Universidad Inca Garcilaso de la Vega

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS, CMPUTO Y TELECOMUNICACIONES

TEMA:

V CICLO MAANA
ORGANIZACIN Y METODOS

Alumno: Paz Soldan Ochoa Stalin Profesor: Ing Herman Peralta Cabrera

CHINCHA ICA 2013

Quiero dedicarle este trabajo A Dios que me ha dado la vida y fortaleza para terminar este proyecto de investigacin, A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; en especial a mi madre por su ayuda y constante cooperacin y A mi novio Jos por apoyarme y ayudarme en los momentos ms difciles.

Introduccin La asignatura de Organizacin y Mtodos constituye un importante soporte para la formacin del futuro profesional en Ingeniera Industrial, ya que le ampla y profundiza el enfoque sistmico que sobre las organizaciones se debe tener, no slo en el tratamiento de la informacin, sino, en la gestin de sus distintas operaciones que en ella se llevan a cabo. El propsito de la asignatura de Organizacin y Mtodos, es involucrar al alumno en los distintos subsistemas que existen en las empresas y, cmo ellos se integran, dando nfasis al aspecto de gestin sin perder la perspectiva la informacin que en paralelo se genera. Lo que es ms importante, concientizarlo a que, antes de cualquier automatizacin de procesos, hay que redisearlos y mejorarlos. Progresivamente el alumno ir adquiriendo conocimientos y herramientas que le permitirn ir construyendo su propia estructura organizativa.

INDICE
1. ORGANIZACIN Y PRODUCTIVIDAD 1.1. Nuevas tendencias, en organizaciones empresariales. 1.2. Carga de trabajo y fuerza laboral. 1.3. Calidad de vida. 1.4. Productividad empresarial. 1.5. Organizaciones inteligentes. 2. PLANEAMIENTO DE ORGANIZACION 2.1. Tramo de control. 2.2. Puente de Fayol. 2.3. Teora de Graicunas. 2.4. Costo Operativo de una Organizacin. 3. NORMAS DE ORGANIZACION 3.1. Jerarqua de normas. 3.2. Reglamento de organizacin y funciones. 3.3. Manual de organizacin y funciones. 3.4. Reglamento Interno de trabajo. 3.5. Manual de procedimientos. 4. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACION 4.1. Normas para elaborar Organigramas. 4.2. Tipos de Organigramas. 4.3. Organizacin mquina. 4.4. Organizacin diversificada. 4.5. Organizacin profesional. 4.6. Organizacin innovadora. 5. EVALUACIN DE PUESTOS 2.1. Manual de evaluacin. 2.2. Descripcin de puestos. 2.3. Especificacin de puestos. 2.4. Categorizacin de puestos. 2.5. Estructura salarial. 6. DIAGRAMAS PARA OPTIMIZACION 6.1. Diagrama Volumen - Desplazamiento. 6.2. Programacin Dinmica. 7. ESTUDIO DE METODOS 7.1. Diagrama de operaciones. 7.2. Diagrama de flujo de proceso. 7.3. Diagrama Hombre mquina. 7.4. Diagrama bimanual.

8. ESTUDIO DE TIEMPOS 8.1. Tiempo total de trabajo. 8.2. Tiempo normal y tiempo suplementario. 8.3. Tiempo estndar.

1. ORGANIZACIN Y PRODUCTIVIDAD 1.1. Nuevas tendencias, en organizaciones empresariales. Habiendo superado la primera dcada del siglo XXI queda claro que el mundo evoluciona hacia una mayor internacionalizacin y globalizacin, tanto dentro del ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto econmico un anlisis de la situacin lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y estilos dentro de la administracin de empresas. Los principales cambios que se han llevado a cabo en las organizaciones empresariales han sido muchos: han nacido nuevos modelos de asociacin, nuevas formas de reclutamiento y seleccin, las relaciones en las empresas se han reconfigurado en aras de una mayor productividad, los procesos y las estructuras empresariales se han reconfigurado, se ha focalizado la actividad empresarial en las relaciones humanas que se producen dentro de las empresas (comunicacin, resolucin de conflictos, integracin de las diferentes culturas empresariales que coexisten en las empresas). Al mismo tiempo, en estos momentos, el concepto de talento humano ha cobrado una desconocida importancia. Las teoras de la Gestin Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnologa y las relaciones de produccin se han vuelto cada vez ms complejas. Tradicionalmente se ha visto un enfoque funcional o por departamentos en el mundo empresarial que contrasta con un enfoque a procesos de relativa reciente aplicacin referida por autores como: Amozarrain (1999); Zaratiegui (1999); etc.

Por siglos, organizaciones importantes y decisivas en la historia de la humanidad, como las universidades, los ejrcitos y la iglesia catlica, han presentado con xitos una estructura funcional. Esto justifica la resistencia al cambio que se ha producido en la mayora de las instituciones a la hora de la implementacin de la gestin por procesos. No obstante, el desarrollo tecnolgico, as como el ambiente dinmico y competitivo en el que se encuentran enmarcadas las empresas hoy da, exige ms que nunca la utilizacin de esta poderosa herramienta que permite alinear los procesos con la estrategia, misin y objetivos de la institucin, para el logro de la efectividad empresarial.

1.2.

