Anlisis de Sensibilidad Y Evaluacin de Alternativas

Introduccin
El anlisis de sensibilidad es un trmino financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversin, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto, en un negocio, etc...), al cambiar una variable (la inversin inicial, la duracin, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc....). De este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de apreciacin por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente. Para hacer el anlisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con el VAN nuevo y nos dar un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el porcentaje de cambio. La frmula a utilizar es la siguiente: . Donde

VANn es el nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que tenamos antes de realizar el cambio en la variable. La aceptacin o rechazo de un proyecto en el cual una empresa piense en invertir, depende de la utilidad que este brinde en el futuro frente a los ingresos y a las tasas de inters con las que se evalu. En los trabajos anteriores se han tratado los fundamentos tericos de las matemticas financieras y su aplicacin en la evaluacin de proyectos organizacionales, teniendo claros estos principios se puede llevar a cabo una valoracin mas profunda del mismo y compararlo con otros utilizando las herramientas que sean comunes a los proyectos que van a analizarse y que a su vez pueda medir las ventajas o desventajas de estos.

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1) EL ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El Anlisis de Sensibilidad busca medir cmo se afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican.

Es por lo anterior, que algunos textos en ingls la denominan la tcnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodologa, es determinar qu pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o ms variables cambian.

Cuando slo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al anlisis de sensibilidad por variables (o unidimensional) si, en cambio, ms de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un anlisis de sensibilidad por escenarios (tambin conocido como multidimensional).

a) ANLISIS DE SENSIBILIDAD POR VARIABLES

Para realizar el anlisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos:

PASO 1: Elabore el modelo de pronstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de clculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Prdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqu de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior. Para una mejor comprensin de esta tcnica, desarrollemos un pequeo caso prctico:

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El director de finanzas de SIPECA SAC, considera una inversin de $420 000 en una mquina que se depreciar durante su vida econmica de siete aos por el mtodo de lnea recta. La tasa de descuento apropiada es de 13% y, la tasa de impuesto a la renta, es de 35%. Suponga que todos los ingresos y gastos que se presentan continuacin, se reciben y se pagan en efectivo.

Observe que el FC, fue construido bajo el mtodo del NOPAT. PASO 2: Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se est haciendo es, cules y cuntas debe escoger? Nada es axiomtico en finanzas; as que siga estas simples reglas prcticas:

o En relacin a cules. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las dems variables, dependen de las caractersticas de su
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proyecto. As por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podra ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado (endeudado), la tasa de inters, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor. o En relacin a cuntas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Se sugiere entre 5 a 8 como mximo. Acurdese que, es igual de malo, tener poca como tambin demasiada informacin; pues, podra perder el foco del anlisis (sin dejar de mencionar, que si su proyecto tiene ms de 10 variables que usted considera importantes para la rentabilidad del mismo, entonces podemos concluir a priori que es altamente riesgoso, no?)

En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables crticas para el proyecto, las ventas (nmero de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.

PAS 3: Tome slo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyect por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronstico est correctamente diseado, automticamente, obtendr el VPN o la TIR. Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando slo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el trmino "slo el precio", pues en eso radica, exactamente, el anlisis que estoy

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explicando: busca ver cmo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando slo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio original por un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufri una disminucin de 20%) y obtendr el VPN del proyecto, cuando slo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que as como multiplica el precio por factores menores a 1, tambin puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, est simulando que aument en 10% y, as, podr obtener un nuevo VPN.

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PAS 4: Repita el anlisis para todas las variables escogidas en el paso 2. Le recalco, de nuevo, que slo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. El precio debe volver a su valor inicial.

PAS 4: Construya una matriz que rena todos los indicadores de rentabilidad as obtenidos.

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Esta matriz le ayudar a: uno. Conocer a qu variables la rentabilidad de su proyecto es ms sensible; y dos. Conocido lo anterior, usted podr efectuar estudios ms profundos sobre estas variables.

Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables ms importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, usted le pedir al rea de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.

En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables crticas?, no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en trminos de ndices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vera as:

Slo una cosa antes de terminar, hasta dnde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. La respuesta?, usted pone los lmites y los intervalos entre escaln y escaln, segn su experiencia y/o las caractersticas del proyecto.

