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Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge CAPITULO 1: Es parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio.

Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender . Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistmico: est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

3. La ilusin de hacerse cargo. Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijacin en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parbola de la rana hervida. La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. 7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo administrativo, un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin. CAPITULO 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. 2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una estructura como constreimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la estructura de los sistemas mltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. 3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas decisiones afectan a los dems. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. SEGUNDA PARTE

Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. Su organizacin tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. Yo soy mi puesto. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla. 2. El enemigo externo. La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.

La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organizacin Inteligente CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. Aun as, como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polticas. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. La palabra clave es finalmente. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. El camino fcil lleva al mismo lugar. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones a sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Lo ms rpido es lo ms lento. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es peligroso saber poco. Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por causa me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. Por qu esto constituye un problema? Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

ramificaciones: el concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo diecinueve. Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de fallos sistmicos, problemas como el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotrfico internacional, los dficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una causa simple y local. Anlogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansin de la capacidad es un problema dinmico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseo y disponibilidad para obtener una posicin fuerte en el mercado es un problema dinmico. El mejoramiento de la calidad, la reduccin de los costes totales y la satisfaccin sostenida de los clientes es un problema dinmico. Lamentablemente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica; Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayora de la gente el pensamiento sistmico significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando soluciones cada vez ms complejas (detalladas es la palabra atinada) para problemas cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del genuino pensamiento sistmico La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o co ntrarrestarse (equilibrarse) entre s.. El pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En ltima instancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. CRCULOS DE CAUSALIDAD La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto verbo objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinmicamente complejos y opciones estratgicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. La gente se confunde con el trmino feedback o realimentacin porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. Dame algn feedback sobre esa decisin acerca de la fbrica. Qu te pareci mi modo de encararla? En ese contexto, feedback positivo significa comentarios alentadores y feedback negativo significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo flujo recproco de influencia. En el pensamiento sistmico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora. La realimentacin reforzadora tambin puede generar la aceleracin de la decadencia: un patrn de deterioro donde gotas pequeas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pnico financiero. La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentacin compensadora acta como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilmetros por hora, la realimentacin compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no ms. La meta puede ser un objetivo explcito, como cuando una firma procura determinada participacin en el mercado, o implcito, como un hbito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. Adems, muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas especficas que se origina en dos

CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estr ucturas en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos sugieren que no todos los problemas administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son anlogos a la oracin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. As como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definicin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el xito. Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento. Dnde se encuentra. La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Estructura. En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Comprensin y uso de la estructura. Las estructuras de lmite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organizacin de alta tecnologa crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigacin y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal tcnico se vuelve cada vez ms complejo y difcil de administrar. El peso de la administracin a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniera. Como los ingenieros ms experimentados se dedican a la administracin, los perodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introduccin de productos nuevos Cmo aplicar la palanca. La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites del crecimiento presionando ms: si no podemos romper con un mal hbito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relacin tiene problemas, pasamos ms tiempo juntos o nos esforzamos para que la relacin funcione; si el personal est descontento, promovemos a los jvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos ms proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que estn atascados; o defendemos con mayor energa los crculos de calidad. Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer ms de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensacin mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto ms movemos las palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propsito de dejar de criticar a los dems, desiste de la relacin o se olvida de los crculos de calidad y el sistema justo a tiempo. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quiz necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definicin. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema subyacente es difcil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. As que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las soluciones fciles slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. Principio administrativo. No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Dnde se encuentra. Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios sntomas de problemas que exigen atencin, y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo. La estructura de desplazamiento de la carga acecha detrs de muchas soluciones que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el problema no est eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero an depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y manejar las cosas ante el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Estructura. La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpida. Resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta ms fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan ms en evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema. A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay tambin un proceso reforzador (amplificador) creado por efectos laterales de la solucin del sntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan an ms la implementacin de la solucin fundamental; por ejemplo, los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. Cmo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Sin una visin del xito alcanzado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo sern abrumadoras. Sin una visin de gerentes capaces orientados hacia las personas, no se hallar tiempo ni energas para desarrollar tal capacidad. Sin una visin compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarn sus impuestos, no puede haber solucin de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. CAPITULO 7. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento asistmico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo. Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales (como la mayora de las organizaciones) no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las estructuras subyacentes a los actos. El propsito de los arquetipos sistmicos, tales como el de los lmites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistmica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compaas que antes crecan rpidamente y gozaban de gran xito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistmico llamado crecimiento y subinversin, un poco ms complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compaa limita su propio crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeo (un indicio de subinversin). Habitualmente hay continua tensin financiera, la cual, irnicamente, es causa y consecuencia de la subinversin. La tensin financiera dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la tensin financiera de hoy se origina en la subinversin de ayer. Si miramos con atencin, tambin veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compaa o de la industria, en la calidad. (Por calidad