Mega tendencias

La sociedad peruana se desenvuelve en el marco de mega tendencias determinadas por los cambios que a nivel mundial se producen en los diversos mbitos de la actividad humana. Tales cambios condicionan las posibilidades de desarrollo nacional y representan, en unos casos, oportunidades para el progreso de nuestro pas en las esferas econmica, social y poltica, mientras que en otros casos podran representar circunstancias poco favorables que debemos enfrentar de la mejor manera posible para mantener el curso de nuestro desarrollo Las megatendencias de mayor gravitacin y a las que se debe prestar especial atencin en el diseo de la poltica de desarrollo son: 1.2.1. La globalizacin Globalizacin o mundializacin es el trmino usado para definir el proceso por el cual la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo tiende a unificar economas, sociedades y culturas a travs de una multiplicidad de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les otorgan una naturaleza global. 1.2.2. La democracia global La democracia concebida como la convivencia social en la que todos sus miembros son libres e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo con mecanismos contractuales, se ha visto favorecida a travs del esfuerzo de instituciones internacionales y el Estado en pos del fortalecimiento de la

democracia, la consolidacin del Estado de derecho y la mayor participacin de la sociedad civil. En la actualidad, la democracia se ha universalizado como parte de la globalizacin, sobre todo desde la fundacin de las Naciones Unidas y la Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Asimismo, los sucesivos pactos y convenios sobre derechos civiles, polticos, econmicos, sociales y ambientales han forjado una legislacin supranacional que cuenta con instancias

sancionadoras de alcance internacional. 1.2.3. Las telecomunicaciones y la masificacin del uso de internet A lo largo de las ltimas dcadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado favorablemente de manera notoria a travs de la creacin de nuevas tecnologas con la finalidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento. Entre los diversos medios de comunicacin que se han originado a raz del desarrollo de nuevas tecnologas tenemos el telfono, la radio, los satlites, las redes, el fax, la digitalizacin, la comunicacin mvil y el uso masificado de internet.. 1.2.4. El surgimiento de nuevas potencias econmicas El rpido ascenso de algunos pases asiticos y latinoamericanos va a redefinir la distribucin del poder en el mbito internacional. Destaca en este sentido el grupo BRIC, acrnimo utilizado internacionalmente para referirse a Brasil, Rusia, India y China, cuatro de las economas con mayor potencial en el mediano y largo plazo. En la actualidad, el poder econmico de China es una realidad, seguido de cerca, en trminos de desarrollo tecnolgico e industrial, por la India. Ambas potencias emergentes se alejan velozmente de la pobreza y se aproximan a las que fueron superpotencias del siglo XX. Un poco atrs, Rusia y Brasil apuntan a ser potencias si logran evitar nuevas crisis macroeconmicas. La crisis econmica internacional reducir la hegemona de Estados Unidos y la Unin Europea, situacin que permitir a las potencias emergentes ganar un poder anteriormente inimaginable y traer como resultado un mundo multipolar. 1.2.5. La Cuenca del Pacfico, nuevo eje del comercio mundial

En las ltimas tres dcadas, el comercio internacional se ha venido desplazando hacia los pases de la Cuenca del Pacfico. En sus costas asiticas, americanas y de Oceana, se articulan las ms poderosas potencias del mundo a excepcin de Europa. El intercambio comercial que surgi tras la Segunda Guerra Mundial, promovido por Estados Unidos y que favoreci el renacimiento del Japn como potencia y la aparicin de los tigres asiticos Taiwn, Corea del Sur, Singapur, ha seguido en auge con la poderosa presencia de China, India, Rusia, Canad y Australia. Esto ha llevado a la conformacin de la APEC, asociacin de pases de la Cuenca del Pacfico a la que se han incorporado pases latinoamericanos como Mxico, Chile, el Per y Colombia. 1.2.6. El envejecimiento demogrfico y la migracin internacional La poblacin mundial crece y los pases desarrollados experimentan una menor natalidad. Asimismo, estos se hacen ms visibles gracias a la mundializacin de la informacin y a la profunda disparidad de ingresos per cpita respecto de los pases en desarrollo, que alcanza a ser, segn el Banco Mundial, entre 15 y 50 veces ms alta. Ello indudablemente acelerar las tendencias migratorias desde los pases pobres hacia los pases ricos, en desmedro del capital humano de los primeros. Precisamente, los vaticinios de los futurlogos apuntan a que en el 2030 los pases desarrollados pugnarn por atraer migrantes para rejuvenecer su fuerza laboral. 1.2.7. Crecimiento de mega ciudades El crecimiento de megas ciudades (ms de diez millones de habitantes) es un fenmeno que se ha acelerado, en especial en los pases en vas de desarrollo, como parte de intensos procesos de urbanizacin y migracin rural-urbana. Son consideradas motores de la economa mundial por conectar de manera eficiente el flujo de productos, personas, culturas y conocimientos. La concentracin de la poblacin, sobre todo por la centralizacin espacial de las inversiones, tiene inevitables consecuencias sociales, econmicas y culturales; en particular, el incremento del crimen y la delincuencia, problemas mucho ms agudos en los pases pobres. Entre las principales mega ciudades destacan Tokio, Nueva York, Sel,

