primren Zweck der Herstellung von Gtern oder Dienstleistungen und der damit verbundenen Wertschpfung auch einen Unternehmens-Sinn. So kann man jedes Unternehmen auch als eine Sinn-Werkstatt verstehen, in der Menschen tglich ihre Lebens- und Verwirklichungsgeschichten schreiben. Dies zu bercksichtigen, bedeutet fr Fhrungskrfte nicht weniger, als sich der eigenen Sinn-Frage anzunehmen und sich jener der MitarbeiterInnen zu stellen. In der Podiums-Diskussion wurden die zentralen Sinn-Spielfelder Arbeit, Religion, Nation/Gesellschaft und Familie beleuchtet und festgestellt, dass drei der vier Sinnfelder in unserer Wohlstandsgesellschaft abrsten: Religion, Nation/Gesellschaft und Familie, was in Kombination mit dem materiellen Wohlstand dazu fhrt, dass Menschen intensiv nach Sinn suchen und der Druck auf jenen Bereich, in dem so viel Lebenszeit verbracht wird die Arbeit steigt, Sinn zu liefern. Werden sich Fhrungskrfte von morgen daher als Sinn-Coaches verstehen mssen? Wenn man danach fragt, was das dahinterstehende Bedrfnis ist Orientierung zu bekommen und eingebunden zu sein in ein greres Ganzes dann lautet die Antwort: Ja. Im scheinbaren Widerspruch dazu steht die Hypothese, dass Sinn-Entwicklung ein individueller Kreationsakt des Einzelnen sei. Die Individualisierung unserer Gesellschaft in den letzten Jahren, erkennbar in Begriffen wie Empowerment und Employability des Einzelnen hat neben der Strkung des Individuums dennoch gleichzeitig zu einer Art Einsamkeit gefhrt. Das Bedrfnis nach Eingebundensein ist strker denn je. Und dieses Bedrfnis zu befriedigen, fllt immer mehr mangels adquater Alternativen den Unternehmen zu.

Kommerzialrat Essl erluterte anhand seines Betriebes, dass es Aufgabe des Unternehmers sei, bei Mitarbeitern einen Mehrwert zu erzeugen, der ber die Entlohnung hinaus gehe. Wichtige Aspekte dabei wren das Unternehmensklima, der Umgang miteinander, die Einbindung von MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse und die bertragung von Eigenverantwortung, sodass am Ende jedes Tages ber den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg persnlich positiv bilanziert werden knne. Der Gewinn des Unternehmens sei aus dieser Sicht so etwas wie ein wichtiges Nebenprodukt einer guten Sache. Unternehmensgewinn und Unternehmenssinn sind kein Widerspruch, wie das Symposium deutlich gemacht hat. Wenn es Unternehmern oder verantwortlichen Fhrungskrften gelingt, ihre eigene Leidenschaft fr die Entwicklung des Unternehmens ansteckend zu machen, Leadership in besonders eindrucksvoller Weise zu zeigen, dann findet so etwas wie Verzauberung der Mitarbeiter statt. Gefolgschaft im besten Sinn des Wortes, Teamspirit und Freude am eigenen Schaffen sind die unmittelbaren Wirkungen und auch die Basis fr nachhaltigen Unternehmenserfolg. Sich als Fhrungskraft auch immer wieder selbst zu hinterfragen und sich ber den Sinn seines Tuns jeden Tag Rechenschaft zu geben und Erkenntnisse mit den MitarbeiterInnen zu teilen, ist Teil einer ethischen Fhrung, die aus einer lngerfristigen Perspektive auch wirtschaftlich Sinn macht. Wenn man sich dabei auch noch ob als Fhrungskraft oder Mitarbeiter im Tun als Teil eines menschlichen Netztwerkes erlebt wie die Masche im Fischernetz 16, um Sinn zu machen, im groen Ganzen des Unternehmens, erfllt man gleichzeitig auch eine wichtige Rolle in der eigenen Lebensgeschichte.

1 5 Prof. Rdiger Safranski ist freier Autor und Philosoph. 1 6 Vortrag im Rahmen des Symposiums

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Leadership and culture as evolutionary processes


Edgar H. Schein ist emeritierter Professor fr Organisationspsychologie und Management an der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology.

In order to understand the formation of culture and the role that leadership plays in that process one must take a longitudinal view of organizations and their development. Leadership as a process is different at different stages of organizational life, and the role that leadership plays in launching culture, living with a culture, and, at times having to evolve and change culture, is analyzed. As organizations evolve the interaction of technological evolution, organizational evolution and cultural evolution they produce systemic effects and interactions that leaders must understand and deal with. Finally, the role of sub-cultures in the management of organizations is analyzed and the implications for leadership are explored.

As many of you know, I have been interested in the question of leadership and culture for several decades. What I want to share with you is some of the conclusions I have reached about these two concepts, and how those conclusions impact both the practice of management and organization development. First, let me provide some definitions so that you can understand what I mean by leadership and culture. Introduction and definitions Culture is the sum total of what a given group or organization has learned in coping with its problems of external survival and internal integration. Culture is for the group what personality and character are for the individual. In terms of external survival issues, culture in organizations can best be thought of as the shared tacit assumptions about the organizations mission, goals, the means of achieving them, the processes of measurement of outcomes, how to stay on course and make course corrections. In terms of internal integration issues, culture in organizations can best be thought of as the shared tacit assumptions about how to organize, how to distribute rewards and status, how to define membership and identity and what common language to use. Once a group has a history, its culture covers all aspects of its functioning. It is expressed through behavioral norms and espoused values, but its essence is the shared tacit, taken-for-granted assumptions. Those assumptions, the cultural DNA so to speak usually revolve around some of the fundamental reasons to be of the group. For example, in my study of the digital equipment corporation (DEC), I observed that it had strong genes for innovation in its cultural DNA and very weak genes for business efficiency of the sort that was needed when computers became commodities. By contrast, IBM has always had strong genes for sales and marketing, which might explain why Gerstner, the brilliant marketing executive, was able to revitalize IBM a few years ago. John Sculley, an equally brilliant marketer, did not succeed as well in Apple Computers because its cultural DNA was built around genes of technical innovation. Now what is leadership? Leadership is the articulation of values and behavioral norms. By articulation I mean everything from a person saying what we should be doing and how we should be doing it, to overt behavioral examples of what we should be doing and how we should be

doing it. Leaders can teach us and leaders can inspire us by their example. But it is always about values and behavioral norms. Leadership is always about what should be happening. In this sense, leadership can occur anywhere in an organization and at any status or rank level. Heads of organizations may or may not exhibit leadership and, similarly, the lowest level employee may or may not exhibit leadership in this sense. Culture and leadership over time Both the definition of culture and of leadership imply a human, interpersonal process, and that is why the variable of time comes into play. I have learned that one cannot understand either leadership or culture unless one examines them as processes that occur over time. Most of our concepts and theories are based on cross-sectional analyses. We try to correlate different traits of leadership or different kinds of organization development interventions with certain organizational outcomes. We try to classify cultural types to see whether some cultures produce more business success than others. But all groups and organizations are living human systems that begin, evolve and die. Therefore, one cannot make meaningful statements about leadership and culture without considering the developmental stage we are in organizationally. At birth, organizations have no culture at all. With success comes growth and the strengthening of those shared elements that are perceived to be the source of the organizations success, and, sometimes at death, the culture is so strong that it actually contributes to the failure of the organization. Leadership at birth is culture creation. Leadership at mid-life in an organization is often simply the further articulation of what is already in the culture. The culture defines who is acceptable as a leader, and ejects people whose leadership efforts are out of line with the cultural DNA. However, if the organization runs into difficulty because some elements of its culture have become dysfunctional, we find another kind of leadership that forces cultural evolution in a certain direction. As we will see, it is this third kind of leadership that is of most interest these days because managing organizational change has become a critical issue as the world has become more dynamic and unstable.

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Having provided some basic definitions, let me now point out a further critical reason for studying culture and leadership over time and as processes. What happens in an organization over time is a complex pattern of interaction between the evolution of the technology in which the organization operates, the evolution of its own structure and processes as it grows and ages, and the evolution of its culture which is initially a function of its leadership, but subsequently primarily a function of the actual success of the organization over time. Values and behavioral norms that are not functional for the organization either change or the organization dies. By definition, then, the culture is created over time by the actual learning experience of the organization. Leadership plays a role in what the organization attempts, but it is actual experience that determines what survives and becomes part of the culture. An important insight, therefore, is that if one studies organizations over a long period of time rather than cross-sectionally, one will see developmental patterns and interactions that do not show up when one takes a single time slice. DEC a case example Let me illustrate this point from my study of digital equipment corporation (Schein, 2003, 2004). The founder/entrepreneur, Ken Olsen, displayed a leadership pattern that put a high premium on technical innovation, on personal responsibility, on total open communication, a search for truth through conflict and debate, and teamwork. This produced very innovative, strong responsible engineers and managers who created the mini computer revolution and some of the worlds best products in the new computer industry. DECs early success in the 1950s and 1960s also produced a high rate of growth, which created developmental issues within the organization in the 1970s and 1980s. Strong managers built strong groups around themselves and at some point the criterion of effectiveness in terms of innovation began to be displaced by the need to protect turf, people and projects. Strong managers at the head of strong groups began to argue with each other about the direction that the company could take. Truth through conflict became more of a political conflict for personal gain and truth began to be biases toward self-interest. With that came mistrust and more corruption of truth. As these strong managers grew up with histories of personal success, they became, in effect barons who began to override the principles that the founder kept trying to impose.

The very leadership style that had created these barons and the early success of the organization began to create some of the problems that the mid-life organization now faced. But the organizational developmental story is only part of the story. The success of DEC as an innovator in a competitive market spun off and attracted competition, and with competition, technical innovation was strongly stimulated in the entire industry. Data General, Hewlett Packard, IBM, Sun, Microsoft, and many other companies began to develop hardware and software that was competitive with DEC. The population of consumers enlarged from being technical types to being general users who wanted simpler turnkey kinds of computing. Standards began to evolve in the industry. The cost of the products dropped. All of these trends put DEC increasingly at a cost disadvantage. Innovations began to be commodities which put more emphasis on the costs of production and effective marketing, neither of which was a high priority for the DEC engineers who got their satisfaction from innovation and growth. In other words, the technology was itself evolving over time. DECs genius at innovation began to be less relevant as the market wanted more commodities and as innovation shifted from hardware to software, something that had never been DECs primary strength. By the late 1980s DEC thus faced a complex socio-technical dilemma. Its evolved organization was no longer matched to the evolved technology or the evolved market. I remember well the analysts at the time finding it very easy to say that Ken Olsen simply had the wrong strategy, that all he needed to do was to downsize and produce competitive commodities, that he was failing as a leader. No one could perceive in that cross-sectional analysis how such a strategic shift was simply not possible in a culture that had evolved around technical innovation, that lacked a strong money gene in its cultural DNA. Nor could people perceive that the strong barons were now in control of the company and their inter-group wars were sapping the resources and strength of the organization. It was easy to see what DEC should have done, but it was very difficult to see why DEC could not do it unless one took a longitudinal view of its evolution. In a certain sense, DEC was an example of an organization in which its strong culture was both the cause of its success and ultimately the cause of its failure as an economic entity.

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Some interim conclusions So one major conclusion I have reached is that leadership cannot be analyzed independent of the evolutionary stage of the organization, the evolutionary stage of its own culture and the evolutionary stage of the technology within which it operates. The kind of leadership that creates an organization is totally different from the kind of leadership that shepherds an organization into its own mid-life, and that is different from the kind of leadership that would be required to change elements of the culture that may have become maladapted to the technology and the market. We must go back to the concept of socio-technical systems analysis to see how leadership involves simultaneously an understanding of technology and social systems, and their inter-relationship. Leader personality and sub-culture

grows. If one wants to find out where strong cultures come from originally, the best place to look is at the values and behavioral norms of the founders of organizations that later became successful. Note that I have not used the word leader here, but the word founder. Leaders of mature organizations may also have strong values but they will have a much harder time implanting them if they are not congruent with the existing culture of the organization. As I pointed out before, most mature organizations have cultures, which limit the kind of leadership that is accepted in the first place. Leaders like John Scully in Apple and Carly Fiorina in Hewlett Packard had difficulty because they were market oriented managers in basically technical cultures. On the other hand, Lou Gerstner had great success in revitalizing IBM because he was a strong marketing executive in a culture that was built originally on marketing by Thomas Watson senior and junior. When strong cultures create problems for the organization because ele-

What then of the personal values and traits of the leader? Do they matter and in what way? The values and behavioral norms that define a given leader are embedded in the personality and occupation of that leader. And, as we will see, it is occupation that ties the whole process to technology. An electrical engineer as founder of DEC launched quite a different cultural process from a salesman as founder of IBM. Many of the values and behavioral norms that launch a culture are derived from the technology that underlies what the organization is trying to do in the first place, and the characteristics and biases inherent in that technology are brought in through the occupational origins of the founder. Instead of trying to figure out what the traits should be of an ideal leader, we would do better to examine the essential characteristics of different technologies and determine what kind of leadership is needed in each of those technologies. Leaders of consumer goods businesses must be market oriented, willing to work with small margins, cost conscious, while leaders of a nuclear plant must be safety oriented, a systems thinkers, and technically sophisticated. Culture strength Next, what can we say about cultural strength in the sense of clarity of convictions and consensus within the group? Strong entrepreneurs and founders of organizations produce strong value systems and behavioral norms that become strong cultures if the organization survives and

ments of the culture have become dysfunctional, it falls to leadership to figure out how to manage cultural evolution. This kind of leadership is different, and is, perhaps, the most important kind in todays world. This kind of leadership is change management and it involved deliberately changing some elements of an organizations culture. What can we say about this kind of leadership process? Change leadership Here again, the variable of time comes into play in that culture change is best thought of as evolution rather than drastic change. Cultures evolve slowly around the new values and norms that members and leaders introduce and that prove to be effective in solving the problems of external survival and internal integration. The big question that managers want to answer is: can that evolution be speeded up, and what kind of leadership can produce speedier evolution? Here we need some help from change theory. Kurt Lewin understood cultural phenomena very well when he noted that all social systems are in a state of quasi-stationary equlibrium and that they seek to stay in that equilibrium. To produce change therefore requires some unfreezing or, as I prefer to think of it, some disconfirmation. The commonest form of disconfirmation is economic distress, loss of sales, customer complaints about quality, law suits, and scandals that reveal unethical or unproductive practices in the present system.

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Disconfirmation triggers two kinds of anxiety: 1) survival anxiety the feeling that if we dont change we may not survive; and 2) learning anxiety the feeling that the new behavior will be too difficult to learn or will make us lose our sense of identity. It is learning anxiety that is at the heart of resistance to change, and it is learning anxiety that produces the various forms of resistance such as denial, rationalization, and pollyannaish thinking. The kind of leadership that is now needed has completely different characteristics and requirements. The leader who can steer an organization through difficult cultural evolution must have three important characteristics. He or she must: Think like an anthropologist, which means being sensitive to the role of culture as both a strength and a source of difficulty; Have the skills of a family or systems therapist, which means knowing how to deal with learning anxiety and being aware of the systemic forces operating within complex systems; and Be able to access his or her own artistic and creative impulses to produce a vision that has credibility and is perceived as congruent and sincere. What this kind of leader must do, is to work on reducing learning anxiety. If the new required behavior to solve the organizations problems is difficult for employees, if it requires new identities, the leader must make employees feel psychologically safe during the learning process. Con Edison a case example Let me illustrate from my current work with Con Edison, the power company that provides electricity and gas to the greater New York urban area. The disconfirmation occurred in the form of a criminal indictment of the company for allegedly failing to disclose asbestos in one of their transformers that exploded and blew asbestos into the neighborhood roughly 10 years ago. The court ordered that the company should become environmentally responsible which translated in the executive leaders minds as becoming more open in their communications, especially to the government, more responsible for finding, reporting and fi-

xing environmental spills, and becoming more team oriented in working on safety and environmental issues. These changes were viewed by the court, the court appointed monitor and the leaders of the organization as real changes in parts of the culture, hence my involvement. Survival anxiety was provided in sufficient quantity by the court putting the company on probation and the monitor writing quarterly critiques of what was going well or not well. Learning anxiety was more of a problem in that it meant the following kind of change. In the old culture an electrical worker speeding to a hospital to fix a transformer would not worry about the fact that his truck was leaking oil into a sewer. Under the new rules, stopping the leak and cleaning it up was to be considered of equal importance to fixing the transformer, something that most workers would regard as a major change in their self-image. For some workers this was too much to swallow so they took early retirement. For most others they found themselves in a massive change process. What is fascinating to me is how the company managed this change process by actually using its very paternalistic and autocratic culture to provide psychological safety by massive training programs, elaborate detailed sets of rules and procedures, and incentive and discipline programs that supported environmentally responsible behavior. The leadership had to be very clear in setting the new priorities and in displaying through their own behavior commitment to the new values. The most difficult aspect of this was to fire or relocate managers below them who either did not accept the new rules or who continued to set bad examples in their own behavior. On the positive side, an effective change strategy was to promote into key powerful jobs only those people who embodied the new values and exemplified them. Kurt Lewin also discovered what has come to be a basic principle of change management that the best way to reduce learning anxiety is to get the learner involved in the learning process. Con Edison found, for example, that if they wanted employees to take more responsibility, they needed to give them a tool that would empower them. Various labor/management committees were formed to look into how to best become environmentally responsible. Out of these committees there developed the idea of a time out card that can be pulled out whenever the employee observes something that is unsafe or environmentally

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dangerous. Experts are then brought in to decide whether or not the job should proceed or not. The impact of giving everyone one of these cards was enormous in giving employees a sense that they had to be thoughtful, perceptive and responsible. Another such group figured out that the oil spill during the hospital emergency could be easily handled by putting blankets and sand on every truck, containing the spill, fixing the transformer and then cleaning up. Con Edisons change program is now in its eighth year. They are off probation and are considered environmentally responsible, but they are operating in a technological environment that is perpetually hazardous. Thus safety concerns and environmental responsibility have to be continuously reinforced, monitored and rewarded. New behavioral norms have to be learned in what is thought of as a process of perpetual improvement. The kind of leadership that is required in this kind of situation is basically culture management. Leaders of mid-life or mature organizations have to be culture managers rather than culture creators. They have to live within and accept an already existing culture and, at the same time, perpetually manage its evolution in contrast to founders who externalize their own personal values in creating a new organization. Culture and sub-culture management So far I have been talking of culture as being a property of the entire organization. But the reality is that even within a strong organizational culture there will be sub-cultures based on the different functions, products, geographies, markets, and hierarchical levels that exist in every organization. Culture forms when members of a group have shared experiences. In this sense every occupation creates an occupational culture. Engineers, for example, have a characteristic outlook and value system which derives both from their education and from their work experience. Middle managers in most organizations develop common outlooks and assumptions based on their common organizational experiences, CEOs develop a shared culture based on their role relationships with the financial community, and so on. Three of these occupational sub-cultures have a particular relevance to organizational leadership because they are potentially in conflict with each other and need to be aligned.