Sin dejar de pedir disculpas por la extensin de esta entrega, le comento que, la prxima semana tratar sobre el Anlisis de sensibilidad por escenarios.
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b) ANLISIS DE SENSIBILIDAD POR ESCENARIOS

Es momento de explicar el Anlisis de Sensibilidad por Escenarios (tambin denominado Anlisis Multidimensional). Intuitivamente, podemos entender que, si el anlisis de sensibilidad por variable (o unidimensional) centraba su atencin en el comportamiento de la rentabilidad del proyecto ante la modificacin de una sola variable, el anlisis de escenarios, conlleva la modificacin de dos o ms variables a la vez, cuyo fin es, tambin, ver cmo se afecta la rentabilidad del proyecto.

Nuevamente, surgen las preguntas, cuntas variables modificar y cmo hacerlo? Antes de contestarlas, debo incidir que la lgica de este anlisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez; pero, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lgicas.

Ahora s, vamos con la primera pregunta: Cuntas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada est escrito en piedra; por lo que, la eleccin del nmero de variables a modificar, depender de las caractersticas del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: utilice las mismas variables que seleccion para el anlisis por variable. Y en cuanto al nmero de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el lmite; no olvide que demasiada informacin es contraproducente; por ello le digo que no ms de tres escenarios (a lo sumo cuatro) son los que se necesitan: al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesimista; y, al tercero, optimista. Tomemos este ltimo como ejemplo. Qu cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadera. Ya determin, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que ms impactan en la rentabilidad del proyecto y las utiliz, una a una, para
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determinar la matriz del anlisis por variables (si no se acuerda por favor revise la entrega anterior). Ahora si quiere hacer un anlisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.

En cuanto al cmo, pues se hace de la misma manera como lo explicamos en el post anterior, slo que, a diferencia del anlisis por variables, ahora se introducen todas las variables modificadas a la vez y se obtiene el VPN por cada uno de los escenarios.

Un ejemplo lo ayudar a entender mejor. Regresemos al ejemplo anterior. El panel de variables de entrada, para la situacin inicial, era as:

Llamemos a la situacin inicial, escenario base, es decir, la estimacin que creemos, se dar con mayor probabilidad a lo largo de la vida del proyecto. Observe que las variables crticas para el proyecto, son las ventas (en unidades), el precio, los costos variables unitarios y los costos fijos (en unidades monetarias). Note que la inversin inicial, la tasa del impuesto a la renta y la tasa de descuento, no han sido consideradas variables crticas en este caso.

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Imagine ahora, que usted quiere hacer un anlisis por escenarios. Para tal efecto, proyecta el valor de las variables crticas en dos situaciones adicionales. A la primera, la denominaremos escenario optimista y, a la segunda, escenario pesimista. Al final, tendr tres escenarios, es decir, tres situaciones donde las variables crticas se mueven a la vez; pero de manera lgica. Esto lo puede ver, ms grficamente, en el cuadro siguiente:

Observe que, por ejemplo, para las ventas, el escenario base contemplaba 25,000 unidades, mientras que el escenario optimista (una situacin mejor que la del escenario base) proyectaba 27,000 unidades de productos vendidos, mientras que, en el pesimista (una situacin peor), la cantidad vendida se reduca a 23,000 unidades. Asimismo, es pertinente resaltar, que todas las variables crticas, se mueven acorde con los escenarios. Un escenario pesimista, significa que, estas se modifican de manera perjudicial para el proyecto. Una vez que se han planteado los valores del conjunto de variables que representa cada escenario, toca reemplazar los valores en el panel de entrada de datos. As entonces, para el escenario pesimista, este panel recogera los valores: venta 23,000 unidades, precio $38
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por unidad, costos variables $21 y costos fijos $320,000 y, como el modelo de pronstico, est relacionado a esas celdas, automticamente arrojar el VPN, en este caso $123,021.71:

Al

final

de

este

anlisis obtendremos los VPN

para

los

tres escenarios:

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Interpretemos estos resultados:

1ero. El VPN del proyecto, slo es negativo en el escenario pesimista, y 2do. El valor que toma el VPN en este escenario, presenta una reduccin en relacin al escenario base proporcionalmente menor en comparacin al aumento que experimenta este indicador en el escenario optimista.

