UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERIA AUTOMOTRIZ

GERENCIA DE SERVICIOS

NOMBRE: Juan Carlos Gonzlez Lpez.

FECHA: 13 DE Noviembre del 2012.

TEMAS DE INVESTIGACION: LIDERAZGO COMUNICACIN EMISION DE ORDENES SUPERVISION TOMA DE DECISIONES EMPATIA COORDINACION

PROLOGO Al hablar de gerencia de servicios encontramos varios temas de los cuales podemos hablar, es as que en nuestras clases hemos decidido hacer esta pequea composicin sobre siete temas puntuales que se complementan entre si en lo referente al manejo de la gerencia para alcanzar buenos resultados en el manejo de la misma. OBJETIVO PRINCIPAL: Crear una orientacin entre los alumnos de la materia de gerencia de servicio en cuanto a los temas de liderazgo, comunicacin, emisin de rdenes, supervisin, toma de decisiones, empata y coordinacin de la manera de gerenciar una empresa.

OBJETIVOS SECUNDARIOS: Conocer los principales puntos sobre cada uno de los temas que se manejan en la gerencia de servicio. Analizar los puntos favorables de los temas en cuestin que podran mejorar el manejo de la gerencia. Buscar puntos de aplicacin en la empresa en que trabajo o en la vida diaria para mejorar la manera de desenvolverse ya sea profesionalmente o individualmente.

TEMA I LIDERAZGO 1.1 INTRODUCCION En una empresa es fundamental que exista una persona quien sea la mxima autoridad de manera que pueda tomar decisiones empresariales y desempear un papel elemental en el escenario administrativo, esta persona debe ser capaz de motivar y ensear a todo el colectivo que trabaja dentro de la misma y as trabajar en equipo en un ambiente de innovacin y superacin, a este ente se lo denomina lder. 1.2 LIDER. Se define a un lder a aquella persona que ejerce la conduccin de un grupo social o poltico en una colectividad cualquiera a la consecucin de un objetivo general o especfico fijado por los miembros de una organizacin. Para que una persona sea reconocida como un lder se hace necesario apreciar las capacidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. Tambin se lo define como el intento de influencia interpersonal, dirigido a travs de un proceso de comunicacin para el logro de una o varias metas.

1.3 LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos debera estar centrarse en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

1.4 CUALIDADES DE UN BUEN LIDER

1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo juega un papel fundamental dentro de cualquier organizacin, por las siguientes razones: Sabe llegar con facilidad al talento humano de la empresa. Tiene la capacidad de obtener ideas positivas de todo el personal de la empresa. Es capaz de ser jefe al mismo tiempo guiar y dirigir. La empresa necesita una planeacin eficiente para que puedan competir trabajo que es estructurado por el lder de una empresa. La organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

1.6 EL PROCESO DE LIDERAZGO El liderazgo se ejerce desde diferentes puntos de vista, pero todos aquellos tipos de liderazgo existentes se enfocan en un procedimiento bsico que engloba a los siguientes pasos: 1.6.1 DEFINIR LA REALIDAD.- Un lder tiene sentido de realidad aunque sta no sea agradable. Un lder sabe dnde est parado y sobre cules bases se asienta. Un buen lder identifica los problemas a resolver y las posibles soluciones. El lder tiene una visin clara en el medio en donde va a laborar y conoce las tcticas que se empleara en el transcurso de los objetivos. 1.6.2 COMPARTIR UNA VISIN.- Para encontrar la respuesta a esta pregunta se necesita desarrollar una visin a futuro y compartirla con el grupo. Los lderes no son slo realistas, son tambin imaginativos. 1.6.3 ARMAR EL EQUIPO.- Un buen liderazgo sabe con que gente va a trabajar y colocara de acuerdo a sus aptitudes en cada puesto que le corresponde, teniendo como resultado la eficiencia de sus colaboradores. 1.6.4 GUIAR EL EQUIPO.- El lder es quien investiga, conoce, percibe, aplica todos los conocimientos tcnicos y sirve como modelo marcando el norte de la organizacin. Dirigir el equipo hacia la visin y mantenerlo en el camino, es la labor ms claramente asociada al lder. 1.6.5 CELEBRAR LOS LOGROS.- En algn momento tarde o temprano se llega. A l llegar es necesario celebrar. Un buen lder ayuda al equipo a confirmar sus logros y a celebrarlos. Cada objetivo logrado es un triunfo que fortalece al equipo de trabajo. He aqu el hecho de que todos los lideres tienen la capacidad de analizar la situacin en la que se encuentran, mirar todo aquello que los rodea, los recursos con los que cuenta, antes de emprender un plan de accin que los lleve a la consecucin de objetivos planteados en coordinacin con todos los miembros de su equipos.

