Editorial

Editorial
com muito prazer que apresento a primeira edio da Revista Entre Lderes, publicao produzida pela MindQuest com o intuito de trazer, a vocs, presidente de empresa e principal executivo de Recursos Humanos, o retrato dos maiores desafios organizacionais, da busca pelas solues mais eficazes e das melhores prticas em gesto. Esta revista foi pensada com a proposta de conectar o CEO e o principal executivo de RH, profissionais que precisam estar cada vez mais em sintonia para que o sucesso seja alcanado de forma eficaz e sustentvel. O nome Entre Lderes no por acaso. A publicao, mais uma iniciativa do nosso programa de relacionamento, busca reforar a troca de experincias entre os membros da elite organizacional. Alm disso, traz contedos de alta relevncia e profundidade intelectual, com opinies de especialistas e executivos que conquistaram posies de destaque e, hoje, enfrentam obstculos com sabedoria, traando os prximos passos para perpetuar os bons resultados. A matria de capa, que inaugura a revista, mostra como a performance da empresa impacta diretamente a remunerao dos CEOs e os riscos que eles enfrentam diariamente. Pesquisas da Universidade de Chicago e entrevista com o primeiro presidente da Comisso de Valores Mobilirios, Roberto Teixeira da Costa, confirmam que, mesmo ao chegar ao topo, ainda preciso trabalho rduo, dedicao e, acima de tudo, perspiccia para visualizar, nas entrelinhas dos desafios, os caminhos para tomar as melhores decises. Lderes consagrados pelo sucesso, como o presidente da Totvs, Larcio Cosentino, o presidente da ETH Bioenergia, Jos Carlos Grubisich, o vice-presidente de RH da ArcelorMittal Brasil, Vanderlei Schiller, e as diretoras de RH da Embraer e da Mendes Jnior, respectivamente, Eunice Rios e Lvia SantAna, enriquecem Entre Lderes com seus depoimentos. O presidente do Grupo Santander Brasil, Fbio Barbosa, participante do Programa CEO Lessons, e a vice-presidente de RH da Telefnica Brasil, entrevistada por Entre Lderes, integram a seo Minutos do Conhecimento, transmitindo grandes lies adquiridas ao longo de suas carreiras. It is with great pleasure that I present the first edition of Entre Lderes magazine, a publication produced by MindQuest to bring to you, the company CEO and the director of Human Resources, a snapshot of the major organizational challenges, the quest for the most effective solutions, and the best practices in management. This magazine is designed to connect the CEO and the director of HR, two professionals who need to be increasingly in synch with one another so that success is achieved in an effective, sustainable manner. The name Entre Lderes (Among Leaders) is no accident. This publication, which is an initiative of our networking program, seeks to strengthen the exchange of experiences among members of a companys top echelon. It also offers content of high relevance and intellectual depth, with input from experts and executives who have achieved top positions and, today, face obstacles with wisdom, outlining the next steps needed to sustain good results. The magazines cover story shows how CEOs are directly impacted by the companys performance and the risks they face on a daily basis. Research at the University of Chicago and an interview with the first president of Brazils Securities and Exchange Commission, Roberto Teixeira da Costa, confirm that even after reaching the top, these professionals still need to work hard, with dedication and, above all, possess the insight to find, in the midst of challenges, the ways to make the best decisions. Distinguished leaders, such as Larcio Cosentino (Totvs CEO), Jos Carlos Grubisich (ETH Bioenergia CEO), Vanderlei Schiller (Vice President of HR for ArcelorMittal Brazil), and HR Directors for Embraer and Mendes Junior, Eunice Rios and Lvia SantAna, respectively, enrich Entre Lderes with their testimonials. Santander Brazil Group CEO, Fbio Barbosa, one of the interviewees in CEO Lessons Program, together with the Vice President of HR for Telefnica Brazi, interviewed by Entre Lderes, make up the Minutes of Knowledge section, where they share important lessons they have learned throughout their careers. Case studies from Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Claro, HSBC and Serpro show how these organizations have dealt with their strategic imperatives and

Editorial
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Editorial

Estudos de casos do Banco do Brasil, Banco do Nordeste, da Claro, do HSBC e Serpro revelam como essas organizaes tm lidado com seus imperativos estratgicos e sobressado no desenvolvimento de suas lideranas. Entre Lderes transpe, para o impresso, a expertise que a MindQuest adquiriu no desenvolvimento de lderes ao longo de sua trajetria. Por isso, optamos por trazer contedos que estaro sempre em pauta no mundo dos negcios. Esperamos ter acertado na escolha e que a revista contribua de forma significativa para o seu enriquecimento profissional. Maurcio Wendling Lopes, diretor-executivo, MindQuest

excelled in developing their leaders. Entre Lderes sets down on paper the expertise that MindQuest has acquired in helping develop leaders throughout its existence. We aim to bring content that will always be relevant to the business world. We hope we have chosen the material well and that the magazine will contribute significantly to your professional enrichment. Maurcio Wendling Lopes, Executive Director, MindQuest

Expediente
Publication Data
Coordenao e produo editorial: Fernanda Silveira e Silva (MG 013239 JP) Gabriela Jardim Colaboradores: Maurcio Lopes e Melina Barcelos, diretores da MindQuest, e Rani Campos, Gerente de Marketing da MindQuest Projeto grfico e editorao: Nuts Design de Ideias Publicidade: Nuts Design de Ideias Impresso: Grfica Editora Del Rey Traduo: Avro - Sistemas e Normas de Traduo Tiragem: 3.000 exemplares Esta uma publicao da MindQuest. Para comentrios e sugestes de pauta, envie um e-mail para comunicacao@mindquest.com.br. Para anunciar: marketing@mindquest.com.br www.mindquest.com.br Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo sem autorizao prvia e escrita. Av. Luis Paulo Franco, 603. Belvedere Belo Horizonte, MG. CEP: 30.320-570 Tel: (11) 3264-9001 Agradecimentos Associaes Brasileiras de Recursos Humanos (DF, MG, PE, PR, RJ), Livraria Cultura, Federao das Indstrias (MG, RJ, PR), Universidade do Estado do Paran, Dante Marinho, Nigel Paine.
Coordination and editorial production: Fernanda Silveira e Silva (MG 013239 JP) Gabriela Jardim Rocha Collaborators: Maurcio Lopes and Melina Barcelos, MindQuest directors, and Rani Campos, MindQuest Marketing Manager Graphic design and publishing: Nuts Design de Ideias Advertising: Nuts Design de Ideias Printing: Grfica Editora Del Rey Translation: Avro Sistemas e Normas de Traduo Editions: 3,000 copies This is a MindQuest publication. If you have any comments or suggestions related to it, please send them to comunicacao@mindquest.com.br To advertise: marketing@mindquest.com.br twww.mindquest.com.br All rights reserved. This publication may not be reproduced, in whole or in part, without prior written permission. Av. Luis Paulo Franco, 603. Belvedere Belo Horizonte, MG. CEP: 30.320-570 Tel: (11) 3264-9001 Acknowledgements Associaes Brasileiras de Recursos Humanos (DF, MG, PE, PR, RJ), Federao das Indstrias (MG, RJ, PR), Livraria Cultura, Universidade do Estado do Paran, Dante Marinho, Nigel Paine.

 ndice
Sections
05 - Debate Executivo Depoimentos de presidentes de empresas e executivos de RH sobre os desafios organizacionais Executive Roundtable - Testimonials from company CEOs and HR executives on organizational challenges 09 - Entrevista Vanderlei Schiller, da ArcelorMittal Brasil, fala sobre o relacionamento estratgico entre o RH e o CEO Interview Vanderlei Schiller, of ArcelorMittal Brazil, talks about the strategic relationship between HR and the CEO 15 - Minutos do conhecimento Lies de Fbio Barbosa, presidente do Grupo Santander Brasil, e Franoise Trapenard, vice-presidente de RH da Telefnica Brasil Minutes of knowledge - Lessons from Fbio Barbosa, CEO of the Santander Brazil Group, and Franoise Trapenard, Vice President of HR for Telefonica Brazil 19 - Imperativos Estratgicos Desafios no desenvolvimento de lderes e suas
a. Inovao estratgica Como inovar e o que fazer para diferenciar-se em tempos de crise Strategic innovation How to innovate and what to do to differentiate your company in times of crisis b. Estudos de Caso Veja os cases do Banco do Nordeste, Banco do Brasil, HSBC, da Claro e do Serpro. Case studies See cases from Banco do Nordeste, Banco do Brasil, HSBC, Claro, and Serpro c. Tendncias Desafios recorrentes no desenvolvimento de lderes apontam caminhos a serem seguidos Trends Recurring challenges in leadership development

sections

ndice

solues Strategic Imperatives Challenges in leadership development and their solutions

41 - Espao de Ideias O risco de ser um CEO: veja por que o cargo to desafiante Spaces for Ideas The risk of being a CEO: see why this position is so challenging

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Executive Roundtable

Debate executivo
Presidentes de empresas e executivos de RH apresentam desafios que tm enfrentado em suas organizaes quanto ao desenvolvimento de lderes e as solues encontradas para transformlos em oportunidades. Company CEOs and HR executives present the challenges they have faced in their organizations concerning leadership development and the solutions they found to transform them into opportunities.

Cosentino: esprito de liderana Cosentino: leadership spirit

A partir do momento em que sua empresa comea a dar passos rumo expanso, mais ela necessita de lderes qualificados, que conheam todo o seu DNA, sua misso e seus valores. Por isso, antes de qualquer processo de crescimento, imprescindvel pensar no desenvolvimento dos lderes. Afinal, quando se fala em expanso e, principalmente, em consolidao, fala-se em adquirir uma nova empresa e, com ela, agregar uma centena de pessoas. Portanto, preciso definir quais executivos conhecem muito bem a organizao, possuem o esprito de liderana necessrio e vo participar e dar vida a esse novo empreendimento. Esses executivos sero os responsveis por, no dia seguinte ao anncio da aquisio, fazer com que os planos da empresa continuem de forma bemsucedida. Larcio Cosentino, presidente, Totvs

From the moment your company begins taking steps toward expansion, thats when it really needs qualified leaders who know its entire DNA, its mission and values. So before any growth can really get started, its essential to think first in terms of leadership development. After all, when it comes to expansion, and especially consolidation, you might be talking about acquiring a new company and with it, adding lots of people. Therefore, you have to define which executives know the organization really well, have the necessary spirit of leadership, and will participate and give life to this new venture. The day after the acquisition is announced, these executives will be responsible for making sure the companys plans are carried out successfully. Larcio Cosentino, President, Totvs

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Larcio Cosentino

O maior desafio na gerao de novos lderes ter pessoas que entendam de pessoas. Hoje em dia, cada vez mais, o lder no aquele profissional muito bom tecnicamente, mas sim aquele que convive com todos, em um equilbrio nico, e faz com que mais pessoas consigam perpetuar os ideais de uma organizao.

The biggest challenge in generating new leaders is to have people who understand people. Today, the leader is increasingly not the technically skilled professional, but rather someone who knows how to get along with others in a balanced way someone who is able to make more people adopt the ideals of the organization.

Debate Executivo

Executive Roundtable

As pessoas da Embraer tm um alto capital intelectual e, logicamente, querem entregar o conhecimento que possuem. Elas no desejam crescer apenas verticalmente: elas querem ser desafiadas, crescer em termos de conhecimento e agregar valor ao meio do qual fazem parte. Para reter esses talentos, preciso no s comunicar com transparncia a realidade da empresa e do mercado principalmente em tempos de crise , como tambm gerar oportunidades. Por isso, sempre priorizamos nosso pblico interno quando novas vagas aparecem. Temos nos preocupado bastante em acentuar o programa de carreira, capacitando as lideranas para que elas ouam e discutam os interesses de suas equipes e as incentivem a pensar no longo prazo. Nossos lderes devem saber, ao certo, como conquistar seus degraus na hierarquia da empresa. Por isso, traamos um plano de desenvolvimento, suportado por programas para futuras e novas lideranas, aperfeioamento de lderes e formao de empresrios.
Executive Roundtable

Alm disso, de suma importncia reconhecer as lideranas e assegurar o alinhamento entre valores pessoais e empresariais, fator que, cada vez mais, est na pauta do processo seletivo. Quando h compatibilidade de valores, h uma vontade maior de pertencer organizao, de estar comprometido com ela e de vibrar com o trabalho realizado. muito bom ver isso nas pessoas. Essa a chama para a reteno. Eunice Rios, diretora de Recursos Humanos, Embraer People at Embraer have high intellectual capital and, of course, they want to deliver the knowledge they possess. They dont want to grow only vertically: they want to be challenged, to grow in knowledge, and add value to their environment. To retain these talents, its necessary not only to transparently communicate the company and the markets reality especially in times of crisis but also to create opportunities. So we always give our own people priority when new vacancies open up.

Weve carefully emphasized our career program, enabling leaders to listen to and discuss their teams interests and encouraging them to think in the long term. Our leaders must be aware of how to climb the corporate ladder. Therefore, weve outlined a development plan, supported by programs for future and new leadership, the ongoing development of leaders, and the training of entrepreneurs. Furthermore, its extremely important to recognize leadership and ensure the alignment between personal and business values, a factor which, increasingly, is an integral part of the selection process. When there is compatibility of values, there is a greater willingness to belong to the company, to be committed to it, and to be excited about the work being done. Its great to see this in people. Thats the fuel for retention. Eunice Rios, Human Resources Director, Embraer

Eunice Rios

Eunice: as pessoas querem ser desafiadas Eunice: people want to be challenged

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Atualmente, o conhecimento, a qualidade e capacidade das equipes de superar os desafios com criatividade so fundamentais para o sucesso de qualquer organizao. Na ETH Bioenergia, as operaes so muito descentralizadas e regionalizadas, o que faz com que a competncia da pessoa a quem se delega responsabilidades seja fundamental. Diante desse contexto, temos um cuidado muito grande em colocar, nas posies estratgicas, pessoas confiveis e que tenham direcionamento e capacidade de deciso. Como os lderes so os responsveis por conduzir a estratgia da empresa, nos preocupamos com sua educao e desenvolvimento, afinal, no h como controlar tudo, o tempo todo. So esses profissionais que levam e unificam a viso, os valores e princpios da organizao junto aos demais colaboradores. medida que a empresa cresce, a liderana se torna ainda mais importante, pois preciso garantir que todos falem a mesma linguagem, nos diversos lugares, independente de o sistema ser descentralizado ou no. Jos Carlos Grubisich, presidente, ETH Bioenergia
Grubisich: No h como controlar tudo, o tempo todo Grubisich: We cant control everything all the time

Currently, having teams that use their knowledge, quality, and capacity to overcome challenges with creativity is essential to the success of any organization. At ETH Bioenergy, our operations are highly decentralized and regionalized, which means the competence of the person to whom responsibilities are delegated is crucial. Given this context, we take great care to place trustworthy people in strategic positions, people who have direction and proven decisionmaking capacity. Since leaders are responsible for carrying out the companys strategy, we care about their education and development; after all, we cant control everything all the time. These are the professionals who carry and unify the companys vision, values, and principles with other collaborators. As the company grows, leadership becomes even more important because its necessary to ensure that everybody is speaking the same language in different places, regardless of whether or not the system is decentralized. Jos Carlos Bioenergia Grubisich, President, ETH

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Debate Executivo
Lvia SantAna

Precisamos posicionar a rea de Recursos Humanos no mbito estratgico da Mendes Jnior para que a viso da empresa possa se concretizar. Esse o nosso grande desafio: fazer com que o RH tenha condies de discutir o negcio com o topo da organizao, exercendo um papel efetivo na definio das estratgias adequadas para o desenvolvimento do capital humano. Isso engloba conectar o desenvolvimento dos lderes aos desafios do negcio, desenhar processos adequados e ofertar instrumentos eficazes para que os mesmos tenham condies de ter efetividade em sua gesto. Em 2009, fizemos o redesenho da rea de RH e definimos nossa atuao junto ao negcio, analisando a particularidade de cada um de nossos clientes. Determinamos o escopo de nossos produtos, mapeamos nossas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, definimos objetivos estratgicos e fatores crticos de sucesso e estabelecemos as prioridades a serem atendidas ainda nesse exerccio. Agora, no segundo semestre, pretendemos identificar, por meio do monitoramento dos indicadores de performance, as necessidades de qualificao dos lderes no que diz respeito gesto de pessoas. A partir do ano que vem, estaremos prontos para oferecer programas de desenvolvimento que estejam alinhados estratgia empresarial e realmente contribuam para incrementar os resultados do negcio. Lvia SantAna, diretora de Recursos Humanos, Mendes Jnior
Lvia: discutir o negcio com o topo da organizao Lvia: talking about business with the top of the organization

Executive roundtable

We need to position Human Resources within the strategic plan of Mendes Junior if we want the companys vision to be realized. This is our challenge: to give HR the means to talk about the business with the top of the organization and to effectively define appropriate strategies for the development of human capital. This includes connecting leader development with the businesss challenges, designing appropriate processes, and offering effective tools to ensure that theyre able to be effective managers. In 2009, we redesigned HR and defined our performance with the business, considering the peculiarities of each of our clients. We determined the scope of our products, mapped out our strengths, weaknesses, threats, and opportunities, defined strategic objectives and key success factors, and established the priorities we still intend to meet this year. During the second half of the year, were going to monitor performance indicators and identify the training needs of leaders in the area of people management. Starting next year, well be ready to offer development programs that are aligned with the business strategy and really contribute to improving the companys results. Lvia SantAna, Human Resources Director, Mendes Jnior

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Entrevista
Interview

Interview

Entrevista

So 22 anos de experincia no setor siderrgico, sendo treze anos atuando junto ao Grupo ArcelorMittal. O vice-presidente de Recursos Humanos e Relaes Institucionais da ArcelorMittal Brasil, Vanderlei Schiller, demonstra, na entrevista a seguir, sua maturidade e sabedoria para superar os desafios enfrentados pelos executivos de RH e CEOs de forma a tornar o desenvolvimento de lderes mais estratgico e alinhado ao negcio.