aludimos a todo aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construccin para satisfacer las necesidades de la clientela. (Inversin puede significar aumento o mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina los sntomas de la demanda insatisfecha. Tambin reduce los recursos financieros para invertir en ms capacidad. CAPITULO 8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. Captulo 9. Dominio Personal. El espritu de la organizacin inteligente Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se est en el rumbo correcto, pero una visin honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposicin entre lo que deseamos (la visin) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas. En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisin. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecer la organizacin. A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituira un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cmo hacer para medir la intuicin y la visin personal. Es difcilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Puede amenazar el orden establecido en una compaa bien administrada: esto es as en la medida que la gente no comparta la visin y los modelos mentales

El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prcticas y principios. Visin personal La mayora de los adultos tienen poco sentido de una visin real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. Cuando les preguntan qu desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para concentrarse en metas intrnsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se confunde errneamente el concepto de visin con el de propsito. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. El propsito es abstracto, la visin es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin, pero tambin podemos decir que una visin sin propsito, sin vocacin, es solo una buena idea. Tambin a veces se confunde visin con competicin. La visin es intrnseca y no relativa La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dnde queremos vivir, cunto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos. Sostener la tensin creativa A veces, aunque resulten ntidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visin y la realidad. pie: me gustara tener mi empresa pero no tengo capital, etc. Estas brechas pueden crear la impresin de que la visin es una fantasa, pero en realidad debe ser una fuente de energa. De no haber brecha no habra necesidad de una accin para moverse a la visin. A esta brecha se la llama tensin creativa y constituye el principio central del dominio personal. A veces la tensin creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones negativas no constituyen la tensin creativa en s misma sino que es lo que llamamos tensin emocional. Captulo 10. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teoras en uso. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar el mismo. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipndose a la crisis del petrleo de la OPEC de 1973, cambi la poltica tradicional y apunt a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversin en refineras y diseo refineras adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como lder en el mercado petrolero. Las enfermedades bsicas de la jerarqua En la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales. La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la maana como lo hace a la noche en una reunin de amigos en su casa. El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidi al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo haba que recordar lo que decamos, sino lo que pensbamos y callbamos. As surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicbamos con generalizaciones simplistas.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 2) No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor. 3) Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificacin o afinamiento del modelo mental del manager general. 6) Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples. 7) Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visin de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva visin no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero an, a veces genera poca pasin entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o direccin estratgica, tambin se disipa la energa de la visin. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero tambin puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automticamente la visin de la organizacin. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversacin permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, ms difcil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir que coexistan mltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Alistamiento, compromiso y acatamiento