1.7

TIPOS DE LIDERAZGO

Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus colaboradores. A continuacin tres de los mas comunes tipos de liderazgo que se ejercen en las organizaciones:

1.7.1.- EL LDER AUTCRATA: Es el nico que tiene poder en la organizacin no motiva ya que piensa que solo l es capaz de lograr con la meta utiliza su autoridad para que le obedezcan. Este tipo de liderazgo asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. 1.7.2.- EL LDER PARTICIPATIVO: Crea consensos a travs de la participacin en donde se maximiza la cantidad y calidad de desempeo de los colaboradores de la organizacin incrementando su rentabilidad. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El lder participativo es eficiente, escucha y analiza las ideas de sus colaboradores y acepta sus contribuciones siempre que sea posible e impulsa a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los motiva a asumir ms responsabilidad para dirigir sus propios esfuerzos. 1.7.3.- LDER LIBERAL: Este tipo de liderazgo no es muy conveniente por que los colaboradores deben tener una gua o modelo para seguir sus pasos ya que no puede desarrollar sus habilidades y potenciar al mximo para lograr sus metas. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subordinados la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus trabajadores aqu hay un trabajo que hacer. No importa cmo lo realicen con tal de que se haga bien. Este lder espera que los colaboradores asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente competente y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

COMENTARIO PERSONAL: EL LIDERAZGO ES UNO DE LOS PILARES FUNDAMENTALES DE CUALQUIER ORGANIZACIN, YA QUE GRACIAS A EL LA GERENCIA PUEDE GUIAR LOS PASOS DE SUS SUBORDINADOS DENTRO DE LA EMPRESA PARA MEJORA EL MANEJO DE LA MISMA Y ASI COORDINAR LOS PROCEDIMIENTOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS POR LA ORGANIZACIN. TEMAII COMUNICACIN 2.1. DEFINICION: Es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin y se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La comunicacin se lleva a cabo utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que se pueda entender, todo ello se realiza con palabras, gestos, pensamientos y sentimientos, por lo tanto la comunicacin debe ser efectiva para que se entienda el mensaje que se desea transmitir. 2.2.IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN la administracin es un medio no un fin. Hace posible el proceso administrativo y sirve como el lubricante para su operacin uniforme. La comunicacin ayuda para que la planeacin administrativa sea bien ejecutada. 2.3. BENEFICIOS DE LA COMUNICACIN La comunicacin incrementa el rendimiento de los empleados. La comunicacin ayuda al director a conocer los distintos condicionamientos de la empresa. Que la informacin sea precisa y adecuada a cada caso, y que este bien coordinada. Que todos sepan y entiendan a quienes deben transmitir o solicitar informacin sobre cuestiones especficas. Que todos comprendan la necesidad de cada una de las tareas que se realizan. Que todos tengan una motivacin para cumplir con las tareas fijadas y para cooperar con los dems.