Bombay, Delhi, Mxico, Sao Paulo, Shangai, Los ngeles, Yakarta, El Cairo y Buenos Aires. 1.2.8. El cambio climtico El cambio climtico que viene experimentando el planeta, caracterizado por los efectos del calentamiento global (alteracin de ciclos de lluvias, mayor erosin de suelos, mayor incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor productividad agrcola, inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que sustentan la diversidad biolgica), es consecuencia del denominado efecto invernadero causado por el considerable incremento de las emisiones de diversos gases, principalmente el dixido de carbono (CO2) proveniente sobre todo de la quema de combustibles fsiles. Los gases de efecto invernadero se acumulan en la atmsfera y ocasionan la elevacin de la temperatura media del planeta, la prdida de glaciares en los polos y en las altas cumbres montaosas, as como la modificacin del rgimen de lluvias. 1.2.9. La preocupacin por el ambiente y la preferencia por los productos naturales La conciencia mundial acerca de los impactos de las actividades humanas sobre la biodiversidad y la naturaleza se intensificar y aumentar el poder de los grupos ambientalistas, situacin que limitar las decisiones nacionales de

aprovechamiento de los recursos naturales. Al mismo tiempo, la preferencia por los productos orgnicos y naturales alimentos, medicamentos, calzado, ropa, muebles, adornos, productos de tocador, asociados a una vida ms sana y a una produccin ms limpia que no daa ni contamina el medio ambiente, abrir nuevas oportunidades de negocios para pases como el Per, caracterizados por su importante riqueza natural, lo cual significar incursionar con marcado xito en los mercados, impulsando adicionalmente la introduccin de otros bienes y servicios propios. 1.2.10. El desarrollo biotecnolgico y la ingeniera gentica La biotecnologa, que consiste en la utilizacin de organismos vivos o partes de estos para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar microorganismos para objetivos especficos, cambiar la vida tal como hoy la

conocemos. Podr mejorar la alimentacin (utilizable en los programas sociales vinculados al proceso de erradicacin de la pobreza) y tener otros usos no alimentarios, como la produccin de plsticos biodegradables, aceites vegetales y biocombustibles.

1.2.11. El desarrollo de la nanotecnologa y la robtica Manipular la materia a escala atmica ser la clave del siglo XXI y el nuevo motor del crecimiento mundial. La materia manipulada a escala tan minscula muestra fenmenos y propiedades totalmente novedosos. Los cientficos utilizarn la nanotecnologa para crear materiales, aparatos y sistemas poco costosos y con propiedades nicas. Esta tecnologa promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones mdicas (biologa molecular, orgnulos, desarrollo de la memoria, la lgica, cardioterapias, cuidados sanitarios, enfermedades genticas) hasta soluciones ms eficientes a problemas ambientales y de otras reas (en la energtica: energa nuclear, o nuevas formas de almacenar energa o fuentes menos contaminantes y ms eficientes). 1.3. Carga de trabajo y fuerza laboral. Capacidad del hombre para trabajar, conjunto de fuerzas fsicas y espirituales de que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de produccin de los bienes materiales. La fuerza de trabajo es la condicin fundamental de la produccin en toda sociedad. En el proceso de produccin, el hombre no slo acta sobre la naturaleza que le rodeo, sino que desarrolla, adems, su experiencia productiva, sus hbitos de trabajo. 1.3.1. Ocupado: Persona que en la semana de referencia de la encuesta se encontraba en una de las siguientes - Trabaj una hora o ms (como empleado u obrero; como empleador o cuenta propia, por remuneracin o ganancia) -Familiar no remunerado que trabaj 15 horas o ms; -Tiene un empleo (o negocio), pero no trabaj en la semana en referencia, por ausencia temporal (vacaciones, permiso, enfermedad de corta duracin u otra razn).

Ocupados =Trabajando por ingreso + Sin trabajar, pero tiene empleo + Trabajando para un familiar sin pago en dinero 1.3.2. Desocupado: Es la persona que no estaba ocupada en la semana en referencia y ha realizado esfuerzos definidos por conseguir trabajo durante los dos meses precedentes a la fecha de la entrevista. Incluye al "Cesante" (que tuvo un trabajo con anterioridad) y al que "Busca trabajo por primera vez", esto es, nunca ha trabajado en un empleo regular. Desocupados = Cesantes + Buscan trabajo por primera vez. 1.3.3. Costos de la fuerza laboral Si observamos el caso del capitalista, vemos que ste quiere obtener precisamente la mayor cantidad posible de trabajo por la menor cantidad posible de dinero. Por eso, desde el punto de vista prctico, a l slo le interesa la diferencia entre el precio de la fuerza del trabajo y el valor que crea el funcionamiento de la misma. Pero procura comprar todas las mercancas al precio ms bajo posible y por eso, en todos los casos, cree encontrar la razn de su ganancia en la simple trapacera de comprar por debajo del valor y vender por encima de ste. De ah que no caiga en la cuenta de que si existiera realmente una cosa tal como el valor del trabajo y l pagara efectivamente ese valor, no existira ningn capital, su dinero no se transformara en capital. 1.4. Calidad de vida. A lo largo del tiempo, el concepto de Calidad de Vida ha sido definido como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfaccin experimentada por la persona con dichas condiciones vitales, como la combinacin de componentes objetivos y subjetivos, es decir, Calidad de Vida definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfaccin que sta experimenta, y, por ltimo, como la combinacin de las condiciones de vida y la satisfaccin personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales, no obstante, se estaran omitiendo aspectos que intervienen directamente con la forma de interpretar o no