In every organization there is an operator culture, the assumptions of the group of employees who make the daily operations go. The essential DNA of their sub-culture is created by the fact that they learn how to deal with the everyday surprises and realities of how things work. They realize that no matter how carefully designed everything is, there will always be contingencies that the designers did not think of. They will bend procedures and rules not to be insubordinate, but to make things work better. They will come to feel that it is they who really make things work and that management should be totally supportive in providing training, good tools and financial resources for training and operations. It is they who are most aware that it is people and their interaction that really makes things go. In every organization there is also an engineering culture, those people who are charged with designing the structure and processes by which the organization is supposed to operate, including the design of innovative products and processes. The essential DNA of their sub-culture is the belief that people are the problem and, if possible, should be designed out of the system as much as possible. They usually believe that if procedures were followed perfectly everything would work out. They assume that perfect designs are possible and should be financially supported. The third critical sub-culture is the executive or CEO culture which revolves around the assumptions that it is all about money and financial stability and growth. The concern with finances is not by choice but by necessity in that the role of the CEO is interlocked with the financial institutions, boards and shareholders for whom financial health is the main criterion. The members of this sub-culture, usually the top few executives in most organizations, discover that both the operator and engineering cultures are insensitive to how much things cost and must, therefore, be monitored closely. They tend to view both the operators and engineers as resources to be used rather than the essence of the organization. The point is that every organization needs all three of these sub-cultures, but they must be aligned with each other if the organization is to survive and grow. This circumstance creates a special leadership dilemma: how to align several cultural units that have potentially conflicting assumptions and goals. If leaders align themselves with one of

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these sub-cultures by favoring their point of view, the organization will inevitably suffer either from poor operations, poor design or poor financial performance. And paradoxically, the leadership insight must come from one of the sub-cultures. That is, executives must recognize that though financial management is at the core of their job, the human needs of the operators and the creative needs of the designers and engineers are equally important and must be nurtured. And they must perceive this be an inter-cultural issue that requires the management of cultural boundaries. In other words, it is not enough to order operators and engineers to get along with each other. Settings must be created where each group can come to understand and sympathize with the other group. To achieve such mutual understanding requires dialogue and learning. Leadership as learning The final conclusion about leadership, then, is that leaders must themselves be learners and help others in their organizations to learn from each other, especially across cultural boundaries. And this must be done in the evolutionary context that I have been describing. If all of that seems complicated, that is the reality. I do not have six key traits for leaders or ten principles of how to run an organization, or three ways to change culture. What I do offer you is a way of thinking about organizations as living systems, about leadership as a variable function at the different evolutionary stages of organizational life, and about culture and sub-culture as the stabilizing substrate of organizational life. In an increasingly global dynamic world, culture management in the sense that I have described it will become ever more important, and the ability of leaders to create, live in and evolve cultures will be the key to their effectiveness.

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R e f e r e n c e s : Schein, E. H. (1999) the corporate culture survival guide. Jossey-bass. Schein, E. H. (2003) DEC is dead; long live DEC. Berrett/kohler. Schein, E. H. (2004) organizational culture and leadership, 3rd ed. Jossey-bass.

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Die Sinn-Macht Leadership und Fhrungs-Sinn


DDr. Alfried Lngle ist Prsident der Internationalen Gesellschaft fr Logotherapie und Existenzanalyse in Wien sowie Lehrbeauftragter an diversen Universitten.

Sinn ist ein Thema, das manche Menschen kaum berhrt whrend andere sich von ihm schmerzlich aufgewhlt fhlen. Ein Sinnlosigkeitsgefhl kann ein schleichendes Unwohlsein ber Jahre erzeugen, Lebensqualitt reduzieren, Motivation blockieren, ja mitunter die Lust am Leben nehmen. In diesem Beitrag werden einige wichtige Themen zu Sinnverstndnis, Sinnstruktur und Sinnfindung besprochen. Was ist Sinn, in welchem Verhltnis steht er zum eigenen Leben, warum kann er verloren gehen und wie ist das Sinnkonzept mit Leadership verbunden?

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Wem ist die Sinnthematik nicht schon begegnet mit Fragen wie: Wozu mache ich das? Wofr ist das gut? Was soll das? Die Bekanntheit, ja Gelufigkeit dieser Fragen soll nicht ber die Schwierigkeit hinwegtuschen, das Sinnthema zu fassen. Geht das Sinnverstndnis einmal verloren, steht man mitunter verstndnislos vor diesen groen Fragen. Sinn ist Ausrichtung auf Mehrwert Um besser zu verstehen, was Sinn ist, hilft ein Vergleich mit einem Vektor. Sinn ist ein dynamischer Begriff, keine statische Gre. Das kann man schon an der umgangssprachlichen Verwendung des Begriffes feststellen: Etwas macht dann Sinn, wenn es ein Mittel darstellt, um einen Wert zu erhalten oder mehr Wert zu schaffen. Mitarbeiter einzustellen oder zu entlassen, Investitionen zu ttigen, Beratung in Anspruch zu nehmen ist dann sinnvoll, wenn es einen Mehrwert verspricht, also eine Richtung aufzeigt, wie ein Mehrwert erreicht werden kann, auch wenn man dafr bezahlen muss. Sinn stellt somit eine konzeptionelle Vision fr Werterhaltung oder Wertsteigerung dar. Das entspricht im Grunde genau dem Paradigma des Wirtschaftslebens und ist zugleich auch das Paradigma fr die Erfllung im eigenen Leben. Ein so fundamentales Konzept nher zu betrachten lohnt sich, stellt es doch auch eine Brcke dar zwischen Berufsleben und privatem Leben. Als Vektor ist Sinn eine Richtungsgre, sozusagen ein Hinweisschild zu einer Zukunft, die sich lohnt sei es beruflich und/oder privat; eine Zukunft, die schon begonnen hat: denn wir stehen immer am Beginn potenzieller Vektoren, die in Richtung eines Wertes in der Zukunft weisen knnten. Was ist ein Wert? Werte, die fr das Leben bedeutsam sind, die also existenziell relevant sind, erhalten ihren Wertecharakter durch eine spezielle Funktion: sie stehen im Dienste des Lebens, sind lebenserhaltend. Das gilt generell fr alle existenziell relevanten Werte, also sowohl fr Werte der Einzelperson wie auch fr Werte des Unternehmens. Das bedeutet fr das Leben des Einzelnen konkret, dass jeder Mensch diese Werte persnlich fhlen und empfinden muss. Nur gedachte, vernnftige Werte enthalten nicht jene lebenssteuernde Relevanz und Tragkraft, wie wenn sie gefhlt sind. Wir kennen das von unzhligen Beispielen. Ein Raucher z.B. wei um den Schaden des Rauchens fr die Gesundheit. Der Wert der

Erhaltung der Gesundheit wird meistens aber erst dann zugkrftig, wenn neben der kognitiven Information und dem vernnftigen Wissen auch die emotionale Komponente dazukommt, z.B. durch einen Schrecken nach einem Herzinfarkt. Dann wird das Wissen fhlbar und damit wird die existenzielle Relevanz des Wertes prsent. Analog verhlt es sich in Unternehmen. Werte (z.B. Strategiekonzepte, Unternehmensphilosophie) sind nur dann existenziell relevant fr das Unternehmen, wenn sie nicht nur gewusst, geplant, reflektiert sind (was ohne Zweifel auch frderlich fr ihre Umsetzung ist), sondern gefhlt werden, d.h. konkret verbunden sind mit finanziellen Anreizen, Wertschtzung, Identifikationsmglichkeiten, Zeitaufwendung, persnlichem Engagement, konkreten Aufgaben usw. Nur was in solcher Art getragen und gefhlt wird, wird im Unternehmen lebensrelevant weil es lebensrelevant fr konkrete Menschen ist und so mit dem Leben direkt verbunden ist. Darin liegt auch der unternehmerische Vorteil von Privatunternehmen, denn in diesen ist immer jemand, der persnlich Lebensrelevantes mit dem Unternehmen verbindet. Sinnfindung braucht das persnliche Gespr Sinn haben wir als Ausrichtung auf einen Wert bezeichnet. Wer fr sein Handeln eine Richtung hat, hat somit ein Ziel. Die Person erhlt eine Orientierung in der Vielfalt mglicher Wege. Damit erffnet Sinn eine Zukunft, zeigt das, woraufhin man nun losgehen kann. Orientierung kann man ber verschiedene Wege gewinnen: durch Information von anderen, aus Bchern, durch Beratung, aus der Erfahrung, durch das Denken. Bei der Sinnfindung geht es eigenartigerweise darum, etwas wahrzunehmen, was nicht da ist, sondern erst in der Zukunft geschehen soll. Kann man da eigentlich von Wahrnehmung sprechen? Darum meinen die Konstruktivisten, dass Sinn nicht wahrgenommen wird, sondern vom Subjekt konstruiert wird. Eine gngige andere Bezeichnung fr solche Art von Erkenntnis ist Vision also ein Sehen in der Zukunft. Kann das, was noch nicht ist, sondern erst werden soll, doch auch auf der Basis des Vorhandenen gesehen, erkannt werden? Kann diese zeitliche Distanz zur Zukunft schon im Heute bis zu einem gewissen Grad berwunden und das Wesentliche, um das es demnchst gehen soll, erkannt werden? Der Mensch hat tatschlich eine Veranlagung, mit deren Hilfe er die Komplexitt des tglichen Lebens durchschauen kann und das Wesent-

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liche in eine handhabbare Dimension reduziert werden kann: sein Gespr. Es ist eine intuitive Fhigkeit, mit der der Mensch spren kann, was aktuell das Wesentliche ist, also das, um was es eigentlich geht, was dahinter ist, sei es in einer Sitzung, in einem Gesprch, in einer Ttigkeit oder auch bei einem selbst. Wir knnen spren, was das Richtige in einer Situation ist, was jetzt dran ist, was es jetzt braucht, worum es heute gehen soll, weil es morgen gefragt ist. Mit dem Spren erfassen wir auch die Charakteristik einer Situation, in die wir kommen, kurzum: das intuitive Spren ist die Fhigkeit, mit der das Wesentliche der Situation und der anstehenden Zukunft erfasst werden kann. Mit dem Gespr finden wir, wofr wir eigentlich leben sollen. Damit kann der Mensch aus seinem eigenen Empfinden heraus erkennen, wofr er im Grunde leben will. Und analog zum privaten Leben kann mit demselben Gespr gefunden werden, was fr das Unternehmen wichtig ist. Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass ein solches persnliches Empfinden fr die Orientierung des Unternehmens da ist, somit ein Gefhl fr das Wichtige, fr den Puls des Unternehmens und fr den Puls seiner Zeit. Sinn-Findung oder Sinn-Gebung? Solcher Sinn kann nicht erfunden werden, nicht unabhngig von der Realitt erzeugt werden, sondern muss gefunden werden, wie Viktor Frankl schon immer betonte. Sinn ist eine realistische Kategorie. Im Sinn geht es darum, an der Realitt anzudocken und sie nicht etwa Wnsche, Phantasien, narzisstische Bedrfnisse zu einer Erfllung im Sein zu fhren. Existenzieller Sinn ist eine realistische Gre und daher fr Leadership von grter Relevanz. Das bedeutet aber, dass wir uns in einem solchen Sinnverstndnis der Realitt zu beugen haben, dass wir uns als Subjekte der Gegebenheiten zu verstehen haben, ihnen zunchst und eingangs untergeordnet sind. Aus dieser Haltung der Demut gegenber dem schlichtweg Gegebenen erwchst wahre Leadership auch fr die Fhrung des eigenen Lebens. Viktor Frankl hat diese Haltung der Offenheit als Ausgangsbasis der existenziellen Sinnfindung bezeichnet. Der Beginn der Sinnfindung liegt demnach in einer Offenheit, die nichts erwartet, die Bereitschaft ist, und in der sich der Mensch fragen lsst von den Umstnden und Gegebenheiten, in denen er steht. Nicht er ist es, der in dieser Haltung zu fra-

gen beginnt im Gegenteil: die Situation ist es, die zur Frage wird, zur Frage an ihn, die ihn in Frage stellt, ihn zum Gefragten macht. Existenziell gesehen kann sich der Mensch verstehen als ein Gefragter. Menschsein heit in Frage stehen und Leben, Leben ist Antwort geben. Antwort geben auf die Fragen der Stunde, der Situation, der Zeit, die eigene Antwort im Handeln und Tun. Was machst du damit?, ist die grundlegende Frage aller Situationen. Wie gehst du damit um, was erscheint dir als wesentlich dabei und was kann dein Beitrag sein? Leadership ist Offenheit Diese Haltung der Offenheit kann als das Zentrale existenziellen Leaderships aufgefasst werden. Fhrung kann verstanden werden als Spezialisierung in dieser Verschrnkung von Offenheit fr die Gegebenheiten (fr ihre Chancen und Notwendigkeiten) mit den gestalterischen Potenzialen der Menschen, die aus der Autonomie ihres eigenen Verstndnisses fr die Sache und fr sich selbst erwachsen. Leadership ist Demut im Erfassen der Vorgaben, aber Mut in ihrer Gestaltung. Leadership bedeutet, sich von der Realitt, von den anderen Menschen, etwas sagen zu lassen, bevor man ihnen etwas sagt. Mit dieser Haltung der Offenheit gegenber der Sache und gegenber den Menschen stellt Leadership einen Katalysator dar, der bewirkt, dass die Projekte eines Unternehmens verstrkt zu persnlichen Aufgaben fr die Einzelnen werden knnen. Fhrungs-Sinn erweist derjenige, der neben dem Gespr fr das, worauf es jetzt ankommt, um auch in der Zukunft wertvolle Produkte schaffen zu knnen, diese Projekte mit einzelnen Personen so verschrnken kann, dass diese sich persnlich engagieren (knnen). Fhrungs-Sinn ist Brckenschlag zwischen der Sache und den Menschen. Leadership, die auf dem Gespr basiert, ist eine Kunst, die gebt und zur Meisterschaft gebracht werden kann (denken Sie an den Zen-Meister). Man beherrscht sie nicht einfach durch Geburt, Alter oder Position. Diese Offenheit bedarf der Schulung und bung, kann nur im Dialog, im kommunikativen Feld heranreifen. Zwei Arten von Sinn: statisch und dynamisch Um mit anfallenden Sinnproblemen besser umgehen zu knnen, ist eine Unterscheidung von zwei grundlegenden Sinnkategorien hilfreich. Sinn, haben wir gesagt, kann uns Orientierung geben. Orientierung zie-

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hen wir aus Zusammenhngen, aus denen sich Position und Richtung fr die Zukunft ergeben und fr die Gegenwart Erfllung. Grundstzlich bieten sich zwei Zusammenhnge an, aus denen wir eine Orientierung ableiten knnen: der Zusammenhang zwischen dem Subjekt und der Situation einerseits und der Zusammenhang der Dinge untereinander andererseits. Der erste Zusammenhang (Subjekt-Situation) bildet den Vektor, der den existenziellen Sinn kennzeichnet. Die andere Orientierung stammt aus dem Horizont, der uns umfngt. Der Zusammenhang der Dinge untereinander stellt den Sinn des Ganzen dar, den von uns unabhngigen Sinn, den Sinn des Seins.

und stellen daher eine Hintergrundkomponente von Leadership dar. Sie schwingen in Entscheidungen, Zielsetzungen, Atmosphre mit, auch wenn ber diesen philosophisch-religisen Sinn kaum je offen gesprochen wird, weil er zu persnlich, zu ideologisch, zu unternehmensfremd, zu intim-religis empfunden wird und man hier gerne eine respektvolle Distanz wahrt. Doch manche Vorstandssitzung wre krzer, wenn man voneinander um solche Grundauffassungen wsste. Der existenzielle Sinn Die andere Orientierung hngt vom Zusammenhang ab, in den wir uns gerufen/berufen fhlen bzw. in den wir uns selbst stellen wollen. Er ist mit der Frage verbunden: Wie wollen und knnen wir uns selbst einbringen in diese Welt, womit wollen und knnen wir uns abgeben, was whlen wir aus, wofr mgen und knnen wir unsere Zeit hergeben, welchen Aufgaben, Themen, Werten widmen wir uns? Diese Entscheidung hngt von uns selbst ab. Der existenzielle Sinn ist also nicht vorgegeben, sondern entsteht in jeder Situation neu durch das Zusammenspiel der Mglichkeiten, Angebote und Notwendigkeiten, die wir in der Situation wahrnehmen, und durch die Fhigkeiten, Werte, berzeugungen und Zielvorstellungen, die wir selbst haben. Dafr ist die dialogische Grundhaltung, die Bereitschaft, sich auf andere(s) einzulassen und das Eigene zu sagen und dazuzugeben, Voraussetzung. Praktisch bedeutet der existenzielle Sinn, z.B. der Frage nachzugehen: Wofr arbeite ich eigentlich? Was ist fr mich das Wichtige daran? Welchen Sinn

Sinnhorizont: statisch (ontologischer Sinn) Sinn-Vektor: dynamisch (existenzieller Sinn)

Der Sinn, der den Horizont fr unsere Ttigkeit abgibt, ist der Sinn der Sache, ist der Wert, wofr etwas geschaffen ist. Dieser Sinn kommt bei einem Unternehmen vor allem im Wert des Produktes zum Tragen, den es fr die Menschen hat. Dieser Wert wird vom Markt gemessen (Nutzwert), aber es flieen auch sthetische Werte, soziale Werte usw. mit ein. Es zhlt im Leben nicht nur das, was man zhlen kann. Dieselbe Frage nach dem Sinn dessen, was da ist, stellt sich dem Menschen auch als Privatperson. Wofr ist die Welt geschaffen, wofr soll diese Krankheit gut sein, wozu bin ich selbst auf die Welt gekommen? Klarerweise knnen wir diese Antworten nicht selber geben, weil wir nicht diejenigen sind, die das alles geschaffen haben. Das sind die typischen philosophischen und religisen Fragen des Menschen. Doch haben diese weltanschaulichen Komponenten auch fr die Fhrungspersnlichkeit Bedeutung, schlagen sie sich doch im Charakter nieder

sehe ich in meinem Beruf? Auf das Unternehmen angewandt geht es darum, dass die Projekte fr einen selbst und fr die Mitarbeiter zu persnlichen Aufgaben werden, durch die man sich angesprochen fhlt. Wir fhlen uns in besonderem Mae angesprochen, wenn wir uns an Projekten selbst verwirklichen knnen, d.h. unsere Fhigkeiten zur Entfaltung bringen knnen, zum Wohl nicht nur von uns selbst, sondern auch fr ein greres Ganzes, fr die Angehrigen, fr das Unternehmen, letztlich fr die Menschen. Leadership ist hier der Brckenschlag von der Sache zum Mitarbeiter, ist Hilfestellung, Erklrung, Vorbild, persnlicher Beitrag, damit dieser mit der Sache etwas anfangen kann. Denn es ist wichtiger fr den Sinn im Leben, etwas angefangen zu haben als es vollendet zu haben. Nicht angefangen zu haben heit, nicht gelebt zu haben. Viele Sinnlosigkeitsgefhle stammen daraus: weil wir mit den Projekten, Aufgaben, Angeboten persnlich nichts anfangen knnen. Dann wird das Leben zur Routine, zum Zwang, zur trockenen Pflicht, zur lstigen Mhe zur sinnlosen Qual.