2.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN:

2.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIN

2.6. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Es el proceso que consiste en emisin y recepcin de mensajes dentro de una compleja organizacin. 2.6.1.- Comunicacin interna: Es aquella que enlaza los distintos niveles jerrquicos y departamentos. sta, a su vez, puede ser horizontal y vertical, esta a su vez establece comunicacin entre la direccin general de la empresa y los empleados y se clasifica en descendente o ascendente. Comunicacin descendente. Es la que va de la direccin general, en sus distintos niveles, a los subordinados Comunicacin ascendente. Es la que parte de los empleados y se dirige a los directivos. Incluye la comunicacin a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas de los empleados. Sera la retroalimentacin o feed back de la comunicacin descendente.

Comunicacin horizontal. empleados del mismo nivel.

La comunicacin horizontal se maneja entre

2.6.2.- Comunicacin externa: Es aquella que enlaza la empresa con el entorno con el que no tiene ms remedio que relacionarse: el mbito internacional, el mbito comunitario, el mbito nacional, el mbito local, etc. Son todos los mensajes dirigidos a crear mantener y mejorar las relaciones con los pblicos objetivos de negocio as como proyectar una imagen favorable de la compaa o promover actividades, productos o servicios. 2.7. TIPOS DE MIRADAS QUE SE MANEJAN EN LA COMUNICACIN Distinguimos, en lneas generales, tres tipos bsicos de mirada: Mirada social, aqulla que se dirige al espacio de la cara comprendido entre los ojos y la boca del interlocutor. Es un tipo de mirada por debajo de la lnea ocular, que denota sumisin e inters, y es la apropiada en la primera fase, y, en general, en las relaciones sociales. Mirada de negocios, aqulla dirigida a la lnea de los ojos del interlocutor. Es propiamente la mirada de inters. Si en la primera fase de la relacin comercial debamos mostrarnos sociales y dignos de confianza como personas, ahora deberemos mostramos capaces y maduros tcnicamente. Mirada ntima, baja de los ojos al mentn e incluso a otras partes del cuerpo. Se produce en el galanteo, y deber ser evitada en toda relacin comercial. En suma, la llamada "mirada de negocios" tiene como objetivo demostrar nuestro inters por el problema o la consulta financiera de nuestro cliente, sirviendo, adems, de muestra de nuestro conocimiento y capacitacin profesional.

2.8. CLAVES PARA SER CONVINCENTES:

No desviar la mirada: "muy pocas personas pueden mirar a la cara al mismo tiempo que mienten". Si desviamos la mirada no tenemos por qu estar mintiendo, pero s puede que transmitamos esa idea a nuestro interlocutor. Extrememos los cuidados al respecto, si no queremos caer en el caso del ejemplo inicial. Evitar los parpadeos nerviosos: una forma solapada de rehuir el contacto visual es mediante el parpadeo nervioso, muy rpido. Puede producir en nuestro interlocutor recelos o suspicacia. Si solamente es debido a un reflejo orgnico de una situacin de

nerviosismo, deberemos ensayar las entrevistas comerciales para causar el efecto deseado. Mantener la mirada fija: una mirada atenta, constante, sin desviaciones, refleja atencin, inters. Demuestra que estamos convencidos de lo que estamos ofreciendo y que le interesa a nuestro interlocutor.

En esta fase de la argumentacin, las manos nos pueden servir de gua para dirigir la atencin sobre las explicaciones de las caractersticas de un producto intangible hacia algo que lo sustituya o identifique.

Como errores a evitar en los gestos con las manos, los ya apuntados en otras fases de la relacin comercial:

Manos tapando la boca: producen sensacin de estar mintiendo). Manos delante del cuerpo: producen sensacin de rigidez e intolerancia, de incapacidad de empatizar, de ponerse en lugar del cliente. Manos en la espalda: producen sensacin de desinters, apata. Gestos vulgares: gestos muy usuales pero vulgares, lejos de acercarnos al cliente, reducen nuestra credibilidad.