With 22 years of experience in the steel industry, thirteen of those in the ArcelorMittal Group, Vanderlei Schiller, Vice President of Human Resources and Institutional Relations of ArcelorMittal Brazil, in the following interview demonstrates his maturity and wisdom in overcoming the challenges faced by HR executives and CEOs in order to make leadership development more strategic and better aligned with the business.

Em sintonia com o negcio

Vice-presidente de RH da ArcelorMittal, Vanderlei Schiller, fala sobre o relacionamento entre o CEO e o RH IN SYNCH WITH THE BUSINESS Vanderlei Schiller, ArcelorMittals Vice President of HR, talks about the relationship between the CEO and HR
Qual o significado e a importncia da expresso falar a linguagem do negcio? Para mim, o negcio tem uma linguagem nica. Dentro dessa premissa, a linguagem e os termos do RH tambm fazem parte do contexto empresarial. Talvez essa expresso tenha sido criada porque alguns colegas da rea utilizam excessivamente a linguagem ligada especificamente sua funo e gesto de pessoas. Falar a linguagem do negcio significa relacionar as questes estratgicas e seus impactos dentro da rea de Recursos Humanos. Voc no olha as aes do RH como se fossem algo isolado, mas sim como parte de um processo mais amplo, de gesto empresarial. Por isso, se o RH estiver inserido no processo de gesto mais estratgica da organizao, necessariamente ele deve falar sobre custos, estratgia de mercado e evoluo tecnolgica do negcio com certa naturalidade. Por exemplo, quando se fala em custos do negcio, necessariamente se fala tambm nos custos que o capital humano tem dentro dos processos da organizao. Um executivo de Recursos Humanos deve saber quanto vai custar um ponto percentual a mais ou a menos em uma negociao de acordo coletivo e que tipo de impacto isso tem na competitividade do negcio. Alm disso, deve falar sobre posio no mercado, market share, crescimento e saber que isso implica diretamente em competncias que se desenvolvem dentro de casa. Afinal, por meio desse conhecimento que equipes so desenvolvidas. Ao falar a linguagem do negcio, o executivo de RH est se posicionando como um RH estratgico? Primeiro, preciso pontuar que o RH estratgico aquele que trata o capital humano como um ativo e no aquele focado exclusivamente nos processos. E mais, que a maior parte das aes estratgicas de RH s consegue ser realizada pelas lideranas da organizao. Afinal, voc, como executivo de RH, What is the meaning and importance of the expression speaking the business language? For me, the business has a unique language. The language and terms used by HR are also part of the business context. Perhaps this expression was created because some colleagues in the area excessively use the language specifically related to their function and to people management. Speaking the business language means defining the strategic issues and their impact on the Human Resources area. You dont look at HR actions as something isolated, but rather as part of a broader process of business management. So, if HR is inserted into the companys more strategic management process, it must necessarily talk about cost, market strategy, and the technological evolution of business with a certain degree of naturalness. For example, when it comes to the business costs, you also have to talk about the costs of human capital inside the organizations processes. A Human Resources executive should know how much one plus or minus percentage point would cost in a collective bargaining agreement and what kind of impact it would have on the competitiveness of the business. Furthermore, you have to know how to talk about market position, market share, growth, and understand that this directly relates to the skills being developed inside the company. After all, teams are developed through this knowledge. When speaking the language of business, is the HR executive positioning himself as a strategic HR professional? First, it should be pointed out that a strategic HR is that which treats human capital as an asset and is not focused exclusively on the processes. Moreover, most of the strategic HR actions can only be done by the organizations leaders. After all, as an HR executive you offer to the organization certain policies and practices that will be used by the leaders, who are responsible for giving them soul. Its therefore essential that the leaders be aligned with the concepts of people management and the premise that theyre part of a very

Entrevista

Interview

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viabiliza para a organizao determinadas polticas e prticas que sero utilizadas pelos lderes, que so os responsveis por dar-lhes alma. Por isso, essencial que as lideranas estejam alinhadas aos conceitos de gesto de pessoas e premissa de que elas so parte de um ativo muito importante para a organizao. Sem isso, no adianta a empresa ter os melhores processos e prticas de gesto do mercado; eles tero um efeito limitado. preciso imbuir os lderes da importncia, relevncia e do impacto da gesto no negcio. Esse alinhamento faz com que o profissional tenha uma viso mais ampliada sobre os impactos das estratgias da organizao na gesto e no desenvolvimento de pessoas. Como deve ser a interlocuo e atuao do RH junto ao presidente? A relao entre o RH e o principal executivo de uma companhia resultado da credibilidade pessoal do executivo da rea de Recursos Humanos e de sua capacidade de interao com o presidente. Quando h uma interao boa entre os dois lados, muitas vezes o RH torna-se quase um confidente, quero dizer, um consultor muito prximo. Afinal, inerente s funes executivas de nvel hierrquico mais alto a solido em alguns de seus processos decisrios ou de reflexo. Esses executivos, s vezes, no tm como compartilhar todas as suas preocupaes ou assuntos extremamente crticos e sensveis, que no podem ser discutidos em equipe. Os profissionais que esto com o chapu de RH esto nessa funo por terem competncias adequadas que resguardam essa posio e que se diferem das demais posies da organizao. Essa relao pode ser extremamente produtiva para o CEO. Em se tratando de pessoas, muitas vezes, torna-se difcil traduzir em nmeros as iniciativas desenvolvidas pelo RH. Qual a melhor maneira de medir os resultados dos programas de desenvolvimento? Como avaliar a eficincia dos processos e o nvel de engajamento?

important asset to the organization. Without it, theres no point in having the best business processes and management practices in the market; theyll have a limited effect. We need to imbue leaders with the importance, relevance, and impact of management on the business. This alignment will enable the leader to have an expanded view of how the organizations strategies impact people management and development. How should HR speak and act with the company CEO? The relationship between a companys HR and the CEO depends on the personal credibility

process, the more important and necessary measurement becomes. And this hasnt been a strong point for Human Resources teams. When I talk about measurement, Im talking about the strategic impact that links peoples level of engagement and motivation to business results, and not the measurement of processes. We want to know whats happening in the organizational climate and culture and how these factors impact the companys bottom line. At ArcelorMittal, we developed the concept of the strategic readiness of our workforce, which has been divided into two blocks. In the first block, called engagement and motivation, we look at peoples emotional involvement with the organization, their rational engagement

Se o RH estiver inserido no processo de gesto mais estratgica da organizao, necessariamente ele deve falar sobre custos, estratgia de mercado e evoluo tecnolgica do negcio .
If HR is inserted into the companys more strategic management process, it must necessarily talk about cost, market strategy, and the technological evolution of business.
of the Human Resources executive and his ability to interact with the CEO. When theres a good interaction between the two sides, HR often becomes almost a confidant, I mean, a close adviser. After all, theres an inherent sense of loneliness in executive functions at the top level with regard to some of their processes involving decision-taking or reflections. Sometimes, these executives dont have anyone to share their concerns with or talk about extremely critical and sensitive issues, which cant be discussed with a team. Professionals who wear the HR hat are in this role because they have the appropriate skills to safeguard this position and differentiate themselves from other positions within the organization. This relationship can be extremely productive for the CEO. When it comes to people, its often difficult to translate the initiatives developed by HR into numbers. Whats the best way to measure the results of the development programs? How can the efficiency of the processes and level of engagement be assessed? The more HR is involved in the strategic with the business, their discretionary effort, intention to stay with the company, and finally, their motivation. In the second block, which focuses on organizational capacity, we assess how aligned people are to the companys values, objectives, and strategies. To identify this alignment, we conduct a climate survey every two years and shorter surveys to address more specific issues. Then, the results are transformed into indices of favorability and we can determine when the workforce isnt fully aligned with the companys goals. Based on these results, we can identify faults and correct specific points. Then, through monitoring and discussions with top management, action plans are designed and implemented to solve the issues. This is a concrete example of strategic measurement. Based on your extensive experience in HR, can you mention any mistakes that should be avoided? Building leadership is always a challenging journey, so mistakes are to be expected. A very common mistake is to think that youll hire

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Um erro muito comum achar que voc vai contratar jovens, recm-formados, e que rapidamente eles iro se transformar nos executivos que a organizao necessita.
A very common mistake is to think that youll hire young people, new graduates, and soon theyll become the kind of executives the company needs.
Quanto mais a funo do RH chamada para o processo estratgico, mais importante e necessria a medio. E esse no tem sido um ponto forte nas equipes das reas de Recursos Humanos. Quando falo em medio, falo daquela de impacto estratgico, que vincula o engajamento e a motivao das pessoas aos resultados do negcio, e no da medio de processos. Queremos saber como andam o clima e a cultura organizacionais e o impacto disso nos resultados da empresa. Na ArcelorMittal, foi desenvolvido um conceito chamado prontido estratgica da nossa fora de trabalho, a qual foi dividida em dois blocos. No primeiro, denominado engajamento e motivao, analisamos o envolvimento emocional das pessoas com a organizao, o envolvimento racional com o negcio, o esforo discricionrio, a inteno de permanecer na empresa e, por fim, a motivao. J no segundo bloco, que foca a capacidade organizacional, avaliamos o quo alinhadas as pessoas esto aos valores, objetivos e s estratgias do negcio. Para captar tais pontos, realizamos uma pesquisa de clima a cada dois anos e pesquisas menores para capturar questes mais especficas. Em seguida, os resultados so transformados em ndices de favorabilidade e, assim, analisamos os momentos em que a fora de trabalho no esteve totalmente alinhada aos objetivos da organizao. Com esses resultados, possvel identificar as falhas e corrigir determinados pontos. Depois, atravs do monitoramento e discusso entre os lderes da alta administrao, planos de ao so desenhados e implementados para a soluo das questes identificadas. Esse um exemplo concreto de medio estratgica. A partir de sua ampla experincia na rea de RH, voc poderia citar algum erro a ser evitado? Formar a liderana sempre uma jornada desafiadora, por isso, os erros so esperados. Um erro muito comum achar que voc vai contratar jovens, recm-formados, e que rapidamente eles iro se transformar nos executivos que a organizao necessita. E, por colocarmos grandes expectativas nesses profissionais, acabamos por trat-los de forma diferenciada do restante da fora de trabalho, gerando um sentimento interno de iniquidade. Com isso, aprendemos que preciso tratar e conduzir a formao e desenvolvimento de todos de forma balanceada e equitativa. No d para criar estrelas colocando muita luz sobre programas de trainees. Isso necessrio e estratgico, mas deve ser um processo um pouco mais natural, que ande de acordo com o ritmo da organizao. Mudamos nosso procedimento para evitar arranhes na poltica interna e nas relaes com os empregados. No adianta voc falar: Terei uma expanso daqui a dois anos e preciso formar lderes e gerentes. No se formam lderes e gerentes em dois anos. Pelo menos na ArcelorMittal, esse processo leva de cinco a sete anos. E alguns acertos? Aprendemos que o processo de desenvolvimento de lderes deve ser constante e estvel dentro da organizao. Ele acontece

young people, new graduates, and soon theyll become the kind of executives the company needs. And, by placing high expectations on these professionals, we end up treating them differently from the rest of the workforce and that creates a feeling of inequity. So, weve learned we have to handle the training and development of everyone in a fair, balanced manner. You cant create stars by shining a spotlight on trainee programs. This is necessary and strategic, but it should be a more natural process that keeps pace with the organizations rhythm. Weve changed the way we get things done so as not to compromise our internal policies and employee relations. Theres no point in saying: Theres going to be an expansion in two years and I need to train leaders and managers. You dont build leaders and managers in two years. At least in ArcelorMittal, the process takes five to seven years. And any must dos? We learned that the process of developing leaders should be constant and stable within the organization. It happens from the moment you hire or identify people in the company with the potential for growth, passing through their management and redefining their steps, all the way up until succession is brought up. Whats defined, then, is whether the company will include/exclude or refer people to this or that side. Its a long process involving lots of steps, which must be shared. Another lesson weve learned was that the best way to develop people is on the job, thats to say, when you expose people to new challenges in a planned manner and encourage them to exercise their leadership and management skills. This continuous, monitored process, coupled with involvement by the organizations leaders, has made it possible for ArcelorMittal to speed up its adaptation process to the business environment created by the global financial crisis. It was only possible to generate acceptance of the new reality and implementation of effective measures due to a greater involvement by the leaders and by sharing the global situation openly and clearly. With more access to information, people committed more quickly. In that way, we

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Entrevista

desde o momento em que voc contrata ou identifica pessoas na empresa com potencial para crescer, passando pelo gerenciamento e redefinio dos passos desse profissional, at o momento em que se discute o processo sucessrio. Define-se, ento, se a organizao vai incluir/excluir ou encaminhar pessoas para este ou aquele lado. um processo longo, com muitas etapas e que deve ser compartilhado. Outra lio que aprendemos foi que a melhor forma de desenvolver pessoas on the job, ou seja, quando voc, de uma maneira planejada, expe as pessoas a novos desafios e as incentiva a exercer suas competncias de liderana e de gesto. Esse processo contnuo e monitorado, aliado ao envolvimento dos lderes junto organizao, permitiu, por exemplo, um processo mais rpido de adaptao da ArcelorMittal ao cenrio de negcios originado pela crise financeira global. S foi possvel gerar esse movimento de aceitao nova realidade e implementao de medidas eficazes devido ao grande envolvimento dos lderes e compartilhamento do contexto mundial de maneira muito aberta e clara. Com mais acesso s informaes, houve maior velocidade e compromisso das pessoas. Dessa forma, conseguimos redirecionar a companhia de maneira mais rpida que os nossos competidores. Como os processos de gesto de pessoas e desenvolvimento de lderes so trabalhados em mbito internacional, uma vez que sua atuao no grupo atinge a Amrica Central e a Amrica do Sul? Alguns processos de gesto de RH do grupo j so bastante globalizados. O processo de desenvolvimento de lderes um deles e acontece de maneira bastante parecida em vrios lugares do mundo, onde a companhia est localizada. Muito da experincia do processo que hoje global saiu aqui do Brasil, devido nossa tradio em formar nossos gestores e lderes dentro de casa. Raramente vamos ao mercado contratar um gestor. Aqui, sempre trabalhamos seguindo os costumes, a histria e a tradio locais. Mesmos os processos globais, quando desdobrados regionalmente, passam a ter uma cara muito local. Por princpio, o processo de gesto de pessoas muito ligado ao contexto e cultura de cada pas.

were able to redirect the company faster than our competitors. How are people management and leadership development processes being handled within an international scope since your group operates in Central America and South America? Some of the groups HR management procedures are already very globalized. Developing leaders is one of them and it happens in a similar way in various places around the world, where the company has a presence. Much of the global experience with the process now comes from Brazil through our tradition of developing our managers and leaders internally. We rarely go to the market to hire a manager. Here, we always work in accordance with the local customs, history, and traditions. Even the global processes, while deployed regionally, have a local feel to them. As a matter of principle, the people management process is very much connected to the context and culture of each country.