En conclusin, podemos opinar que el proyecto es medianamente riesgoso. Si, por otro lado, en los tres escenarios, el VPN del proyecto es positivo, entonces podemos concluir que este no es riesgoso (y viceversa).

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2) EVALUACION DE ALTERNATINATIVAS
DEFINICIN: La evaluacin de alternativas tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la implementacin del mismo. La evaluacin de alternativas es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones racionales ante diferentes alternativas. Es frecuente confundir la evaluacin econmica de alternativas con el anlisis o evaluacin financiera. En este segundo caso se considera nicamente la vertiente monetaria de un proyecto con el objetivo de considerar su rentabilidad en trminos de flujos de dinero. Mientras que la evaluacin econmica integra en su anlisis tanto los costes monetarios como los beneficios expresados en otras unidades relacionadas con las mejoras en las condiciones de vida de un grupo. Podemos hablar entonces de rentabilidad o beneficios de tipo social. Una definicin de evaluacin econmica de alternativas es la siguiente: Anlisis comparativo de las acciones alternativas tanto en trminos de costes como de beneficios La definicin mencionada debera ampliar su campo de anlisis hacia otros mbitos de las relaciones sociales, como por ejemplo la calidad de esas relaciones sociales, la equidad en la distribucin de los ingresos, la equidad entre sexos, etc. Son enfoques que se aaden a esa definicin y que, en consecuencia, se deberan incorporar a ella ante las diferentes situaciones en que nos podamos encontrar: un proyecto de salud, de empoderamiento de las mujeres, de vivienda, etc. Todos ellos son susceptibles de ser analizados desde el punto de vista econmico, pero cada uno de ellos incorpora matices y contenidos que lo diferencian del anlisis que habra que realizar en los otros sectores. En esta unidad didctica vamos a estudiar prioritariamente la evaluacin de iniciativas econmicas promovidas por los proyectos de cooperacin al desarrollo.

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De acuerdo con la definicin, para realizar un anlisis econmico es preciso cuantificar los costes y los beneficios. Esta es una limitacin de la evaluacin econmica, ya que slo podremos incorporar al anlisis variable susceptible de cuantificacin. Normalmente es fcil cuantificar los costes, porque en todo proyecto hay un gasto de dinero. Por el lado de los beneficios la cuestin se complica si no se trata de beneficios monetarios. Es decir, si hablamos, por ejemplo, de empoderamiento de las mujeres, de participacin de las y los jvenes, de capacidades desarrolladas por una comunidad, etc. Nada de esto se puede traducir a dinero, pero el anlisis econmico propone una cuantificacin numrica de los objetivos mencionados y esto ayuda (slo es una ayuda) a tomar decisiones sobre bases bien fundadas. Antes de plantear los distintos enfoques que existen para abordar un anlisis econmico vamos a establecer los tipos de costes y de beneficios que se encuentran en los proyectos de cooperacin al desarrollo.

a) TIPOS DE COSTES
A grandes rasgos los costes de cualquier proyecto se pueden incluir en los cuatro tipos que se sealan a continuacin:

Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc. Se relacionan directamente con alguna o algunas de las actividades y resultados planificados. Por ejemplo, la compra de una prensa motorizada para la produccin de aceite de girasol, que antes se produca con una prensa manual, es un gasto que se vincula directamente con el resultado aumento de la productividad de la fbrica de aceite.

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Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto de ellos. Se les suele llamar gastos de administracin o de funcionamiento y se refieren al pago del alquiler de oficinas, electricidad, compra de ordenadores para administracin, etc. En el ejemplo citado, se necesitara una persona para llevar la contabilidad del conjunto del proyecto, no slo de los gastos de maquinaria y materia prima, sino tambin del personal de produccin y comercializacin, de promocin, etc. El coste de esa persona se puede considerar como indirecto.

Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Por ejemplo, la mano de obra no cualificada que aporta una asociacin de padres y madres para la construccin de una escuela. Aunque no cobran por ese trabajo, es necesario estimar su coste valorizado haciendo un clculo de las horas dedicadas, y multiplicndolas por el salario medio de la zona o del pas para la mano de obra no cualificada.