10) La vala de los lderes se mide por su aportacin a los MM de otros. CAPTULO 11. VISIN COMPARTIDA UN INTERS COMN Cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos: La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visin est conectada por un inters comn. Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visin compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visin compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visin compartida: En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece. Durante aos, los pensadores sistmicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visin a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratgicos revelan ms problemas de hoy que oportunidades de maana. Cmo construir una visin compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa). Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin siempre emana desde arriba o surge de la planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es ms, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a cabo sus tareas. Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los directivos formulan la visin con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baj a moral o falta de direccin estratgica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo posible dentro del espritu de la ley. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Bastante buen soldado. Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har, no me pueden obligar. Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad lmite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a ms de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regaadientes se mantendra por debajo de los 120 Km. y se quejara continuamente. Un conductor desobediente pisara el acelerador y hara lo posible por evadir la polica. Una persona genuinamente comprometida con un lmite de velocidad de 100 Km conducira a esa velocidad aunque no fuera el lmite legal. En la mayora de las organizaciones, la mayora se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inaccin o mediante un acatamiento malicioso (lo har para demostrar que no funciona) Quiz no hable pblicamente contra las metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos ms sinceros para el cuarto del bao o el cctel) Si bien una organizacin constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estara a aosluz por delante de la mayora de las organizaciones en productividad y costos: (no habra que repetirles las cosas ms de una vez, responderan de inmediato, seran entusiastas y positivas); En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia. Compromiso es no slo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visin. Tu visin puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguir siendo tu visin.

hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visin; la gente que acata solo acepta la visin. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Hay que ser franco en los lmites de lo que se ofrece. No convenza a otros de los beneficios de la visin. Deje que decidan por s mismos. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: Qu? La visin es qu. La imagen de futuro que deseamos crear. Por qu? Es el propsito o la misin. El porque de la existencia de una organizacin. Cmo? Responde a los valores de una organizacin. Cmo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc. Visin positiva y negativa Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin negativa) y la aspiracin (visin positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiracin perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrndose en evitar lo que no se desea (absorcin, quiebra, prdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos: La energa se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir) Esconden un mensaje de impotencia. Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagacin. Es una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasin, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enrgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra visin individual. Este es el principio del holograma. Captulo 12. Aprendizaje en Equipo En la mayora de los equipos, la energa se encauza en diversas direcciones. La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al equipo como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. B. La accin que generan debe ser innovadora y coordinada. C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin (las dos formas de conversar en equipo) En el dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusin, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El dilogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica tambin el poder superar fuerzas opuestas al dilogo y la discusin productiva y que llamamos rutinas defensivas. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energa que contienen. Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere prctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Dilogo y discusin El fsico Werner Heisemberg declara: la ciencia est arraigada en conversaciones. El terico cuntico David Bohm desarrolla un mtodo de dilogo donde un grupo se abre al flujo de una inteligencia ms amplia. El dilogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido. Hay dos tipos primarios de discurso: el dilogo y la discusin. En la discusin el propsito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El nfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el dilogo. La palabra dilogo viene del griego dilogos que deriva de da = a travs de, y logos = palabra. En un dilogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el dilogo los individuos tienen una comprensin que no se logra individualmente. En un dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El propsito del dilogo segn Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Bohm considera tres condiciones bsicas necesarias para el dilogo: 1. todos los participantes deben suspender sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. 2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los adversarios como colegas con otras perspectivas los beneficios sern inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. 3. tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo: Sin este, nuestros hbitos de pensamiento nos empujarn siempre a la discusin. Entre otras cosas, el rbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. b) debe mantener el dilogo en marcha y evitar que se genere en discusin. c) puede influir sobre el desarrollo del dilogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el rbitro pierde importancia. Equilibrio entre dilogo y discusin: En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En la discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista.