Interview

Schiller, da ArcelorMittal: RH como consultor prximo do CEO Schiller, of ArcelorMittal: HR as a close consultant to the CEO

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Minutos do conhecimento
Minutes of knowledge

Dilema do executivo entre as estratgias de curto e longo prazo

The executives dilemma between short- and long-term strategies
Reconhecido por valorizar a organizao atravs de conceitos ticos e sustentveis, o presidente do Grupo Santander Brasil, Fbio Colletti Barbosa, ressalta a importncia de conciliar objetivos de curto e longo prazo. Sem esconder o fato de que obter lucro essencial, ele mostra que mais importante ainda a capacidade do executivo de perpetuar a empresa. Com o lema dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo, Barbosa tambm atua como presidente da Federao Brasileira de Bancos (Febraban) e membro do Conselho de Administrao da Petrobras e do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social da Presidncia da Repblica. Na lio do Programa CEO Lessons , Fbio Barbosa prova que possvel atuar no negcio de acordo com seus valores e princpios, como pode ser visto a seguir: Voc vai cair em uma discusso muito recorrente de se existe um dilema entre voc seguir uma crena, uma viso e voc ter resultados. Eu acho que quando voc se prope vou ser a empresa mais rentvel, talvez, se voc no qualificar, isso quer dizer que vale tudo? isso que voc est querendo dizer? Quer dizer, vou deixar de trabalhar com a madeireira, vou passar a fazer trfico de drogas, que d bastante dinheiro? Aparentemente no. As pessoas tm um critrio, isso est na cabea das pessoas. A questo onde voc passa a linha. Ningum est falando que para ser mais rentvel, est disposto a qualquer coisa. A questo que a gente fala isso e provavelmente traa essa linha num lugar muito claro. No vou ser a empresa mais rentvel se isso nos levar a expor de alguma maneira a organizao. Qual a funo principal de um executivo na minha opinio? perpetuar a empresa. Se fosse maximizar lucro, seria muito fcil. Maximizar lucro, qualquer um faz. Voc tira, voc arrebenta com a empresa no longo prazo, mas voc consegue ter o resultado no curto prazo. A arte voc ter resultado no curto prazo e deixar um resduo, em termos de imagem, de relacionamento e boa experinRenown for enhancing the organization through sustainable and ethical concepts, the Chairman of the Santander Brazil Group, Fbio Colletti Barbosa, emphasizes the importance of reconciling short- and long-term goals. Without denying the fact that profit is essential, he shows that even more important is the executives ability that sustains the company. Working with the motto To turn out well, do the right thing the right way, Barbosa also serves as President of the Febraban (Brazilian Federation of Banks), and a member of the Board that mean that anything goes? Is that it? I mean, am I going to stop working in lumber to be a drug dealer because it pays better? Of course not. People have standards and criteria; its in their heads. The question is where you cross the line. Nobodys saying its worth trying anything to be more profitable. The point is that as we talk about it, we draw the line somewhere in a crystal-clear way. We wont be the most profitable company if by doing so we expose the organization in some way. What is the main function of an executive in my opinion? Its to perpetuate the company. If it were to maximize profit, that would be easy. Anybody can maximize profit. You downsize the company, even squeeze it down in the long run, but you can get results in the short term. The secret is to have results in the short term and leave a footprint in terms of image, relationship, and a pleasant experience the client might have had, so that this client can make one, two, five, twenty, thirty transactions with the company over a period of ten years in a row. Whats the value of a company if not the perspective of results? Therefore, the executives responsibility isnt to maximize results; its to perpetuate the company. Of course, that also involves the need to make a profit in the short term, because otherwise it wont survive in the long run. But youre acting today and planning for tomorrow. So I dont think a company can ever give it up on this. If it does - well, hold on am I going to do business that I think I shouldnt? - then youre jeopardizing your future, no doubt about it. So I dont think theres any dichotomy. I think there has to be very clear strategy of what youre doing and then find your team. Whats more, it can be implied in a conversation like the one were having, And what if it didnt work out? (...) Ive said it several times and Ill say it again very naturally: I wouldve looked for something else in life. I wouldnt know how to do it a different way, because my behavior is an externalization of what I am. How can I change that? Probably Id have messed up and someone else would have done better. What I know how to do well is what Im doing. And so I try to bring those values to the game in which my performance tends to be better. Here at the bank I always say that the game is hard but everyone should play hard to kick

Fbio Barbosa

Barbosa: crena e resultados Barbosa: belief and results

of Directors of Petrobras and of the Presidents Council of Economic and Social Development. In his contribution to the CEO Lessons Program, Fbio Barbosa proves that it is possible to run a business according to its values and principles: Youll see a lot of discussion about whether there is a dichotomy between following a belief or vision, and getting results. I think when you say Were going to be the most profitable company, without adding some kind of qualification, does

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Qual a funo principal de um executivo na minha opinio? perpetuar a empresa. Se fosse maximizar lucro, seria muito fcil.
What is the main function of an executive in my opinion? Its to perpetuate the company. If it were to maximize profit, that would be easy. Anybody can maximize profit. cia que o cliente possa ter tido, para que essa empresa faa uma, duas, cinco, vinte, trinta transaes, dez anos seguidos. O que o valor de uma empresa seno a perspectiva de resultado trazida a valor presente? Portanto, a responsabilidade do executivo no maximizar resultados, perpetuar a empresa, que inclusive passa pela necessidade de ter lucro no curto prazo, porque seno ela no sobrevive no longo. Mas voc est fazendo hoje e plantando para o amanh. Ento eu acho que uma empresa nunca pode abrir mo disso. Se uma empresa abrir mo... pera, mas eu vou fazer negcios que eu talvez no ache que eu devesse fazer, voc est comprometendo seu futuro, no tenha dvida nenhuma. Ento eu acho que no existe o dilema. Eu acho que tem que ter uma estratgia muito clara daquilo que voc vai fazer e buscar a sua turma. E mais, pode estar implcito em uma conversa como esta que estamos tendo: ...E se no desse certo? (...) Eu disse vrias vezes e falo com a maior naturalidade: eu teria ido buscar outra coisa na vida. Porque eu no saberia fazer de um jeito diferente do que eu fiz, porque o meu comportamento uma externalizao do que eu sou, como que eu posso mudar isso? Provavelmente eu faria mal feito e outro faria melhor. O que eu sei fazer bem feito isso que eu estou fazendo. E por isso eu procuro trazer o jogo para esses valores onde o meu desempenho tende a ser melhor. Aqui no banco eu uso uma expresso: o jogo duro, mas na bola e no na canela. Esse jogo na bola, eu provavelmente sei jogar; o jogo na canela eu no sei jogar. Ento para aqueles que no acreditam nas minhas convices, que acreditem que eu sou suficientemente esperto para saber se o jogo for na canela, eu vou me dar muito mal e, portanto, eu devo trazer para um jogo em cima da mesa onde eu tendo a me dar bem. Ento, seja por convico ou por convenincia, essa a jogada que eu preciso fazer: trazer o jogo para cima da mesa com muita transparncia. the ball, not anyones shin. This kind of game kicking the ball only - I would say I know how to play it, but I dont know how to play the shinning game. So for those who do not believe in my convictions, believe that I am smart enough to know that if its a shinning game, Ill mess it all up; so I have to bring the game to the table where Im sure I can make it happen. So whether by conviction or sheer convenience, thats the kind of play Im supposed to make, that is, bring the game to the table and be transparent.

* Ao transpor a lio em vdeo para o meio impresso, pequenos trechos foram editados, a fim de evitar repeties prprias da fala e garantir uma leitura prazerosa. * In transposing this lesson from video to print, short portions were edited in order to avoid repetitions and ensure an informative read.

Veja a lio na ntegra em

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Minutos do conhecimento
Minutes of knowledge

Franoise Trapenard
Act as a business partner
Sinceridade e convico so caractersticas marcantes nos depoimentos de Franoise Trapenard, vice-presidente de Recursos Humanos da Telefnica Brasil. Ciente de que papel do executivo de RH ser um aliado no processo decisrio, Franoise defende uma interlocuo mais estratgica, alinhada aos desafios e s metas da empresa. Referncia no mercado por sua ampla experincia na rea, tanto nacional quanto internacional, a lder de RH pontua que o dilema do RH estratgico desaparece no momento em que o executivo age como parceiro do negcio. Veja, a seguir, na lio do programa Entre Lderes, como essa parceria pode ser conquistada. O dilema do RH, que dito como essa questo de conhecer o negcio, para mim, um falso dilema! quase um absurdo e chega a ser surreal imaginar que ns podemos estar dentro de uma organizao sem conhecer o negcio. De onde nasce essa retrica? Por que este falso dilema? Porque o executivo do RH precisa sair mais do seu escritrio; ele precisa sair mais da sua rea e comear a se ver como um executivo da organizao e no como um executivo do RH. Alis, o que costumo dizer para minha equipe: Eu sou uma acionista, quero ser vista como uma acionista do RH. Eu sou o negcio com o chapu de Recursos Humanos. Ento, quando eu estou na mesa do Comit de Direo da empresa, eu sou uma pessoa do negcio e no tenho a menor dvida e o menor conflito com relao a isso. Agora, eu represento um saber; qual o saber que represento? Eu represento o saber do Recursos Humanos; esse meu chapu. Mas naquela mesa eu estou vendo o todo. E estou vendo inclusive a dinmica da mesa, porque meu papel intervir nessa dinmica. o team building daquele grupo ajudando o presidente neste trabalho. E isso no entender do negcio? Vamos colocar o dilema no lugar certo! Agora, se eu sou presidente da empresa, por que eu ouviria mais o CFO do que a pessoa de Recursos Humanos? Porque provavelmente a forma como ele conversa comigo uma forma que eu entendo. Vir com bl-blbl, vir com coisas pouco amarradas, ningum est com tempo para perder! Sincerity and conviction are striking features in the testimonial given by Franoise Trapenard, vice president of Human Resources at Telefonica Brazil. Aware that the role of the HR executive is to be an ally in the decision-making process, Franoise advocates a more strategic dialogue in line with the companys challenges and goals. Known as an authority in the market for her extensive experience in the HR area, nationally and internationally, the HR leader points out that the dilemma of strategic HR disappears when the executive acts as a business partner. See below how this partnership can be achieved. Human Resources director? Probably because he talks to me in a way that I understand. But if youre coming in with a lot blah-blah-blah, with a poorly organized list of things to discuss, well, nobody has time to waste! So I think its the role of HR to craft their dialogue so as to be heard. Its not that the president doesnt listen to me, its just that I dont have anything good to say. I tell this to my people and it is a good lesson: the building where I work has twenty-one stories. I tell them: What you have to tell me, if I cant pass it on to the president from the time he gets on

Aja como parceiro do negcio

Ento eu acho que papel do RH construir a sua interlocuo para ser ouvido. No que o presidente no me ouve, que eu no tenho nada bom para falar.
So I think its the role of HR to craft their dialogue so as to be heard. Its not that the president doesnt listen to me, its just that I dont have anything good to say. The dilemma of HR, or this question about knowing the business, in my opinion, is a false dilemma! Its almost absurd, even surreal, to imagine that we can be part of an organization without knowing the business. Where does this rhetoric come from? Why do we have this false dilemma? Because the HR executive needs to leave his office more often, he needs get out of his area more often and begin to see himself as a company executive and not just as an HR executive. As a matter of fact, this is what I tell my staff: Im a shareholder; I want to be seen as an HR shareholder. I am the business wearing the Human Resources hat. So when Im sitting down with the companys Executive Committee, Im a business person and I have no doubts about it or any conflict with it. Now, I represent a specific type of know-how. What type of know-how? I represent Human Resources know-how, thats the hat I wear. But, sitting at that table, I see everything, the bigger picture. And I also see the dynamics at the table, because its my role to intervene in this process. Its the team building of that group helping the president in this work. And isnt this understanding the business? Lets put the dilemma in the right place! Now, if Im the company president, why would I listen more to the CFO than to the the elevator at the garage until he gets off on the 21st floor, where his office is, it wont do the trick. You have to be able to synthesize. Otherwise, you miss valuable opportunities. What is the essence? Thats what I have to be able to transmit in that elevator. How long do I have? One minute and thirty seconds. Thats all! Because I have one minute to hook him. Then he turns and asks me: Lets go in, Franoise? Then I go into his office and sit down. Maybe I have half an hour. Sometimes I have even more. Great, Ill give you ten minutes. And I wind up staying three hours. Why? Because the conversation was good, because what I was saying started to make sense, because it made him think personally, because the timing was right. Respect his time and tell him what he needs to know. But always treat him as an equal. If you cant do that, then you need to think about moving to a different area. Because its here, talking eye to eye, from the power you have to the power I have. Lets work together, were going in the same direction, we want the same thing.

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Minutos do conhecimento
Minutes of knowledge

Ento eu acho que papel do RH construir a sua interlocuo para ser ouvido. No que o presidente no me ouve, que eu no tenho nada bom para falar. Eu digo para a minha turma e essa uma boa lio: o prdio onde eu trabalho tem vinte e um andares. Eu falo: O que voc vai me dizer, se eu no for capaz de repetir para o presidente no tempo de o elevador sair do andar -2, aonde ele para o carro dele, e chegar no 21, onde tem a sala dele, no serve. Capacidade de sntese, porque se eu no vendo isso neste elevador, no serve. Qual a essncia? Essa essncia eu tenho que ser capaz de falar nesse elevador. Quanto tempo isso me d? Um minuto e trinta segundos. Acabou! Porque nesse um minuto eu engancho. A ele vira e me convida: Vamos entrar, Franoise?. A eu entro e sento. A eu tenho meia hora. s vezes eu tenho at mais. timo, dou dez minutos. Fico l trs horas. Por qu? Porque a conversa foi boa, porque o que eu estava dizendo comeou a fazer sentido, porque o fez refletir como pessoa, porque o timing estava correto.

Franoise: Eu sou o negcio com o chapu de Recursos Humanos Franoise: I am the business wearing the Human Resources hat

Porque aqui, olho no olho, esta a conversa; do poder que voc tem para o poder que eu tenho.
Because its here, talking eye to eye, from the power you have to the power I have.
Valorize o tempo dele, diga para ele aquilo que ele precisa saber. Mas trate-o sempre de igual para igual. Se voc no sustentar o olhar, saia desse lugar e v para outro. Porque aqui, olho no olho, esta a conversa; do poder que voc tem para o poder que eu tenho. Vamos juntos, ns estamos indo na mesma direo, o que a gente quer a mesma coisa.