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Sinnsuche Sinnkomponenten Ontologischer Sinn wird von Philosophien und Religionen vermittelt. Existenzieller Sinn kann aber nur persnlich gefunden werden, weil er auf die Person und ihre konkrete Situation zugeschnitten sein muss. Doch gibt es Hilfestellungen. Existenziellen Sinn definieren wir in der Nachfolge Frankls heute als wertvollste Mglichkeit in der jeweiligen Situation. Um solchen Sinn finden zu knnen, bedarf es vier Schritte (vgl. Lngle 2000a). Sie bilden die tragenden Strukturen des existenziellen Sinns: 1. Realismus nicht ehrgeizige Wnsche, gefllige Trume, lustvolle Phantasien geben jenen Boden ab, auf dem Sinn gegrndet werden kann. Sinnsuche setzt bei den Fakten an, bei den Vorgegebenheiten, fr die wir offen sein mssen, und seien sie auch noch so strend, weil sie nicht in unseren Plan passen. Flexibilitt fr die Faktenlage ist grundlegend fr Sinnfindung, fr Fhrungssinn. 2. Wertgefhl eine Ttigkeit, ein Erleben wird nur dann zum persnlichen Sinn, wenn es subjektiv als wertvoll empfunden wird, wenn man es machen mag, wenn man etwas verlieren wrde, knnte man es nicht tun. Sinnfindung setzt also ein persnliches Bezogensein zum Inhalt voraus. Ohne Beziehung kein Sinnerleben! 3. Entschiedenheit existenzieller Sinn fordert persnliches Commitment, die Bereitschaft, sich selbst darauf einzulassen. Und dafr ist die Entschiedenheit, die ganz persnliche Zustimmung erforderlich. Dieses innere Ja kann nur gegeben werden, wenn die Ttigkeit dem Eigenen entspricht, mit dem in Deckung kommt, was man selbst als wichtig ansieht und was mit den eigenen berzeugungen, Werthaltungen, Zielsetzungen, ja eigentlich mit dem eigenen Wesen und dem Gewissen in Resonanz ist. 4. Handlungen der Sinn einer Aufgabe oder eines Erlebens rundet sich erst durch die Tat ab. Es gibt nichts Gutes, auer man tut es, meinte schon Wilhelm Busch. Mit der Investition von Zeit und Kraft wird der Sinn erst zum Erlebnis, wird Sinn erst erfahrbar und real, auch subjektiv wirklich.
L i t e r a t u r : Frankl V (1997) Die Sinnfrage in der Psychotherapie. Mnchen: Piper, 7. Aufl. Frankl V (2004) Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg: Herder, 9. Aufl. Lngle A (2000a) Sinnvoll leben. St. Plten: NP-Verlag, 5. Aufl. Lngle A (2000b) Sinnspuren. Dem Leben antworten. St. Plten: NP-Verlag, 2. Aufl. Lngle A (2002) Wenn der Sinn zur Frage wird. Wien: Picus

Fazit fr die Praxis Das Sinnkonzept bedeutet fr die Praxis mehrerlei. Es stellt erstens eine Philosophie fr grundstzliche Orientierungsfragen im Leben und in der Arbeit dar. Zweitens enthlt es eine Anleitung fr die Praxis der Sinnsuche und konkret fr ein sinnvolles Leadership. Schlielich stellt es ein Konzept dar, um mit Krisen und Belastungen besser umgehen zu knnen bzw. auch anderen Menschen oder Unternehmen in solchen Situationen zu helfen. Lassen Sie uns zum Abschluss noch eine konkrete Zusammenfassung fr sinnvolle Leadership geben. Leadership macht Sinn das bedeutet auf diesem Hintergrund eine vierfache Transparenz. Gerade darin sehen wir neben den schon erwhnten Hintergrnden und Aktivitten den spezifischen Beitrag der Fhrungspersnlichkeit fr das Unternehmen und fr die Mitarbeiter: 1. Transparenz schaffen hinsichtlich der Realisierbarkeit der Projekte; 2. Transparenz schaffen hinsichtlich der Wertigkeit, Werthaftigkeit und Lebensbedeutsamkeit der Projekte; 3. Transparenz schaffen und mithelfen, was an Eigenem darin aufgehen kann und enthalten sein kann; 4. das Design der Aufgabe schaffen: den Projektrahmen und greren Zusammenhang transparent machen, in dem die Sache steht. Leadership ist in diesem Verstndnis nicht Zielsetzung, sondern Sinnfindung bzw. Sinnstiftung. Zielsetzung verfolgt einen Zweck, es geht um die Erfllung einer Funktion. Sinn jedoch orientiert sich am Eigenwert, am Inhalt der Aufgabe, am Wert der Menschen, am Wert von sich selbst. Wenn die Funktion auf den Inhalt abgestimmt wird, wenn die Steigerung dieser Werte das Ziel ist dann gibt Leadership Erfllung, dann macht Fhren Sinn.

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Mehrwert oder mehr Werte? Zu einem integralen Verstndnis von Business Ethics.
Prof. Dr. Claus Eurich ist Hochschullehrer fr Journalistik (Kommunikation und Ethik) an der Universitt Dortmund und Meditationslehrer.

Noch immer sttzen sich die unterschiedlichsten konomischen Systeme auf eine Rationalitt, die ihre Vorgaben aus einer Effizienzorientierung auf allen Ebenen bezieht. Ethik wird da eher zum Strfaktor und nicht als systemimmanent betrachtet. Das wirft die Frage auf: Was ist eigentlich Ethik?

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Ich verstehe Ethik als die Kunst der rechten Lebensfhrung im Einklang mit der Umwelt, mit der Mitwelt, mit der Innenwelt. Ethik ist in sich selbst begrndet, bedarf an sich keines ueren Anlasses und keines Zweckes. Gerade dadurch aber wird sie zweckhaft auf allen Ebenen des Lebens und ist verbunden mit dem, was man in der Antike Eudaimonia, Glckseligkeit, nannte. Vielleicht sollten wir sagen: mit sich selbst in bereinstimmung leben. Ethik als Gutheit des Handelns (Aristoteles) ist Zweck an sich. Es gibt eine tiefe Beziehung zwischen Ethik und Spiritualitt, ja an sich ist das eine ohne das andere nicht denkbar. Das zeigen nicht zuletzt die hnlichkeiten, ja Identitten ethischen Denkens in den Schriften der Weltreligionen. Die Spiritualitt stellt die Ethik in den Bezug zum Ganzen, inklusive der Rckbindung an das, was unser Menschsein bersteigt. Bezug zum Ganzen meint: Alle Formen von Sein und Leben stehen in einer Beziehung der wechselseitigen Verbundenheit. Jede Tat, jede Nichttat, jeder Gedanke und jede Idee sind mit Folgen verbunden und das oft an Stellen und in Prozessen, die unvorhersehbar fr uns sind. Deshalb sollte jede Handlung potenziell immer vom Ganzen her gedacht sein und zu ihm nicht in Widerspruch stehen. Diese grundlegende Verbundenheit im Netzwerk des Universums lehren uns heute nicht mehr nur die groen philosophischen und religisen Lehrgebude, sondern auch die fortgeschrittenen Naturwissenschaften. Das im weitesten Sinne kulturelle Niveau eines Staates, einer Organisation, eines Unternehmens und eines einzelnen Menschen zeigt sich in der Tiefe der ethischen Beheimatung. Das weist den Eliten auf allen Ebenen eine herausragende kulturelle Bedeutung zu. Und dies gilt verstrkt noch einmal fr die Wirtschaft, den entscheidenden Prozesstreiber global, national und lokal. Auch wenn viele Unternehmensfhrungen mit diesem Selbstverstndnis noch Schwierigkeiten haben: konomisches Handeln im nachhaltigen Sinne ist immer auch ethisches Handeln, entzge sich dieses Handeln ansonsten doch langfristig selbst den Boden jeglicher Legitimation, ja der Existenz. Bezogen auf die Werthorizonte und die Wertepraxis einer Kultur befindet sich die Wirtschaft, ob gewollt oder ungewollt, in einer Vorreiterrolle. Und hierauf bezogen wiederum hngt zunchst alles an der Persnlichkeit von Unternehmern und den Vertretern des Managements. Die Strke und Ausrichtung dieser Persnlichkeiten entscheidet eben

nicht nur ber das Wohl und Wehe des Unternehmens selbst, sondern auch ber das des gesellschaftlichen und kulturellen Systems insgesamt. Sie sind neben den Fhrungspersnlichkeiten in der Politik und im Bildungssystem die entscheidenden Vorbilder. Schlsselanforderungen, auf sie bezogen, sind nach meiner Auffassung: Authentizitt Offenheit/Prozessbewusstsein Ambiguittstoleranz Leben im Geist des Nichtverletzens Demut

Motivation und Identifikation Was nun heit Ethik auf der innerbetrieblichen Ebene, hinsichtlich Rolle und Funktion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wo Menschen zusammenleben, wo sie zusammenarbeiten, ob als Staat, als Organisation, als Familie, in einer Paarbeziehung oder eben auch als Unternehmen der Energieeinsatz bestimmt die Ordnungsform und die Funktionalitt. Energieeinsatz das bedeutet die Intensitt des Miteinanders, die innere und uere Ausrichtung, die innere und uere Prsenz. Bin ich voll und ganz hier oder mit meinem Herz und Wollen eigentlich ganz woanders? Die Energien des Menschen sind begrenzt und zwar auf allen Ebenen: physisch, geistig, psychisch und sozial. Menschen leben angemessen, sie lieben angemessen, sie wachsen und entwickeln sich angemessen und sie leisten angemessen, wenn sie ganz sind, wenn sie sich ganz sind, wo immer sie auch sind. In der jungen leidenschaftlichen Liebe und in dem mich begeisternden Hobby gelingt das oft am besten. Warum? Dort zieht mich etwas, ich sehe mich gefordert und kann mich zugleich ganz einbringen. Ich fhle mich angenommen und am rechten Platz, so wie ich bin, mit meinen Fhigkeiten und Gaben. Kopf und Herz wirken zusammen. Die Liebe und das Hobby, die Faszination und die Leidenschaft, das Sich gefordert und zugleich beheimatet Sehen ordnen wir gemeinhin der Freizeit zu. Das ist ein Relikt aus den frhen industriegesellschaftlichen Tagen, wo man begann, das Leben zu dritteln in Berufsttigkeit/Lohnarbeit, die alltgliche Daseinsvorsorge und die Freizeit. Berufsttigkeit wurde dabei in vielen Sektoren und Branchen zur reinen Lohnarbeit, das, was getan werden musste, um leben zu knnen. Attraktivitt war selten mit im Spiel und von

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beiden Seiten, den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern, wurde wenig dafr getan, diese zu erhhen. Man sah und sieht Arbeit im Wesentlichen als etwas, das mit einem bestimmten Teil der Persnlichkeit effizient verrichtet werden muss, um dafr entlohnt zu werden bzw. den Gewinn des Unternehmens zu steigern. Die Folgen bezeichnen wir als Entfremdung. Zwischen mich und meine Arbeit, zwischen mich und dem Ort, an dem ich ttig bin, fllt so etwas wie ein spaltender Schatten. Er trennt mich von meinem Rest. Und dieser Rest schreit nach Ausgleich. Was heit das fr das moderne Unternehmen? Identifikation ist auch hier der Schlsselzugang. Zwar kann sie nie ganzheitlich sein, dazu gibt es zu viele berechtigt konkurrierende Lebensmotive in der Existenz eines Menschen. Aber sie kann auf ein Niveau gefhrt werden, das die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter im positiven Sinne strker an das Unternehmen bindet, vor allem auch emotional. Unternehmen knnen ein intaktes Zuhause nicht ersetzen, das sollen sie auch nicht, und doch knnen sie zu einem inneren und ueren Teil von Heimat werden; ein Raum, der auch einen Beitrag leistet zur Lebensgestaltung, an dem ich meinen Platz habe, der mir vertraut ist und an dem ich mich verwirklichen kann. Zu spren, hier geschieht etwas auch als Beitrag zu meiner Verwirklichung, etwas, das wirklich etwas mit mir zu tun hat, setzt die entscheidenden Energien frei. Und ich glaube, die Chancen dafr stehen gut in einer Zeit, in der mehr und mehr Menschen vereinsamen in ihren sozialen Bezgen und in ihrer Innenwelt und im Herzen. So ausgeprgt individualisierte Kulturen wie die unsere, Ich-Kulturen, rufen nach Integration, Identifikation, Anerkennung und Beheimatung. Hier liegt eine enorme, aber auch groartige Herausforderung fr die Fhrung eines Unternehmens, das den Namen modern wirklich verdient. Was bedeutet dabei nun Fhrung? Das Selbstverstndnis von Fhrung, um das es mir hier geht, setzt an der Motivation der Mitarbeiter an und der Strkung dieser Motivation, ja oft erst ihrer Hervorbringung. Fhrung ist dann ein kulturelles Konzept, in dem Normen und Werte eine entscheidende Rolle spielen und in dem die Mitarbeiter partnerschaftlich ernst genommen werden. Der Erfolg solcher Fhrung steigt, je strker es zu einem Einklang der unternehmerischen Ziele mit den Grundwerten einer Kultur und den Werthorizonten der Mitarbeiter kommt.

Was nun ist Motivation? Motive steuern unsere Wahrnehmung und unsere emotionale Erregung. Man kann also vielleicht von Verhaltensprogrammen des Menschen sprechen, die ihren Charakter in einer bestimmten Kultur erhalten. Eine grundlegende Unterscheidung hinsichtlich der Motive eines Menschen besteht in dem Umstand, ob sie intrinsisch oder extrinsisch sind. Extrinsische Motive sind mit uerlichen und zumeist materiellen Belohnungen verbunden, wie Prmien, Incentives etc. Sind entsprechende Spielrume ausgereizt, lsst die Wirkung schnell nach. Bei intrinsischen Motiven ist die Ausfhrung der Arbeit aus sich heraus Belohnung genug. Sachinteresse (Neugier, Spa) verbindet sich mit dem Anreiz positiver Emotionen und der Erfolgserwartung. Gestaltende Teilnahme am Arbeitsprozess, Herausforderungen, Freude an der Arbeit, Gefhle von Autonomie und Selbstbestimmung, intakte soziale Interaktion, eine regelmige Erfolgsmessung und ein entsprechendes Feedback, aber auch Toleranz gegenber Fehlern gehren zu diesen intrinsischen Motivationsfaktoren. Gelingt es, dass sich intrinsische Motivation einstellt, kommt es zu einer hohen positiven Aktivierung. Es stellt sich ein harmonisches Erleben der Arbeit ein, bei dem Krper und Geist mhelos zusammenwirken. Dieses Erleben wird auch Flow genannt. In ihm verschmelzen Handlung und Bewusstsein; es kommt zu einer Balance zwischen Herausforderung und Knnen; die Aufmerksamkeit zentriert sich auf das jeweils zu Tuende; ngste und Unsicherheiten werden ignoriert bzw. aufgehoben, sie werden aus dem Arbeitsprozess genommen. Unter Gesichtspunkten der Arbeitsorganisation ist faszinierend, dass in dieser Dimension des Erlebens Arbeit positiver gesehen wird als Freizeit. Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass dieses positivere Erleben der Arbeit gegenber der Freizeit vor allem dann zustande kommt, wenn Arbeit hufig mit berdurchschnittlichen Anforderungen verbunden ist. Der Zustand, besonders motiviert in der Arbeit zu sein und Erfolg zu erleben und zu durchlebe,n kann zu erheblichen Leistungsunterschieden fhren. Es ist banal und muss doch immer wieder betont werden, dass die hohe Motivation von Mitarbeitern, wenn sie einmal erreicht ist, der Pflege bedarf. Hier steht im Vordergrund die Anerkennung und sie ist im Letzten die Angelegenheit der Fhrungspersnlichkeiten selbst.

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Findet dieses Kmmern nicht statt, dann holt man sich seine Anerkennung halt woanders ab. Und entsprechend werden dann auch die Energien woanders hin ausgerichtet. Anerkennung ist die Zwillingsschwester der Ermutigung. Einer Ermutigung auch durch gezeigtes und ausgesprochenes Vertrauen. Wer Anerkennung erfhrt, wer Vertrauen in das sprt, was er tut, wer also auf dieser Ebene als Mensch ernst genommen wird, der verlagert die notwendige Kontrolle bezglich seiner Ttigkeit zu einem groen Teil in sich selbst, und es bedarf nur noch weniger uerer Kontrollinstitutionen bzw. -verfahren.