En todo caso, el cuerpo debe mostrar inters por lo que estamos exponiendo y por nuestro cliente Cmo? Tambin el cuerpo tiene una postura de inters: reclinado hacia nuestro interlocutor, sin llegar a invadir su espacio personal ntimo. Incluso, si fuese oportuno, sentndonos al borde de la silla, y ocupando la mayor parte de la mesa. COMENTARIO PERSONAL LA COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA SE HA CONVERTIDO EN UNA ESTRATEGIA PRIMORDIAL PARA ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS DE LA ORGANIZACIN, CREO QUE SE DEBE DESARROLLAR EN MI CRITERIO UNA COMUMICACION EFECTIVA EN LAS EMPRESAS PARA MANTENER UN EXCELENTE AMBIENTE LABORAL. SIENDO ASI QUE LA GERENCIA TAMBIEN ESTE DISPUESTA A ESCUCHAR LOS PEDIDOS E IDEAS DE SUS SUBALTERNOS.

TEMA III EMISION DE ORDENES 3.1. INTRODUCCION: Hemos sealado anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano cumple su misin a travs de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo con el fin de alcanzar los objetivos fijados. 3.2. LAS ORDENES: Como instrumento de direccin, una orden es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada. Desde este punto de vista, una orden implica una relacin interpersonal entre un superior y su subordinado en una lnea de mando directa del primero al ltimo.

Tampoco esta relacin puede existir entre dos funcionarios de igual categora o de igual autoridad jerrquica. Por ejemplo, el capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del segundo turno, pues existe igualdad de autoridad. Finalmente, tampoco esta relacin interpersonal puede darse entre un superior de un departamento y una persona con autoridad inferior en otro departamento. As, B puede emitir una orden a C. (A es superior y B es subordinado, ambos sobre una misma lnea de autoridad). Pero A no puede emitir una orden a C, pues aunque superior a C, no se encuentra en la misma lnea de autoridad. En otras palabras, la relacin slo puede existir entre el superior y su subordinado inmediato. Por supuesto que existen circunstancias en que A puede ordenar hacer algo a C, pero estos casos deben estar claramente definidos, para mantener la disciplina dentro de la organizacin. Cada cargo o funcin tiene una cantidad de autoridad. La persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En general, podemos decir que todo aquel que se encuentra en una posicin de direccin, es decir, que tiene personas a su cargo y por cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando. 3.3. LA EMISIN DE LA ORDEN. Cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir rdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar aqu algunas ideas que pueden ayudar

a una mejor comunicacin de la orden, entendindose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar tres aspectos: 3.3.1. Generalidad de la orden.- De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una orden sea general o especfica. Aquellos dirigentes que tienen una rgida visin de la delegacin de autoridad tienden a formular rdenes en trminos especficos. Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma d llevarlo a cabo. Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada. Los dirigentes que conducen al grupo a travs de rdenes especficas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las rdenes consiguientes. Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la, realizacin de una actividad, es probable que la orden sea general; lo ser tambin si la relacin que la provoca se desarrolla lejos de la direccin del dirigente. Mientras ms general sea una orden, mayor campo de decisiones le entregamos al subordinado EJEMPLOS: Orden A: Pedro, debe usted cavar un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centmetros. Orden B: Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio. 3.3.2 Ordenes escritas versus orales. Para decidir si la orden se da por escrito u oral se deben tomar en cuenta factores tales como la complejidad de la orden (una instruccin muy complicada es preferible darla por escrito); la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la accin desarrollada); la relacin funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia fsica (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicacin van eliminando esta limitacin). Sin embargo, una de las caractersticas principales de una organizacin es su dinamismo, su gran movilidad. Esto hace que la orden escrita -por ocupar ms tiempo - tienda a ser un freno para la velocidad de operacin de la organizacin. 3.3.3 Formalidad de la orden.- En general, en la mayora de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. Esto porqu en general el individuo reacciona negativamente ante rdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que est en el fondo de este asunto es la motivacin que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada accin. Si pensamos que una orden es una comunicacin, podemos entonces comprender el elemento de persuasin que debemos introducir en la emisin de una orden, con el fin de que el receptor acte de acuerdo con ella 3.4 TIPOS DE ORDENES Segn las caractersticas que una orden posea estas se deben clasificar en:

3.4.1 ORDEN TERMINANTE

Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad y sin permitir observaciones Este tipo de orden es conveniente para:

Los perezosos indiferentes y descuidados. El objetador crnico o proteston Para dar nfasis en los casos urgentes

Su uso debe limitarse: Despierta antipata Enfurece al nervioso Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa

3.4.2. ORDEN SOLICITADA Es fcil comenzar la orden con frases tales como: ``podra usted``; ``hgame el favor`` , este tipo de ordenes son convenientes para: El susceptible, nervioso y sensible. Probar las habilidades de los nuevos subordinados. Los subordinados responsables y con iniciativa. Los subordinados de edad y con muchos aos de servicio Ordenar un trabajo difcil, peligroso o detallado.

3.4.3. ORDEN SUGERIDA Consiste en la indicacin de un problema, quedando implcita la invitacin para resolverlo. Se ha de impartir solo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados. COMENTARIO PERSONAL PIENSO QUE LA EMISION DE ORDENES DE PARTE DE LA GERENCIA JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL SI ESTAS SON DIRECCIONADAS DE ACUERDO A LAS CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN UN DETERMINADO ENTORNO SIENDO ASI IMPORTANTE CONOCER LAS CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS PARA DAR UNA ORDEN TERMINANTE, SOLICITADA O SUGERIDA.

TEMA IV SUPERVISION 4.1. INTRODUCCION: La direccin, para poder coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados y tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prcticas sociales que la empresa posee. EJEMPLO: la hora de ingreso al trabajo.

4.2. DEFINICION: Supervisin a nivel personal Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su mxima eficacia y satisfaccin mutua. Supervisin a nivel empresarial proceso sistemtico de control, seguimiento, evaluacin, orientacin, asesoramiento y formacin; de carcter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relacin con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organizacin; a fin de lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar la calidad de los servicios. 4.3. OBJETIVOS DE LA SUPERVISION a. Enseanza y formacin permanentes de los subalternos. b. Ofrecimiento de servicios de calidad. c. Socializacin entre el personal de la empresa. d. Elevar el nivel terico y prctico de las actividades desarrolladas. 4.4. TIPOS DE SUPERVISION Tres son los tipos de supervisin que se identifican:

La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber cules son sus funciones y cules los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al supervisado qu es lo que puede obtener de la supervisin y qu es lo que se pretende con su participacin en ella.

est directamente relacionada con una tcnica de gestin. Esta supervisin se da siempre en el marco de una organizacin con el objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de dicha organizacin. La supervisin forma parte del conjunto de la aplicacin de un determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le atribuye unas funciones especficas y se le piden unos resultados que siempre estn relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios. Las funciones del supervisor administrativo son:
4.4.1. LA SUPERVISIN ADMINISTRATIVA.-

Planificacin del trabajo. Distribucin del trabajo. Delegacin del trabajo. Dirigir, revisar y evaluar el trabajo. Coordinacin. Distribucin de la informacin. Introducir cambios y nuevas ideas. Rebajar tensiones.

4.4.2. LA SUPERVISIN EDUCATIVA La supervisin educativa es la que tiene como objetivo primordial ensear, formar y ayudar a mejorar el conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en fase de formacin para convertirse en profesional. La supervisin educativa ofrece los recursos que permiten a los trabajadores realizar su trabajo con eficacia, ayuda a mantener profesionalizacin y a consolidar la identidad profesional. Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son: Ensear. Facilitar el aprendizaje. Entrenamiento en tcnicas concretas.