* Ao transpor a lio em vdeo para o meio impresso, pequenos trechos foram editados, a fim de evitar repeties prprias da fala e garantir uma leitura prazerosa. Veja a lio na ntegra em

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* In transposing this lesson from video to print, short portions were edited in order to avoid repetitions and ensure an informative read. See the lesson in its entirety at www.entrelideres.com.br

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RUMO INOVAO
TOWARD INNOVATION

Paine: Influencie o contexto em que voc est inserido Paine: Influence your context

Para sarem frente de seus concorrentes, as organizaes precisam, mais do que nunca, valorizar os profissionais que fazem parte de seu corpo funcional, pois so eles os propulsores da inovao. Veja como o Banco do Nordeste, o Banco do Brasil, o HSBC, a Claro e o Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro) tm endereado seus desafios e apostado no desenvolvimento de lderes como forma de perpetuar as organizaes. Estudos de caso das cinco empresas foram apresentados no Circuito Entre Lderes, realizado pela MindQuest nas cidades de Recife, Braslia, Curitiba, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, com a participao especial do ex-executivo-chefe de Treinamento e Desenvolvimento da BBC de Londres, Nigel Paine. To get out ahead of their competitors, companies need to value their professionals more than ever because they are the true drivers of innovation. Consider how Banco do Nordeste, Banco do Brasil, HSBC, Claro, and Serpro (Federal Data Processing Service) have approached their challenges and committed themselves to developing leaders as a way of advancing their companies. Case studies from the five companies were presented at the Entre Lderes Road Show, organized by MindQuest in Recife, Braslia, Curitiba, Rio de Janeiro, and Belo Horizonte, with the special participation of Nigel Paine, former head of Leadership Development at the BBC Worldwide.

Como inovar e o que fazer para diferenciar-se em tempos de crise Strategic innovation - How to innovate and what to do to differentiated your company in times of crisis

Inovao estratgica - 20

Como conciliar metas de curto e longo prazo e garantir a perpetuidade da organizao Banco do Nordeste Succession development How to reconcile short and long-term goals and ensure the companys long term sucess

Banco do Nordeste - Sucessores em formao - 24

Banco do Brasil - Desenvolvimento de altos executivos - 26 O que oferecer a profissionais que j alcanaram patamares mais elevados nas organizaes
Banco do Brasil Development of top executives What to offer professionals who have already reached the highest levels in the company

Como utilizar a tecnologia a favor do conhecimento HSBC Bank The power of mobility - How to use technology for knowledge dissemination

HSBC - A fora da mobilidade - 28

Crescimento organizacional depende do desenvolvimento integrado de lderes dispersos geograficamente Claro Cultural integration - Organizational growth depends on the integrated development of geographically dispersed leaders

Claro - Integrao cultural - 30

Como transformar bons tcnicos em lderes exemplares Serpro Leadership pipeline - How to turn good technicians into exemplary leaders

Serpro - Pipeline de lideranas - 32

Tendncias - 34 Desafios recorrentes no desenvolvimento de lderes apontam caminhos a serem seguidos

Trends - Recurring challenges in leadership development

Imperativos Estratgicos
Strategic Imperatives

Inovao estratgica
Como inovar e o que fazer para diferenciar-se em tempos de crise
STRATEGIC IMPERATIVES - How to innovate and what to do to differentiate your company in times of crisis
Em tempos difceis, os desafios, riscos e responsabilidades dos lderes se intensificam. Muitas organizaes se veem permeadas por gestores que no sabem, ao certo, como lidar com os obstculos e acabam tomando atitudes precipitadas, cometendo erros irreparveis. A primeira tarefa de um lder definir a realidade, alertou o ex-executivo-chefe de Treinamento e Desenvolvimento da BBC de Londres, Nigel Paine, no Circuito Entre Lderes, realizado pela MindQuest. Segundo Paine, responsvel pelo desenvolvimento de mais de seis mil lderes na BBC em todo o mundo, principalmente em tempos de crise, essencial que os gestores sejam capazes de influenciar e impactar o contexto em que esto inseridos, ao invs de deixar que a realidade os defina. Para ele, a soluo no se resume a seguir a tendncia mundial de cortes de funcionrios e suspenso de programas de treinamento essas medidas levam perda de talentos e conhecimentos, alm de prejudicarem o ambiente interno e o relacionamento com os clientes. A questochave inovar. Isso o que far sua organizao progredir. E essa conquista no ser alcanada sem o investimento no desenvolvimento de pessoas, ressaltou Paine. Fazendo meno ao renomado Peter Drucker, considerado o pai da administrao moderna, Paine citou a definio de inovao concebida pelo grande lder: Inovao a mudana que cria uma nova dimenso da performance. Todos podem ter milhares de ideias, mas a questo transform-las em inovao, percebida atravs do desempenho. In hard times, a leaders challenges, risks and responsibilities increase. Many companies are filled with managers who arent sure how to deal with obstacles and end up making hasty decisions and irreparable mistakes. The first task of a leader is to define reality, warned Nigel Paine, former head of People Development at the BBC Worldwide, at the Entre Lderes Road Show, organized by MindQuest. According to Paine, who was responsible for the development of more than six thousand leaders in the BBC around the world, it is essential that managers are able to influence and impact their context, especially in times of crisis, rather than allowing that context to define them. In his opinion, the solution is not to follow the global trend of downsizing and suspension of training programs such measures lead to loss of skills and knowledge, not to mention harming the companys environment and internal customer relationships. The key issue is innovation. This is what will push your company forward. And that cant be done without investing in the development of people, said Paine. Making reference to Peter Drucker, a renowned expert who is widely considered as the father of modern management, Paine cited the definition of innovation as conceived by the great leader: Innovation is change that creates a new dimension of performance. Anyone can have thousands of ideas, but the question is how to turn them into innovation, into performance. Innovation is doing something that changes the game, that makes your organization better than it was yesterday, said Paine. And its not enough to innovate today and tomorrow innovation must be continuous. Therefore, it is essential to build up a culture of innovation that will make people want to offer more and to take big leaps. This is the challenge for the future. The survivors will be those organizations who can take great steps, he said. A leader with a worldwide reputation and a unique understanding of the public, private and academic sectors, Paine used prominent examples to illustrate Druckers quote. He said that Microsoft, the worlds largest software company, has shown no significant changes in the last five years. Google, on the other hand, continues to surprise its customers, testing ideas, and leveraging each discovery.

Inovao a mudana que cria uma nova dimenso da performance.

Innovation is change that creates a new dimension of performance.
Inovao fazer algo que mude o jogo, que torne sua organizao melhor do que era ontem, explicou Paine. E no basta inovar hoje e amanh; preciso inovar continuamente. Para isso, essencial construir uma cultura de inovao, que faa com que as pessoas queiram oferecer mais e deem grandes saltos. Esse o desafio para o futuro. Os sobre-

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Imperativos Estratgicos
Strategic Imperatives

viventes sero as organizaes que conseguirem dar grandes passos, afirmou. Lder com reputao mundial e uma compreenso nica dos setores pblico, privado e acadmico, Paine utilizou exemplos de destaque para ilustrar a citao de Drucker. Segundo ele, a Microsoft, maior empresa de software do mundo, no demonstrou evolues considerveis nos ltimos cinco anos. Por outro lado, o Google continua surpreendendo seus consumidores, testando ideias e desafiando cada descoberta. A organizao, que, segundo o jornal The New York Times, domina quase dois teros do mercado de busca da internet, acaba de lanar um novo modelo de comunicao e colaborao na web: o Google Wave. Para Paine, essa apenas uma prova de que o Google uma empresa que inova constantemente, motivo que a coloca frente de seus concorrentes. Mas no preciso ser uma empresa de tecnologia para ter a inovao em sua essncia. Na Livraria Cultura, por exemplo, a inovao um dos valores que guiam os empregados, como ilustra o painel que se encontra mostra na livraria: Nossa premissa que, se algo funciona, j est obsoleto. A busca incessante de criar o novo vem de uma inquietao de todos. Hoje, a organizao possui oito unidades espalhadas pelo Brasil, mais de mil colaboradores e mais de 2,5 milhes de ttulos de livros disponveis. A Livraria Cultura, para Paine, uma loja nica, onde o atendimento diferenciado e as pessoas parecem mais motivadas e felizes. A explicao, segundo o especialista, a atitude de questionar o tempo todo e buscar melhorias constantes. At mesmo em uma livraria, possvel criar um clima de inovao, disse. The company, which, according to The New York Times, dominates almost two thirds of Internet searches, has just launched a new communication and collaboration model on the Web: Google Wave. For Paine, this is just one example that clearly shows that Google is a company that constantly innovates, which places it ahead of its competitors. But you dont have to be a technology company to have innovation at its core. In Livraria Cultura, for instance, innovation is one of the values that guide employees, as illustrated by the sign displayed at the bookstore: We believe that if something works its already obsolete. The never-ending search to recreate over again comes from a restless attitude within us all.

Paine: discusses sobre inovao estratgica ao redor do Brasil Paine: discussions on strategic innovation across Brazil

Aprenda a definir a realidade

Learning to define reality
Diante da crise, o diretor de RH da Maersk, uma das maiores empresas de navegao do mundo, disse ao presidente que seria preciso suspender os programas de treinamento da organizao durante dois anos. O presidente, sbio profissional com cerca de oitenta anos de idade, ficou indignado com a proposta. De acordo com ele, isso era o que todos os seus concorrentes estavam fazendo e, por isso, era preciso fazer o oposto, a fim de se preparar para os bons tempos. Agora no o momento de pensar pequeno e dar passos insignificantes. preciso inovar e se diferenciar. In response to the crisis, the HR director for Maersk, one of the worlds biggest shipping companies, told the organizations president that he should suspend the companys training programs for two years. The president, a wise professional almost eighty years old, was outraged by the proposal. According to him, thats what all the companys competitors were doing and, therefore, Maersk would do the opposite to prepare for the good times. Now is not the time to think small and take tiny, insignificant steps. We must innovate and differentiate.

Nigel Paine
Today, the company has eight branches all over Brazil, well over a thousand employees, and more than 2.5 million available book titles. Livraria Cultura, from Paines point of view, is a unique store where service is differentiated and people seem happier and more motivated. The explanation, according to Paine, is found in an attitude of constant questioning and the quest for continual improvement. Even in a bookstore, you can create a climate of innovation, he said.

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Imperativos Estratgicos
Strategic Imperatives

O papel do RH na inovao
The role of HR in innovation
Por que as pessoas odeiam o RH?, questionou Paine .Porque os profissionais da rea fingem ser estratgicos, mas no so. Fingem que entendem toda a organizao, mas na verdade, esto preocupados apenas com o topo e em como deix-los felizes. Paine ressaltou o papel dos profissionais de Recursos Humanos na consolidao de uma empresa inovadora e afirmou que, mais do que nunca, o RH precisa falar a linguagem do negcio e adicionar valor s discusses em nvel estratgico. tes o esforo dos funcionrios, que vai alm da descrio de seu cargo. Mas esse esforo no pode ser treinado, ele fruto do clima, dos valores e da cultura da organizao. E faz parte do papel do RH proporcionar esse ambiente. Diante desse contexto, preciso estar atento nova gerao de desejos (veja imagem na pgina a seguir). Os profissionais de hoje procuram satisfazer necessidades maiores, que vo alm de salrio e benefcios. Pertencer a uma comunidade, envolver-se ensure that leaders are walking the talk. How can we create a climate of innovation if the leaders themselves behave inappropriately?, he asked. The HR director is the only one who can tell the president that his behavior is not appropriate and that he needs to change. Paine further explained that it is necessary to treat mistakes as learning situations rather than an occasion for punishment, since they can be major inhibitors of innovative ideas. For him, its imperative that HR is extremely cautious in recruiting new employees. Hire for attitude and train for skills. Choosing professionals who have all the qualifications but dont have the proper attitude is a big problem, he pointed out. According to Paine, what distinguishes two equally competent companies is the employees discretionary efforts, which goes beyond their job description. But this cant be taught. Its the result of the climate, values, and the companys culture. And part of the role of HR is to create and maintain this environment. Given this situation, we need to be aware of the new generation of desires (see picture on the next page). Todays professionals want to satisfy needs that go beyond salary and benefits. Many of them look forward to belonging to a community, to engaging in challenging projects, to being recognized, and to enjoying quality of life through experiences that add value and reflect their identity. Therefore, according to Paine, it is essential that companies go beyond the basic needs of their employees so they can really be drivers of innovation at their various hierarchical levels.

O diretor de RH o nico que pode dizer ao presidente que seu comportamento no est correto e que ele precisa mudar.
The HR director is the only one who can tell the president that his behavior is not appropriate and that he needs to change.
Baseado em perspectivas de profissionais de RH dos Estados Unidos, do Reino Unido e da Blgica, Paine identificou que essencial que o RH determine padres de comportamento alinhados aos valores da organizao e assegure que o conhecimento seja compartilhado em todas as reas trata-se de uma questo de sobrevivncia para as empresas atuais. Alm disso, necessrio certificar que os lderes esto fazendo o que falam. Como criar um clima de inovao se os prprios lderes apresentam um comportamento inadequado?, questionou. O diretor de RH o nico que pode dizer ao presidente que seu comportamento no est correto e que ele precisa mudar. O especialista disse, ainda, que preciso tratar os erros como situaes de aprendizado e no com atos punitivos, uma vez que eles so grandes inibidores de ideias inovadoras. Para ele, imprescindvel que o RH seja extremamente cauteloso no recrutamento de novos funcionrios. Contrate pela atitude e treine as habilidades. Selecionar profissionais que possuem todas as qualificaes, mas no apresentam a atitude adequada, um grande problema, pontuou. De acordo com Paine, o que diferencia duas organizaes competenem projetos desafiadores, obter reconhecimento, ter qualidade de vida, passar por experincias que lhes adicionem valor e reflitam sua identidade so objetivos perseguidos por muitos. Por isso, segundo Paine, essencial que as organizaes superem as necessidades bsicas de seus funcionrios, para que possam realmente ser propulsoras da inovao em seus diversos nveis hierrquicos. Why do people hate HR?, asked Paine. Because professionals in this field pretend to be strategic, but actually arent. They pretend to understand the entire organization, but in fact they are only concerned with how to make top management happy. Paine stressed the role of HR professionals in the creation of an innovative company and said that, more than ever, HR needs to speak the language of the business and add value to the discussions at the strategic level. Based on the viewpoints of HR professionals in the United States, the United Kingdom, and Belgium, Paine found that it is essential that HR determines patterns of behavior aligned with the companys values and ensures that knowledge is shared in all areas its a matter of survival for businesses today. Moreover, it is crucial to

1 - Baseado no artigo Why we hate HR?, publicado na revista Fast Company. Acesse o artigo na ntegra no Portal Entre Lderes (www. entrelderes.com.br) 1 - Based on the article Why we hate HR?, published in Fast Company magazine. Access the complete article at Entre Lderes Portal (www. entrelderes.com.br)

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Imperativos Estratgicos
strategic imperatives

Imperativos da liderana
O que pode ser feito para favorecer um ambiente propcio inovao? Nos prximos dez anos, segundo Frances Hesselbein, presidente do Leader to Leader Institute (anteriormente, Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management), as lideranas devem estar atentas a quatro imperativos. O primeiro disseminar a inovao na organizao. A inovao no vem apenas do presidente os olhares para alm da organizao. Segundo Paine, os lderes precisam entender o contexto externo, pesquisar sobre fortes concorrentes e procurar ser melhor que eles. Por ltimo, necessrio proporcionar oportunidades de crescimento, desenvolvimento e participao. Desenvolvimento no deve ser visto como privilgio de alguns, mas sim, como um direito de todos, completou.