las situaciones como positivas o no, es decir, aspectos que influyen la escala de valores y las expectativas de la personas: la cultura. Adicionando a las concepciones anteriores el aspecto cultural, se propone el siguiente modelo de calidad de vida (ver figura 1): considerando a priori que ya existe cobertura de ciertas necesidades bsicas para la sobrevivencia del ser humano, ya que si ellas no se encuentran cubiertas no puede ascenderse o construir. Pues bien, Se concibe al ser humano inmerso dentro de sociedad enmarcada en un lugar determinado (fsico e histrico) y una cultura que ha adquirido mediante socializacin; ambos elementos regulan e incluso limitan -si bien no de forma terminante- las concepciones de mundo del sujeto. Desde esta arista, el sujeto se ubica para evaluar ms o menos conciente lo que le acontece y, sin duda, no es sencillo, puesto que aquel proceso se encuentra mediado por una cantidad de factores anexos a los globales antes mencionados, por nombrar algunos: el nivel evolutivo, la comparacin con otros, su historia personal, el momento actual, las expectativas futuras, etc. Todo ello se conjuga y permiten que el sujeto a cada momento de la vida, la conciba de cierta forma, y la vivencie acorde a dicha evaluacin. Por ltimo, si bien se ha planteado calidad de vida desde una evaluacin mediada por una multiplicidad de factores, no podemos obviar las caractersticas personales, el estado que se adiciona al resto de los factores antes mencionados complejizando ms aun este proceso, desde aqu recatamos la subjetividad, esta forma de concebir el mundo tan particular como humanos existen en la Tierra, que a la vez est mediada por el proceso de socializacin y la cultura en la cual se desenvuelve y lo regula. 1.4.1. Palabras Clave Subjetividad, Calidad De Vida, Cultura, Temporalidad. 1.5. Productividad empresarial. La productividad es eficacia por eficiencia; tanto a nivel de persona, institucin o nacin. Eficacia significa saber qu hacer; hacer lo que se debe hacer. Eficiencia significa rendimiento; hacerlo bien hecho, es decir saber cmo hacerlo.

Todo el mundo tiene problemas con ambas cosas. A niveles altos, los directivos suelen tener el problema ms bien con la eficacia, y a niveles operativos ms bien con la eficiencia. No hay peor cosa que hacer muy bien aquello que no tenamos que haber hecho nunca. Es preferible hacer lo que s hay que hacer, aunque se haga de forma regular. 1.5.1. Necesidad del aumento continuo de la productividad La calidad de vida y el grado de bienestar de una sociedad es adecuada cuando existe un crecimiento constante de la productividad. No supone trabajar ms, ni ms duro ni con ms esfuerzo (ni ms tecnologa), sino trabajar ms inteligentemente. En ese caso, como por arte de magia empiezan a desaparecer los problemas sociales de todo tipo (paro, atracos, ausencia de nios, divorcios, exigencias injustas, drogadiccin, etc.) Y viceversa, cuando la productividad se estanca, la burbuja de problemas sociales de todo tipo, an los ms insospechados empiezan a crecer y no es posible pararlos por ningn procedimiento. (Ni aunque cambiemos la constitucin 50 veces). Toda empresa est condenada de por vida a tener que estar aumentando constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. Si falta ese aumento, la institucin y todos sus miembros estn sometidos a un proceso real de descapitalizacin y empobrecimiento. 1.5.2. A vueltas con la poltica Cuando uno estudia la Historia de la Productividad, a lo largo de todas las pocas, se acaba encontrando con consideraciones polticas importantes, que no se pueden evitar, como nos gustara. Dos ejemplos: 1.- El muro de Berln no lo derrib la presin poltica, sino la presin debida a la gran diferencia de productividad a cada lado del muro. 2.- El drama espaol de la crisis es debido en buena medida a que la palabra y el concepto productividad ha sido arrinconado y despreciado por sindicatos y socialistas. Es lgico: la productividad, que ante todo es una cultura, significa innovacin y cambio. Se opone al statu quo, estabilidad, permanencia y derechos adquiridos y exige planteamientos crudamente honestos y realistas.

1.5.3. Las causas y consecuencias de mejorar la productividad. 1.- La innovacin y mejora contina en el trabajo que estn realizando todas las instituciones, que es el motor principal del avance, de la demanda de empleo y de la reduccin de costos. 2.- El aprendizaje y formacin contina desde la bsica hasta la avanzada y desde nio hasta el profesional ya jubilado. 3.- Buen ejemplo de la clase poltica con anlisis riguroso de las cosas, ausencia de ideologas, demagogias, teoras abstractas y absurdas. Es decir, con un planteamiento tico a la vieja usanza. (Es mucho menos importante acertar con todas las polticas coyunturales monetarias, fiscales, etc. hacia donde se desva la atencin actualmente). Las consecuencias de mejorar la productividad, son: 1.- Bienestar social. Calidad de vida. Ms nios, menos divorcios, mayor integridad familiar, menos violencia en todas sus formas. 2.- Mayores conocimientos y mejor nivel educativo. Ms estar cada uno a lo suyo sin hablar sobre lo que no se sabe, ni sentenciar sobre lo que no se tiene experiencia. Mayor confianza. Menos vctimas de demagogias y de polticos revolucionarios. Menores presiones ideolgicas y mentiras polticas. Se dice la verdad sin tirar balones fuera. 3.- Uso ptimo de todo tipo de recursos. Mayores niveles de ingresos reales y sobre todo fuerte reduccin de las desigualdades sociales. 1.5.4. Las causas y consecuencias de empeorar la productividad. 1.- Mal ejemplo y excesiva demagogia de polticos y de intelectuales, generalmente de la izquierda, que traicionando su condicin, fraguan a travs de los medios numerosas creencias mediocres que conducen a un empobrecimiento generalizado y a culpar a otros. 2.- Presin excesiva a corto plazo. Bsqueda del pelotazo. Afn lucrativo a toda costa.