4.4.3. LA SUPERVISIN DE APOYO La supervisin de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicacin el ofrecer apoyo a las personas que reciben dicha supervisin, de forma que puedan superar mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el ejercicio de su trabajo. Existen dos tipos de aplicacin de esta supervisin en la prctica: A. La supervisin del trabajo B. La supervisin de apoyo psicolgico La primera tiene en cuenta bsicamente diversos aspectos: animar, estimular favorecer la autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc. La segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera aquella en que se tratan especialmente los factores generadores de tensin y los relacionados con la personalidad del trabajador. 4.5. TIPOS DE SUPRVISION DE ACUERDO AL NUMERO DE PARTICIPANTES
4.5.1. LA SUPERVISIN INDIVIDUAL

Permite el desarrollo de una prctica profesional y personal, para que cada miembro del personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no se pueden alcanzar o que pueden ser de algn modo algo problemticas, cuando se habla de ellas en grupo.
4.2. LA SUPERVISIN GRUPAL

Se podra elegir como la nica va para que todo el mundo consiga el apoyo que necesita, pero una razn ms positiva para escoger a los grupos de supervisin es que cada miembro pueda prender de la experiencia de los dems. La supervisin de grupo reduce el impacto de los choques de personalidad o las ideas de imposicin del supervisor sobre el supervisado. Se recomienda que el grupo debera ser lo ms pequeo posible, que el personal debera estar al mismo nivel de desarrollo profesional y que se debera dedicar ms atencin a asegurar que las sesiones no se conviertan en sesiones de direccin o en un espacio de quejas, ms apropiado para reuniones de personal.
4.6. EL REGISTRO Y LA DOCUMENTACIN EN LA SUPERVISIN

Para llevar a cabo la supervisin de una forma adecuada hay que tener en cuenta que las sesiones se preparan anticipadamente, de forma que el tiempo dedicado a la supervisin se aproveche al mximo.

En los servicios, la realizacin de los documentos que se detallan a continuacin es una prctica habitual: Ficha social. Historia social o psicosocial. Hojas de seguimiento. Registro de entrevistas. Registro de sesiones de grupo. Actas de reuniones de trabajo. Actas de sesiones comunitarias o asambleas. Estadsticas de trabajo. Memorias. Hojas de derivacin. Informes psicosociales. Ficheros de recursos. stos son los documentos escritos que comnmente se realizan. Como puede verse, tienen utilizaciones muy variadas, ya que algunos son de un contenido ms administrativo-jurdico (informes, actas, memorias, estadsticas, ficheros), mientras que otros tienen bsicamente el valor de poder analizar, conocer y plasmar el trabajo realizado con un usuario determinado o con un grupo de usuarios (registro de entrevista, hojas de seguimiento), u ofrecer una visin global de la situacin de un usuario (historia social o psicosocial). COMENTARIO PERSONAL LA SUPERVISION LLEVADA A CABO EN LAS EMPRESAS EN MI CRITERIO PIENSO QUE DEBERIA SER EDUCATIVA Y DE APOYO MAS QUE UNA SUPERVISION ADMINISTRATIVA YA QUE ASI SE PODRIA GANAR LA CONFIANZA DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA, TENIENDO EN CUENTA CLARO DE MANTENER SIEMPRE LOS OBJETIVOS DENTRO DE LOS PUNTOS A CONSIDERARSE TEMA V TOMA DE DESICIONES 5.1. DEFINICION
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial PROBLEMA. 5.2. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir, entrevistas al personal, etc), por lo que requiere de un manejo muy sensible.

5.3. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

5.3.1 Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.

5.3.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

5.3.3 Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

5.3.4 Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

5.3.5 Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

5.3.6 Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

5.3.7 Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

5.3.8 Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

5.4 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES: El gerente tendr que tomar cada vez ms decisiones estratgicas. Cada vez podr confiar menos en su habilidad intuitiva para tomar la decisin tctica correcta. Siempre se necesitarn ajustes