A inovao no vem apenas do presidente ou dos lderes. As grandes ideias surgem onde menos se espera.
Innovation doesnt come from the CEO or the leaders alone. Great ideas emerge when you least expect them.
ou dos lderes. As grandes ideias surgem onde menos se espera. Por isso, imprescindvel que o incentivo perpasse todos os nveis. algo cultural, explicou Paine. O segundo imperativo disseminar a liderana por toda a empresa, uma vez que as pessoas precisam se sentir capazes e confiantes para que, ento, deem o melhor de si. Outro ponto essencial, de acordo com Hesselbein, que recebeu o prmio Excelncia em Liderana da National Womens Economic Alliance, construir colaborao e direcionar

Leadership imperatives
What can be done to foster an environment conducive to innovation? Within the next ten years, according to Frances Hesselbein, chairman of the Leader to Leader Institute (formerly the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management), leaders should be aware of four imperatives. The first is to disseminate innovation throughout the company. Innovation doesnt come from the CEO or the leaders alone. Great ideas emerge when you least expect them. Therefore, its of utmost importance to encourage employees across all levels. Its something cultural, explained Paine. The second imperative is to distribute leadership throughout the company, given that people need to feel that theyre capable and confident to do their best. According to Hesselbein, who won the Excellence in Leadership of the National Womens Economic Alliance, another key point is to build collaboration and to look beyond the company. In Paines opinion, leaders must understand the external context, research major competititors, and strive to be better than they are. Finally, opportunities for growth, development and participation must be provided. Development should not be seen as a privilege of some, but as a right for all, he said.

Valores mais elevados

Higher values

Necessidades mais elevadas

Higher needs

Valores materialistas
Materialist values

Esteem needs: approval, estatus

Necessidade de estima: aprovao, status

Valores essenciais
Core values

Necessidade de pertencimento: comunidade, unio, aceitao

Belonging needs: community, bonding, acceptance

Necessidades humanas essenciais

Fundamental human needes

Necessidade de segurana: abrigo, segurana Security needs: shelter, safety Necessidade fsicas bsicas: alimentos seguros, ar e gua
Basic physical needs: safe food, air, water

Legenda Imperativos Estratgicos imagem Pirmide Desejos dos lderes atuais: alm de salrios e benefcios Imperativos Estratgicos imagem Pirmide Current leaders wishes: beyond salaries and benefits

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Estudos de Caso
Case Studies

Sucessores em formao
Como conciliar metas de curto e longo prazo e garantir a perpetuidade da organizao
SUCCESSION DEVELOPMENT How to reconcile short and long-term goals and ensure the companys long term success
Encontrar sucessores para a atual gerao de lderes tem sido uma preocupao crescente das organizaes. Em todo o mundo, um grande nmero de empresas tem demonstrado apreenso em relao perda de conhecimento com a aposentadoria de seus gestores. No Banco do Nordeste (BNB), a maior instituio financeira de desenvolvimento regional da Amrica Latina, no tem sido diferente. Em 2007, a organizao identificou que 31% de seu corpo funcional possua previso de aposentadoria at 2010. Desse percentual, foi mapeado, ainda, que a grande maioria ocupava funes estratgicas na organizao. Ciente do impacto da sada desses lderes no treinamentos presenciais e a distncia, o Portal de Formao e Sucesso, ambiente virtual de aprendizagem, customizado e integrado, em parceria com a MindQuest. Desenvolvido a partir do agrupamento de competncias alinhadas s diretrizes estratgicas da instituio, o portal capacita cerca de 500 novos gestores a cada ciclo de seis meses, por meio de cursos prticos da Harvard Business Publishing, com foco em gesto de pessoas, tomada de deciso, liderana, viso estratgica, criatividade e inovao, entre outros. O contedo mescla aspectos da identidade estratgica do banco e de processos especficos das reas impactadas, bem como a preocupao com a postura dos sucessores e o Finding successors to the current generation of leaders has been an increasing concern for many organizations. Throughout the world, many companies are concerned about loss of knowledge as their directors and managers retire. In Banco do Nordeste (BNB), the largest financial institution for regional development in Latin America, it has been no different. In 2007, the bank learned that 31% of its staff would retire by 2010. This percentage was mapped out and it was discovered that the vast majority played strategic roles within the organization. Aware of the impact that the departure of these leaders would have on BNBs business, the banks board oriented the preparation of Banco do Nordestes Succession Training Program, aimed at executive managers, business managers, and employees with the potential to serve as managers. Aligned with the banks strategies, the program was designed to balance the BNBs short- and long-term goals. That way, the skills and key competencies to be developed could be mapped out so that the successors would be ready to take on prominent roles in the following three years. One of the programs initiatives, which combines classroom and distance learning, is the Training and Succession Portal, a virtual, customized, and integrated learning environment, built in partnership with MindQuest. Developed from the pool of competencies aligned with the banks strategic guidelines, the portal trains about 500 new managers during each six-month cycle through practical coursework from Harvard Business Publishing, focusing on people management, decision-making, leadership, strategic vision, creativity, and innovation, just to name a few. The content blends aspects of the banks strategic identity and specific processes from the impacted areas, as well as the successors attitude and contact with new organizational realities. According to the Coordinator of the Corporate University of Banco do Nordeste, Luiz

Acessamos as melhores prticas do mundo corporativo e podemos compar-las com os processos internos. Isso contribuiu muito para a formao de um gestor completo.
We have access to the best practices of the corporate world and we can compare them with our internal procedures. This has contributed greatly to the training of a complete manager.
negcio do BNB, a diretoria do banco orientou a elaborao do Programa de Formao de Sucesso do Banco do Nordeste, direcionado a gerentes executivos, gerentes de negcios e tcnicos com potencial para exercer a funo de gestores. Alinhado s estratgias da instituio, o programa foi delineado com o propsito de equilibrar os objetivos de curto e longo prazo do BNB. Dessa forma, foram mapeadas as habilidades e competncias-chave a serem desenvolvidas para que os sucessores estivessem prontos para assumir funes de destaque nos trs anos que seguiriam. Uma das iniciativas do programa, que une contato com novas realidades organizacionais. Segundo o coordenador do Projeto Universidade Corporativa do Banco do Nordeste, Luiz Alberto da Silva, essa abordagem ideal para o lder do BNB, uma vez que seu perfil muito peculiar. Nossos lderes devem estar preparados para conduzir tanto uma agncia de pequeno porte quanto uma de grande porte, como a situada em Recife, que uma das maiores da instituio, explicou. Por isso, de acordo com a superintendente de desenvolvimento humano do BNB, Eliane Brasil, a soluo da MindQuest tem sido muito valiosa: Por meio de simulaes de experincias cotidianas, temos um conflito positivo de ideias, pois acessamos as melhores prticas

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Empresas em nmeros
Banco do Nordeste 5.965 colaboradores 181 agncias na regio 11 estados atendidos Banco do Brasil 98.825 colaboradores 16.207 agncias no pas 43 agncias no exterior do mundo corporativo e podemos compar-las com os processos internos. Isso contribuiu muito para a formao de um gestor completo, disse. Promover a capacitao em uma velocidade compatvel com as mudanas organizacionais outro desafio apontado por Luiz Alberto. Alm disso, a instituio tem redobrado os esforos para documentar todo o conhecimento, para que ele no se perca com a sada dos profissionais que vo se aposentar. Segundo Nigel Paine, essencial incentivar a transmisso de conhecimento entre os funcionrios. Quando um membro snior da equipe estiver a dois anos da aposentadoria, preciso que ele destine um tero de seu tempo junto aos gestores mais novos. Dessa forma, ele ir compartilhar sua expertise com esses profissionais e, assim, ir minimizar o impacto de sua sada, explicou o especialista. Sensibilizar os lderes do Banco do Nordeste no s a participar dos programas de desenvolvimento como tambm a liberar seus subordinados para que possam se dedicar soluo tem sido fundamental para o sucesso do Portal de Formao e Sucesso. Em 2008, foi estabelecida uma meta de concluso de cinco cursos por gestor. A soluo foi disponibilizada a um total de 980 lderes e obteve 3.790 concluses de cursos, alcanando 100% do indicador-chave esperado. Atualmente, 407 gestores tm acesso soluo. Desde maio de 2009, 415 cursos foram concludos. Alberto da Silva, this approach is ideal for BNBs leaders, as they have a very unique profile. Our leaders must be prepared to manage a small branch as well as a large one, as is the case of the branch in Recife, which is one of the largest agencies of the institution, he explained. For that reason, according to BNBs Superintendent of Human Development, Eliane Brasil, MindQuests solution has been invaluable: Through daily work scenarios, we have a positive interaction of ideas because we have access to the best practices of the corporate world and we can compare them with our internal procedures. This has contributed greatly to the training of a complete manager, she said. Promoting training at a speed compatible with organizational change is another challenge identified by Luiz Alberto. Moreover, the institution has redoubled its efforts to document knowledge, so that it isnt lost with the departure of professionals as they retire. According to Nigel Paine, its essential to encourage the sharing of knowledge among employees. When a senior member of the team is two years away from retirement, he needs to spend a third of his time with the younger managers. That way, hell pass along his expertise to them and minimize the impact of his departure, he explained. Encouraging the banks leaders not only to participate in the development programs but also to give their direct reports the freedom they need to engage in problem solving has been critical to the success of the Training and Succession Portal. In 2008, a goal was set for each manager to complete five courses. The solution was made available to a total of 980 leaders and 3,790 courses were completed, reaching 100% of the expected key indicator. Currently, 407 managers have access to the solution. Since May 2009, 415 courses have been completed. HSBC 300 mil colaboradores no mundo 25 mil colaboradores no Brasil 10 mil escritrios em 83 pases nos 5 continentes Claro 4 maior grupo de telefonia mvel do mundo Presente em 14 pases da Amrica Latina e Caribe Mais de 40 milhes de clientes no Brasil Serpro 10.496 colaboradores 18 escritrios no Brasil Maior empresa pblica de servios em tecnologia da informao do Brasil Veja mais detalhes sobre os estudos de caso em www.entrelideres.com.br

Companies in numbers
Banco do Nordeste 5,965 collaborators 181 branches in the region 11 states serviced Banco do Brasil 98,825 collaborators 16,207 branches throughout the country 43 branches abroad HSBC 300,000 collaborators around the world 25,000 collaborators in Brazil 10,000 offices in 83 countries on 5 continents Claro 4th largest mobile telephony group in the world Present in 14 Latin American countries and the Caribbeans Over 40 million customers in Brazil Serpro 10,496 collaborators 18 offices in Brazil The largest public information technology service company in Brazil See more details about the case studies at www.entrelideres.com.br

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Estudos de Caso
Case Studies

Desenvolvimento de altos executivos

O que oferecer a profissionais que j alcanaram patamares mais elevados nas organizaes
TOP EXECUTIVE DEVELOPMENT
tions What to offer for the professional who has already reached the highest levels in the organiza-

Para alcanar cargos estratgicos, um profissional deve possuir competncias em gesto e profundo conhecimento do negcio. As conquistas no universo corporativo demandam dedicao crescente e superao de desafios que se intensificam medida que a funo traz ainda mais responsabilidades. As exigncias dos cargos estratgicos so sempre maiores e o tempo, cada vez mais escasso. Como desenvolver esse pblico, fornecendo insumos para que ele esteja apto a enfrentar novos desafios? O Banco do Brasil incluiu em suas estratgias o Portal da Excelncia do Banco do Brasil, em parceria com a MindQuest. O portal visa o desenvolvimento de um pblico de 590 lderes, incluindo o presidente, vice-presidentes, diretores, gerentes executivos e gestores da esfera estratgica da empresa. O objetivo da iniciativa foi suprir a necessidade de atualizao do corpo executivo diante das mudanas do cenrio econmico mundial, por meio de um ambiente de aprendizagem com foco em gesto estratgica. Semanalmente, lies de grandes executivos internacionais e brasileiros CEO Lessons so distribudas, via e-mail corporativo, aos decisores da empresa. Trata-se de vdeos digitais de alta definio, de aproximadamente cinco minutos, em que renomados lderes relatam suas experincias no ambiente corporativo. As lies permanecem em acervo no portal, com campo de pontuao e frum de comentrios, a fim de fomentar o intercmbio de conhecimento entre os executivos. De acordo com o assessor pleno da Gerncia de Educao Corporativa do Banco do Brasil, George Leal, a pontuao das lies bastante utilizada, fornecendo um feedback imediato dos lderes. At junho de 2009, foram identificados 3.853 acessos ao portal, com uma mdia de satisfao do contedo de 4,2 (em uma escala de 1 a 5). Pesquisa qualitativa realizada com os lderes da soluo mostra a satisfa-

o com o formato do projeto, os temas e a entrega do contedo (pontuao entre 4,9 e 5,5, em uma escala de 1 a 6). Entretanto, os gestores do projeto identificaram que o campo de comentrios ainda pouco aproveitado. Precisamos descobrir como incentivar a participao desses profissionais, ressaltou George. Segundo o assessor mster da

Se o presidente fizer algum comentrio sobre determinadas lies e mostrar seu comprometimento com a soluo, outros executivos sero motivados a fazer o mesmo
If the CEO makes a comment about some lessons and show his or her commitment to the solution, other executives will be motivated to do the same.
Gerncia de Educao Corporativa do Banco do Brasil, Edgard Rufatto Jr., desde que a Universidade Corporativa do banco foi criada, em 2002, a educao a distncia sempre foi muito valorizada. O ensino a distncia nos possibilita alcanar um nmero maior de lderes dispersos geograficamente, alm de trazer, com a web 2.0, a perspectiva de compartilhamento entre os usurios. Agora, preciso fomentar essa troca, disse. Durante o debate no Circuito Entre Lderes, em Braslia, onde o estudo de caso do Banco do Brasil foi apresentado, os lderes de Recursos Humanos presentes apresen-

In order to achieve strategic positions, a professional must have solid management skills and a deep knowledge of the business. Achievements in the corporate world demand ever-growing dedication and the ability to overcome challenges that intensify as the job brings even more responsibilities. The demands of strategic positions are always greater and time is increasingly scarce. How can develop this group and provide them with the input they need to be able to meet new challenges? In a partnership with MindQuest, Banco do Brasil included the Banco do Brasil Portal of Excellence in its strategies. The portal aims to develop an audience of 590 leaders, including the president, vice presidents, directors, executive managers, and managers of the companys strategic sphere. The goal of the initiative was to meet the need to update executives in response to changes in the global economic scenario through a learning environment with a focus on strategic management. Every week, lessons from top-level international and Brazilian executives CEO Lessons are distributed through corporate e-mail to the companys decision-makers. These are high-definition digital videos, about five minutes in length, in which renowned leaders describe their experiences in the corporate environment. The lessons remain in the portals archives, along with an evaluation field and comments forum to promote the exchange of knowledge among the executives. According to George Leal, advisor to Banco do Brasils Corporate Education Management office, lesson scores are well used, providing the leaders with immediate feedback. By June 2009, 3,853 accesses to the portal had been recorded, with an average content satisfaction of 4.2 (on a scale of 1 to 5). Qualitative research conducted with the leaders regarding the solution showed satisfaction with the project design, topics, and delivery of content (a score between 4.9 and 5.5 on a scale of 1 to

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Estudos de Caso
Case Studies

taram algumas sugestes, como a insero de um frum em que o debate pudesse ser incentivado, ou um chat, no qual os executivos pudessem discutir, durante cerca de 30 minutos, pontos de destaque abordados no CEO Lessons. Para Nigel Paine, ao utilizar ferramentas dessa natureza, essencial encontrar um profissional confivel que possa intermediar a discusso, incentivar a participao e sumarizar as questes mais relevantes. Outra recomendao foi a utilizao de videoconferncias peridicas para discutir as ltimas lies disponibilizadas. No seria interesse de ningum comparecer videoconferncia sem preparo. O envolvimento de todos certamente promoveria uma rica troca de conhecimentos, explicou Paine. O ex-executivo-chefe de Treinamento e Desenvolvimento da BBC de Londres tambm afirmou ser fundamental envolver o presidente de forma ativa no projeto. Se o presidente fizer algum comentrio sobre determinadas lies e mostrar seu comprometimento com a soluo, outros executivos sero motivados a fazer o mesmo, salientou. Como evoluo do projeto em 2009, Mello e Rufatto Jr. destacaram a expectativa de ampliar o programa, por meio do aumento de funcionalidades do portal, da oferta de artigos e do acesso via smartphone.