Costes de oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y rechazar otra u otras. En el caso citado de construccin de una escuela se podran haber considerado dos alternativas: trabajo voluntario de padres y madres o contratacin de mano de obra no cualificada. Si tomamos la primera alternativa, el coste de oportunidad es lo que dejan de ganar padres y madres por tener que dedicarse a esa actividad. Si, por ejemplo, estuvisemos en poca de cosecha tendramos que considerar si no sera mejor desde un punto de vista financiero ir a la recoleccin (por lo que se cobrara un determinado salario) y pagar otro salario a los peones de albail que se encargaran de la construccin de la escuela. Si con esta segunda opcin las familias pueden pagar a los peones y quedarse con un pequeo excedente, entonces existe un coste de oportunidad
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por elegir la alternativa de trabajar en la construccin de la escuela. Y la cuantificacin de este coste sera la diferencia entre la retribucin por hora en la cosecha (salario percibido por padres y madres si hacen ese trabajo) menos la retribucin por hora de un pen de albail contratado. El coste de oportunidad del capital es tambin un indicador financiero, que se define como el mejor rendimiento alternativo, de igual riesgo, en el mercado de capitales. De alguna forma, nos permite preguntarnos si nos merece la pena invertir en un negocio o ganaramos ms dinero depositando, por ejemplo, dicha inversin a plazo fijo en un banco. Cualquier gasto que se realice en el marco de un proyecto de cooperacin se puede incluir en una de estas cuatro categoras. Pero en relacin con el anlisis econmico tambin es importante considerar el concepto de coste marginal. El coste marginal (CM) no es una categora diferente de las cuatro mencionadas, sino una forma de anlisis que se utiliza para considerar la pertinencia de gastar conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional. Por ejemplo, en un proyecto cuyo objetivo sea la formacin del mayor nmero de estudiantes posible, tendramos por un lado el coste de una beca por estudiante (constante, supongamos que de 2.000 euros por ao) y por otro lado tendramos como beneficio el nmero adicional de personas que acceden a la formacin. En este caso, por cada 2.000 euros que aadimos para dotar una nueva beca conseguimos una persona ms en el programa de formacin. Hay una correspondencia directa y constante entre la cantidad de dinero gastado y el beneficio obtenido (nmero de estudiantes formados). En este caso, y siempre que haya un grupo lo suficientemente grande con necesidades de formacin, siempre ser mejor formar a, por ejemplo, 24 personas en lugar de a 23 y a 25 en lugar de a 24 personas. ms para

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TIPOS DE BENEFICIOS Distinguimos tres tipos de beneficios:

Beneficios percibidos por las personas. Son beneficios no monetarios percibidos de manera subjetiva por las personas o definidos, igualmente de manera subjetiva, por profesionales o especialistas de determinadas materias. Por ejemplo, si se pone en marcha un proyecto para crear empleo, podramos tener inters en evaluar la calidad de los empleos creados y entonces tendramos que definir con precisin qu entendemos por calidad: influencia en la toma de decisiones en la empresa, retribuciones regulares y ajustadas al coste de la vida, valoracin de las relaciones personales, etc.

Beneficios objetivos no monetarios. Se trata de beneficios objetivos en el sentido de que su cuantificacin ya est definida. Por ejemplo: nmero de empleos creados, porcentaje de mujeres en puestos de direccin; en el caso de proyectos de salud: aos de vida ganados, nmero de personas vacunadas; litros de agua disponibles por persona y da, etc.

Beneficios monetarios. Se refieren casi siempre a la rentabilidad de una inversin realizada, es decir a los beneficios financieros que se consiguen por una actividad empresarial o comercial. Al igual que en el caso de los costes, es necesario que estas clases de beneficios, incluidos aquellos de carcter ms subjetivo, se cuantifiquen. No es tan relevante en qu tipo de unidad de medida los cuantifiquemos (dinero, empleos, vacunas, viviendas...) como el hecho de que efectivamente se expresen en unidades numricas.