tcticos, pero debern hacerse sobre la base de decisiones estratgicas bsicas. Es por esta razn que el gerente tiene que tener muy en claro el proceso de toma de decisiones. COMENTARIO PERSONAL PIENSO QUE LA TOMA DE DECISIONES EXISTENTE EN LAS EMPRESAS POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS DE LA MISMA DEBERIA CUMPLIR CON LOS PASOS ANTES ESPECIFICADOS PARA EVITAR LA TOMA DE UNA MALA DECISION QUE AFECTE AL PORVENIR DE LA EMPRESA, PIENSO QUE LA PLANIFICACION Y OBSERVACION PREVIA SON PARTE FUNDAMENTAL DENTRO DE ESTE TEMA. TEMA VI EMPATIA 6.1 INTRODUCCION: Todos nosotros hemos sentido la empata de un maestro o de un amigo comprensivo y hemos padecido su ausencia en un profesor o un jefe insensible. Pero la empata, la competencia fundamental de la conciencia social, no tiene nada que ver con el tpico Yo estoy bien, t ests bien y ello no significa que el lder deba adoptar como propias las emociones de los dems y tratar de complacer a todo el mundo. Muy al contrario, significa escuchar los sentimientos de los dems y asumir decisiones que les tengan en cuenta.

6.2 DEFINICION Empata es la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata. Es la capacidad de escuchar al otro, sin emitir juicios ni consejos, tal vez baste un abrazo, un apretn de manos, porque generalmente ese otro solo necesite en ese momento una oreja que comparta ese momento y lo apoye.

Para una persona que ejerce el liderazgo dentro de una empresa, en cualquier segmento de negocios que fuere, antes debe establecer contacto con su propia visin y valores, estabilizando sus emociones y paralelamente, sintonizar con las emociones del grupo al cual lo dirige. 6.3 CMO SE DESARROLLA LA EMPATA? Hay personas que tienen la empata innata pero eso no quiere decir que no se puede desarrollar y potenciar. La empata se desarrollar ms fcilmente en aquellas personas que han trabajado en un ambiente en el que han sido aceptadas y comprendidas, han recibido apoyo cuando lo necesitaban y han visto como se viva la preocupacin por los dems Si quieres desarrollar tu empata, debes dar importancia a lo que le preocupa a tu interlocutor. Debes escucharlo sin prejuicios y dejar que tus ideas y creencias influyan a la hora de interpretar lo que le ocurre. Debes sentir compasin, ponerte como ejemplo por haber pasado por las mismas experiencias si es el caso; intentar animar tu interlocutor, con frases como cada problema tiene su solucin; dar la razn y seguir la corriente. Si estas excesivamente pendiente de ti mismo tendrs ms dificultades para pensar en los dems y ponerte en su lugar. Por lo tanto, para el desarrollo de la empata tendras que ser capaz de salir de ti mismo e intentar entrar en el mundo del otro.

6.3 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA EMPATA. La empata tiene que ver con la utilizacin de tcticas especficas para operacionalizar la empata. Estas tcticas pueden ser muchas y diversas, pero veamos algunas de ellas: 6.3.1 Conexin visual: en este caso nos concentramos en el cliente, dejamos de hacer lo que estemos realizando en ese momento y buscamos que la otra persona sienta que nos estamos conectando. Esta tctica es muy prctica cuando la persona esta muy molesta y deseamos bajarlo para buscar su mejor solucin.

6.3.2 Adaptacin al nivel del personal: si el personal con el que estamos tratando esta muy eufrico, levantamos tambin nuestro nivel de atencin, de tal manera que esa persona sienta que le estamos comprendiendo. Esto es valioso cuando la persona con la que estamos comunicndonos habla fuerte, en ese momento nosotros tambin levantamos nuestra voz, sin faltarle el respeto, y de esa manera el se siente que nos interesa su caso. 6.3.3Frases de conexin: en este caso utilizamos frases que le enven un mensaje a la persona con la que tratamos hacindole saber que estamos en el mismo canal que l. Por ejemplo frases como: le entiendo, estoy claro en su situacin, yo en su lugar estara igual de enojado o preocupado, siento mucho como lo trataron, vamos a buscar la forma en como resolver esto, mi compromiso es ayudarle a usted, estoy aqu para buscarle una solucin. Etc. 6.3.4 Lenguaje corporal: esto significa que el directivo tiene el cuidado de expresar con su cuerpo lo que interpreta que esta sintiendo el subordinado en ese momento. Por ejemplo si es un problema el trabajador cambia su rostro y pasa de una sonrisa a una cara ms formal y seria. Evita cruzar los brazos ya que eso se puede interpretar como rechazo a lo que el cliente esta solicitando. O bien evita quedarse sentado en forma tal que se puede pensar que esta relajado y sin ganas.