1. Wahrhaftigkeit im Denken, Verhalten, Sprechen. Ohne Wahrhaftigkeit gibt es kein Miteinander. Sie erfordert vor allem Reinheit und Klarheit der Sprache. 2. Geist des Nichtverletzens in der Intention des Kommunizierens. Hierzu gehrt der Einsatz der Sprache als das Sehen von Spielrumen was gesagt werden muss, was von der Situation abhngt, wo Schweigen heilsamer ist. 3. Hren als Ausdruck von Respekt, Achtung und Zuwendung. Zum

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Verwirklichung Der Schlssel lautet Kommunikation. Denn der Mensch ist Kommunikation. Die Kommunikation, die ich meine, luft nicht ber Betriebszeitungen oder Aushnge oder Schulungsvideos. Sie ist direkt, unvermittelt, persnlich, face to face, von Mensch zu Mensch auf gleicher Augenhhe. Fr sie gibt es zentrale Kriterien. Manche davon sind vielleicht bekannt aus dem Verfahren der Themenzentrierten Interaktion, das von Ruth Cohn entwickelt wurde. Das Grundanliegen ist dabei, fr eine mglichst strungsfreie, wenn auch nicht konfliktlose Zusammenarbeit in Unternehmen und in Gruppen des Unternehmens zu sorgen. Dabei gilt es, die Bedrfnisse des Einzelnen mit denen der Gruppe/des Unternehmens und einem Ziel in Vereinbarung zu bringen und wenn mglich auszubalancieren. Einige zentrale Kriterien: Ich bin im Hier und Jetzt orientiere, mich an der aktuell zu behandelnden Problemlage. Ich bemhe mich um absolute Authentizitt meiner Aussagen. Erwartungen und Wnsche spreche ich offen aus und verstecke sie nicht hinter nonverbalen mimischen und gestischen Signalen. Ich kann zu allem Ja und Nein sagen, muss aber auch dafr die Verantwortung bernehmen. Strungen werden mit Prioritt behandelt und entsprechend bearbeitet, damit der Gruppenprozess erfolgsorientiert fortgesetzt werden kann. Nebengesprche dezentrieren die Kommunikation und fhren zu Cliquenbildung. Gegenseitige Zusicherung von Vertraulichkeit. Ich vermeide Totschlagformulierungen, die einer Idee schon im ersten Ansatz die Dynamik rauben. Neben diesen zielorientierten Kommunikationsregeln im Unternehmen gibt es allgemeine ethische Grundanforderungen, die im Umgang mit den Mitarbeitern und im Umgang der Mitarbeiter miteinander selbstverstndlich werden sollten. Sie prgen die Qualitt einer Unternehmenskultur:

Tiefenhren gehrt die unbedingte Anerkennung der Wrde des anderen in jeder vorstellbaren Situation. Das gesammelte Hren basiert auf gesammeltem Schweigen. So erst kommt das Wort zur Tiefe des Klangs und der Tiefe der Bedeutung. 4. Offenheit/Herrschaftsfreiheit will Kommunikationsbarrieren abbauen, die in dem jeweiligen Anderssein wurzeln. Sie will den anderen nicht anders machen, als er ist, und fhrt in die Partnerschaft der Situation. 5. Dialog statt Debatte. Debatte will argumentative Muster durchsetzen. Dialog heit: begegnen statt belehren, sich aufeinander einlassen, verdeckten Wertungen und unterschwelligen Intentionen vor allem auch bei sich selbst nachspren. 6. Vorwrfe ertragen, damit nicht schnell meine Gewaltlosigkeit zusammenbricht durch die scheinbare Infragestellung des Selbstwertgefhls. Erkennen, dass Vorwrfe oft ein Auswurf der Verzweiflung und der Ohnmacht des Gegenbers sind. 7. Den ersten Schritt tun und auf den anderen zugehen, sobald Dissonanzen sprbar sind. Jesus: Vertrage dich mit deinem Gegner, solange du noch mit ihm auf dem Weg bist. Den ersten Schritt zu tun, das bedeutet auch: Feindbildern und vor allem Verkennungen, die ich in mir trage, nachzuspren. 8. Empathie als angemessenes Verhalten zwischen Nhe und Distanz. Sich einfhlen lernen, ohne sich dabei zu verlieren. 9. Mit dem Du zum Ich werden als sich vom anderen her verstehen, als Erkennen des Ich in der Spiegelung durch das Du. 10. Gelassenheit, die nie den letzten Humor verliert. Denn der lebenslange Lernprozess des Aufeinanderzugehens fhrt auch zu immer wiederkehrenden berforderungen, die wir uns zugestehen drfen, aber nie durch Tuschung, Macht und falsche Klarheit kaschieren drfen.

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Worum geht es also im eigentlichen Sinne? Es geht um nicht mehr und nicht weniger als um Ermglichung. Es geht darum Mitarbeitern zu ermglichen, sie zu ihren wirklichen Potenzialen hinzufhren und diese zu befreien. Oft kennen sie diese Potenziale nicht, weil sie nie eine Chance hatten, sie zu entdecken oder gar zu zeigen und umzusetzen. Und dies gilt auf allen Ebenen eines Unternehmens, bis hinein in die Spitzen des Managements. Man knnte, wenn man von bestimmten absolut durchrationalisierten Ttigkeiten, die Menschen gleichsam apparathaft durchfhren, einmal absieht, auch von einer Freilegung der unternehmerischen Fhigkeiten sprechen, die zu gewissen Teilen in jedem ruhen. Wenn man Menschen als Mitarbeiter an allen Stellen eines betrieblichen Organismus ernst nimmt dann ist alles zu ndern, alles immer wieder zu verbessern und zu optimieren. Das ist gut fr alle Seiten, fr den Ertrag, fr die Zufriedenheit, fr die Gesundheit, fr die Unternehmenskultur, fr das soziale und kulturelle Umfeld. Aus diesem Blickwinkel heraus zeigt sich dann ein Unternehmen nicht mehr als bloe Organisationsform und Struktur, sondern als ein Prozess ohne finale Gesetzmigkeit. Im Tao Te King, dem Weisheitsbuch des Taoismus, befindet sich der Satz: Das Harte und Steife wird zerbrechen und unterliegen. Das Weiche und Bewegliche wird siegen. In einer flieenden Kultur, die so rapiden Wandlungsprozessen unterliegt und zwar lokal, national und global ist das Unternehmen als ein so verstandener Prozess die nach meiner Auffassung einzige angemessene Antwort. Auch, weil es das Kostbarste zu schtzen und zu pflegen wei die Mitarbeiter. So bleiben wir visionsfhig in der Beherzigung des biblischen Satzes, dass ein Volk ohne Visionen zugrunde geht, was auch fr jedes Unternehmen und jede Organisation gilt. Die gemeinsame Vision ist es, die ber den Tag hinaus verbindet, auch dann, wenn es einmal kriselt. Gesamtverantwortung Neben der innerbetrieblichen Ebene gilt es die zu betrachten, die in Beziehung zu Umwelt, Mitwelt und Kultur steht. Sie ist hinsichtlich der Ethik Ausdruck der bewussten und gelebten Gesamtverantwortung, in der sich das Unternehmen sieht, konomisch, sozial, kulturell, kologisch. Dafr gibt es keine Patentrezepte. Dieser hochkomplexe und mehrfach vernetzte Systemzusammenhang muss prozesshaft immer neu geklrt und auch ausgehandelt werden, vor allem was Engagements des Unternehmens ber die eigenen Bestimmungsgrenzen hinaus betrifft. Diese Klrung allerdings ist auch ein Auftrag, der Zuwendung und Intensitt und Nachhaltigkeit erfordert und innerbetriebliche Instanzen, die sich damit betraut und in Verantwortung sehen. Auf

Hochglanz gedruckte ethische Selbstverstndnisse und Selbstverpflichtungen eines Unternehmens reichen nicht. Die Systemeinbindung eines Unternehmens und die darauf notwendig bezogenen ethischen Orientierungen und Handlungsmaximen erfordern eine kontinuierliche diesbezgliche innerbetriebliche Kommunikationspraxis, aber auch eine hohe Sensibilitt hinsichtlich der auerbetrieblichen ffentlichkeit. Stufen der Achtsamkeit Es bleibt die Beziehung zum so genannten Selbst, zu der Fhrungspersnlichkeit als ethisch sich ausrichtendem und handelndem Wesen. Hier, bezogen auf meine Innenwelt, stellt sich die Frage nach der Ethik zwar nicht noch einmal vllig neu, aber doch verndert. Hier geht es nicht um Definitionen, Erklrungen und Verstndnisse. Hier geht es um Ethik als verinnerlichter und gelebter Lebenspraxis. Ich kann nur das authentisch und glaubhaft weitergeben, was ich bin. Ich strahle nur das aus und erhalte Resonanz auf das, was ich lebe. Es ist mglich, sich Maximen anzueignen oder auch sich in einem weitgehend vorgegebenen (betrieblichen) Normengerst durchaus routiniert zu bewegen. Aber sind meine ethischen Schecks dann schon gedeckt? Das Ethos wchst vom Herzen her in Abstimmung mit der zeitlichen Vernunft, dem sinnlichen Zugang zur Welt und der berzeitlichen Weisheit. Das Ethos ist ein Kind der Achtsamkeit. Zur Achtsamkeit gehrt, sich ber die eigene Sehnsucht im Klaren zu sein und sich ihr zu stellen. Sehnsucht ist die entscheidende Triebkraft im menschlichen Leben. Auf allen Ebenen. Was zieht mich, wohin und warum? Hinter den meisten auf das alltgliche Leben ausgerichteten Sehnsuchtsimpulsen steht die Sehnsucht nach dem Unbedingten, dem Absoluten, der Heimat und dem Ankommen ohne Entfremdung. Zur Achtsamkeit gehrt aber auch, sich in eine Zeitwahrnehmung zu stellen, die die Griechen Kairos nannten. Kairos-Zeit ist besondere Zeit, ist die Wahrnehmung eines Moments als etwas, das immer schon alles enthlt. Jederzeit ist alles mglich, wenn ich in der entsprechenden Wachheit und Bewusstheit lebe und lerne, mich immer wieder der versklavenden Chronos-Zeit zu entziehen. Spirituell gedeutet, kann man sagen: Transzendenz und Immanenz berhren sich, das Ewige tritt in das Zeitliche ein. Schlielich gehrt zur Achtsamkeit das, was die innere Wachheit und innere Klarheit immer erst und immer wieder herstellt: die Kontemplation. In der bung der Meditation und Kontemplation nehme ich mich aus dem Getriebe, der Unruhe und der Zerrissenheit des Alltags. Ich schenke mir Zeiten der tiefsten inneren Besinnung und Erfahrung, stelle mich in den ewigen Strom des Lebens und Werdens, lasse zu und lasse los. Dinge klren sich ohne Worte, Gelassenheit zeigt sich als Zwillingsschwester aufsteigender Klarheit und damit der Fhigkeit zur Unterscheidung.

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Sehe ich die Schritte zur Achtsamkeit als ihren integralen Bestandteil an, ist Fhrung eine nicht zu toppende Lebensherausforderung. Um ein Bild zu whlen: Je hher ich den Berg erklimme, desto steiler wird der Weg. Er wird schlielich zu einem Pfad. Hier kann ich fast nur noch alleine gehen. Und unweigerlich werde ich einsamer. Ich halte die innere Vereinsamung von Unternehmern und Spitzenkrften fr ein gravierendes Problem. Wo knnen sie wirklich sie selbst sein, wo knnen sie sich bedingungslos fallen lassen, wo begegnet ihnen Nachsicht, bezogen auf ihre Schwchen, wo knnen sie sich zu ihrer Verwundbarkeit bekennen und sich ihr stellen? Nicht jeder wird entsprechende Lebensbegleiter haben und ein normales Coaching reicht an dieser Stelle nicht. Die Frage der inneren Einsamkeit ist nicht nur eine soziale, es ist vor allem eine spirituelle. Sie hngt mit der kopfgesteuerten Vorstellung zusammen, man sei isoliert und getrennt. Und das ist man auch, wenn man sich nicht rckbindet. Diese Rckbindung geschieht vor allem in der Kontemplation. Hier liegt der Ort letzter Vertrautheit und letzten unbedingten Angenommenseins. Kontemplation ffnet und aktiviert alle Selbstheilungskrfte. In ihr geschieht die Ausrichtung, die man bentigt, um den alltglichen Strmen standzuhalten und sie zu meistern. Die Begegnung in der Kontemplation wird auch in den Phasen der empfundenen Ohnmacht und des persnlichen oder betrieblichen Scheiterns diese zunchst negativ empfundenen Lebenszumutungen integrierbar machen und sie zu einem Wachstumsimpuls und einer Chance fr das Neue wandeln. Scheitern ist kein Stigma. Scheitern gehrt zum Wachsen und zum Werden. Es ist immer wieder auch der Quell neuer Kreativitt und ungewohnter, innovativer Problemlsungen. Scheitern muss nicht grau und dster sein. Integriert und zur Potenzialitt hin gewandelt sind seine Zge als Teil meiner Entwicklung durchaus auch schn und sthetisch. Das ist eine Sache der Wahrnehmung ... Business-Ethik als integrierter Komplex von Betriebs-, Umwelt- und Selbst-Orientierung zeigt sich somit als ein dynamischer Prozess. Ethik ist kein Regelkatalog! Ethik ist Entwicklung. Und gelebte Ethik ist Gemeinschaft. Antoine de Saint Exupry hat ber die Liebe einmal gesagt: Einander lieben heit nicht nur einander anschauen, sondern gemeinsam auf das Dritte. Ich glaube, das gilt fr jede Form von Gemeinschaft, zu Teilen auch fr die betriebliche.
Die Kraft der Friedfertigkeit. Gewaltlos leben. Mnchen 2000 Spiritualitt und Ethik. Stuttgart 2003 L i t e r a t u r d e s A u t o r s :

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Spiritualitt als Basis fr Fhrung

Willigis Jger sprach ber eine erlebbare, aber nur schwer beschreibbare Erfahrungsebene hinter dem Ich, die berwindung einer fatalen Eingrenzung und den tieferen Sinn unseres Daseins.

Es ist nicht selbstverstndlich, dass im Rahmen eines Symposiums zum Thema Fhrung ber Spiritualitt gesprochen wird. Wir haben bislang viel gehrt ber das, was zu tun ist, was man verndern kann. Mein Anliegen ist es, Ihnen zu sagen, wer Sie sind. Ich habe gerade wieder Teile des Gilgamesch-Epos gelesen. Gilgamesch lebte 2700 Jahre vor Christus in Mesopotamien. Ihn trieb die Frage um: Wer bin ich? Wohin gehe ich? Die wirklich existenziellen Fragen, die Menschen haben, lauten: Woher komme ich? Wer bin ich? Warum bin ich da? Wohin gehe ich? Jeder muss sich eines Tages diese Fragen stellen. Antworten gibt es viele, aber viele Antworten, die unsere Zeit gibt, tragen nicht mehr. Auch die Antworten der Religionen befriedigen nicht mehr alle. Wimpernschlag. Ich mchte an ein paar Worten entlang gehen. Das erste Wort ist Wimpernschlag. Unser Kosmos entstand vor ca. 13 Milliarden Jahren. 13 Milliarden Jahre gab es uns Menschen nicht. Niemand hat uns vermisst. Es wird uns wieder nicht geben und niemand wird uns vermissen. Also, was sollen diese paar Jahrzehnte unseres Daseins auf diesem absolut unbedeutenden Staubkorn am Rande des Weltalls? Das ist die Frage, die sich der Mensch immer schon gestellt hat. Diese Frage gilt es zu beantworten. Wer die Antwort findet, dessen Persnlichkeit wird sich ndern, und damit seine Umgebung. Die meisten von Ihnen hier haben die Hlfte des Lebens hinter sich. Sie besitzen ein Bankkonto, einen Beruf, ein Haus, ein Unternehmen und Ansehen. Kommt noch etwas oder war es das? Das ist die eigentliche Frage. Wir sind nur ein Wimpernschlag, was hat er fr einen Sinn?

Selbsttranszendenz. Wenn wir als Spezies weiterexistieren wollen, mssen wir aus dieser fatalen quasi symbolischen Einheit mit dem Ego heraus. Es geht um eine Entbindung aus der Ich-Struktur. Ich betone: Diese Ich-Struktur ist eine gewaltige Errungenschaft im Rahmen der Evolution. Zugleich jedoch ist sie auch eine Eingrenzung. Wir haben uns aus einem Vorbewusstsein ber ein magisches Bewusstsein in ein mythisches Bewusstsein und von da ins mentale Bewusstsein entwickelt. Da stehen wir heute. Warum aber sollte die Entwicklung stehen bleiben? Die transpersonale Psychologie, ja auch die Physik sagt uns heute, dass es Erkenntnisrume gibt, die jenseits dieser personalen Einschrnkungen liegen. Das bedeutet fr uns, den nchsten Entwicklungsschritt unserer Spezies zu wagen. Wenn wir diesen Entwicklungsschritt nicht machen, hat unsere Spezies kaum Chancen zu berleben. Man nimmt an, dass es weit ber 100 Millionen Arten auf diesem Planeten gab, aber nur 25 Millionen existieren heute noch. Die anderen sind ausgestorben. Warum sollten gerade wir fr immer bleiben? Wir verhalten uns momentan nicht evolutionsgerecht. Die Grundstruktur des Universums ist Selbsttranszendenz, d.h. nur wer sich ffnen kann zum anderen und zum Groen und Ganzen hin und sich da eingebettet wei und sich auch entsprechend verhlt, besitzt berlebenschancen. Charon, ein franzsischer Nobelpreistrger, der im subatomaren Raum forschte, nannte diese Selbsttranszendenz Liebe. Die Grundstruktur des Universums ist absolutes Wohlwollen, sprich: Liebe. Gegen nichts verstt unsere Spezies zurzeit mehr als gegen dieses Grundgesetz. Ein Beispiel: Wir sind eine ganz individuelle Masche in einem gewaltigen

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Gestaltwerdung. Dieses Wort ist mir sehr wichtig. Wir haben uns in eine ganz bestimmte personale Struktur hineinentwickelt und dabei nur wenige der Potenzen, die in uns angelegt sind, zur Entfaltung gebracht: Ratio und fnf Sinne. Es bedeutet eine gewaltige Errungenschaft. Wir sind aus der paradiesischen Symbiose eines prhominiden Zustandes herausgewachsen in eine personale Struktur, die Ich und Du sagen kann. Das war eine gewaltige Errungenschaft in der Evolution. Und doch und das ist ganz entscheidend ist diese personale Struktur eine Eingrenzung. Es sind noch viel mehr Potenzen in uns angelegt, die wir nicht entfaltet haben, weil wir dazu nicht provoziert worden sind. Kaum konnte der Mensch Ich und Du sagen, erschlug Kain seinen Bruder Abel. So ist es bis heute geblieben. Nur tten wir heute viel raffinierter. Im letzten Jahrhundert haben sich 100 Millionen Menschen gegenseitig umgebracht.

Fischernetz. Diese Masche ist wichtig, eine Masche muss eine individuelle Identitt besitzen, sonst taugt sie nicht frs Netz. Allein aber hat die Masche keinen Sinn. Sie macht nur Sinn im Netz. Das ist die Grundstruktur der Evolution: Selbsttranszendenz. Die Masche hat sich als Masche im Netz zu verstehen. Die Krebszelle, die sich gegen dieses Grundgesetz strubt, zerstrt sich und den Organismus. Und nur wer sich ins Netz einbinden lsst, hat berlebenschancen. Es geht um ein Erwachen zu dieser Erkenntnis. Entbindung aus der Ich-Struktur. Es geht darum, aus der Eingrenzung der Egozentrik aufzuwachen. Es geht wirklich um ein Aufwachen. Erleuchtung ist kein passendes Wort fr mich. Im Grunde ist alles da, wir mssen es nur erkennen. Rumi, der Sufimystiker, sagt: Dein Glas muss grer werden, dann begreifst du mehr von der Wirklichkeit.