El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo. La bsqueda de una visin compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras polticas. Se necesita apertura para desaprender los hbitos de la poltica interna. Apertura participativa y reflexiva

En el dilogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. En una discusin se toman decisiones. En un dilogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de accin. Los dilogos son divergentes, no procuran el acuerdo. El dilogo que se cimienta sobre la reflexin e indagaci n resulta ms slido y menos vulnerable. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores ms confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. Segn Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayora, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitacin es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers est arraigada la creencia de que stos siempre deben saber qu est pasando. Es inaceptable que acten como si no supieran dnde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energa y alcanzar una mayor lucidez. El eslabn perdido: La prctica Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una prctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan. Hoy da han surgido dos campos de prctica: a) la prctica del dilogo: permite que un equipo se rena para practicar el dilogo. Las condiciones bsicas son: se deben reunir todos los miembros del equipo. se deben explicar las reglas bsicas del juego. se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones) se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informticos donde el equipo afronta la dinmica de realidades complejas. Captulo13. Apertura Cmo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad (OBrien de Hannover). Un mbito poltico es aquel donde el quien es ms importante que el qu. Siempre hay ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder. Dominio personal se traduce por el deseo de superacin personal y desarrollo de la paciencia en alcanzar los logros que ms nos interesan y esto lo consigue por medio de un aprendizaje incesante que abarca las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional o dicho de otra forma: una empresa constituida por gentes capaces de aprender. 3) Defina Modelos Mentales segn Peter Senge Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Para lograr ser una organizacin inteligente, Senge propone el cambio de esos modelos mentales y la apertura a un constante aprendizaje entre sus miembros lo cual se cristaliza en sacar al exterior nuestros modelos mentales y someterlos a un riguroso escrutinio. la apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. As como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: quiz yo est equivocado y el otro est en lo cierto. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: De reflexin e indagacin (captulo 9) para reconocer brincos de abstraccin, distincin entre teora expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. De dilogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se conoce ni aplica, la apertura part icipativa pasa a ser una solucin sintomtica y no una solucin fundamental. El resultado final es el fenmeno llamado cerrazn abierta, donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los dems, sustituyendo toda comunicacin y dilogo genuino. Apertura y complejidad: La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento sistmico muestra que no existe la respuesta correcta cuando se aborda lo complejo. La mayora de las personas crecen en un mbito autoritario. De chicos, los padres tienen las respuestas, en el colegio, los maestros tienen las respuestas, en las empres as, los jefes tienen las respuestas. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . PREGUNTAS DE LA QUINTA DISCIPLINA 1) Defina el Pensamiento Sistmico segn Peter Senge El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. 2) Defina Dominio Personal segn Peter Senge Dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. El dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas, pero dominio tambin alude a un nivel especial de habilidad Hoy da cobra mucha difusin la calidad de managers participativo donde cada uno formula su punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por distintas razones. La gente mantie ne reservas al expresarse. En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se est de acuerdo despus de opinar se llega a la conclusin de que cada uno es como es,