6). However, the project managers identified that the comments field is still largely untapped. We need to figure out how to encourage the participation of these professionals, said Leal. According to Edgard Rufatto Jr., master advisor of Banco do Brasils Corporate Education Management initiative, since the banks Corporate University was created in 2002, distance education has always been highly valued. Distance learning enables us to reach a larger number of geographically dispersed leaders, and with Web 2.0, it also brings the prospect of sharing between users. Now, we need to promote this exchange, he said. During the discussion at the Circuito Entre Lderes Road Show in Brasilia, at which the Banco do Brasil case study was presented, the Human Resources leaders in attendance made some suggestions, such as offering a forum through which discussions could be encouraged, or a chat room in which the executives could talk about the highlights covered in the CEO Lessons for about 30 minutes. According to Nigel Paine, when using such tools, its essential to find a reliable professional who can mediate the discussion, encourage participation, and summarize the most important

issues. Another recommendation was to use regular video conferences to discuss the latest available lesson. It would be of no interest to anyone to show up for the conference without first being prepared. Everyones involvement would certainly promote a rich exchange of knowledge, said Paine. The former head of peolple development at the BBC Worldwide also said it was important to actively involve the CEO in the project. If the CEO makes a comment about some lessons and show his or her commitment to the solution, other executives will be motivated to do the same, he said. As the project has continued to evolve in 2009, Mello and Rufatto Jr. voiced the expectation of expanding the program by increasing the portals functionalities by offering articles and access through smartphones.

Nmeros do projeto

590 lderes 3.853 acessos ao portal Mdia de satisfao do contedo de 4,2 (em uma escala de 1 a 5).

590 leaders 3,853 accesses to the portal Average content satisfaction of 4.2 (on a scale of 1 to 5)

Project in numbers

Portal da Excelncia do Banco do Brasil: lies de executivos mundiais Banco do Brasils Portal of Excellence: lessons from world executives
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Estudos de Caso
Case Studies

A fora da mobilidade
Como utilizar a tecnologia a favor do conhecimento
THE POWER OF MOBILITY How to use technology for knowledge dissemination
A evoluo tecnolgica trouxe inmeros benefcios s organizaes, entre eles, a possibilidade de acessar informaes por meio de aparelhos mveis, a qualquer hora e em qualquer lugar. A disponibilizao de contedos em dispositivos mveis se transformou em uma grande oportunidade para as empresas, que agora podem desenvolver seus profissionais e gerir o conhecimento organizacional por meio de telefones celulares. O HSBC, instituio financeira com cerca de dez mil escritrios em 83 pases, identificou a oportunidade e desenvolveu, em parceria com a MindQuest, o Portal de Desenvolvimento HSBC, acessado apenas via smartphone por um pblico exclusivo de 526 lderes. O HSBC j oferecia programas presenciais e a distncia e precisava de uma iniciativa inovadora, que atendesse s necessidades dos executivos. A escolha pela soluo mobile foi baseada em pontos crticos identificados na pesquisa de clima, alm da anlise do perfil dos lderes. Os executivos selecionados so Technological change has brought many benefits to organizations, among them the possibility of accessing information through mobile devices, anytime, anywhere. The availability of content on mobile devices has become a great opportunity for companies, which can now develop their professionals and manage organizational knowledge through mobile phones. HSBC, a financial institution with about ten thousand offices in 83 countries, identified this opportunity and developed the HSBC Development Portal, built in partnership with MindQuest, which is accessed exclusively through smartphones by an audience of 526 leaders. HSBC already offers classroom and distance learning programs and needed an innovative initiative that would meet the needs of its executives. The choice of a mobile solution was based on critical points identified in a climate survey, along with a leader profile analysis. The selected executives are responsible for the institutions strategic decisions. They travel

A disponibilizao de contedos em dispositivos mveis se transformou em uma grande oportunidade para as empresas, que agora podem desenvolver seus profissionais e gerir o conhecimento organizacional por meio de telefones celulares.
The availability of content on mobile devices has become a great opportunity for companies, which can now develop their professionals and manage organizational knowledge through mobile phones.
responsveis pelas decises estratgicas da instituio, viajam frequentemente e tm pouca disponibilidade de tempo, por isso, necessitam de informaes que os acompanhem em todos os momentos. Articulando as competncias individuais e a estratgia empresarial, a soluo foi desenvolvida a fim de privilegiar a leitura e a atualizao dos lderes. Artigos de grandes escolas de negcios, dicas e passos sobre liderana, gesto de carreira, reteno de talentos, criatividade, inovao e avaliao de desempenho foram disponibilizados no portal. frequently, have little available time, and need information accompanying them at all times. Linking individual skills and business strategy, the solution was developed to focus mainly on reading and updating the leaders. Articles from major business schools, tips and steps on leadership, career management, talent retention, creativity, innovation, and performance evaluation were made available on the portal. After three months, there were over 2,200 accesses to the content and 75% leader adherence. A survey carried out by means of smartphones revealed the audiences degree

Mobile learning: informaes relevantes em todos os momentos Mobile learning: relevant information all the time

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Estudos de Caso
Case Studies

Todos querem ser notados pelo presidente. Com uma lista de destaque, os executivos faro de tudo para conciliar sua agenda e investir em seu desenvolvimento
Everyone wants to be noticed by the CEO. With a list like this, executives will do anything possible to accommodate their schedules and invest in their development.
Aps trs meses de projeto, houve mais de 2.200 acessos ao contedo e 75% de adeso dos lderes. Pesquisa realizada por meio do prprio smartphone revelou o grau de satisfao do pblico-alvo em relao soluo. A mobilidade, o alinhamento ao momento organizacional e a aplicabilidade dos contedos foram alguns dos pontos ressaltados pelos executivos. Segundo a especialista em recursos humanos do HSBC Zeila Valaski, apesar de os resultados terem sido satisfatrios, ainda preciso identificar por que 25% dos executivos no acessaram a soluo. Estamos inseridos em uma indstria exigente, desafiadora e em constante mudana. As empresas precisam de pessoas com perfil autnomo e empreendedor, que tenham conhecimento das melhores prticas de gesto. A soluo de aprendizagem via smartphone veio para apoiar os lderes nesse desafio, disse. De acordo com Nigel Paine, dentre os lderes que utilizam a soluo, preciso identificar os formadores de opinio, que sejam capazes de influenciar o grupo. Alm disso, a organizao deve dar visibilidade queles que acessaram o portal, divulgando uma lista dos que realmente participaram. Todos querem ser notados pelo presidente. Com uma lista de destaque, os executivos faro de tudo para conciliar sua agenda e investir em seu desenvolvimento, afirmou. Participantes do Circuito Entre Lderes tambm ressaltaram a importncia de uma explicao clara sobre o uso da tecnologia. Segundo os lderes presentes, mesmo que essa dificuldade no seja publicamente apontada, essencial que instrues prticas sobre a utilizao do portal via smartphone estejam disponveis para os gestores. De acordo com Paine, a soluo mobile oferece numerosas vantagens, como a possibilidade de acesso nos intervalos livres em aeroportos, por exemplo. Mas preciso levar em considerao a transio cultural no uso de um novo dispositivo, que apresenta uma tela menor do que o padro ao qual as pessoas esto acostumadas. Fomentar a troca de conhecimento por meio de redes de relacionamento uma tima maneira de incentivar o acesso e criar uma cultura de participao, explicou Paine. Segundo Zeila, uma melhoria para o projeto
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seria a combinao das solues mobile e desktop, o que atenderia aos diferentes estilos de aprendizagem dos lderes. of satisfaction with the solution. Mobility, alignment with the organizational reality, and content applicability were some of the points emphasized by the executives. According to Zeila Valaski, a Human Resources Specialist at HSBC Bank, although the results have been satisfactory, its necessary to identify why 25% of the executives didnt access the solution . We are immersed in a demanding, challenging and constantly changing industry. Companies need autonomous, entrepreneurial people, who know the best management practices. The learning solution via smartphone is supporting leaders in this challenge, she said. According to Nigel Paine, from the leaders who use the solution, you need to identify the opinion leaders, those who influence the group as a whole. In addition, the company should recognize those who accessed the portal, releasing a list of those who actually participated. Everyone wants to be noticed by the CEO. With a list like this, executives will do anything possible to accommodate their schedules and invest in their development, he said. Participants in the Entre Lderes Road Show also stressed the importance of a clear explanation on the use of technology. According to the leaders present, even if this difficulty isnt pointed out publicly, its essential that practical instructions on how to use the portal via smartphone be available to managers. According to Paine, the mobile solution offers numerous advantages, such as the possibility of accessing it during free time at airports, for example. But you must take into account the cultural transition in using a new device, which has a smaller screen than the standard one people are used to. Encouraging the exchange of knowledge through social networks is a great way to encourage access and create a culture of participation, said Paine. According to Valaski, one way to improve the project would be combining mobile and desktop solutions, which would address the leaders different learning styles.

Zeila Valaski: As empresas precisam de pessoas com perfil autnomo e empreendedor Zeila Valaski: Companies need autonomous, entrepreneurial people.

Estudos de Caso
case studies

Como promover a integrao cultural

Crescimento organizacional depende do desenvolvimento integrado de lderes dispersos geograficamente

HOW TO FOSTER CULTURAL INTEGRATION Organizational growth depends on the integrated development
of geographically dispersed leaders
Frente a esse cenrio, a Claro percebeu que seria preciso implementar um ambiente nico de aprendizagem para desenvolver seu corpo gerencial de forma alinhada e coordenada. Para isso, criou, em parceria com a MindQuest, o Portal da Liderana, direcionado, inicialmente, a 664 gestores, incluindo o presidente, diretores, gerentes e coordenadores. O portal oferece cursos e artigos da Harvard Business Publishing, alm de lies com presidentes nacionais e internacionais (entre eles, o presidente da Claro, Joo Cox). Alinhar os contedos aos valores e s estratgias do negcio e disponibilizar uma soluo em multiplataformas (oferecida tanto em desktop quanto em dispositivos mveis) tornaram-se essenciais para que o conhecimento adquirido fosse passvel de aplicao prtica. Resultado do alinhamento do desenvolvimento de lderes s premissas e estratgias da Claro, o Portal da Liderana foi ampliado em 2009, para que supervisores de call center e gerentes de loja tambm tivessem acesso a ferramentas prticas de gesto. Nosso objetivo fomentar a cultura de autodesenvolvimento na organizao e fazer com que o lder seja um exemplo desse modelo. Afinal, melhores lderes, melhores resultados, disse a gerente de desenvolvimento da Claro, Solange Pose. Durante o Circuito Entre Lderes realizado no Rio de Janeiro pela MindQuest, os participantes discutiram algumas melhorias para o projeto. Em 2008, o portal obteve 82% de adeso dos gestores. Como atrair os 18% que ainda no aderiram soluo e aumentar a dedicao dos demais? Segundo Nigel Paine, para aumentar a aderncia ao projeto, essencial que os lderes sirvam como exemplo no uso do portal, estimulem a participao e reconheam os gestores que acessam os contedos. A utilizao do mentoring ou coaching tambm pode auxiliar o processo, servindo tanto como uma forma de integrao entre gestores seniores e outros lderes quanto uma maneira de enriquecer o desenvolvimento no portal atravs da troca de conhecimento e experincias. Outro desafio enfrentado pela Claro auAs they grow, organizations face new challenges, such as cultural integration and the development of professionals who are geographically dispersed. The expansion of Claro, the second largest mobile telephony company in Brazil, is a case in point. With nearly a thousand managers spread throughout Brazil, the company was faced with a looming challenge: how to foster the organizational culture and develop these leaders at the same time? Against this backdrop, Claro realized it would have to implement a unique learning environment to develop its management team in an aligned and coordinated way. To do so, it created, in partnership with MindQuest, the Leadership Portal, initially directed at 664 managers, including the CEO, directors, managers, and coordinators. The portal offers courses and articles from Harvard Business Publishing, and lessons from national and international CEOs (among them, Claros president, Joo Cox). Aligning the content with the values and strategies of the business and providing a solution platform (offered in both desktop and mobile devices) have become pivotal for acquired knowledge to be practically applied. As a result of the alignment of leadership development with Claros strategies and premises, the portal was expanded in 2009 so that call center supervisors and store managers could also have access to practical management tools. Our goal is to foster a culture of selfdevelopment and make the leader an example of this model. After all, better leaders, better results, said Claros development Manager, Solange Pose. During the Entre Lderes Road Show, held in Rio de Janeiro by MindQuest, the participants discussed some ways to improve the project. In 2008, 82% of managers adhered to the project. What could be done to attract the 18% who didnt join the solution and increase the commitment of the rest? According to Nigel Paine, to increase project adhesion, its essential that leaders serve as an example by using the portal themselves, encouraging others to participate and recognizing those managers who access

medida que crescem, as organizaes passam a enfrentar novos desafios, como a integrao cultural e o desenvolvimento de profissionais que se encontram dispersos geograficamente. A expanso da Claro, segunda maior empresa de telefonia mvel do Brasil, um exemplo. Com cerca de mil gestores espalhados pelo territrio brasileiro, a empresa se viu diante de um grande desafio: como internalizar a cultura organizacional e desenvolver esses lderes simultaneamente?

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Estudos de Caso
Case Studies

mentar o acesso dos altos executivos ao portal. Dentre as ideias compartilhadas no evento, destaca-se a necessidade de diferenciar as competncias de cada nvel hierrquico, a fim de direcionar ainda mais o contedo. Alm disso, a rea de Recursos Humanos tem o papel crucial de mostrar a importncia do desenvolvimento, atuando como parceiro do pblico interno e tratando-o como seu cliente. De acordo com Paine, fundamental que o RH se faa, constantemente, a seguinte pergunta: Qual a necessidade do meu pblico no momento? S assim ele garantir que o desenvolvimento dos lderes est realmente alinhado s necessidades do negcio. Como prximo passo para o projeto, a Claro pretende adotar uma ferramenta de troca de experincias, com o objetivo de aumentar a aderncia e fidelizar o alto executivo. A ferramenta tambm possibilita o intercmbio de informaes entre os gestores, por meio de um ambiente que mescla gesto do conhecimento e mdias sociais. the content. Mentoring or coaching could also help the process, serving as a way to integrate senior managers and other leaders and also to enrich everyones development while using the portal through the exchange of knowledge and experience. Another challenge faced by Claro is how to increase the access of senior executives to the portal. Among the ideas shared at the event was the need to differentiate the competencies of each organizational level in order to give better direction to the portal content. In addition, Human Resources plays the vital role of showing the importance of development, acting as a partner with the in-house audience and addressing it as a client. According to Paine, its essential that HR constantly asks the question What is my clients need at this moment? Thats the only way to ensure that leader development is truly aligned with the needs of the business. As the next step in the project, Claro intends to adopt a tool for exchanging experiences as a way to increase adhesion and secure the loyalty of top executives. The tool also facilitates the sharing of information between managers within an environment that combines knowledge management with social media.