Corrupcin. Afloramiento de un capitalismo perverso. Aparecen grandes diferencias sociales. 3.- Malas condiciones laborales. Anhelo generalizado de un puesto de trabajo cmodo y seguro. Abundancia de trabajos poco cualificados. Demasiado miedo. Las consecuencias de empeorar la productividad son: 1.- Prdida de competitividad, degradacin de todo el tejido productivo del pas con la consiguiente desaparicin de empresas y de empleo. Generacin de pobreza generalizada. 2.- Aumento de conflictos y peligrosidad social. 3.- Ausencia de Responsabilidad Social y degradacin del medio ambiente en todos los sentidos. 1.6. Organizaciones inteligentes. Es aquella que posee informacin y conocimiento, est bien informada, es perceptiva y clara, que aprenden a aprender. Sus acciones se basan en una comprensin compartida y vlida del medio ambiente y las necesidades de la organizacin y son influidas por los recursos de conocimiento disponibles y competencias en cuanto a habilidades de sus miembros. 1.6.1. Aprender a aprender Adquirir las estrategias y habilidades de pensamiento que permiten relacionar los conocimientos nuevos con los previos de manera que pueda construir un nuevo conocimiento aplicable en diferentes contextos. Es darse la oportunidad todos los das de adquirir una nueva visin de las cosas, de ver el mundo desde otra ptica, de desaprender lo aprendido y asimilar lo novedoso Informacin: Conoces sobre algo, pero no a profundidad.

Conocimiento: Esa informacin la haces parte de ti, la asimilas, profundizas y generas una interpretacin propia o generas algo nuevo. 1.6.2. Las organizaciones inteligentes son capaces de: Adaptarse de manera oportuna y eficaz a los cambios en el medio ambiente. Comprometerse en un ambiente continuo, que incluye desechar suposiciones, normas y estados mentales que ya no son vlidos, Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir innovacin y creatividad. Concentran su comprensin y conocimiento en una accin razonada y decisiva. 1.6.3. Percepcin El personal de la organizacin trata continuamente de comprender lo que ocurre a su alrededor. Comenzando por percibir lo que est sucediendo en el medio ambiente con el fin de desarrollar una interpretacin compartida que sirva de gua para la accin. 1.6.4. Toma de decisiones Cuando la organizacin tiene la comprensin y el conocimiento para actuar, escoge entre las acciones o capacidades disponibles y se compromete con una sola estrategia. 1.6.5. Disciplinas Dominio personal

Es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Aqu importan las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional. El espritu de la empresa constituida por personas capaces de aprender.

Modelos mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn ampliamente arraigados; muchas percepciones acerca de prcticas organizacionales adecuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con modelos mentales. Construccin de una visin compartida

Las organizaciones que alcanzan cierto nivel de grandeza es por su capacidad profunda de compartir sus metas, valores y misin. La prctica de esta visin compartida propicia una visin del futuro y un compromiso genuino por parte de todos. Aprendizaje en equipo

2. PLANEAMIENTO DE ORGANIZACIN
Una organizacin es un agrupamiento de personas que trabajan en forma eficaz para alcanzar sus metas, sin organizacin solo habra caos, sera poco lo que logrramos hacer en grupo si no nos pusiramos de acuerdo respecto a lo que debe hacer cada persona, el valor de la organizacin es su capacidad de hacer un uso ms efectivo de los recursos humanos. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

2.1. Tramo de control. Los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia. La razn de los niveles de la organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin. 2.1.1. Seleccin del tramo Es el nmero de subordinados que puede dirigir, controlar, etc. un administrador. En las organizaciones se debe decidir cuntos subordinados puede dirigir un superior. Los tramos por debajo de los ms altos ejecutivos sern ms estrechos. El nmero de subordinados en los niveles ms altos es de cuatro a ocho, y de los niveles ms inferiores es de ocho a quince dependiendo de la compaa. 2.1.2. Organizacin Tramos Estrechos Ventajas

Supervisin estricta Control estricto Comunicacin rpido entre subordinados y superiores

Desventajas

Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles de administracin Altos costos debido a numerosos niveles Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior 2.1.3. Organizacin Tramos Estrechos

Ventajas Los superiores estn obligados a delegar Se deben establecer polticas claras

Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados

Desventajas

Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones. Peligro de que los superiores pierdan control Se requieren administradores de una calidad excepcional

2.2. Puente de Fayol.

Presidente Director Gerente Director de Fbrica Superintendente Jefe de Departamento Inspector Capataz Obrero 2.2.1 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

1. Divisin del Trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de Mando 5. Unidad de Direccin 6. Subordinacin de los Intereses 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Cadena Escalonada 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del Personal 13. Iniciativa 14. Espritu de Cuerpo Ejemplos: 1. Divisin del trabajo. Cada obrero en la planta de Bercel, tiene una tarea especfica asignada al azar. Pero en Sabritos, los asignan de acuerdo a sus aptitudes y capacitacin, y en consecuencia, produce ms eficientemente.