4) Defina Construccin de una visin compartida segn Peter Senge La construccin de una visin compartida es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear, supone aptit udes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea. Se construye una visin compartida cuando la gente de una organizacin se identifica con una aspiracin comn, lo cual gira en torno al carisma de los lderes quienes deben generar un sincero y verdadero compromiso o deseo, nunca una imposicin pues sera Contrario a todo proceso de aprendizaje; todos aprendemos con gusto y nunca por una obligacin. 5) Defina Aprendizaje en Equipo segn Peter Senge El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. Desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Es el aprendizaje que involucra a los equipos para la accin coordinada, bien llevado puede superar la inteligencia de una sola persona y el equipo se transforma en un foco de atraccin para otras personas. Dicho aprendizaje comienza con el dilogo donde cada integrante expone sus ideas y tambin implica reconocer fortalezas y debilidades del equipo, para Senge, son los equipos ms no los individuos las unidades bsicas de una organizacin . 6) Defina la Quinta Disciplina segn Peter Senge: La Quinta Disciplina es el pensamiento sistmico que integra las dems disciplinas y establece los interrelaciones entre ellas; sin esto, se caera en visiones ilusorias sin xito para modificar la suerte de una empresa; el pensamiento sistmico cambia la perspectiva de una organizacin inteligente pues ahora nos consideramos conectados con el mundo en vez de alejados de l: nos damos cuenta que nosotros causamos los problemas en vez atribuirlos a agentes externos (dominio personal); tambin se habla de un aprendizaje en equipo para salir de los marcos individuales y de los modelos mentales que manifiesta las limitacin de nuestra visin del mundo: todo ello ayuda a la Quinta disciplina y con ello a la construccin de una organizacin inteligente. Al enfatizar cada una de las disciplinas el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. 7) Defina METANOIA segn Peter Senge: La palabra metanoia es la que se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. Es un cambio de enfoque, un desplazamiento mental que se logra con el aprendizaje que se conforma de un aprendizaje adaptativo y de uno creativo; es importante sobrevivir, adaptarse a los cambios pero tambin es importante nuestra capacidad creativa y a esto debe aspirar una organizacin inteligente. 8) Qu significa "Yo soy mi puesto" segn Peter Senge : Yo soy mi puesto es el problema que surge al confundir nuestra tarea con nuestra identidad, es un enfoque reduccionista, en el cual el individuo se conforma en cumplir su horario sin interesarles aquellas fuerzas que, segn l, estn fuera de su alcance y de su control; un empleado as no es malo, puede hacer bien su trabajo pero tiene una conducta reactiva, a la menor seal de dificultades busca un culpable, un agente externo causante de sus problemas 9) Qu significa "El enemigo externo" segn Peter Senge : Se deriva de Yo soy mi puesto y es la postura de no encarar la trascendencia de nuestros actos atribuyndolos a causas externas, Senge da mltiples ejemplos como el supuesto enemigo japons de la industria automotriz norteamericana, cuando en realidad el problemas era un ensamblaje lento y costoso al usar tres tipos de pernos en vez de uno solo como los japoneses, o la People Express Airlines que vio a los competidores como responsables de su deterioro cuando en realidad, ste resida en la mala calidad del servicio. 10) Qu significa "La ilusin de hacerse cargo" segn Peter Senge: Es un tipo de proactividad usada para enmascarar la actitud reactiva producto de una visin asistmica de ver las cosas y todo esto para enfrentar a un supuesto enemigo externo que se perfila como amenaza de una crisis inminente. El autor toma como ejemplo el caso de un equipo administrativo de una compaa de seguros que tom la decisin de prescindir de abogados al presentarse un litigio, sino que organizara su propio equipo legal; pareca una medida razonable pero el resultado de la medida fue el aumento de los costos iniciales. 11) Qu significa "La fijacin en los Hechos" segn Peter Senge Es poner nfasis a los hechos que se traduce a relaciones de causa efecto, los cuales nos impiden ser los patrones ms amplios que subyacen en los hechos, y comprender las causas de esos patrones. Aqu entra a tallar nuevamente la problemtica de una conducta reactiva,