Solange Pose: Melhores lderes, melhores resultados Solange Pose: Better leaders, better results

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Estudos de Caso
Case Studies

pipeline de lideranas
Como transformar bons tcnicos em lderes exemplares
LEADERSHIP PIPELINE How to turn good technicians into exemplary leaders
Empresas de tecnologia, muitas vezes, possuem um corpo gerencial formado por pessoas que, no passado, desempenharam funes tcnicas com excelncia e, devido ao seu alto desempenho, passaram a exercer funes gerenciais. O Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), a maior organizao pblica da Amrica Latina no segmento de servios em Tecnologia da Informao e Comunicaes, enfrentou situao semelhante. A Universidade Corporativa da instituio (UniSerpro) identificou a necessidade de investir no desenvolvimento do pipeline de lideranas, com atividades educacionais presenciais e virtuais que englobassem aspectos cognitivos e comportamentais. Era preciso otimizar o aprendizado do nosso corpo gerencial, fortalecer seu papel como lder no setor pblico e torn-lo mais atuante e preparado para os desafios dirios, disse a coordenadora da UniSerpro, Masa Pieroni de Lima. Para alcanar esses objetivos, foi implementado o Portal de Desenvolvimento Gerencial, em parceria com a MindQuest. O ambiente foi disponibilizado a 720 diretores, superintendentes e gerentes, que tm acesso a contedos de liderana, carreira, estratgia, entre outros, voltados tanto para a rea pblica quanto para a privada. Technology companies often have a management team comprised of people who, in the past, carried out their technical roles with excellence and because of being top performers, they were given managerial functions. Serpro (Federal Data Processing Service), the largest public organization in Latin America in the Information Technology and Communications services sector, faced a similar situation. The institutions Corporate University (UniSerpro) identified the need to invest in developing a leadership pipeline with classroom and virtual educational activities that encompassed cognitive and behavioral aspects. We had to optimize our management teams learning, strengthen their role as leaders in the public sector, and make them more active and better prepared for the daily challenges, said the coordinator of UniSerpro, Masa Pieroni Lima. To achieve these objectives, the Management Development Portal was implemented in partnership with MindQuest. It was made available to 720 directors, superintendents, and managers, who have access to leadership, career, strategy, and other relevant content, addressed to the public and private sectors. According to Lima, the possibility of aligning the portals contents to Serpros competencies brought a major benefit to the development program as it was thereby linked to the companys strategic plan. In addition, access to the worlds best management practices allows leaders to gain a systemic view of companies and decreases their resistance to development. Many of our managers, especially those from the companys technical areas, had difficulties with managing people. So the company designed a large program, with the participation of the Board, so that they could reflect on the importance of learning how to manage people effectively, said Lima. From June 2008 to April 2009, 80.4% of the leaders participated in the program, which accounted for more than 3,900 hours of access. Some of the challenges presented by the Management Development Portal were discussed by HR professionals at the Entre Lderes Road Show in Belo Horizonte. One of the points raised concerned the application of

Era preciso otimizar o aprendizado do nosso corpo gerencial, fortalecer seu papel como lder no setor pblico e torn-lo mais atuante e preparado para os desafios dirios.
We had to optimize our management teams learning, strengthen their role as leaders in the public sector, and make them more active and better prepared for the daily challenges.
Segundo Masa, a possibilidade de atrelar os contedos do portal s competncias do Serpro traz um grande benefcio ao programa de desenvolvimento j que assim ele fica vinculado ao planejamento estratgico da organizao. Alm disso, o acesso s melhores prticas mundiais de gesto permite

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Masa Pieroni: tornar o lder mais atuante e preparado para os desafios dirios Masa Pieroni: making the leader more active and better prepared for daily challenges

que os lderes adquiram uma viso sistmica das empresas e diminui a resistncia ao desenvolvimento. Muitos de nossos gerentes, sobretudo os oriundos das reas tcnicas da empresa, tinham dificuldades na gesto das pessoas. Foi feito um trabalho muito grande, inclusive pela direo da empresa, para que eles refletissem sobre a importncia de se capacitar para, ento, gerenciar pessoas de forma eficaz, contou Masa. De junho de 2008 a abril de 2009, 80,4% dos lderes aderiram ao projeto, que apresentou mais de 3.900 horas de acesso. Alguns dos desafios do Portal de Desenvolvimento Gerencial foram debatidos por profissionais de RH no Circuito Entre Lderes, em Belo Horizonte. Um dos pontos abordados foi a aplicao do contedo no dia-a-dia dos lderes como forma de motivar o acesso soluo. De acordo com os participantes, valorizar a utilizao dos contedos, seja atravs do incentivo da diretoria ao apresent-los em reunies ou em sesses de feedback, por exemplo, fundamental para estabelecer o hbito de utilizar o portal para resolver desafios dirios. Outro tema abordado foi a garantia do alinhamento entre os contedos e as competncias do Serpro. Segundo Nigel Paine, pre-

ciso que essa questo seja discutida entre o gestor e os usurios do projeto com frequncia. Escute a opinio dos lderes que acessam o portal para assegurar que voc est no alvo, ressaltou. Os profissionais presentes tambm aprofundaram o debate sobre a oportunidade de utilizar o portal para a gesto do conhecimento, uma vez que ele permite trocar experincias e boas prticas. Entretanto, para isso, preciso que a organizao esteja imersa em uma cultura de aprendizagem contnua e de colaborao. Segundo Paine, uma nova palavra em ingls reflete essa lgica: cooperatition, que significa cooperao e competio. Afinal, voc precisa de executivos que competem de maneira produtiva, mas que tambm apiam uns aos outros, explicou. Outra maneira de promover a colaborao inserir e compartilhar o conhecimento ao longo processo produtivo, e no apenas quando ele tiver terminado. A lgica da colaborao deve complementar o rol de competncias do lder. Afinal, todo lder que possui uma viso ampla do negcio compreende que, ao compartilhar conhecimentos, novos desafios surgem e, com isso, mais a organizao cresce e inova, completou Paine.

content to the leaders daily routine as a way to motivate access to the solution. According to the participants, optimizing the use of the content, either through encouragement from the Board in presenting them at meetings or feedback sessions, for example, is crucial to create the habit of using the portal to solve daily challenges. Another topic discussed was how to ensure alignment between the content and Serpros competencies. According to Nigel Paine, this issue has to be discussed frequently between the manager and the project users. Listen to the opinion of the leaders who access the portal to make sure youre on target, he insisted. The participants also debated whether to use the portal for knowledge management, since it facilitates the exchange of experiences and the best practices. However, the company needs to be committed to a culture of continuous learning and collaboration. According to Paine, a new word reflects this logic: cooperatition, which means both cooperation and competition. After all, you need executives who compete in a productive way, but who also support each other, he explained. Another way to promote collaboration is to make sure knowledge is part of the production process, so that its an integral part of the process, not only when it has come to an end. The collaboration logic should complement the list of leader skills. After all, every leader that has a broad view of the business understands that by sharing knowledge, new challenges arise and, consequently, the company grows and innovates even more, Paine added.

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Tendncias
Trends

Solues em conjunto
Desafios recorrentes no desenvolvimento de lderes apontam caminhos a serem seguidos
JOIN SOLUTIONS Recurring challenges in leadership development

Inseridas em um mesmo cenrio econmico, as organizaes muitas vezes lidam com desafios semelhantes, independente do segmento ao qual pertencem. Alguns dos maiores obstculos enfrentadas pela rea de Recursos Humanos foram discutidos por executivos de RH das maiores empresas latinoamericanas no Circuito Entre Lderes. Mediados pelo diretor-executivo da MindQuest, Maurcio Lopes, os debates em mesa redonda contaram com a participao do palestrante internacional Nigel Paine, dos profissionais que apresentaram os estudos de caso (detalhados na seo anterior), de representantes das Associaes Brasileiras de Recursos Humanos (ABRHs) e lderes de RH de renomadas organizaes, como ArcelorMittal, Estaleiro Atlntico Sul e Chevron. Veja, a seguir, a essncia dos pontos debatidos:

Operating in the same economic scenario, organizations often deal with similar challenges, regardless of the segment to which they belong. Some of the biggest obstacles faced by Human Resources were discussed by HR executives from the largest Latin American companies at the Entre Lderes Road Show. Mediated by MindQuests executive director, Maurcio Lopes, the round-table discussions featured the international speaker Nigel Paine, top professionals who presented the case studies (detailed in the previous section), representatives of the Brazilian Human Resources Associations (ABRHs), and HR leaders from renowned companies such as ArcelorMittal, Estaleiro Atlntico Sul, and Chevron. On the following pages you will find a summary of the points that were discussed:

Discusses sobre inovao estratgica ao redor do Brasil Discussions on strategic innovation across Brazil

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Tendncias
Trends

Topo da organizao
Top of the organization
preciso falar a linguagem do negcio. S assim o topo da organizao dar valor ao que o RH tem para dizer. O presidente deve ditar a linha de comportamento, servindo como exemplo aos demais funcionrios. Cabe ao principal executivo de RH orient-lo, para que suas aes reflitam sempre os valores da organizao. Executivos gostam de ver resultados. essencial apresentar dados quantitativos, mas preciso, tambm, avaliar resultados no longo prazo, com foco no aumento de produtividade. Metas de aprendizagem alinhadas s prioridades do negcio e aos interesses dos gestores e lderes devem ser estabelecidas. As empresas precisam focar o desenvolvimento contnuo e no apenas aes isoladas. Os altos executivos tambm devem ser includos nos programas de desenvolvimento e responsabilidades devem ser delegadas a fim de garantir o engajamento. O topo da organizao cobra resultados, mas, s vezes, se esquece que eles vm por meio das pessoas. Por isso, essencial que a liderana seja desenvolvida em todos os nveis, desde a alta administrao. Sandra Camelo, vice-presidente, ABRH-PE. The top of the organization wants results, but sometimes forgets they come through people. Therefore, its essential that leadership is developed at all levels, starting with senior management. Sandra Camelo, vice-president, ABRH-PE

inquestionvel a necessidade de fazer dos objetivos do negcio os objetivos do RH. Se no tomarmos essa atitude, seremos sempre vistos como centro de custo e no como centro de lucro. Snia Maria do Amaral Gurgel Pereira, presidente, ABRH-PR. Theres absolutely no doubt that we need to make the goals of the business those of the HR as well. If we dont, well always be viewed as a cost center and not as a profit center. Snia Maria do Amaral Gurgel Pereira, president, ABRH-PR.

Falar a linguagem do negcio o que vai garantir que o RH seja ouvido pelo presidente. A contribuio estratgica est nos resultados. Glria Meireles, presidente, ABRH-MG. Speaking the language of business will ensure that HR is heard by the president. The strategic contribution is in the results. Glria Meireles, president, ABRH-MG.

It is necessary to speak the language of business. Only then will the top of the organization value what HR has to say. The president must serve as an example to the other employees. Its up to the senior HR executive to guide the president so that his actions always reflect the companys values. Executives like to see results. Although its essential to present quantitative data, long-term results must also be assessed, focusing on the increase of productivity. Learning goals aligned with the businesss priorities and the managers and leaders interests must be established. Companies need to focus on continued development, not just on isolated actions. Top executives must also be included in the development programs and responsibilities ought to be delegated to ensure engagement.

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Tendncias
Trends

Engajamento dos lderes

Leader engagement

- Para incentivar a participao dos lderes, o presidente da organizao deve ser envolvido nos programas de desenvolvimento, com intervenes peridicas por meio de comentrios ou indicaes de contedos de sua preferncia. Os lderes devem ser corresponsveis pela eficcia dos programas de desenvolvimento, sendo importante selecionar formadores de opinio que possam convidar outros gestores a participar dessas iniciativas. preciso retirar os lderes da zona de conforto. Para isso, deve-se introduzir desafios atravs de ideias novas, complexas e direcionadas para o futuro. Integrar entretenimento, informaes relevantes e construo de conhecimento uma forma de agregar valor ao programa e conquistar o envolvimento dos lderes. fundamental dar visibilidade queles que se dedicam mais, instituindo um programa de benefcios, com encontros para apresentar as melhores ideias, mostrar resultados e reconhecer o esforo empreendido. necessrio focar os benefcios e resultados das solues implementadas e valorizar a importncia de investir tempo nesse processo. - To encourage leaders participation, the organizations president should be directly involved in the development programs, making periodic comments or recommending preferred content. Leaders must share responsibility for the effectiveness of the development programs, and its important to select opinion makers capable of inviting other managers to participate. Leaders need to be removed from their comfort zone. This can be done by introducing new, complex challenges directed toward the future. Integrating entertainment, relevant information, and knowledge building is a way to add value to the program and get the buy-in of leaders. Visibility should be given to those who are more dedicated, setting up a benefits program with meetings to present the best ideas, show results, and recognize efforts. Emphasis should be placed on the benefits and results of the implemented solutions and giving value to the importance of investing time in this process.

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Tendncias
Trends

O poder das redes sociais

As redes sociais so timas ferramentas para fomentar o desenvolvimento de lderes, a troca de experincias e a construo e gesto de conhecimento na organizao. Blogs e fruns devem ser explorados para alcanar esses objetivos, sendo fundamental incentivar o compromisso peridico de participao dos lderes. Ferramentas de colaborao sncrona, como chats, tambm podem ser utilizadas. Nesse caso, o presidente pode ser convidado a fazer contribuies especiais. Selecionar grupos de gestores para debater certos temas uma boa prtica que pode ser conduzida pelo principal executivo da organizao. Isso ir garantir o envolvimento dos lderes, por possibilitar maior visibilidade perante a alta administrao. imprescindvel estabelecer uma poltica de uso a fim de garantir a credibilidade da rede social e confiana em participar. Temas especficos de interesse do negcio podem ser evidenciados. Eventualmente, importante selecionar um lder de destaque para mediar a discusso, sumariz-la e ressaltar os pontos de maior relevncia.

The power of social media

Social networks are excellent tools for promoting leader development, exchanging experiences, and building and managing knowledge within the organization. Blogs and forums should be explored as ways to achieve these goals, and leaders should be periodically encouraged to commit themselves to participating in these endeavors. Synchronous collaboration tools, such as chats, can also be used. In this case, the president may be invited to make special contributions. Selecting groups of managers to discuss specific issues is a good practice that could be shared by the organizations chief executive officer. This would ensure the involvement of leaders by providing greater visibility before the top management. Establishing a use policy is essential to ensure the credibility of the social network and generating confidence in participants. Specific topics of interest to the business can be brought up. Occasionally, it will be necessary to choose a leader to mediate these discussions, summarize them, and highlight the most important issues.

As redes sociais criam ns de interesse e uma rede de influncia entre os lderes participantes, trazendo temas estratgicos da empresa para discusso.
Edgard Rufatto Jr., Gerncia de Educao Corporativa do Banco do Brasil. Social networks create ties of interest and a network of influence among the participating leaders, bringing the companys strategic issues to the table for discussion. Edgard Rufatto Jr., Banco do Brasils Corporate Education Management Office.

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Tendncias
Trends

Reteno de talentos

Talent retention

Os lderes devem ser capazes de criar um ambiente propcio permanncia e desenvolvimento de talentos. Para isso, devem identificar os profissionais mais talentosos, perguntar a eles o que precisam para permanecer na empresa e, ento, equilibrar as necessidades da organizao e desses profissionais. Oferecer novos desafios essencial para motivar e fidelizar os talentos. Incentivar a anlise crtica do negcio e a proposta de solues tambm faz parte desse processo. Alm de um projeto ambicioso, essas aes podero preparar a organizao para possveis ameaas. fundamental compartilhar e multiplicar o conhecimento, alm de incentivar o desenvolvimento de novas ideias. imprescindvel manter um canal aberto com todos e comunicar claramente o que est acontecendo na empresa. Leaders must be able to create an environment conducive to retaining and developing talent. The most talented people should, therefore, be identified, asked what they need to stay with the company, and then the needs of the company should be balanced with those of the professionals. Offering new challenges is essential to motivating and retaining talent. Encouraging critical analysis of the business and proposing solutions is also part of the process. In addition to being an ambitious project, these actions can prepare the company for possible threats. Sharing and multiplying knowledge is essential, along with encouraging the development of new ideas. It is paramount to maintain an open channel with everyone and clearly communicate what is going on in the company.

Demitir e reter talentos faz parte do RH. A forma de faz-lo o que diferencia as organizaes. Se a empresa perder um grande talento em um momento de crise ou at mesmo de inovao, o RH no ter cumprido seu papel. Leyla Nascimento, presidente, ABRH-RJ.
Firing and retaining talent is part of HRs role. The way in which it is done is what differentiates organizations. If the company loses a great talent in a time of crisis or even a time of innovation, HR will have not fulfilled its role. Leyla Nascimento, president,
ABRH-RJ.