2. Autoridad y responsabilidad. Cualquier persona por encima de otra en el organigrama de la empresa, puede dar rdenes exigiendo la obediencia. 3. Disciplina. Si los departamentos de la planta Ford, no fueran disciplinados, y entregaran su aportacin cuando quisieran, los resultados se veran reflejados en el producto final y en las finanzas. 4. Unidad de mando. Si Jos Jimnez, es gerente de Finanzas y Pedro Mrquez es gerente de Contabilidad de la misma empresa, De quin debe recibir rdenes Enrique Gutirrez, contador de la empresa? Enrique se confundira si tuviese dos o ms jefes, por eso se requiere la unidad de mando. 5. Unidad de direccin. El plan de trabajo de Procter & Gamble Quertaro, es producir shampoo con materia prima importada, no pueden cambiar de buenas a primeras ese plan para producir los shampoo sin que existan repercusiones en los activos de la empresa. As que se requiere una sola cabeza y un plan para lograr su objetivo. 6. Subordinacin del inters individual al general. La divisin de informtica de la CocaCola Co., planea realizar un proyecto de software para ganar un premio mundial de computacin, mientras lo hacen descuidan su funcionalidad dentro de la empresa as que impone el inters individual sobre el general causando graves daos a la economa de la empresa. 7. Remuneracin al personal. Chrysler Corp. otorga a sus obreros una prima del 15% de su salario semestral, al final del semestre, si se registraron altas en la produccin y venta de los autos. Todos los semestres los obreros se esfuerzan por hacer que su compaa prospere, para que ellos prosperen tambin. 8. Centralizacin. Si yo soy agricultor y solicito un financiamiento a la BANCA, tengo que esperar a que mi solicitud la aprueben en Lima, para luego poder reclamar mi prstamo. Cuando las empresas crecen, tienden a centralizarse en una matriz, esto representa una prdida de tiempo para la empresa y para los clientes.

9. Lnea de autoridad. En toda organizacin existe una lnea de autoridad, es utpico pensar en nuestros das en una empresa de 2,000 personas, las cuales tuvieran los mismos derechos sobre la empresa. 10. Orden. En una fbrica de zapatos en Lima, cada persona que labora all, tiene asignado un lugar especfico donde realizar su trabajo, eso es el orden. 11. Equidad. Si le doy 1 semana de vacaciones a mi gente de ingeniera industrial, pero los de calidad no reciben nada, estara discriminando y los de calidad se enojaran. 12. Estabilidad del personal. Si Pepito es nuevo en la joyera, no le puedo exigir que conozca todos los precios y modelos en existencia, y an mas, que conozca todos los catlogos para poder pedir una joya especial, eso le tomar tiempo y quizs despus el sepa ms que yo. 13. Iniciativa. En el aeropuerto internacional de la ciudad de Tacna, 30 personas esperaban un vuelo atrasado ya en la madrugada, obviamente, la cafetera estaba cerrada, todos los pasajeros en espera estaban molestos cuando el encargado del mostrador de la lnea area tom una decisin, fue a comprar donuts y caf para todos, tomando dinero de la caja. As evit que el 80% de esas personas no volvieran a viajar por esa lnea. El superior inmediato del encargado, lo regao porque haba tomado dinero de la caja, y le dijo al jefe de l, que el encargado del turno de noche haba tomado dinero sin autorizacin, el jefe entonces fue a ver a este muchacho y lo felicit por tan buena decisin. 14. Espritu de grupo. Si los empleados de distintos departamentos de una empresa se ayudan mutuamente para lograr sus tareas, obtendremos lo que se conoce como sinergia 2+2=5. 2.3. Teora de Graicunas. Calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del

nmero de subordinados. Considerando que deben distinguirse en las relaciones y problemas de los supervisados tres clases: a. Las relaciones directas b. Las relaciones cruzadas

c. Las relaciones mixtas As tenemos que si se supervisa a una persona, solo se tiene un solo tipo de relaciones: las directas con el, pero si se supervisa a dos personas A y B, se tienen relaciones directas con A y B, relaciones de A con B, y de B con A, y relaciones con el grupo, o sea aquellas que el trabajo exija coordinacin, pero deben distinguirse varias clases: la primera cuando A predomine, y la segunda cuando B predomine. Son pues:

Con 1 subordinado:

1 rel. dir. 0 rels. Cruzs. 0 rels de grupo Total 2 6 12 20 2 9 28 75 -

1 6 18 44 100

Con 2 subordinados: 2 Con 3 subordinados: 3 Con 4 subordinados: 4 Con 5 subordinados: 5 Con 18 subordinados: -

2359600

Aunque esto no se debe tomar con rigor matemtico, se ve claramente conforme aumenta el nmero de subordinados la subordinacin se hace ms compleja. 2.4. Costo Operativo de una Organizacin. La contabilidad de costos consiste en la identificacin y medicin de los desembolsos dinerarios en que incurre un negocio o empresa, entendindose el trmino desembolso como el consumo de bienes, depreciacin de activos, etc., y no slo como salida de dinero. 2.4.1. El objetivo de la contabilidad de costos. Es el de proveer informacin sobre los costos en los que est incurriendo un negocio en general, un determinado producto, una determinada rea, etc., con el fin de lograr un mejor anlisis de la situacin financiera de un negocio. 2.4.2. Costos Totales o Costos Parciales En primero lugar determinamos qu elementos vamos a considerar como costos; en el caso de que queramos contabilizar los cotos totales de un negocio, existen

dos mtodos: el mtodo de los Costos Totales y el mtodo de los Costos Parciales. Costos Totales Este mtodo consiste en tomar como costos a todos los desembolsos relacionados al producto, incluyendo los gastos de ventas y de administracin, y denominando gastos a todo lo dems (gastos financieros, impuestos, etc.). ste mtodo se suele utilizar para hallar el punto de equilibrio. Costos Parciales En este mtodo se considera como costos a todos los desembolsos relacionados a:

la adquisicin de mercadera: en el caso de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos)

la fabricacin del producto: en el caso de una empresa industrial (empresa dedicada a la produccin o fabricacin de productos).

la prestacin del servicio: en el caso de una empresa de servicios.