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IDENTIFICACION DEL OBJETO DE EVALUACION Los pasos necesarios para identificar el objeto de nuestra evaluacin econmica son: Definir la funcin social Definir los indicadores de evaluacin Establecer un sistema de recogida de informacin

Definir la funcin social Antes de comenzar a realizar la evaluacin debemos asegurarnos de que est bien definida la funcin social o funcin de bienestar, esto es, cmo interpretamos o en qu concretamos la mejora de las condiciones de vida de la comunidad a la que se dirige el proyecto. Algunos ejemplos de funciones sociales a que se orientan los programas de cooperacin son: salvar vidas, alimentar personas, construir viviendas... en el lado ms asistencial; crear empleo, rehabilitar patrimonio histrico, fortalecer organizaciones, desde otro punto de vista ms vinculado al desarrollo. A la hora de evaluar un proyecto de promocin, creacin o fortalecimiento de iniciativas econmicas es preciso emplear tanto criterios sociales como criterios de carcter econmico o empresarial. A continuacin enumeramos diferentes aspectos a considerar en este caso, que pueden ser objeto de nuestra evaluacin:

Lo invertido (dinero, dedicacin) en el proyecto por los diferentes participantes (grupo promotor, comunidad, organizaciones acompaantes).EVALUACIN ECONMICA

La empresa como tal: estructura organizativa, penetracin en el mercado, situacin financiera, capacidad de inversin, el dominio de la tecnologa Si no se logra una empresa slida, cualquier otro impacto que se haya podido lograr con ella habr sido temporal, de corto plazo.

El impacto socio-econmico: nmero de empleos creados, dinamizacin de la economa local a travs de la compra de productos, dominio de nuevas tcnicas,

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equidad en las relaciones de gnero en la empresa, pago de impuestos, nmero y participacin de socios y socias, mejora de la autoestima del colectivo No nos interesa nicamente el beneficio monetario de nuestra empresa, sino una visin de la economa local, acompaada de una visin social, que incluya consideraciones de redistribucin. As lograremos una imagen del impacto final que ha tenido la iniciativa empresarial en la vida de la comunidad. Una vez seleccionadas la funcin o funciones sociales a evaluar, buscaremos un mayor nivel de concrecin a travs de indicadores objetivamente verificables.

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METODO DE ANALISIS PARA LA EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez conocido el objeto de la evaluacin (los indicadores), y determinados los costes y beneficios, podemos iniciar el anlisis econmico. Para ello tenemos que decidir qu tipo de relaciones matemticas estableceremos entre costes, beneficios e indicadores. Algunas de estas relaciones estn ampliamente asentadas en el anlisis econmico, como por ejemplo el Valor Actual Neto (VAN), y por eso mismo son aceptadas por la totalidad de analistas. Pero en otras situaciones en las que se comparan costes monetarios con beneficios no monetarios la cantidad de relaciones que podemos establecer son muy variadas, aunque la bsica y ms natural es considerar el coste por unidad de beneficio: 1 euro por persona vacunada, 3.000 euros por vivienda de 40 m2 construida, etc. En el caso de las viviendas, al igual que en otros sectores de trabajo, sera normal que se presenten costes diferentes para edificaciones similares, porque pueden influir notablemente factores como la accesibilidad del lugar (encareciendo o abaratando los costes de transporte de materiales), o el hecho de que sean antissmicas (aumentando el coste). En estos casos sera necesario disear un tipo de relacin asignando ponderaciones a costes o a beneficios de modo que sean comparables los resultados obtenidos en distintos lugares. El problema de estas relaciones no consensuadas por el conjunto de analistas, es que los resultados que obtengamos de la evaluacin econmica no se podrn comparar con otras experiencias, lo cual es muy importante para un anlisis de alternativas. Se distinguen tres tipos de anlisis econmico segn las caractersticas de los beneficios: Anlisis Coste Utilidad (ACU): Los beneficios identificados se expresan en una escala de utilidad. Ayuda a establecer un orden segn la bondad de actuaciones alternativas. Anlisis Coste Efectividad (ACE): Compara costes en unidades monetarias con beneficios expresados en otro tipo de unidades. Permite elegir entre alternativas que podran cumplir unos mismos objetivos con diferentes costes. Anlisis Coste Beneficio (ACB): Expresa costes y beneficios en unidades monetarias. Permite valorar la rentabilidad de la accin segn criterios objetivos.
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