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Der christliche Mystiker Eckhart spricht von der Erweiterung der Empfnglichkeitsanlage. Wirklichkeit ist immer voll und ganz da. Es geht darum, das, was ist, zu begreifen und zu erfahren. Es geht um ein Erwachen aus der fatalen symbiotischen Einbindung in die Ich-Struktur. Im Zen sprechen wir von der torlosen Schranke. Da ist kein Tor. Unser Ich blendet uns nur. Unsere menschliche Gestalt kann sich weiter entfalten. In uns liegen Bewusstseinsstufen verborgen, die uns mehr begreifen lassen, die uns ffnen fr eine neue Weltsicht. Wir gleichen dem Mann, der von auen an die Tre klopft und dagegen drckt, weil er hineinmchte. Als er aufhrt zu pochen, ffnet sich die Tre nach auen. Die Tragik liegt in unserer beraktivitt, mit der wir auch einen spirituellen Weg gehen wollen. Wir meinen, wir knnen etwas machen, erreichen durch Tun. Es ist die Ruhe, das Nicht-Machen, die uns neue Erfahrensrume erschlieen. Ich bin fest berzeugt, dass wir als Spezies auf einem Weg in eine Weltmystik sind. Die Frage ist: Wie entrinnen wir dieser fatalen Einbindung in unsere Ich-Struktur? Wie entrinnen wir dieser Hypertrophie des Ego? Das Ich ist eine wertvolle Errungenschaft der Evolution, es macht uns zum Menschen und daher als Instrument unverzichtbar. Aber es ist nur ein Instrument, auf dem ein viel Greres spielt. Wie entdecken wir diesen Spieler in uns? Da ist die Geschichte von einem jungen Mann, der seiner Geliebten, die in der Ferne wohnt, jede Woche einen Brief schreibt und immer wieder beteuert: Wenn ich zurckkomme, werde ich dich heiraten. Eines Tages bekommt er einen Brief von der Geliebten, in dem sie ihm mitteilt, sie werde den Postboten heiraten. Wir sind mit dem Postboten verheiratet, mit unserem Verstand, unserem Ego, und wissen nicht, dass hinter dem Postboten etwas viel Gewaltigeres, Bedeutenderes steht. Es gibt kein Ich. Vor kurzem war in der deutschen Zeitschrift Fokus unter dem Titel Die Suche nach dem Ich zu lesen, dass die Neurologen und Neurobiologen nun herausgefunden haben, was die Mystiker schon immer wissen: Es gibt kein Ich. Das Ich ist nicht unsere wahre Identitt. Unsere wahre Identitt liegt dahinter und das Ich ist nur ein Instrument, auf dem die wahre Identitt spielt. Was bleibt uns aber, wenn wir kein Ich haben? Es bleibt uns das, was wir wirklich sind. Es bleibt uns der Hintergrund, den wir Leerheit nennen, Gottheit, Brahman, das Absolute. Wie ffnen wir diese Eingrenzung des Ich fr ein umfassenderes Begreifen von Wirklichkeit? Viele nehmen die erste Klippe fr eine tiefere Erfahrung nicht, weil sie nicht glauben knnen, dass sie existiert. Aber es ist die Erfahrung der Weisen der Menschheit in Ost und West. Die Schwierigkeit, eine solche Erfahrung in den rationalen, bildhaften Raum zu bersetzen, ist das zweite Problem. Sie lsst sich nur schwer vermitteln, weil sie aus einer ganz anderen Erkenntnisebene stammt. Aber selbst die transpersonale Psychologie sagt uns, dass es eine Ebene des Erkennens und Erfahrens gibt, die nicht im rationalen, sinnenhaften Bereich liegt. Das Antlitz der Gttin Ich liebe Geschichten, weil diese bildhaft sind und uns deutlich sagen, um was es geht. Da war der Jnger der Gttin, der voller Sehnsucht das

Antlitz der Gttin sehen wollte. Aber das Antlitz der Gttin im Tempel war mit einem Schleier verhllt. Es ging die Rede, wer den Schleier lftet und das Antlitz der Gttin sieht, der muss sterben. Der Jnger sagte sich, lieber sterben, als ein ganzes Leben lang von dieser Sehnsucht geplagt zu sein, das Antlitz der Gttin zu sehen. Er ging in den Tempel und lftete den Schleier und was sah er? Er sah sich selber. Er sah sein wahres Wesen. Christlich ausgedrckt: Er sah sein gttliches Leben, das sich in dieser seiner menschlichen Form ausdrckt. Erstaunlich viele Menschen sind heute auf der Suche nach einer solchen Erfahrung. Es sind oft tief religise Menschen, die in ihrer Religion nicht finden, was sie suchen. Sie suchen im Zen, sie suchen im Yoga, sie suchen bei den Sufis, bei den Tibetern. Warum suchen sie nicht in den christlichen Kirchen? Die christlichen Kirchen haben diese Ebene vergessen. Bis ins hohe Mittelalter hinein wurde das mystische Gebet im Christentum gelehrt. Es gab das mndliche Gebet, die Meditation und die Kontemplation. Meditation im klassischen Sinn ist noch ein Nachdenken ber einen Inhalt. Man meditiert ber etwas und aktiviert seinen Verstand und seine Sinne, whrend die Kontemplation, die Mystik (auch Zen und andere spirituelle Wege) Verstand und Sinne ruhig stellen, damit etwas aufscheinen kann, was durch ihre Aktivitt stndig verdeckt wird. Nur wer seine Ego-Aktivitt zurcknehmen kann, erfhrt den Hintergrund, aus dem alles quillt. Die Symphonie Gott. Das ganze evolutionre Geschehen ist wie eine gewaltige Symphonie. Da sitzt nicht einer drauen, der die Symphonie komponierte und sich jetzt vorspielt, Misstne korrigiert und bestraft. Er/ES erklingt als diese Musik, als diese Symphonie. Jeder von uns ist eine individuelle, unverwechselbare, einzigartige Note in dieser Symphonie und unsere Aufgabe ist es, zu klingen. In dieser Struktur, an diesem Platz, zu dieser Zeit, in dieser Umgebung. Das ist der einzige Grund, warum wir Mensch geworden sind, diese Symphonie hier und jetzt, in dieser Struktur zum Klingen zu bringen. Ich bin nur Mensch geworden, um ganz Mensch zu sein. Wir sind in dieser Symphonie unverzichtbar. Eckhart, der christliche Mystiker, wrde sagen: Wenn ich nicht wre, wre Gott nicht. Weil aus diesem Einen nichts herausfallen kann. Niemand von uns und keine Form ist entbehrlich in diesem EINEN. Darin liegt unsere einzigartige und einmalige Bedeutung. Ich habe vorher gefragt: Was sollen diese unsere paar Jahrzehnte in diesem ungeheuren Universum? Genau das, ganz Mensch zu sein und diese Symphonie Gott (Gottheit, Leerheit) als diese ganz individuelle Note zum Klingen zu bringen. Das ist der einzige Grund, warum wir hier sind. Gleichzeitig gilt es, zu erfahren, dass ich viel mehr bin als diese Note, diese menschliche Form. Das groe Unbekannte inkarniert sich, offenbart sich, manifestiert sich als diese Struktur. Ich bin das Instrument, auf dem etwas Gewaltiges spielt. Diesen Hintergrund zu erfahren, der mich spielt, als meinen Urgrund, ist das Ziel der Mystik. Es ist fr mich auch das Ziel unserer Spezies, die auf der momentanen Entwicklungsstufe nicht stehen bleiben kann, wenn sie nicht untergehen will.

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Das Schachbrett Universum. Wir sind ganz individuelle Schachfiguren. Bauer, Lufer, Knig, Knigin, und wir spielen leidenschaftlich dieses Spiel. Aber wir haben zu begreifen, dass wir die Gespielten sind. Dass sich etwas viel Umfassenderes als diese Figur spielt. Spieler und Spielfigur sind eins. Gott spielt dich selbst als diese Figur. Meister Eckhart sagt daher: Gott schmeckt sich selbst. In dem Schmecken, in dem Gott sich schmeckt, darin schmeckt er alle Kreaturen. Mit dem Schmecken, mit dem Gott sich schmeckt, damit schmeckt er alle Kreaturen nicht als Kreaturen, sondern die Kreaturen als Gott. In dem Schmecken, in dem Gott sich schmeckt, in dem schmeckt er alle Dinge. (Predigt 26). Gott schmeckt mich als sich. Er spielt und schmeckt sich selbst als das, was wir sind. Das bedeutet ein ganz neues Begreifen von Evolution und ein ganz neues Erkennen unserer einzigartigen Bedeutung, die wir als diese Individuen in diesem evolutionren Geschehen haben. Whrend wir bis jetzt gemeint haben, nach dem Tod beginnt das eigentliche Leben, dann wird alles in Ordnung gebracht, da gibt es Himmel und die Hlle, vielleicht auch eine Wiedergeburt, erkennen wir mehr und mehr, dass es der Augenblick ist, der zhlt. Es gibt keine Zeit. Wir betonen immer wieder die Note, wir mssen aber mehr die Musik betonen, die ganze Symphonie. Die Note kann gehen, doch die Symphonie klingt weiter. Glasfenster einer Kathedrale. Alle spirituellen Wege fhren auf den gleichen Gipfel. Sie mgen verschiedene Richtungen gehen, ihr Ziel ist der eine Gipfel. Die Glasfenster einer Kathedrale besitzen alle eine eigene Struktur, alle versuchen, etwas auszusagen ber eine nicht fassbare Wirklichkeit. Alle werden von dieser einen Wirklichkeit, diesem einen Licht erleuchtet. Es geht darum, das Licht zu begreifen, unser wahres Wesen, das dem Licht gleicht. Das mag schwer zu begreifen sein, aber es ist die Wahrheit. C. G. Jung hlt allen Kritikern entgegen, dass die Mystik fr ihn nicht eine Sache des Glaubens, sondern der Erfahrung ist. Er schreibt: Religise Erfahrung ist absolut. Man kann darber nicht diskutieren. Man kann nur sagen, dass man niemals eine solche Erfahrung gehabt habe, und der sie hatte, wird sagen: Ich bedauere, aber ich hatte sie. Und damit wird die Diskussion zu Ende sein. Es ist gleichgltig, was die Welt ber die religise Erfahrung denkt; derjenige, der sie hat, besitzt den groen Schatz einer Sache, die ihm zu einer Quelle von Leben, Sinn und Schnheit wurde, und die der Welt und der Menschheit einen neuen Glanz gegeben hat. (C. G. Jung, Zur Psychologie westlicher und stlicher Religion, Band II, Olten 1971, S. 116). Das Versagen der Moral. Peter Sloterdijk, ein Philosoph, der offensichtlich eine mystische Ader besitzt, hielt in Elmau eine von vielen missverstandene Rede. Er meinte, dass die groen Erzieher der Menschheit, die Priester und Lehrer, versagt htten. Er setzte damit nicht Priester und Lehrer herab. Er wollte nur klarstellen, dass Moral, dass das Du sollst, du musst, du darfst nicht und alle Strafandrohung die Menschheit keinen Schritt weiterbrachte. Oft waren die Religionen selbst an der Misere schuld. Wenn uns aber die Moral nicht weiterbringt, was bringt uns dann weiter? Wer motiviert uns, eine Ethik zu halten, die unser Zusammenleben garantiert? Es gibt wohl nur einen einzigen Weg: die Entbindung aus diesem egozentrischen Rahmen und eine Erfahrung der Einheit. Denn das

ist es, was Menschen erleben, wenn sie durchbrechen: Einheit. Es gibt nichts Zweites. Wir sind mit allem essenziell verbunden. Das Du sollst und du musst weicht einer alles verbindenden Liebe. Es ist eine Liebe, die auch den Terroristen nicht ausschlieen kann. Nach meiner berzeugung hngt das Weiterleben unserer Spezies letztlich davon ab. Wir brauchen eine neue Motivation, die nicht von Gesetzen und Geboten gespeist wird, sondern von der Erfahrung der Einheit alles Seienden. Ich bin eine Masche in diesem Netz, ich bin nicht nur eine Spielfigur auf diesem Schachbrett Gott. Ich bin auch der Spieler in dieser Eingrenzung Mensch. Keine Philosophie und keine Theologie hat mir wirklich zufriedenstellende Antworten auf die Frage gegeben, warum ich da bin, warum ich Mensch bin. Die Begrndung kam fr mich erst aus dieser Erfahrung, dass es diesen Hintergrund gibt, den wir Gott nennen und der unser wahres Wesen ist. Es war eine Erfahrung, nicht intellektuelles Begreifen. Die Frage ist daher fr mich auch nicht: Braucht der Mensch Religion? Der Mensch ist Religion. Er ist Spieler und Spielfigur dieses Universums. Die Geschichte vom Regenmacher. An einem Ort hatte es lange nicht geregnet und alle magischen Beschwrungen fhrten zu nichts. In der letzten Not rief man nach dem groen Regenmacher. Er kam und bat die Leute, in ihre Htte und an ihre Arbeit zu gehen. Mir gebt Brot und Wasser fr ein paar Tage in dieser Htte am Dorfrand. Nach drei Tagen regnete es. Die Leute kamen voll Freude zum Regenmacher und fragten ihn: Wie hast du das nur gemacht? Der Regenmacher antwortete: Als ich in euer Dorf kam, sah ich die ganze Unordnung, die Feindschaft und Lieblosigkeit. Ich ging in die Htte und brachte mich selbst in Ordnung. Als ich in Ordnung war, kamt ihr in Ordnung. Als ihr in Ordnung wart, kam die Natur in Ordnung. Als die Natur in Ordnung kam, regnete es. Die Geschichte will andeuten, dass der Wandel der Welt und unserer Spezies auch von uns abhngt, von dem, was wir sind. Es geht etwas aus von uns und ber auf unsere Mitmenschen und unsere Umwelt. Es gibt im transpersonalen Raum Energien und Krfte, die wir noch viel zu wenig erkannt haben. Diese Krfte des Wohlwollens, des Verstehens, der Verbundenheit. Liebe ist die Grundstruktur des Universums. Der Unternehmer und das Unternehmen. Das Gesagte hat eine tiefe spirituelle Bedeutung, aber es sollte auch eine pragmatische Auswirkung besitzen. Die mystische Erfahrung ist nicht nur die nchste Stufe in der Entfaltung unseres Bewusstseins, sie ist vielleicht auch die letzte Hoffnung fr eine menschenwrdige Zukunft unserer Spezies. Nur sie scheint mir in der Lage zu sein, Gier, Angst und Egozentrik zu berwinden. Unsere Unsicherheit entspringt aus einem fatalen Bedrfnis nach mehr Macht und Besitz. Nie hat der Mensch genug. Im Hintergrund steht Angst vor Mchtigeren, vor neuen Ideen, Glaubenssystemen und Kulturen. All dies ngstigt und bedroht uns. Nur eine tiefere Erfahrung der Wirklichkeit, der Mystik, kann diese egoistischen ngste berwinden und uns zusammenschlieen. Hier finden wir die wirkliche Sinndeutung unseres Lebens und eine Antwort auf die Ur-Fragen des Menschen: Woher komme ich? Wer bin ich? Warum bin ich da? Wohin gehe ich?

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Fhrung in Zeiten des Wandels Erfolgsfaktoren und Stolpersteine


Dr. Norbert Bensel, Vorstand der Deutschen Bahn AG, im Gesprch ber den Umbau eines enorm groen Staatsunternehmens hin zu einem international agierenden Bahn- und Logistikkonzern.

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Herr Dr. Bensel, fr welche Bereiche sind Sie im Vorstand verantwortlich und seit wann leiten Sie diese? Die Deutsche Bahn AG besteht derzeit aus drei Bereichen: Personenverkehr, Infrastruktur und Dienstleistungen sowie Transport und Logistik. Seit Anfang 2005 verantworte ich den letztgenannten Bereich. Er umfasst auf der einen Seite den Schienengterverkehr und auf der anderen Seite den Bereich Spedition, mit dem wir Landverkehr, Luft- und Seefracht und auch Logistik abdecken und das weltweit. Insgesamt bin ich fr circa 75.000 Mitarbeiter verantwortlich. Ich selbst bin 2002 aus dem Vorstand der DaimlerChrysler Services AG zur Deutschen Bahn AG gewechselt, damals als Vorstand fr Personal. Woran machen Sie als Top-Manager Fhrung fest und was erwarten Sie diesbezglich von Ihren Fhrungskrften? Als Fhrungskraft brauchen Sie Werte, die Ihr Handeln und Verhalten bestimmen. Aus meiner berzeugung heraus halte ich hier ein positives Menschenbild fr sehr wichtig. D.h. Mitarbeiter nicht als Produktionsfaktor zu betrachten, sondern sie in ihrer Gesamtheit mit ihren Kenntnissen und Fhigkeiten und ihren Vorstellungen wahrzunehmen und wertzuschtzen. Daher erwarte ich von meinen Fhrungskrften wertschtzende Fhrung. Ich erwarte von Ihnen, dass sie mit ihren Mitarbeitern ehrlich und fair umgehen. Sie mssen ihnen erlutern, welchen Beitrag sie zum Erfolg des Unternehmens bereits leisten und gegebenenfalls noch leisten mssen. Gerade in Zeiten von Vernderungen ist es wichtig, sie emotional mitzunehmen. Fhrungskrfte mssen ihre Mitarbeiter im Job fordern und in ihrer beruflichen und persnlichen Entwicklung frdern. Darber hinaus erwarte ich von meinen Fhrungskrften, dass sie sich selber herausfordern, dazuzulernen und sich selber weiter zu entwickeln. Fr mich ist hier eine offene und feedbackorientierte Kommunikationskultur sehr wichtig. Ich erwarte, dass Dinge, die wir gemeinsam verabredet haben, auch umgesetzt werden und wenn etwas einmal nicht funktioniert das nicht unter den Teppich gekehrt, sondern offen angesprochen und darber geredet wird.