Denominando gastos a todo los dems (gastos administrativos, gastos de ventas, gastos financieros, impuestos, etc.). ste mtodo suele ser el ms conveniente y ms fcil de usar. 2.4.3. Costos Variables y Fijos o Costos Directos e Indirectos Una vez que ya hemos decidido qu desembolsos tomaremos como costos, para un mejor anlisis, pasamos a clasificarlos en Costos Variables y Costos Fijos, o en Costos Directos y Costos Indirectos.

Costos Variables: estos costos varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas (en el caso de una empresa comercializadora), volumen de

produccin (en el caso de una empresa industrial), o nmero de servicios realizado (en el caso de una empresa de servicios); ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.

Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, depreciacin, seguros, etc.

Costos Directos: estos costos intervienen directamente en la elaboracin del producto o servicio, o son parte del mismo; para poder identificarlos, vemos cules costos son los que se pueden distribuir entre los productos, por ejemplo, la materia prima (pues se sabe cunto de materia prima se utiliza para cada producto), la electricidad (cuando se sabe cunto de electricidad se usa para un determinado producto), etc.

Costos Indirectos: son costos que intervienen indirectamente en la fabricacin de los productos o en la prestacin de servicios, para poder identificarlos, vemos cules son los que no se pueden distribuir entre los productos, por ejemplo, la electricidad. 2.4.4. Costo de adquisicin de Materias Primas o Materiales

Directos Es el costo de adquisicin de los bienes que sern transformados en productos terminados o que formarn parte de l, por ejemplo, insumos, partes, etiquetas. 2.4.5. Costo de la Mano de Obra Directa Costos conformados por los salarios y beneficios de los trabajadores que trabajan directamente en la produccin del producto.

3. NORMAS DE ORGANIZACIN
3.1. Jerarqua de normas.

La jerarqua normativa es aquella jerarqua que impone la subordinacin de las normas de grado inferior a las de rango superior. Todas las normas jurdicas valen lo mismo, tienen el mismo carcter, grado, etc. Esto responde a la necesidad de orden de la realidad, y concretamente de orden de la realidad jurdica.

La jerarqua normativa como toda jerarqua legtima genera claridad y seguridad, as, sabemos que una norma superior no puede ser contravenida por otra inferior y que debe seguirse la primera, con esto se evitan confusiones al darse colisiones de normas. La jerarqua normativa viene a ser la organizacin de las normas jurdicas, en la cual una disposicin inferior no puede ir contra una superior y una superior puede derogar a una inferior. La jerarqua normativa implica la existencia de un orden y armona propia de cualquier sistema, que no poda quedar omitido en el caso del sistema jurdico. Dicha armona entre las normas requieren de unos principios que facilitan la distribucin y orden de las normas vigentes. Habitualmente se mencionan dos principios:

El principio de la jerarqua: Este principio nos seala que entre las normas jurdicas hay una gradacin pudindose hablarse de normas fundamentales y normas de segundo grado. Este principio significa que cada norma no puede contradecir ni oponer los mandatos de las normas de rango superior.

El principio de competencia: Este principio no se aplica en el contexto de la superioridad de unas normas sobre otras, sino de igualdad. En este caso, no hay contraposicin de normas, porque cada una regula un mbito propio de materias.

El seor Hans Kelsen recogiendo algunos trabajos precedentes, estableci todo un sistema de jerarqua normativa, subordinando unas normas a otras segn la autoridad que las profera y la generalidad o especialidad de las mismas, afirmando que adoptaban una forma piramidal en la que las normas

constitucionalmente eran la base y consecuencialmente, el origen y fundamento de todas las dems. Esta forma de jerarqua normativa es conocida en la actualidad como la famosa pirmide de Kelsen. 3.2.
Manual de organizacin y funciones.

3.4.1. DEFINICION.- El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal. 3.4.2. OBJETIVO El Manual de Organizacin y Funciones tiene por objetivos: Describir las funciones principales de cada de dependencia, delimitado la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma. Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le competen. Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

3.4.3. UTILIDADES Dentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos las siguientes: Determina las funciones especficas, responsabilidades, autoridad y requisitos mnimos de los cargos dentro de la estructura orgnica de cada dependencia. Proporciona informacin a los funcionarios y servidores pblicos sobre sus funciones y ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin, as como sobre las interrelaciones formales que corresponda. Ayuda a institucionalizar la Simplificacin Administrativa proporcionando informacin sobre las funciones que le corresponde desempear al

personal al ocupar los cargos que constituyen los puntos de trmite en el flujo de los procedimientos. Facilita el proceso de induccin de personal nuevo y el de adiestramiento y orientacin del personal en servicio, permitindoles conocer con claridad sus funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados as como aplicar programas de capacitacin.

El MOF no ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas distintas a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizar para crear cargos al margen de los establecidos en el CAP. El Manual de Organizacin y Funciones se elaborar independientemente en cada unidad orgnica de segundo nivel organizacional llmese Direccin Nacional, Direccin General, Direccin Tcnica, Oficina u rgano de nivel equivalente.

3.4.4. LIMITACIONES Las principales limitaciones a tener en cuenta seran: No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla. Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia. Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso.

3.3.

Reglamento Interno de trabajo.