COMENTARIO PERSONAL: PIENSO QUE EL PROCESO DE DESARROLLAR LA EMPATIA DENTRO DE LA EMPRESA ES UN PROCESO QUE COMPETE A TODOS EN LA EMPRESA, SIENDO LOS DIRECTIVOS QUIENES TIENEN LA FACULTAD DE ROMPER EL HIELO CON SUS SUBORDINADOS BRINDANDOLES LA CONFIANZA NECESARIA PARA ABORDAR TEMAS DE INTERES DE ELLOS, DANDOLES UNA APERTURA DE SER ESCUCHADOS DEMOSTRANDO INTERES DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS, MUCHAS VECES LAS PERSONAS SOLAMENTE NECESITAMOS SER ESCUCHADOS PARA SENTIRNOS MEJOR.

TEMA VII COORDINACION 7.1 DEFINICION: La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

La coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significacin.

7.2 DEPENDENCIA DE LOS NIVELES DE COORDINACION: El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

7.3 IMPORTANCIA DE LA COORDINACION La importancia que tienen la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo 7.4 TIPOS DE COORDINACION a dotrina sustenta distintos criterios de coordinacin. Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros, representantes de la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar: Por organizacin, es decir, por la inter-relacin de las distintas divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en al autoridad, de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinacin desde el vrtice hasta las bases generales de la estructura. Por medio el dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. La coordinacin como proceso de integracin presenta dificultades y complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca magnitud esta funcin se torna sencilla. Empero, en instituciones de gran envergadura la coordinacin toma un carcter diferente. 7.5 EFICIENCIA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE COORDINACION. El problema de la coordinacin requiere un eficiente sistema de comunicacin y control. Para armonizar las actividades de la empresa propone cuatro etapas: 1.- Primera Etapa: Definir la tarea que se va a ejecutar. 2.-Segunda Etapa: Nombrar un director a quien se encargue de poner el proyecto en ejecucin. 3.-Tercera Etapa: Determinar la naturaleza y el nmero de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar. Esta divisin depender del tamao y naturaleza de la obra y del estado del progreso tcnico y social en un momento dado. 4.-Cuarta Etapa: establecer y perfeccionar un sistema de direccin y control (estructura de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo (las unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptada).

La coordinacin tienen mayores probabilidades de lograrse cuando grupos funcionales interesados participan directamente en al orientacin de las nuevas polticas y en la toma de decisiones.

COMENTARIO PERSONAL: LA COORDINACION ES PARTE IMPORTANTE DEL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA EL APLICAR CIERTOS CONOCIMIENTOS SOBRE LA COORDINACION COMO EL MEJORAR LOS NIVELES DE COMUNICACIN ENTRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA, EL DELEGAR LAS DIFERENTES ACTIVIDADES ENTRE EL PERSONAL PARA LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO AYUDA PARA MEJORAR TANTO EL AMBIENTE LABORAL COMO EL DESEMPE;O DEL PERSONAL.

NETGRAFIA: http://es.wikipedia.org http://liredazgo.blogspot.com/2010/07/liderazgo.html http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/690/5/CAPITULO%20III.pdf http://organizacionesycomunicacion.blogspot.com/2007/05/com-organizacional-ycominterna.html http://clusterfie.epn.edu.ec/ibernal/complemento/Gerencia%20y%20Liderazgo.htm http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/ cap4/parte5.html http://www.coordinacionempresarial.com/