Wenn Fhrungskrfte eine Vision vermitteln sollen, wie geht das in der Praxis? Kann man das berhaupt, oder muss nicht jeder Mitarbeiter selbst seinen Sinn finden? Fhrungskrfte mssen Visionen, Strategie und konkrete Ziele vermitteln knnen. Darber hinaus mssen sie klar sagen knnen, wo das Unternehmen sich hinentwickelt, wo es steht und welche Herausforderungen noch vor ihm liegen. Denn nur dann ziehen alle an einem Strang und arbeiten alle am gleichen Thema, auch wenn sie dies auf unterschiedlichen Wegen tun. Visionen kann und muss man vermitteln, sie schaffen Identifikation und emotionale Bindung. Hingegen halte ich es fr schwierig, Sinn zu vermitteln. Arbeit muss fr jeden Einzelnen Sinn geben. Aber das kann nur jeder fr sich selbst entscheiden. Ich kann einem Mitarbeiter doch nicht sagen: Es ist fr dich sinnvoll, Fahrkarten zu verkaufen, sondern diese Ttigkeit muss dem Mitarbeiter auch ein Stck weit Spa machen. Er muss fr sich einen Sinn darin sehen, direkt am Kunden zu arbeiten und seinen Beitrag dazu zu leisten, dass der Kunde sein Fahrtziel erreicht und den Weg dahin als angenehm erlebt. Das kann man nicht verschreiben. Aber eine Vision ist doch nichts, das von der ganzen Firma entwickelt wird. Die entsteht doch oft in einem kleinen Team an der Spitze. Visionen, Strategien und Ziele werden von kleinen vorstandsnahen Teams erarbeitet. Aber sie werden nur erfolgreich im Unternehmen umgesetzt, wenn die Fhrungskrfte und Mitarbeiter sie nachvollziehen, sich mit ihnen identifizieren und sie letztendlich dann in Handlungen umgesetzt werden. Sie mssen gewhrleisten, dass sich Mitarbeiter zur Umsetzung verpflichtet und sich in das Unternehmen eingebunden fhlen. Arbeit muss den Mitarbeitern Spa machen. Untersuchungen zeigen, dass 70 bis 80 Prozent der Menschen eher unzufrieden zur Arbeit gehen nach dem Motto: Muss ich da schon wieder hin?. Das finde ich bengstigend. Wie geht man als Top-Manager mit der Gefahr um, heute eine Botschaft auszusenden, die vielleicht bereits in Krze wieder obsolet ist? Die Gefahr gibt es natrlich, weil sich die Welt heute sehr schnell verndert. Nichts ist bestndiger als der Wandel. Ich glaube aber, gerade das mssen wir den Mitarbeitern vermitteln. Eines der groen Ziele in meinem Berufsleben war fr mich immer, konsistent und glaubwrdig zu

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sein und nur Dinge zu sagen, von denen ich berzeugt bin. Dazu gehrt auch, mitunter einmal zu sagen: Das wei ich auch noch nicht was durchaus schwierig ist, gerade in Restrukturierungsprozessen, wo die Leute natrlich stndig nachfragen. Man muss ihnen dann erklren, dass wir uns in einem Prozess befinden, in dem wir Schritt fr Schritt gemeinsam abarbeiten mssen, ob eine Idee stimmig ist und funktioniert , und falls dem nicht so ist, mssen wir darber reden, wie wir es anders machen. Das wird dann von manchen Leuten als Schwche ausgelegt: Der wei nicht, was er will. Klar wei ich, was ich will, aber entscheidend ist doch, den Weg dorthin sorgfltig und Schritt fr Schritt auszugestalten und permanent zu berprfen. Also muss ich schauen, dass ich auf dem Weg die richtigen Messpunkte eingebaut habe, um das immer wieder prfen zu knnen. Und das muss man den Beteiligten klarmachen, was keineswegs einfach ist. Das ist fr mich aber eine Frage der Glaubwrdigkeit als Fhrungskraft und der Wertschtzung meinen Mitstreitern und Mitarbeitern gegenber. Es gibt ja ganz unterschiedliche Logiken, etwa die Kapitalmarktlogik und die Marktlogik, und die Frage bei Vernderungen ist schon: Kann ich als Manager die Notwendigkeit zur Vernderung vom Markt her erklren oder geht es nur darum, irgendwelche Renditeziele zu erreichen? Sie sind als Unternehmen nur erfolgreich, wenn sie beiden Logiken folgen der Markt- und Kapitalmarktlogik. Sie haben in Ihrer Branche eine bestimmte Erwartungshaltung von den Analysten und den Investoren, ob Sie das mgen oder nicht, ob Sie das gut finden oder nicht. Und wenn Sie sich nicht danach verhalten, bekommen Sie bald kein Geld mehr. Insofern dienen die Renditeziele nicht der Eitelkeit der Manager, sondern sie sind eine Notwendigkeit, um in bestimmten Mrkten auf Dauer bestehen zu knnen. Es mag ein alter Spruch sein, aber nur wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen knnen auf Dauer sozial sein. Im Vorstand gibt es hoffentlich halbwegs klare Bilder, wie sich der Markt entwickelt, wie sich das Umfeld entwickelt und was das fr das Unternehmen heit. Aber wie schaffen Sie es jetzt wirklich, dass diese Bilder auch an der Basis ankommen? Sie mssen die Fhrungskrfte befhigen und in die Pflicht nehmen, dass sie mit den Mitarbeitern kommunizieren, sie mitnehmen und sie einbinden. Fhrungskrfte sind nicht nur Kommunikatoren, sondern

auch Multiplikatoren und Motivatoren. Das passiert auch bei uns noch nicht in ausreichendem Mae. Aber der Punkt ist: Der Rangierer im Rangierbahnhof Gremberg muss genau wissen, welchen Teil der Arbeit im Produkterstellungsprozess er leistet und wie wichtig er und sein Beitrag in diesem sind. Er muss wissen, was passiert, wenn er den falschen Wagen stehen lsst, welche Konsequenzen das z.B. in der Produktion bei VW in Bratislava haben kann. Das muss er verstehen. Es geht also nicht darum, ihm stndig Anweisungen zu geben im Sinn eines gebetsmhlenartigen Du musst dies, du musst das, du musst jenes. es geht vielmehr darum, ein grundstzliches Verstndnis dafr zu vermitteln, was seine Ttigkeit im Gesamtprodukterstellungsprozess auslst und bedeutet. Wenn er das versteht, kann er auch viel mehr mitdenken und selbstndig mitarbeiten. Das klingt gut, ist im Alltag aber schwierig. Wir arbeiten intensiv daran. In meinen Augen ist das der Schlssel, dass jeder an seinem Platz merkt, wie wichtig er ist und vor allem dass jeder Mitarbeiter wei, was er z.B. in Richtung Qualitt leisten muss, damit wir am Schluss gemeinsam erfolgreich sind. Wie bekommen Sie Fhrungskrfte dazu, das zu machen? Sie mssen ihre Vergtungs- und Managementplanungssystematik darauf ausrichten. Gute Fhrung muss sich fr Fhrungskrfte lohnen von der Vergtung und der Karriere her. Auerdem glaube ich, dass Fhrungskrfte ihre Rolle als Kommunikator und Multiplikator vor allem dann nicht wahrnehmen, wenn sie Angst haben, dass sie mglicherweise Fragen nicht beantworten knnen bzw. wenn sie sich der Diskussion nicht stellen wollen oder knnen. Daher muss ich als Unternehmen die Fhrungskrfte auch befhigen, in solchen Diskussionen bestehen zu knnen. Schaffen Sie es, die Vision in die Kpfe zu bekommen, und wenn ja, wie? Nehmen wir als Beispiel den Schienengterverkehr: Im Schienengterverkehr stellt die Markt- und Wettbewerbssituation uns vor groe Herausforderungen. Es ist immer die Rede von Sanierung, Restrukturierung und Personalanpassungen und der Sprung in die schwarzen Zahlen ist noch nicht geschafft. Fr eine umsetzbare Vision brauchen Sie zunchst ein tragfhiges Geschftsmodell. Denn nur so knnen Sie Ihren Mitarbeitern glaubhaft und nachhaltig vermitteln, dass ihr Bereich Perspektiven hat und dass sich die notwendigen Anstrengungen lohnen.

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Die Glaubwrdigkeit der Vision, Strategie und Ziele ist hier entscheidend. Visionen bleiben nur in den Kpfen hngen, wenn sie fr die Mitarbeiter als realistisch umsetzbar erscheinen. Daher arbeiten wir zurzeit sehr intensiv an einem tragfhigen Geschftsmodell fr den europischen Schienengterverkehr. Daraus werden wir dann eine Vision ableiten. Wenn Sie das einmal haben, dann brauchen Sie Top-Fhrungskrfte, die das auch reprsentieren und verkrpern, was Sie vermitteln wollen. Was heit tragfhiges Geschftsmodell? Tragfhiges Geschftsmodell bedeutet, wirtschaftlich erfolgreich im Markt und im Wettbewerb agieren zu knnen, d.h. zu wettbewerbsfhigen Kosten produzieren zu knnen. Bezogen auf das Beispiel des Schienengterverkehrs bedeutet das: Wir haben in diesem Bereich eher moderates Wachstum und mssen gegenber dem LKW wettbewerbsfhig sein. Im Klartext heit das, dass wir unsere Stckkosten um 15 Prozent senken mssen. Dieses Ziel mssen wir in den nchsten drei Jahren erreichen. Das ist die Herausforderung im Geschftsmodell des Schienengterverkehrs. Das Top-Management muss es vorleben was heit das konkret? Man muss sich die Art und Weise anschauen, wie Probleme gelst werden und wie Fhrung passiert, anhand der gelebten Werte. Aber auch daran, was man macht, wenn jemand nicht mitspielt, das ist die eigentlich spannende Frage. Da gibt es bei mir in diesem Punkt bin ich etwas amerikanisch geprgt ein Coachingangebot an die Fhrungskraft, vielleicht noch ein zweites, und dann muss man sich auch trennen knnen. Leute aufs Abstellgleis zu schieben, halte ich nicht fr human, sondern das finde ich unfair in zweierlei Hinsicht. Es ist unfair der Fhrungskraft gegenber, weil sie Zeit verplempert und ausharrt, statt die Chance zu ntzen, sich zu verndern und eine neue Herausforderung zu suchen. Oft genug glauben solche Leute fatalerweise, sie wren in einem sicheren Hafen, den es aber nicht mehr gibt. Das heit, bei der nchsten Rationalisierungswelle erwischt es sie mit Sicherheit und dann ist viel Zeit vertan. Zum Zweiten halte ich das fr extrem unfair den Mitarbeitern gegenber. Warum sollen die Mitarbeiter darunter leiden, wenn Fhrungskrfte nicht die Rolle und Aufgabe wahrnehmen, die die Mitarbeiter von ihnen erwarten knnen. Klar ist aber auch: Coaching ist eine Untersttzung, kein Fhrungsersatz. Auch die Deutsche Bahn hat in den vergangenen Jahren viele Mitarbeiter abgebaut, oder? Ja. 1991 kam es zur Zusammenlegung der Deutschen Bahn und der da-

maligen Reichsbahn, das waren in Summe rund 500.000 Mitarbeiter. Inzwischen stehen wir in dem vergleichbaren Bereich bei rund 170.000 Mitarbeitern, wobei dieser doch enorme Umbau des Unternehmens weitgehend unbemerkt von der ffentlichkeit vonstatten gegangen ist. Natrlich ist so ein enormer Umbau nicht immer einfach und wir hatten nicht immer eine gute Stimmung im Unternehmen. Aber fr mich war Personalabbau nie ein Ziel, sondern das Ziel war ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen auf dem Markt mit Perspektiven fr unsere Mitarbeiter. Personalabbau ist ein unerfreuliches Ergebnis dann, wenn es wirtschaftlich nicht so luft, wie wir es gerne htten. In der Zeit, in der ich die Personalarbeit zu verantworten hatte, habe ich immer eine Politik betrieben, wo ich gesagt habe: Das Unternehmen gibt etwas, aber dafr erwarten wir auch einen Anteil der Mitarbeiter. So haben wir beispielsweise einen Beschftigungssicherungstarifvertrag ausgehandelt, der bis ins Jahr 2010 gilt. In diesem Tarifvertrag haben wir den Mitarbeitern Beschftigung garantiert, wenn sie aktiv mitwirken. Und Mitwirkung heit in diesem Fall Mobilitt in ganz Deutschland und wenn es wichtig ist auch vorbergehend fr einen anderen Bereich ttig zu werden. Das finde ich fair. Da sind die Bedingungen klar. Das kann im Einzelfall hart sein, aber da haben wir offen und ehrlich miteinander geredet, was machbar ist und was nicht. Ein anderes Beispiel ist: Darber hinaus haben wir vor 1,5 Jahren einen Tarifvertrag abgeschlossen, mit dem wir die Personalkosten mit einem Schlag um 5,5 Prozent gesenkt haben. Wir haben damals die Arbeitszeit von 38 auf 40 Stunden erhht, bei gleichbleibendem Gehalt, und im gleichen Zug die Arbeitszeit wieder reduziert, diesmal mit Absenkung der Gehlter. Auf diese Art und Weise haben wir mit den Tarifparteien neue Personalkosten vereinbart und im Gegenzug das Beschftigungsbndnis spezielle Ausbildungsinitiativen und viele andere Manahmen aufgesetzt. Bei einem so enormen Sanierungs- und Umbauprozess wie bei der Deutschen Bahn brauchen Sie eine gemeinsame Basis und sehr enge Zusammenarbeit mit den Betriebsrten und den Gewerkschaften. Was sind typische Fehler von Top-Managern in solchen Umbruchzeiten? Ganz wichtig finde ich: Sie mssen sich als Top-Fhrungskraft vor Ort sehen lassen. Sie mssen genau dort hin, wo die Brennpunkte am grten sind. Wenn irgendwo gestreikt wird, mssen Sie hin und dialogbereit sein und bleiben. Das ist manchmal schwierig, weil Sie eigentlich keine Zeit haben, aber es ist enorm wichtig, um Glaubwrdigkeit zu erzeugen. Sich nicht vor Ort sehen zu lassen, halte ich fr einen schweren Fehler. Was ich z.B. auch mache, ist zweimal im Jahr eine Woche Rundfahrt, ohne groe Begleitung, um mglichst viele Leute vor Ort zu treffen und so zu ungefilterten Eindrcken und Informationen zu kommen. Das finde ich enorm bereichernd. Herr Doktor Bensel, vielen Dank fr das Gesprch.

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Spieler ohne Stammplatzgarantie


Univ. Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls fr Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universitt des Saarlandes, ber das Konzept des Darwiportunismus sowie die damit einhergehenden Anforderungen an Personalfhrung.

Herr Prof. Scholz, Sie sprechen von Darwiportunismus, was genau meinen Sie damit? In der aktuellen Arbeitswelt lassen sich zwei Trends lokalisieren: Der erste Trend ist ein zunehmender Darwinismus. Nach Darwins Survival of the fittest gibt es klar vorgegebene Kriterien und nur fr diejenigen eine berlebenschance, die diese Kriterien erfllen. Die Mrkte entscheiden, welche Unternehmen berleben; gleichzeitig bestimmen innerbetriebliche Mechanismen wie Leistungsbeurteilungen und Assessment Center, welche Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und Karriere machen drfen. Trotz allen Bedauerns: Im Wettbewerb zhlt die Leistung! Der zweite Trend ist der individuelle Opportunismus. Mitarbeiter denken durchaus an sich selbst zuerst und nehmen fr persnliche Chancen durchaus Nachteile fr das Unternehmen in Kauf. Auch dies mag man bedauern, aber genauso wenig, wie man dauerhafttreue Kunden findet, gibt es dauerhafttreue und uneigenntzige Mitarbeiter. ber diese Trends beziehungsweise die Intensitt ihrer Ausprgung kann man vier Situationen beschreiben und entsprechende Normstrategien ableiten (Abbildung 1):

Den Kindergarten kennt man aus der Boomzeit der New Economy, wo die Interessen der Mitarbeiter und die Erfllung ihrer individuellen Wnsche durch das Unternehmen eindeutig im Vordergrund aller Bemhungen standen. Mitarbeiter wissen um ihren Wert und spielen dieses Wissen auch aus. Der Feudalismus bedeutet klare Strukturen und klare Lenkungsmechanismen, bei denen vorrangig die Interessen des Unternehmens umgesetzt und die Mitarbeiter nicht in die Lage versetzt werden, ihrem eigenen Opportunismus sofern vorhanden nachzugehen. Darwiportunismus pur ist das Zusammenspiel aus extremem Darwinismus und extremem Opportunismus. Hier gibt es weder eine Loyalitt von Mitarbeitern dem Unternehmen gegenber noch vom Unternehmen den Mitarbeitern gegenber. Dennoch ist die Zusammenarbeit mglich, wobei man sich Verabredungen mit zeitlich begrenzter Reichweite bedient, die auf einem Kompromiss der offen diskutierten wechselseitigen Ansprche basieren. Wichtig zu betonen ist: Keine der vier Kategorien ist gut oder schlecht, man kann sie aber gut oder schlecht spielen. So kann Feudalismus auf der einen Seite eine frsorgliche patriarchalische Grundstruktur implizieren, auf der anderen Seite harte Ausbeutung. Was bedeuten die unterschiedlichen Quadranten nun in Bezug auf Fhrung? Das Hauptproblem ist, dass Unternehmen in der offiziellen Kommunikation zu stark die gute alte Zeit betonen und in vielen Fllen nicht bereit sind, klar zu kommunizieren, was Sache ist. Insofern gaukeln sie den Mitarbeitern etwas vor. Die Realitt ist nun einmal Globalisierung und Wettbewerb, also auch Entlassungen, Firmenpleiten und steigende Arbeitslosenzahlen. Unternehmen bewegen sich heute in einem Umfeld, das zunehmend wettbewerbsintensiv wird, und diese Entwicklung schlgt auch nach innen durch, wenn auch nicht berall in gleichem Ma. Rein deskriptiv ist die Sache relativ einfach: Die Existenz dieser vier Situationen ist unbestreitbar. Der schwierigere Teil ist, sich zu berlegen, wie die Fhrung darauf auch und gerade im Interesse der Mitarbeiter reagieren muss. Denn klar ist, dass sich die vier Situationen voneinander unterscheiden und daher auch unterschiedliche Verhaltensweisen erfordern.

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Darwinismus

niedrig

hoch

Feudalismus

Darwiportunismus

Gute alte Zeit

Kindergarten

niedrig Opportunismus Abb. 1: Darwiportunismus-Matrix Was genau bedeuten die einzelnen Felder?

hoch

In der Guten alten Zeit findet sich die traditionelle Arbeitswelt mit Loyalitt und Sicherheit wieder. Unternehmen und Mitarbeiter verlassen sich aufeinander und arbeiten produktiv und weitgehend ohne Wettbewerbsdruck.

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Also einerseits die Frage, wie reagiere ich in jedem der Quadranten als Fhrungskraft, und noch spannender, wie agiere ich, wenn das Unternehmen von einem Quadranten zum anderen wechseln will oder muss?

Dann sind also die Anforderungen an Fhrungskrfte speziell bei der Teamfhrung deutlich unterschiedlich? Ja, und genau damit haben viele Fhrungskrfte ihre Probleme. Ein

Fhrungskrfte mssen in einem ersten Schritt die Realitt zur Kenntnis nehmen. So brauchen Unternehmen in einem darwinistischen Umfeld starke Spieler, was sich in einem steigenden Leistungs- und Selektionsdruck widerspiegelt. Gleichzeitig nutzen opportunistisch agierende Mitarbeiter jede Chance, den eigenen Marktwert zu optimieren, d.h. sie agieren zunehmend wirklich wie Ich-AGs oder Selbst-GmbHs, ohne besondere Rcksicht auf das Unternehmen. Dies ist nicht zwangslufig schlecht; entscheidend ist, ob dieses System transparent ist und ob das neue Spiel mit offenen Karten gespielt wird. Im Feudalismus ist Fhrung nicht partizipativ, sondern basiert auf klaren Ansagen und exakten Zielvorgaben. Im Vergleich dazu ist Fhrung in der guten alten Zeit eher ein friedlich-stabiles Miteinander. Im Kindergarten ist die Situation wieder eine andere, da hier die Macht anders verteilt ist und Sie als Fhrungskraft viel mehr auf die Mitarbeiter eingehen mssen, aber gleichzeitig auch versuchen mssen, klare Rahmenbedingungen zu setzen. Im Darwiportunismus pur schlielich verbindet sich individuelles Nutzen von Chancen mit kollektivem Darwinismus. Ich muss mich also vor allem in dieser Kategorie als Fhrungskraft fragen: Wie schaffe ich eine Balance zwischen Freirumen und klaren Spielregeln? Ja, Sie haben vielleicht zehn solche Schlsselspieler und jeder will etwas anderes. Also, was machen Sie? Sie mssen dem einerseits nachgeben, um die Leute nicht zu verlieren, aber andererseits mssen Sie als Fhrungskraft gleichzeitig steuern, ohne auf konkrete Drohpotenziale zurckgreifen zu knnen. Das hat viel mit Vision zu tun. Eine gute Fhrungskraft versucht daher, eine Verbindung herzustellen zwischen der Selbstverwirklichung des Einzelnen und dem Erreichen von Unternehmenszielen.