perenne en nosotros desde cuando los caverncolas enfrentaron a la bestias salvajes, ahora ya no matamos tigres dientes de sable por el contrario, tenemos que lidiar con amenazas que vienen de procesos lentos y graduales que requieren un profundo anlisis. 12) Qu significa " La parbola de la rana hervida" segn Peter : Senge?: Peter Senge refiere la siguiente parbola. Si ponemos una rana dentro de una olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta salir, pero si ponemos la rana en agua a temperatura normal, se quedar tranquila. Cuando la temperatura se eleva un poco, la rana no hace nada, si elevamos la temperatura ms y ms, la rana quedar aturdida que no podr salir y hierve; de la misma forma, estamos acostumbrados a reaccionar ante cambios repentinos y evidentes, no para cambios lentos ni graduados; para percibir stos ltimos debemos aprender a aminorar nuestro ritmo acelerado y poner atencin a lo sutil que aparentemente no representa una amenaza considerable. 13) Qu significa " La ilusin de que se aprende con la experiencia" segn Peter Senge? Peter Senge no niega la funcin de la experiencia como un medio de aprendizaje, pero es insuficiente en situaciones en las cuales no vemos las consecuencias inmediatas de nuestros actos (por la experiencia experimentamos y fallamos) como las decisiones tomadas en las organizaciones cuyas consecuencias, en todo el sistema, se extienden durante aos y traspasa, lo que Senge denomina, horizonte de aprendizaje o una anchura de visin en el tiempo y el espacio, adems las decisiones tomadas (en el mbito de las grandes organizaciones) dejan un estrecho margen para el aprendizaje de ensayo y error. 14) Qu significa "El mito del equipo administrativo" segn Peter Senge?: En las organizaciones se forman los llamados equipos administrativos para tratar los problemas cruciales para la organizacin, sin embargo, tal como lo afirma Senge, estos equipos estn condenados al fracaso; en primera lugar, cada persona evita contradecir ideas del resto del grupo y acepta la estrategia predominante del equipo cerrndose el proceso de aprendizaje y rompindose la unidad. 15) Qu significa "La estructura influye sobre la conducta" segn Peter Senge?: En primer lugar debe entenderse el trmino estructura como las interrelaciones clave (poblacin, recursos naturales, produccin de alimentos, ideas de productos de los ingenieros, etc.) influyen sobre la conducta; Senge ilustra esta situacin con el juego de la cerveza, donde las oscilaciones del inventarios de los tres personajes (minorista, mayorista y fbrica), las demoras en los pedidos, la informacin limitada sobre el sistema en su conjunto son las interrelaciones clave, y la conducta que surgi (en los tres personajes) la de tomar la decisin de pedir cada vez ms cerveza. 16) Qu significa "La estructura de los sistemas humanos es sutil" segn Peter Senge?: La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella, tenemos el poder para modificar estructuras pero muchas veces no lo percibimos, tomando nuevamente al juego de la cerveza; tanto el minorista, mayorista y fbrica tuvieron el poder de cambiar la estructura del sistema donde los tres actuaban, cmo, al aumentar cada vez ms los pedidos de cerveza para completar su inventario, sin embargo ninguno de ellos percibi ese poder transformador de su propio sistema. 17) Qu significa " El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar" segn Peter Senge? :La gente a menudo no se da cuenta qu es el punto de apalancamiento ya que tiene la capacidad tanto de crear como de eliminar las inestabilidades en el sistema donde se desenvuelve, pero no lo hacen porque no entiende como ellos mismos crean esa inestabilidad; no ven ms all que su corto papel en el mbito correspondiente, por ejemplo en el juego de la cerveza de los enamorados, al minorista le importaba mantener su prestigio como vendedor de la cerveza de los enamorados, al mayorista en mantener la preferencia de los minorista y al personaje que manejaba la distribucin y comercializacin en la fbrica, le importaba mantener su empleo. 18) Cules son los problema de aprendizaje y nuestros modos de pensar segn Peter Senge?: Los problemas de aprendizaje son: yo soy mi puesto, El enemigo externo, la ilusin de hacerme cargo, la fijacin en los hechos, la parbola de la rana hervida, la ilusin de que se aprende con la experiencia y el mito del equipo administrativo. Nuestros modos de pensar se basan en los niveles mltiples de explicacin ante una situacin compleja. Los ms comunes son las explicaciones fcticas que buscan culpables y ofrece una funcin limitada del problema, (en el juego de la cerveza, predominaron reacciones fcticas cuando los tres personajes se culparon entre s por la demora de pedidos y a su vez los tres culparon al consumidor por su ritmo de compras irregular); luego tenemos las explicaciones basadas en patrones de conducta que ofrecen una visin de ms largo plazo ( en el juego de la cerveza, dicha explicacin concluira en distinguir ciclos de inestabilidad en el proceso). Las explicaciones estructurales son las menos comunes pero las ms adecuadas, patrones de conducta, en el juego de la cerveza, una explicacin estructural identifica como patrones de inestabilidad a los pedidos, embarque e inventario para nada incluye a los usuarios sino que lo ve de forma global, integracionista y sistmica.