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O risco de ser um CEO

Pesquisas da Universidade de Chicago e entrevista com o primeiro presidente da CVM revelam por que o cargo to desafiante
THE RISK OF BEING A CEO Research by the university of chicago and an interview with the first
president of the cvm* show why the job is so challenging
* Securities and Exchange Commission of Brazil

Spaces for Ideas

Espao de Ideias
matria da capa

Pesquisa realizada por Steven Kaplan, professor de finanas e empreendedorismo da Universidade de Chicago, mostra que a rotatividade dos CEOs aumentou e h maior presso por uma boa performance organizacional. Enquanto em 1978, o mandato do principal executivo da organizao era de cerca de dez anos, hoje, a expectativa de um presidente permanecer na mesma empresa de seis anos. Isso reala como ser CEO de uma organizao, atualmente, muito mais arriscado que era h alguns anos. Mas, quais as razes para o aumento do turnover? O que leva um CEO a permanecer mais tempo na empresa e a ganhar mais? Segundo Kaplan, organizaes com presidentes que esto entre os 20% mais bem pagos geram um retorno 60% maior em aes. J empresas com CEOs entre os 20% com menor remunerao apresentam performance 20% mais baixa, ou seja, no h dvidas de que os ganhos do tpico presidente so impactados pela performance empresarial. O mesmo acontece com a rotatividade dos altos executivos, que tambm est atrelada ao baixo desempenho das aes no mercado. Desde 1998, 16,5% dos presidentes das maiores empresas listadas pela revista americana Fortune 500 perderam seu cargo a cada ano. Devido presso e instabilidade inerentes funo de CEO, o cargo cada vez mais desafiante e, em alguns casos, menos prazeroso, acredita Kaplan. Contrariando a opinio de muitos crticos, para o economista, bons presidentes no so pagos em excesso e, sim, menos do que deveriam. O pesquisador argumenta que, em um

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Espao de Ideias
Spaces of Ideas

Organizaes com presidentes que esto entre os 20% mais bem pagos geram um retorno 60% maior em aes.
Companies with presidents who are among the 20% highest paid generate a 60% increase in stock returns.

modelo competitivo simples, o relacionamento entre a empresa e seu principal executivo proporciona um retorno mtuo, ou seja, medida que uma organizao cresce, a remunerao do CEO tambm aumenta. Alm disso, um presidente talentoso cria mais valor para a empresa que est se desenvolvendo. Do mesmo modo, uma organizao de grande porte eleva seu retorno quando contrata um CEO mais produtivo, que, seguindo a lgica competitiva do mercado, custa mais caro. Entretanto, se a performance da empresa no for como o esperado, os altos executivos so diretamente impactados, o que explica o aumento da rotatividade desses profissionais: Ou voc est satisfeito com seu executivo ou no est. Se o desempenho dele no for bom, ele certamente ser demitido, explicou o membro do Conselho de Administrao da SulAmrica, Roberto Teixeira da Costa, entrevistado por Entre Lderes. De acordo com o estudo de Kaplan, as foras do mercado tm grande influncia sobre a remunerao dos CEOs. Para comprovar a teoria, o economista comparou o crescimento das empresas americanas e os salrios dos presidentes a partir de 1980. Desde essa data, as organizaes cresceram de quatro a sete vezes. No mesmo perodo, a remunerao dos CEOs teve aumento similar. Se as foras do mercado impulsionaram o pagamento do primeiro escalo ao longo dos anos, seria lgico imaginar que outros grupos talentosos tambm foram bem-sucedidos no mesmo perodo. A pesquisa do economista evidencia o raciocnio: os presidentes no foram os nicos a receber grandes reajustes nos pagamentos. Outros profissionais habilidosos, como dirigentes de hedge funds, private equity e venture capital, banqueiros de investimentos, advogados e atletas profissionais, tambm tiveram aumentos considerveis de salrio. Em alguns casos, eles se saram melhor do que os prprios CEOs. Os vinte maiores gerentes de hedge funds, por exemplo, ganharam mais em 2005 do que todos os 500 presidentes do ranking S&P 500, que lista as maiores organizaes da economia americana. Para os professores Marianne Bertrand, da Universidade de Chicago, e Sendhil Mullainathan,

Research conducted by Steven Kaplan, professor of Finance and Entrepreneurship at the University of Chicago, shows that CEO turnover has increased and there is now more pressure than ever for good organizational performance. While in 1978 the average time served by a companys chief executive was about ten years, the expected tenure in the same company today is six years. This shows how being the CEO of a company today is much riskier than it was a few years back. But what are the reasons for the rise in turnover? What makes a CEO want to stay longer at the company and earn more? According to Kaplan, companies with presidents who are among the 20% highest paid generate a 60% increase in stock returns. Firms with CEOs among the 20% less well compensated display a 20% lower performance, so theres no doubt that the earnings of the typical CEO are impacted by business performance. The same happens with the rotation of top executives, which is also linked to poor performance on the stock market. Since 1998, 16.5% of Fortune 500 CEOs lost their jobs every year. Kaplan believes that, due to the roles intrinsic pressure and instability, the job is increasingly challenging and, in some cases, less pleasant. Contrary to the opinion of many critics, asserts the economist, good CEOs are not overpaid, but underpaid. The researcher further argues that, in a simple competitive model, the relationship between the company and its chief executive provides a mutual return; that is, as the organization grows, the CEOs pay increases. Moreover, a talented CEO creates more value as a company becomes larger. Similarly, a large organization raises its return when hiring a more productive CEO, which, based on the logic of the competitive market, costs more. However, if the companys performance is not as expected, top management is directly impacted, which explains the increased turnover among these professionals: Either youre happy with your executive or youre not. If his performance isnt good, hes sure to be fired, said a member of the Board of SulAmrica, Roberto Teixeira da Costa, interviewed by Entre Lderes. According to Kaplans study, market forces have a great influence on CEO pay. To prove this theory, the economist compared the growth of American companies and CEO salaries since

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Costa: Ou voc est satisfeito com seu executivo ou no est. Se o desempenho dele no for bom, ele certamente ser demitido Costa: Either youre happy with your executive or youre not. If his performance isnt good, hes sure to be fired

do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que realizaram uma pesquisa sobre o impacto de fatores externos no pagamento de altos executivos, ainda no est muito claro por que o capital humano de um presidente mais valorizado quando a empresa est em crescimento. De acordo com os estudiosos, faz mais sentido a remunerao de um CEO aumentar em tempos de crise, pois, nesse momento que as empresas mais precisam desses profissionais. Roberto Teixeira da Costa, um dos fundadores e primeiro presidente da Comisso de Valores Mobilirios (CVM), acredita que, principalmente em tempos difceis, as empresas devem, sim, esforar-se para manter os contratos com os executivos talentosos. A remunerao acordada vale para manter esses lderes na empresa, pois eles so peas fundamentais nesse momento. Um executivo desmotivado pode pedir demisso e ir trabalhar no concorrente, ressalta. Por outro lado, segundo Costa, se o CEO for negligente, no acompanhar, fiscalizar e controlar as aplicaes financeiras que poderiam resultar no

1980. Since then, companies have grown four to seven times larger. During the same period, CEO pay has similarly risen. If market forces drove the top echelon remuneration over the years, it would be logical to assume that other talented groups also prospered in the same period. Research has supported Kaplans reasoning: CEOs were not the only ones to receive large pay raises. Other skilled professionals, such as hedge fund, private equity, and venture capital managers, investment bankers, lawyers, and professional athletes also saw substantial salary increases. In some cases, they did better than the CEOs themselves. The top 20 hedge fund managers, for example, earned more in 2005 than all 500 CEOs in the S&P 500, which lists the largest companies in the U.S. economy. For professors Marianne Bertrand of the University of Chicago and Sendhil Mullainathan of the Massachusetts Institute of Technology (MIT), who conducted research into the impact of external factors on top management compensation, its not yet clear why the human capital of a CEO is more valuable when the

fracasso de uma empresa, certamente, ele deve ser penalizado. Alm da presso pela performance organizacional, os presidentes ainda respondem pelo desempenho de seus subordinados, cujo nmero varia conforme o porte da empresa. Uma organizao mediana dentre as listadas pelo ndice S&P 500, por exemplo, possui mais de 20 mil empregados. As maiores empresas do ranking so as que oferecem os salrios mais altos ao primeiro escalo. O que leva um CEO a ganhar mais? A presso por resultados e os desafios trazidos pelas rpidas mudanas no contexto econmico mundial so intrnsecos ao cargo de CEO. Mas, de que maneira a performance da empresa impacta o pagamento dos presidentes brasileiros? Em entrevista a Entre Lderes, o membro do Comit de Remunerao da SulAmrica, Roberto Teixeira da Costa, mostrou os critrios que definem os ganhos dos altos executivos. O pagamento desses profissionais, sejam presidentes ou vicepresidentes, dividido em quatro fraes:

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Devido presso e instabilidade inerentes funo de CEO, o cargo cada vez mais desafiante.
Due to the roles intrinsic pressure and instability, the job is increasingly challenging.

salrio base, remunerao varivel, opes de aes negociadas na bolsa de valores (se a empresa tiver capital aberto) e benefcios indiretos. O salrio base reflexo do mercado. Aps avaliar como organizaes do mesmo segmento remuneram seus principais executivos e se o profissional em questo est correspondendo s expectativas da empresa, seu salrio definido. A remunerao varivel, por sua vez, o item mais complexo do pagamento. De acordo com o ex-presidente da CVM, antigamente, a remunerao varivel era exclusivamente dependente da rentabilidade da empresa. Era a lgica da diviso do bolo. Um percentual do lucro lquido era destinado aos acionistas e outro, distribudo aos executivos da companhia, explica. Segundo ele, hoje, esse lucro ainda continua disposio, mas a forma de calcular a remunerao varivel adquiriu enorme complexidade. Cada vez mais, as variveis que afetam essa remunerao no esto nica e exclusivamente ligadas obteno do lucro da empresa. Elas se relacionam, tambm, ao papel do executivo na gerao do lucro lquido, a como ele se comportou em relao s metas estabelecidas e como foi seu relacionamento com as pessoas, afirma. Essa mudana ocorreu porque, no passado, as empresas eram criticadas por medirem o desempenho dos executivos em funo dos resultados de curto prazo. Em algumas organizaes que possuam aes na bolsa de valores, muitos executivos estavam interessados em maximizar o lucro de curto prazo, porque, dessa forma, sua opo de aes iria valorizar, diz Costa. De acordo com ele, essas questes esto sendo redimensionadas, pois preciso valorizar, tambm, o que a empresa est fazendo do ponto de vista de mdio e longo prazo. No adianta s medir o resultado em um ano, porque a empresa um ser vivo. Ela precisa se preparar para perodos mais frgeis, pontua. Alm das opes de aes negociadas em bolsa (em empresas de capital aberto), a remunerao do primeiro escalo tambm pode incluir benefcios indiretos, como carro, plano de sade, entre outros.

company is growing. According to these scholars, it makes more sense to pay a CEO more in times of crisis, because thats when companies need them the most. Roberto Teixeira da Costa, one of the founders and first president of Comisso de Valores Mobilirios (CVM*), believes that, especially in difficult times, companies should strive to maintain their contracts with talented executives. Its worth their compensation to keep these leaders at the company because they are key pieces at that particular moment. An unmotivated executive may resign and go to work for a competitor, he points out. On the other hand, according to Costa, if the CEO is negligent, and doesnt follow up, monitor, and control the investments (which could result in the companys failure), then he or she should certainly be penalized. Besides the pressure for organizational performance, CEOs are also accountable for the performance of their direct reports, whose number varies according to company size. A medium-size company among those listed by the S&P 500, for example, has more than 20,000 employees. The largest companies in the ranking are those that offer the highest salaries at the top echelon. What makes a CEO earn more? The pressure for results and the challenges brought about by rapid changes in the economic world are intrinsic to the position of a CEO. But how does the performance of the company impact the compensation of Brazilian CEOs? In an interview by Entre Lderes, Roberto Teixeira da Costa, member of the Compensation Committee of SulAmrica, showed the criteria used to determine the earnings of top executives. The compensation of such professionals, whether company presidents or vice presidents, is split into four parts: base salary, variable remuneration, stock options traded on the stock exchange (if the company is publicly traded), and fringe benefits. The base salary reflects the market. A CEOs salary is set following an evaluation of how companies in the same segment compensate their top executives and whether the CEO is meeting the companys expectations. Variable remuneration, in turn, is the most complex item

* Securities and Exchange Commission of Brazil

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Transparncia da remunerao A transparncia absoluta da remunerao paga aos executivos um ponto extremamente polmico no Brasil e recebe opinies divergentes. Segundo Roberto Teixeira da Costa, de um lado, os acionistas querem saber quanto os executivos esto ganhando e personalizar a remunerao individual. De outro, esto os interessados em saber se a organizao est tendo lucro, qual o somatrio da remunerao dos executivos e se ele compatvel com o que oferecido pelo mercado. Para o segundo grupo, o Brasil, culturalmente, ainda no est preparado para revelar as remuneraes individuais. um ponto controverso, porque se voc tiver uma companhia aberta, deve uma satisfao aos seus acionistas, diz Costa. Um investidor pode no se interessar pelo salrio exato dos altos executivos, desde que o desempenho deles corresponda s suas expectativas. Para o fundador da CVM, a divulgao dos ganhos do alto escalo deve ser gradativa. Deveramos insistir no conceito de remunerao global, incluindo no s a remunerao fixa, como tambm toda a remunerao varivel e os benefcios que a companhia concede aos seus executivos, explica. Alm de poder ameaar a segurana dos altos executivos, a divulgao da remunerao tambm pode aumentar a competio entre as empresas pelos profissionais mais talentosos. Ao descobrir quanto o concorrente paga ao seu principal executivo, uma organizao poderia oferecer mais a ele, exemplificou Costa. Para o ex-presidente do Conselho de Empresrios da Amrica Latina, nas organizaes, a transparncia desses ganhos tambm pode gerar certos constrangimentos, uma vez que alguns profissionais podem se sentir insatisfeitos com a remunerao que recebem e o trabalho que executam.

in the compensation package. According to CVMs former president, in the past, variable remuneration was exclusively dependent on the companys profitability. It was the logic of dividing up the pie. A percentage of the net profit went to the shareholders and the rest was distributed among the companys executives, he explains. According to Costa, profit is still distributed today, but the manner in which variable remuneration is calculated has become enormously complex. Increasingly, the variables that affect the rate arent solely and exclusively related to the companys profit. They also relate to the executives role in generating bottom-line results, whether established targets were met, and how he or she related to people, he says. This change occurred because, in the past, companies were criticized for measuring executive performance on the basis of shortterm results. In some organizations that trade on the stock market, many executives were interested in maximizing short-term profit, in order to increase the value of their stock options, said Costa. According to him, these issues are now being rethought because it is also important to consider how the company is doing in the medium and long-term. It doesnt pay to measure the results in one year because the company is a living being. It needs to be prepared for more fragile periods, he points out. In addition to stock options (in publicly traded companies), compensation of the top echelon can also include fringe benefits such as a car and health insurance.

Remuneration transparency Absolute transparency of the remuneration paid to executives is extremely controversial in Brazil and garners widely diverging opinions. According to Roberto Teixeira da Costa some investors want to know how much executives are earning in order to customize individual remuneration. Others want to know whether the company is making a profit, the components that make up executive compensation, and whether it is compatible with what is offered by the market. On the other hand, some believe that Brazil is not yet culturally prepared to disclose individual remuneration. Its a controversial point, because if you have a public company, you are held accountable by the shareholders, says Costa. An investor may not be interested in the exact salary of the senior executives, provided their performance meets their expectations. For the founder of CVM, the disclosure of top management earnings should be done gradually. We should insist on the concept of overall remuneration, including not only the fixed salary, but variable remuneration and other benefits that the company grants to its executives, he explains. Besides threatening the security of top executives, disclosure of remuneration may also increase competition among companies for the most talented professionals. By finding out how much a competitor is paying its chief executive, another company could offer him more, Costa explained. For the former Chairman of Conselho de Empresrios da Amrica Latina (Latin America Council of Businessmen), earnings transparency may also impact morale, since some professionals may feel dissatisfied with the earnings they receive and the job they perform.

Veja a publicao original de Steven Kaplan sobre remunerao de CEOs no Portal Entre Lderes. Oua, tambm, a entrevista com Roberto Teixeira da Costa.

www.entrelideres.com.br
See Steven Kaplans original report on CEO compensation on the Entre Lderes Portal. You can also listen to the interview with Roberto Teixeira da Costa.

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