Team in der Kategorie Feudalismus ist eben etwas ganz anderes als ein Team in der Kategorie Kindergarten. In einem feudalistischen System heit es beispielsweise: Der Kurs ist vorgegeben, daran haben sich alle zu halten. In einem Kindergartensystem, in dem Mitarbeiter in einer ganz anderen Machtposition sind, heit es hingegen: OK, wenn du keine Lust hast, lass uns etwas anderes finden. Deswegen widerspreche ich Managern, die sagen: Wir haben bei uns eine Mischung. Man kann A machen oder man kann B machen, aber man kann keine Mischung machen. Das ist fr viele Fhrungskrfte ein mentales Problem, da es sich um ganz unterschiedliche Welten handelt. Was ist aus Ihrer Sicht die jeweils zentrale Botschaft in den einzelnen Quadranten? Wenn es um die Sinnfrage geht um beim Thema zu bleiben dann ist im Quadranten Kindergarten individuelle Selbstverwirklichung oberstes Primat. Im Quadranten Feudalismus heit die Antwort auf die Sinnfrage effiziente Systeme. Das System muss wirtschaftlich laufen und das muss jeder akzeptieren. Hier gibt es klare Kriterien dafr, was ein effizienter Ablauf ist. Im Kindergarten ist demgegenber das Hauptziel nicht die Idee, einen Wertbeitrag zu bringen, sondern der Mitarbeiter muss die Aufgabe interessant finden, er muss sich darin wiederfinden, das ist eine ganz andere Ausgangssituation. In der Kategorie Gute alte Zeit liegt der primre Sinn im Aufrechterhalten des Status quo, dem Hochhalten der Tradition. Man hrt Aussagen wie Es bleibt alles beim Alten. Hingegen geht es beim Darwiportunismus um ein klares Aushandeln der Interessen des Unternehmens mit den ebenfalls klar positionierten Interessen des Einzelnen.

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Wie sieht das in der Praxis aus? Wenn ich ein Verleger wre und Sie wren ein Journalist, der fr mich arbeitet, dann hiee Darwiportunismus beispielsweise: Ich als Verleger kann Sie als Journalist bitten, ein Interview zu machen, zu einem bestimmten Thema und zu bestimmten Konditionen. Wenn Sie es nicht machen mchten, biete ich es einem anderen Journalisten an. Umgekehrt muss ich als Verleger aber auch akzeptieren, dass ich, wenn ich keine spannenden Themen habe und Sie ein guter Journalist sind, ich vielleicht das nchste Mal nicht auf Sie zurckgreifen kann, weil Sie dann bereits mit einem anderen Verlag zusammenarbeiten, weil Ihnen das gerade mehr Spa macht und ein interessanteres Ttigkeitsfeld darstellt.

Zielen, Performance-Standards und Indikatoren, also ein transparentes System zu schaffen. Und da spielen nicht alle Fhrungskrfte mit. Dazu kommt: Sie haben in allen vier Quadranten angstbesetzte Fhrungsverhaltensmuster. Im Kindergarten die Idee, ich bin den Mitarbeitern ausgeliefert, die tanzen mir auf der Nase herum. Im Feudalismus die Idee, ich muss meine Mitarbeiter eindeutig beurteilen und aussieben, Kritikgesprche fhren usw. Im Darwiportunismus: alles zusammen. In der Guten alten Zeit wird das Fhrungsverhalten durch ein stabiles Umfeld dominiert. Wenn ich nichts Gravierendes falsch mache, luft mir der Mitarbeiter auch nicht weg. Der Unterschied zwischen Gute alte Zeit und feudalistisch ist Klare Systeme, mehr darwinistische Systeme im Sinn von Selektions-

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Das erinnert mich an das Konzept der Employability und es klingt nach einer stndig neu zu vereinbarenden Tauschbeziehung. Tauschbeziehung ist das richtige Wort, Vertrag auch. Und ja, es ist ein Aushandeln. Aber es ist im Prinzip kein juristischer Vertrag, sondern ein psychologischer Vertrag, bei dem die Machtverhltnisse im Quadranten Darwiportunismus pur ausgeglichen sind. Eine Situation also, in der Sie als Mitarbeiter sagen knnen: Das will ich nicht, das tue ich nicht, ich habe auch andere Chancen. Aber gerade weil Sie gut sind und durchaus weitere Mglichkeiten haben, will ich Sie als Unternehmen behalten. Zurck zur Frage, was heien diese Quadranten jeweils fr Fhrung? Beim Kindergarten habe ich positiv formuliert ein individuelles, strkenorientiertes Fhren, bei dem jeder individuell behandelt wird; im negativen Fall habe ich Chaos. Im Feudalismus dominiert das System ich behandle alle gleich: Im positiven Sinn schafft das Orientierung und Vergleichbarkeit, im negativen Sinn fhrt es zu Gleichmacherei und einer Ellbogengesellschaft. In der Organisation gibt es darwinistische Mechanismen, die eine Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ermglichen. Die Fhrung ist hier gefordert, wirklich klar zu sagen, woran sie misst. Was die Fhrungskrfte lernen mssen, ist die Artikulation von

mechanismen. Wenn es ein Callcenter im Quadranten Gute alte Zeit gibt, wird eben ein Callcenter betrieben. Im Darwinismus wird geschaut: Wie schnell antworten die Mitarbeiter, wie viele Anrufe erledigen sie, wie oft beschweren sich Kunden usw. Das ist ein ganz anderes System mit klaren Mastben und intensivem internen Wettbewerb. Wo bleibt da die Kooperation, ohne die kein Unternehmen funktionieren wrde? Die kommt in allen vier Quadranten vor. Im Kindergarten in Form eines kreativen Teams, im Darwiportunismus pur verluft die Kooperation wie eine Art professionelle Schicksalsgemeinschaft, da sie aufeinander angewiesen sind, um Erfolg zu haben. Zum Beispiel Berater: Sie sind untereinander Konkurrenten, arbeiten fr ein Kundenprojekt jedoch zusammen. Bei der Guten alten Zeit ist es die konventionelle Arbeitsgruppe, beim Feudalismus schlielich eine notwendige Mindestkooperation, ohne die man die geforderte Hochleistung nicht erbringen kann.

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LITERATUR FR MEHR DURCHBLICK


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JOACHIM BAUER RUEDIGER SAFRANSKI

WARUM ICH FUEHLE, WAS DU FUEHLST


Verlag Hoffmann & Campe 2005, 191 Seiten Euro 20,60

WIEVIEL GLOBALISIERUNG VETRAEGT DER MENSCH?


Verlag Fischer Taschenbuchausgabe 2004, 117 Seiten Euro 8,20 Wir erleben eine rapide Vernderung unserer Denkund Lebensgewohnheiten und fhlen uns ihr gegenber machtlos. Das Denken selbst gert in eine Globalisierungsfalle. Monoton dreht es sich im Kreis der beiden Grundfragen: Wie beherrscht man das Globale, fragen die einen, und wie rettet man es, fragen die anderen. Der Philosoph Rdiger Safranski hilft mit diesem Buch, sich zurechtzufinden in einem Ansturm von Eindrcken und Bedrohungen. Er ermutigt, Freirume fr Gleichgewicht und Handlungsfhigkeit zu schaffen, denn Globalisierung lsst sich nur gestalten, wenn darber nicht die andere groe Aufgabe versumt wird: das Individuum, sich selbst zu gestalten. Ebenso empfehlenswert ist das Buch von Safranski Wieviel Wahrheit braucht der Mensch? Das Taschenbuch kostet Euro 9,20 und ist ebenfalls im Fischer Verlag erschienen. EDGAR H. SCHEIN

Wie kommt es, dass uns ein Ghnen anstecken kann, dass sich unsere Stimmung bessert, wenn uns jemand anlchelt, und dass wir manchmal auch ber groe Entfernungen wissen, wie es einem uns nahe stehenden Menschen geht? Diese und andere Phnomene knnen durch die Entdeckung der Spiegelneurone erklrt werden. Diese besonderen Nervenzellen haben es in sich, denn sie bilden die neurobiologische Basis fr unser intuitives Verstndnis dessen, was andere Menschen fhlen und was sie vorhaben. So hat sich herausgestellt, dass bei der Beobachtung einer Handlung eines anderen Menschen bei uns genau dasselbe neurobiologische Programm aktiviert wird, das auch ttig wird, wenn wir diese Handlung selbst ausfhren! Schon das Beobachten von Teilen einer Handlungssequenz, oft ein einfaches Gerusch, gengt, damit wir wissen, wie es weitergeht. CLAUS EURICH

SPIRITUALITAET UND ETHIK


Auf dem Weg zu einem Ethos des Einsseins Verlag Kreuz 2003, 157 Seiten Euro 24,-Umweltverschmutzung, Globalisierungsprozess, Artensterben - im 20. Jahrhundert hat sich die Menschheit extrem entfremdet von dem kosmischen Vorgang, den wir Leben nennen. Auf dem Weg zu einem neuen Ethos. In allen mystischen Traditionen der Weltreligionen begegnet uns der Gedanke des All-Eins-Seins: Interbeing - alles ist in allem mit allem verbunden. Claus Eurich macht sich in diesem Buch auf die Suche nach einem neuen Ethikkonzept, das zu einem neuen, fr uns tragbaren Begriff von Spiritualitt und Ethik fhrt. Dieser Ansatz soll alle Bereiche des menschlichen Seins bercksichtigen und fr den heutigen Menschen lebbar sein. Ein spannendes und zukunftsweisendes Unterfangen und ein fundierter Beitrag zur aktuellen Wertedebatte. Der Titel ist leider nur mehr in begrenzterAnzahl lieferbar. ALFRIED LAENGLE

AUFSTIEG UND FALL VON DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION


Edition Humanistische Psychologie 2006, 350 Seiten Euro 35,-DEC war ein Pionierunternehmen der Computerbranche, von dem viele bedeutende Innovationen ausgingen: Netzwerke, Miniaturisierung u.v.a. Edgar H. Schein, der den legendren Grnder Ken Olsen von 1966 bis 1992 als Berater begleitet hat, stellt in dieser Lerngeschichte dar, wie die einzigartige Kultur von DEC durch die Freisetzung von unternehmerischer und technologischer Kreativitt zum Erfolg fhrte, aber irgendwann die Weiterentwicklung behinderte und zum Niedergang des Unternehmens beitrug, das 1998 von Compaq bernommen wurde. Edgar H. Schein, der als Begrnder der modernen Organisationspsychologie gilt, liefert mit seinem jngsten Werk eine umfassende Fallstudie zum Phnomen Unternehmenskultur, einem Thema, mit dem er sich schon seit vielen Forscherjahren beschftigt. CHRISTIAN SCHOLZ/VOLKER STEIN/ROMAN BECHTEL

EMOTION UND EXISTENZ


Verlag WUV 2003, 221 Seiten Euro 22,90 Emotionen sind Lebenserfahrungen. Unsere Gefhle fllen das Dasein mit Leben, bewegen es von innen her, binden es an die Welt. Emotionen zu verstehen, in die Entscheidungen und in den Alltag zu integrieren, ist eine existenzielle Herausforderung fr jeden Menschen. Dechiffrierung von Gefhlen stellt darum eine Hauptarbeit in der Psychotherapie dar. In diesem Buch werden theoretische und praktische Anleitungen zu einem fruchtbaren Wechselverhltnis von Existenz und Emotionalitt vorgestellt. Das Entstehen von Emotionen wird phnomenologisch beschrieben, ihre Bedeutung fr das Erleben und fr die Lebensgestaltung begrndet und die damit verbundene Psychodynamik untersucht. Ausgehend von einem existenziellen Verstndnis der Gefhle wird ein lebenspraktischer sowie ein methodischer Umgang mit Gefhlen in der Psychotherapie erlutert. Ziel aller Ausfhrungen ist es, Verstndnis, Zugang und Umgang mit Gefhlen zu vermitteln.

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT


Verlag Luchterhand 2.Auflage 2005, 296 Seiten Euro 36,-Das unverbindliche Lippenbekenntnis Unsere Mitarbeiter sind unser grtes Kapital! reicht in einem Umfeld ohne Stammplatzgarantien schon lange nicht mehr aus. Unternehmen mssen ber einen Einstieg in das Human Capital Management (HCM) nachdenken. Was verbirgt sich hinter professionellem HCM? Welche HCM-Anstze gibt es? Wie knnen Personalmanager HCM konkret gestalten? Inhalt: Zehn Postulate als Mindestanforderungen, 43 aktuelle Methoden fr die Bewertung von Human Capital, Entscheidungsbaum zur Auswahl passender Bewertungsanstze und die Saarbrcker Formel als integrativer Bewertungsvorschlag. Das Buch stammt aus der Saarbrcker Personalmanagement-Schule und richtet sich an alle, die auf wertvolle und wertschpfende Mitarbeiter bauen: Personalmanager, Fhrungskrfte und Unternehmer sowie Organisationsexperten und Managementberater.

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Hernstein Leistungen zum Thema

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Advanced Leadership
Von Fhrungskrften wird erwartet, dass sie nicht nur auf Fakten reagieren, sondern selbst Fakten schaffen. Wie sie dabei mit Risikofaktoren wie Unsicherheiten, (negativen) berraschungen, Zeitdruck und unberschaubaren Vernetzungen umgehen, hat mageblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

meinsam mit anderen Fhrungskrften typische Praxisflle analysieren und lsen. Im Vordergrund stehen dabei nicht theoretische berlegungen, sondern das konkrete Handeln und Tun. Diskussionen, Erfahrungsaustausch und Feedback ermglichen eine fundierte Grundlage fr Ihre weitere Verbesserung und Effektivittssteigerung im Fhrungsalltag. Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 37.

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Das Seminar bietet Ihnen die Mglichkeit, die gewohnten Schnellanaly-

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sen zurckzustellen und die Situationen aus entfernter und differenzierter Perspektive zu betrachten. Sie reflektieren die Muster Ihres Fhrungsverhaltens und profitieren vom Erfahrungsaustausch unter Kollegen mit vergleichbaren Herausforderungen. Ergnzt wird dies durch theoretische Inputs zur Bewltigung komplexer Situationen. Sie gewinnen neue Einsichten ber sich selbst und Ihre Aufgaben, um als Fhrungskraft aktiv fhrend und gestaltend zu handeln. Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 36.

Work-Life-Balance
Dieses Seminar ldt Sie ein, mitten im Getmmel der von Globalisierung, Fusionen und Umstrukturierungen geprgten Unternehmenswelt innezuhalten. Ruhe und Gelassenheit bleiben leider oft auf der Strecke, sind aber Basis fr kraftvolles, von Visionen getragenes Handeln. Es ist wichtig fr Ihren Erfolg, sich im Hier und Jetzt auf das zu besinnen, was Sie sind, was Ihnen Kraft gibt und fr Sie wesentlich ist. Zentriert und authentisch.

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Sie werden sich der Chancen und Risiken Ihres derzeitigen Engagements in Ihrem Arbeitsleben bewusst und kennen die Inbalancen, die Ihrem dauerhaften Leistungserhalt entgegenstehen. Sie erarbeiten fr Sie stimmige Strategien, mit Zielkonflikten umzugehen und Ihre Karriereund Lebensplanung in Einklang zu bringen. Sie verfgen ber im Alltag anwendbare Haltungen und Techniken, Ihre Fhigkeit zur Zentrierung und auch zur Prsenz zu steigern. Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 39. Anmeldung und nhere Informationen zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice: Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at Nchste Termine Advanced Leadership 15.16. 05. 2006 19.20. 10. 2006 Presencing Die Kraft der Zukunft erfassen 29.31. 05. 2006 13.15. 11. 2006 Kritische Fhrungssituationen gestalten 15.16. 05. 2006 07.08. 09. 2006 Work-Life-Balance 20.22. 06. 2006 11.13. 10. 2006

Presencing Die Kraft der Zukunft erfassen


Unternehmen und Fhrungskrfte sind heute mit einer nie gekannten Hyperkomplexitt und Beschleunigung konfrontiert. Die Folge sind hufig Wahrnehmungsprozesse aus der Defensive, Entscheidungen, die zu kurz greifen und ein blockierter Zugang zu Kreativitt und Innovation. Vor diesem Hintergrund wird Presencing die Wahrnehmung, wie das Neue in die Welt kommt zu einer neuen Leadership-Kompetenz. Das Seminar fhrt Sie durch die von O. Scharmer und J. Jaworski am MIT entwickelte Theorie des Presencing. Sie erleben die einzelnen Phasen des Presencing-Modells (U-Prozedur), erfahren Ihre eigenen Quellen von Kreativitt und unternehmerischem Wollen und bekommen Werkzeuge zur Lenkung von Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Kommunikation in Fhrungsteams. Sie erhalten neue Impulse zu den Themen Kreativitt, betriebliche Innovation, Spiritualitt und Leadership. Details zu diesem Seminar finden Sie auf Seite 38.

Seite 37 Seminar

Kritische Fhrungssituationen gestalten


Sie haben seit einigen Jahren Fhrungsverantwortung und kommen mit dem Fhrungsalltag gut zurecht. Strken Sie jetzt Ihre praktische Fhrungs- und Managementkompetenz durch noch mehr Sicherheit im Erkennen und Lsen von heiklen und kritischen Fhrungssituationen. Sie bereiten sich auf Basis Ihrer bisherigen Erfahrungen bestmglich auf zuknftige Herausforderungen und Stolpersteine vor, indem Sie ge-

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Leistungen zum Thema

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Hernstein Leistungen zum Thema

Inhouse Trainings und Beratungen


Jedes erfolgreiche Unternehmen ist eine lernende Organisation. Denn ohne Visionen, ohne wirkungsvolle Impulse und ohne persnliches Engagement hat Leadership auch in Zukunft keinen Sinn. In einer Zeit der Technisierung und der Bildung von Groorganisationen erhlt die Personifizierung der Fhrung als wesentliche Voraussetzung fr die Identifikation des Einzelnen mit den Zielen der Organisation eine berlebensnotwendige Bedeutung. Die Schlssel zu lenkender Einflussnahme und zu echter Wirtschaftlichkeit in turbulenten Zeiten heien Glaubwrdigkeit und Vertrauen. Die Informationsflut ist so gro, die Zusammenhnge im Unternehmen sind so komplex, dass sie vom einzelnen Mitarbeiter letztendlich gar nicht mehr verarbeitet werden knnen. Das Management von heute ist daher einfach zur Delegation von Verantwortung gezwungen. Ziel ist es, in einer Zeit steigenden Wettbewerbsdrucks den Wandel auf allen Fhrungsebenen optimal zu gestalten. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Vermittlung eines einheitlichen und ganzheitlichen Managementmodells zu legen, das zur Fhrungskultur hchst anschlussfhig ist. Hierbei sind Handlungsspielrume und Fhrungskompetenzen situativ zu erweitern. Im Folgenden finden Sie Themen, die sehr hufig in Verbindung mit Fhrung in komplexen und turbulenten Unternehmenssituationen an uns herangetragen werden und fr die wir gemeinsam mit unseren Kunden firmenspezifische Lsungen erarbeiten: Aufbau von zielgruppenspezifischen Leadership-Programmen auf der Basis des Unternehmensleitbildes und der Fhrungsleitlinien Optimale Vorbereitung talentierter Potenzialtrger auf die bernahme ihrer neuen Fhrungsfunktion und Begleitung in der Einstiegsphase Begleitung von Reorganisationsprozessen und Frderung einer Kultur der Kommunikation Professionelles Umgehen mit Vernderungsdynamiken in dezentralen Organisationen Handling von Subkulturen in heterogenen Unternehmensbereichen Einfhrung von Service-Levels fr ein besseres Entscheidungsmanagement

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Fr einen ersten Kontakt bzw. nhere Informationen zu unserem Inhouse-Angebot wenden Sie sich bitte an: Frau Mag. Michaela Frischauf unter T: +43/1/514 50-6627 bzw. michaela.frischauf@hernstein.at

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Advanced Leadership
Komplexe Situationen haben Sie im Griff. Ihre Entscheidungen ebenfalls. Aktiv gestalten Sie Ihre Fhrungsarbeit.

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Von Fhrungskrften wird erwartet, dass sie nicht nur auf Fakten reagieren, sondern selbst Fakten schaffen. Wie sie dabei mit Risikofaktoren wie Unsicherheiten, (negativen) berraschungen, Zeitdruck und unberschaubaren Vernetzungen umgehen, hat mageblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Lernziele Vorgehensweisen zur Bewltigung herausfordernder Situationen erarbeiten Mglichkeiten erlernen, professionellen Anforderungen effektiv und entspannt zu begegnen Eigene Denkweisen und Entscheidungsmuster berprfen Mehr Sicherheit beim Umgang mit komplexen Situationen gewinnen Komplexitt zieldienlich reduzieren Zwischen Chancen und Risiken abwgen Statt Amboss Hammer werden

Ihr Nutzen Das Seminar bietet Ihnen die Mglichkeit, die gewohnten Schnellanalysen zurckzustellen und die Situationen aus entfernter und differenzierter Perspektive zu betrachten. Sie reflektieren die Muster Ihres Fhrungsverhaltens und profitieren vom Erfahrungsaustausch unter Kollegen mit vergleichbaren Herausforderungen. Ergnzt wird dies durch theoretische Inputs zur Bewltigung komplexer Situationen. Sie gewinnen neue Einsichten ber sich selbst und Ihre Aufgaben, um als Fhrungskraft aktiv fhrend und gestaltend zu handeln. Zielgruppe Geschftsfhrer, Unternehmer und Fhrungskrfte, die andere Fhrungskrfte fhren und damit fr die Gestaltung und Durchfhrung komplexer Aufgaben verantwortlich sind. Inhalt In der bergroen und nicht zu bewltigenden Flle dessen, was fr Fhrungsentscheidungen eventuell bedeutsam sein knnte (Mitarbeiter, Unternehmensbedingungen, hierarchische Verstrickungen, Markteinschtzung, politische Entwicklungen, Finanzmrkte und Brse ...), mssen Sie als Fhrungskraft eine Auswahl treffen, um handlungsfhig zu sein. In diesem Seminar setzen Sie sich dazu mit folgenden Fragen auseinander: Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen? Welche Daten bercksichtigen Sie, auf welche verzichten Sie? Wie erklren Sie sich und anderen deren Bedeutsamkeit? Was fliet in Ihre Bewertung von komplexen Situationen ein? Woran erkennen Sie eine gelungene Entscheidung? Wie trennen Sie aktuell relevante und unverzichtbare Faktoren von solchen, die Sie meinen, unbercksichtigt lassen zu knnen, ohne dass das resultierende Risiko zu gro wird? Wie (er-)finden Sie die Balance zwischen der Unmglichkeit, alles zu beachten, und der Notwendigkeit, Prioritten zu setzen? Wie Sie dies unter Beachtung der gesetzten Ziele leisten knnen, erarbeiten Sie anhand konkreter Fallbeispiele aus Ihrer Unternehmenspraxis.

Methode Fallanalysen Rollenspiele Theoretische Reflexionen Live-Coaching

Trainer Dipl.-Ing. Dr. Wilhelm Backhausen Nchste Termine 15. 05.16. 05. 2006 19. 10.20. 10. 2006 Anmeldung und nhere Informationen zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice: Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at

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Kritische Fhrungssituationen gestalten


Fnf schwierige Situationen aus Ihrem Fhrungsalltag. Sie erarbeiten Lsungen. Ein Kompakt-Seminar fr Praktiker.

Sie haben seit einigen Jahren Fhrungsverantwortung und kommen mit dem Fhrungsalltag gut zurecht. Strken Sie jetzt Ihre praktische Fhrungs- und Managementkompetenz durch noch mehr Sicherheit im Erkennen und Lsen von heiklen und kritischen Fhrungssituationen. Ihr Nutzen Sie bereiten sich auf Basis Ihrer bisherigen Erfahrungen bestmglich auf zuknftige Herausforderungen und Stolpersteine vor, indem Sie gemeinsam mit anderen Fhrungskrften typische Praxisflle analysieren und lsen. Im Vordergrund stehen dabei nicht theoretische berlegungen, sondern das konkrete Handeln und Tun. Diskussionen, Erfahrungsaustausch und Feedback ermglichen eine fundierte Grundlage fr Ihre weitere Verbesserung und Effektivittssteigerung im Fhrungsalltag. Zielgruppe Erfahrene Fhrungskrfte, die ihre praktische Fhrungs- und Managementkompetenz anhand konkreter Praxisflle weiterentwickeln und sich auf kritische Situationen aktiv vorbereiten wollen.

Lernziele Erhhte Sicherheit im Erkennen und Lsen von schwierigen Fhrungssituationen gewinnen Vorbereitung auf typische Herausforderungen im Fhrungsalltag Erweiterung der praktischen Fhrungs- und Managementkompetenz Erweiterung des Handlungsrepertoires Effektivittssteigerung auf Basis von Feedback und Standortbestimmung Methoden Systematische Bearbeitung von Praxisfllen Kleingruppenarbeit, Rollenspiele und gemeinsame Analysen von Problemsituationen Diskussionen, Erfahrungsaustausch und Feedback durch Teilnehmer und Trainer Theorie-Inputs

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Trainerin Inhalt Unabhngig von Unternehmenstyp, Funktion und Fhrungsspanne werden hnliche Situationen von Fhrungskrften im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitern und eigenen Vorgesetzten als besonders problematisch und belastend erlebt. Im Seminar geht es anhand von Fallgeschichten aus der Fhrungspraxis darum, sich zwischen den Fronten zu behaupten, klar Position zu beziehen, sich mit Feedback und Kritik auseinander zu setzen und unerfreuliche Themen gegenber den Mitarbeitern vertreten zu mssen. Zustzlich knnen auch eigene Flle bzw. Themen der Teilnehmer eingebracht und bearbeitet werden. Nach umfassender Analyse der jeweiligen Ausgangslage entwickeln Sie mit den anderen Teilnehmern konkrete Lsungen und tauschen Ihre Erfahrungen und Sichtweisen aus. Durch den Vergleich der verschiedenen Lsungswege und Handlungsoptionen gelingt es, die eigenen Blickwinkel und Wahrnehmungen fr kritische Situationen zu schrfen und bisher ungenutzte Lsungsstrategien und fr Sie passende Umsetzungsschritte zu finden. Jeder Teilnehmer erhlt Feedback sowie konkrete Anregungen und Empfehlungen. Anmeldung und nhere Informationen zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice: Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at Nchste Termine 15. 05.16. 05. 2006 07. 09.08. 09. 2006 Mag. Angela Schuh

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Presencing Die Kraft der Zukunft erfassen


Sie finden Zugang zu Ihrer Kreativitt. Schaffen Raum fr betriebliche Innovation. Und erleben Fhrung neu.

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Unternehmen und Fhrungskrfte sind heute mit einer nie gekannten Hyperkomplexitt und Beschleunigung konfrontiert. Die Folge sind hufig Wahrnehmungsprozesse aus der Defensive, Entscheidungen, die zu kurz greifen, und ein blockierter Zugang zu Kreativitt und Innovation. Vor diesem Hintergrund wird Presencing die Wahrnehmung, wie das Neue in die Welt kommt zu einer neuen Leadership-Kompetenz. Ihr Nutzen Das Seminar fhrt Sie durch die von O. Scharmer und J. Jaworski am MIT entwickelte Theorie des Presencing. Sie erleben die einzelnen Phasen des Presencing-Modells (U-Prozedur), erfahren Ihre eigenen Quellen von Kreativitt und unternehmerischem Wollen und bekommen Werkzeuge zur Lenkung von Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Kommunikation in Fhrungsteams. Sie erhalten neue Impulse zu den Themen Kreativitt, betriebliche Innovation, Spiritualitt und Leadership. Zielgruppe Fhrungskrfte, die in hoher Komplexitt agieren, innovative Durchbrche anstreben, Erfahrungen mit ihrem eigenen Leadership-Potenzial und der Lenkung mentaler Prozesse machen wollen.

Lernziele Fhrungsherausforderungen in einer sich wandelnden Welt definieren Merkmale von Komplexitt frhzeitig erkennen und ihre Auswirkungen auf Wahrnehmung und Kommunikation verstehen Die fnf Praktiken der U-Prozedur selbst erfahren Zugang zum eigenen unternehmerischen Wollen und zur Inspiration finden Zukunftsmglichkeiten fokussieren Den Weg von der Inspiration zur Umsetzung verstehen Methoden fr die Lenkung mentaler Prozesse und Kommunikation in Fhrungsteams kennen lernen Methode Inputs zum Presencing-Modell Einzel- und Gruppenarbeiten zur persnlichen Reflexion Arbeit an Praxisfllen der Teilnehmer zu komplexen Problemstellungen, Themen betrieblicher Innovation und Kreativitt Rollenspiele zu Dialog und Sensing

Trainer Inhalt Sie lernen die einzelnen Stationen der U-Prozedur kennen und erarbeiten Qualitten, die Sie dabei untersttzen, neue Wege bei der Lsung Ihrer Fhrungsaufgaben zu beschreiten: die Realitt mit neuen Augen wahrnehmen (Observing), sich in entstehende Szenarien einfhlen, die Informationen ber Zukunftschancen tragen (Sensing), den Zugang zu inneren Quellen von Kreativitt und Wollen finden (Knowing), das Neue in Visionen und Ziele bndeln (Crystallizing) und das augenblickliche Handeln, um neue Chancen zu ergreifen (Executing). Bei jeder dieser fnf Praktiken verlagert sich der Ort der inneren Aufmerksamkeit. Das verndert die Grenzen und die Qualitt von Wahrnehmungsfeldern. Die bewusste Lenkung von Aufmerksamkeitsfeldern wird zur Fhrungsaufgabe und verndert die Kommunikation in Fhrungsteams. Sie arbeiten u. a. an den Fragen: Wie lassen sich diese Leadership-Anstze in den Alltag bertragen? Wie lassen sich Rume fr Vision und unternehmerisches Wollen, fr Kreativitt und Innovation schaffen und wie kann das Presencing-Modell in Managementprozesse und -routinen eingebettet werden? Anmeldung und nhere Informationen Zu diesem Seminar erhalten Sie bei unserem Kundenservice: Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at www.hernstein.at Nchste Termine 29. 05.31. 05. 2006 13. 11.15. 11. 2006 Dr. Walter Bertolini Mag. Joana Krizanits

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Work-Life-Balance
Proaktive Ausrichtung auf ein Leben im Gleichgewicht. Sie werden authentisch und klar. Und bleiben nachhaltig leistungsfhig.

Dieses Seminar ldt Sie ein, mitten im Getmmel der von Globalisierung, Fusionen und Umstrukturierungen geprgten Unternehmenswelt innezuhalten. Ruhe und Gelassenheit bleiben leider oft auf der Strecke, sind aber Basis fr kraftvolles, von Visionen getragenes Handeln. Es ist wichtig fr Ihren Erfolg, sich im Hier und Jetzt auf das zu besinnen, was Sie sind, was Ihnen Kraft gibt und fr Sie wesentlich ist. Zentriert und authentisch. Ihr Nutzen Sie werden sich der Chancen und Risiken Ihres derzeitigen Engagements in Ihrem Arbeitsleben bewusst und kennen die Inbalancen, die Ihrem dauerhaften Leistungserhalt entgegenstehen. Sie erarbeiten fr Sie stimmige Strategien, mit Zielkonflikten umzugehen und Ihre Karriereund Lebensplanung in Einklang zu bringen. Sie verfgen ber im Alltag anwendbare Haltungen und Techniken, Ihre Fhigkeit zur Zentrierung und auch zur Prsenz zu steigern. Zielgruppe Manager und Fhrungskrfte, die Interesse haben, Ihre Handlungsoptionen fr dauerhaft hohe Leistungen und ein erfolgreiches und erflltes Leben zu erweitern. Inhalt Nur fr die Zukunft zu leben und dabei die Gegenwart zu ertragen, erst spter alle Wnsche und Hoffnungen zu leben, heit nicht zu leben. Das Hier und Jetzt ist entscheidend, nicht erst das Morgen. Sie identifizieren die Kraft raubenden Inbalancen Ihres aktuellen beruflichen und persnlichen Lebens. Sie klren, was in Balance mit dem eigenen Leben und Wollen zu sein, fr Sie umfasst. Ihre Karriere- und Lebensplanung, Vereinbarkeit Familie Beruf, Lebenssinn und Lebensphasen werden thematisiert. Sie erkennen, was fr Sie wichtig ist, um zentriert zu sein und das richtige Verhltnis zwischen Spannung und Entspannung zu finden. Durch das Konkretisieren Ihrer Karriereanker, Ihres Werteprofils, Ihrer Lebensvisionen und -ziele strken Sie Ihre innere Klarheit und Entschlossenheit. Im Umgang mit Zielkonflikten lernen Sie passende Prioritten zu setzen. Um Ihre innere Sicherheit zu erhhen, spren Sie blockierende Denkmuster auf und finden Wege, sie loszulassen. Sie lernen wesentliche Prinzipien hilfreicher Haltungen und Techniken praktisch kennen und im Alltag umzusetzen.

Lernziele Bewusstheit von Mglichkeiten zur langfristigen Sicherung der eigenen Leistungsfhigkeit Erfolgreicher Umgang mit Zielkonflikten zwischen Alltag und Beruf Strategien zur Vermeidung von Motivationsverlust und unter Stress getroffener Fehlentscheidungen Strkung der inneren Klarheit und Entschlossenheit und der Authentic-Leadership-Qualitten Erhhung der praktischen Life-Management-Kompetenz Erlernen konkreter Techniken, die notwendigen Balancen im Alltag zu finden und zu vertiefen Sensibilisierung, die eigene Lebenszeit und Lebensenergien achtsam zu nutzen Methode Erfahrungsbezogenes Lernen neuer Konzepte zu Life-Leadership Vielfltige bungen zur Standortbestimmung, Visionsfindung, Werteanalyse, Erhhung der Achtsamkeit und des Nicht-Anhaftens u. a. Meditationen und Entspannungstechniken Dialogmethode World-Caf Individuelle Beratungen unter Einbeziehung der Potenziale und Erfahrungen aller Anwesenden Trainerin Dipl.-Pd. Christiane Pape Nchste Termine 20. 06. 22. 06. 2006 11. 10. 13. 10. 2006

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Anmeldung und nhere Informationen Erhalten Sie bei unserem Kundenservice: Edith Radakovits, T: +43/1/514 50-6611; E-Mail: anmeldung@hernstein.at; www.hernstein.at

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Fachzeitschrift fr Managemententwicklung

Herausgeber, Medieninhaber und Redaktion


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2006 alle Rechte bei Hernstein International Management Institute, Wien

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Grafische Konzeption und Gestaltung


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Redaktion und Anzeigenakquisition


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Lektorat
Elisabeth Schberl, Wien

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Papier
Bilderdruck, matt

Grundlegende Richtung
Information ber Managemententwicklung

Offenlegung der Eigentumsverhltnisse nach dem Mediengesetz


Hernstein International Management Institute der Wirtschaftskammer Wien Stubenring 810, A-1010 Wien Der Hernsteiner Fachzeitschrift fr Managemententwicklung erscheint 3 x pro Jahr. Der Inhalt der Beitrge gibt die Meinung der Autoren wieder, deckt sich aber nicht unbedingt mit der Meinung des Herausgebers. Um die Einheitlichkeit des Textes zu erhhen und um die Lesbarkeit zu erleichtern, wurde in den meisten Fllen auf die explizite Nennung der weiblichen Endung verzichtet.

OrganisationsEntwicklung die Zeitschrift fr Unternehmensentwicklung und Change Management: Konzepte, Vorgehensweisen und praktische Hinweise fr die Gestaltung und Umsetzung von Vernderungsprozessen. Relevante Methoden und Werkzeuge. Kritisch reflektierte Erfahrungsberichte und Fallstudien. Profilierte Beitrge zur Fhrung und Entwicklung von Unternehmen und Organisationen. Hinweise auf neue Fachliteratur und Professionalisierungsangebote. Fr alle, die an der Gestaltung und Fhrung von Vernderungsprozessen interessiert sind und an dem damit verbundenen Projekt- und Change Management.

OrganisationsEntwicklung im Abonnement.
Ich bestelle zum Kennenlernen eine Ausgabe der letzten Zeit, zusammen mit dem Inhaltsverzeichnis der beiden letzten Jahrgnge zum Sonderpreis von Euro 6, (statt Euro 17,) und entscheide mich dann. Sofern ich mich fr ein Abonnement entscheide, erhalte ich dieses Heft als Geschenk. Ich bestelle die OrganisationsEntwicklung ab Ausgabe 1/06 2/06 3/06 4/06 ab sofort. Die OrganisationsEntwicklung erscheint vierteljhrlich. Das Abonnement kostet Euro 68, incl. Porto. Es verlngert sich um ein weiteres Jahr, wenn es nicht zwei Monate vor Ablauf gekndigt wird. Verfgbare Ausgaben: Die bersicht ber die verfgbaren Ausgaben der letzten Jahre finden Sie unter www.zoe.ch Bestellungen und Anfragen: OrganisationsEntwicklung, Postfach 147, CH 4003 Basel, Telefon/Fax ++41 (0)61 302 01 25, E-Mail: abo@zoe.ch

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