El reglamento de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el patrono y sus trabajadores en la prestacin del servicio. Tambin podernos mencionar que el reglamento de trabajo es un

conjunto normativo, impersonal y establece objetivo e interno, que tiene por fin procurar el orden y la paz, la seguridad y la solidaridad, como factores indispensables a la actividad laboral y a la dignidad humana, en el proceso

econmico de una empresa que, al igual de otras formas de derecho de propiedad privad, debe cumplir una funcin social segn exigencia de la misma constitucin.

El reglamento Interno de Trabajo es aquel instrumento jurdico elaborado por el patrono, mediante el cual se regulan las relaciones obrero patronales en los centros de trabajo y que, al entrar en vigencia, su acatamiento se hace obligatorio para las partes de la relacin laboral.

Los reglamentos de trabajo recogen todas aquellas disposiciones de orden administrativo, de direccin y tcnicas, necesarias para el cumplimiento de las obligaciones de las partes contratantes en la relacin laboral. El reglamento interno estipula las condiciones de trabajo en una empresa u organizacin en particular. Adicionalmente, constituye una limitante para el arbitrio disciplinario del empleador, pues en l se contienen las condiciones bajo las cuales se aplicarn sanciones disciplinarias. Es de carcter unilateral, donde el empleador fija las condiciones disciplinarias, las relativas a higiene y salud y, en ocasiones, establece principios generales de remuneracin.

El reglamento se entiende como consentido por el trabajador pues, al ser promulgado, su decisin de no romper el contrato de trabajo se considera consentimiento tcito. Pero el trabajador que ingrese posterior a la promulgacin del reglamento, debe consentir como parte de su contrato laboral (teora del reglamento como contrato consensual).

En algunos ordenamientos se exigen que el reglamento interno de trabajo sea sometido a aprobacin de una dependencia administrativa estatal, para que sea revisado y verificar as que no vulnere los derechos de los trabajadores. 3.4. Manual de procedimientos 3.6.1 Concepto.Un manual de procedimientos es el documento que

contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin.

Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.

3.6.2. Utilidad Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta

a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. 4. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIN 4.1. Concepto Objeto Utilidad Criterios fundamentales para su preparacin Clasificacin Diseo Procedimientos para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas
NORMAS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS

 Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector pblico y privado Mecanismos de informacin Difusin

CONCEPTO Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado con las metas propuestas. Las estructuras organizacionales por las que estn constituidas las empresas. Se muestra a los diversos tipos de organigramas, la gran importancia que tienen los organigramas en ellas, porque los organigramas son el enlace, la conexin de todas las reas funcionales del organismo social. En otras palabras son el mapa de toda empresa, ya que plasma la divisin jerrquica y distribucin de delegacin. El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles jerrquicos, los diversos tipos de funciones, las lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamao y giro de la empresa.

OBJETO El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones, departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.

UTILIDAD Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

 Representan un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional. La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Ventajas Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin

demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es ms que un pretexto. Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacin en una grfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual facilita su correccin.

4.2.

Organizacin Diversificada Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos, otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando. Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, la divisionalizacin permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y comercializar de forma

independiente sus productos.

Existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que se traducir en objetivos de rendimiento para cada divisin. Por tanto, las decisiones estratgicas se toman de forma centralizada por el rgano central, y son los directivos del rgano central quienes la elaboran, mientras que la gestin recae en los directivos de cada divisin quienes tomarn decisiones operativas o de gestin, las cuales estn descentralizadas. Estos rendimientos se emplearn para evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el mecanismo de coordinacin empleado sea la estandarizacin de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitir al rgano central la asignacin de recursos entre las mismas. El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo fundamental la comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la comunicacin se centra en las decisiones que afectan a la gestin. Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un slo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarn a l ms rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el riesgo. 4.3.
Organizacin profesional

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta

en rutinas organizativas complejas, basndose en la estandarizacin de las habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitndose la estandarizacin y normalizacin, logrndose un perfeccionamiento

continuo. El trabajo es realizado por un ncleo de profesionales altamente especializados, pero que tambin tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organizacin les cede parte de su poder, asignndoles la coordinacin y el control del trabajo. El entorno es simultneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan mltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del ncleo operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicacin. La estructura de este tipo de organizacin se compone de una cadena de mando corta y un amplio ncleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinacin se basa en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, sta se consigue contratando profesionales con formacin similar, que tras un breve perodo de permanencia en la organizacin son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

4.4.

Organizacin innovadora

Es un tipo de estructura muy orgnica y con escasa formalizacin en las relaciones. Su razn de ser es la innovacin o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovacin, lo que implica trabajos muy

especializados, que requieren de mucha preparacin, fundamentalmente de tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas reas implicadas, que se agrupan para la realizacin del proyecto. La organizacin innovadora o adhocrtica est dominada por expertos e impulsa hacia la colaboracin. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la adaptacin mutua, lo cual viene estimulado en la organizacin por el desarrollo de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integracin, el empleo de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.

Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralizacin. Sin embargo, la adhocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinacin mediante la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ya que stas impediran la innovacin. En el

caso de la organizacin innovadora o adhocrtica, los expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge as una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la organizacin, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y donde existe descentralizacin tanto vertical como horizontal. Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio, la adhocracia

administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia operativa no existe distincin entre el ncleo operativo y el administrativo, mientras que en la adhocracia administrativa esta distincin s se hace patente. Mediante esta separacin, el ncleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones

desapareciendo una vez que el sistema tcnico est totalmente implementado. Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinmicos y complejos, donde se necesite variar en funcin de las necesidades de los clientes, cambios en el producto,... por lo que es casi imposible la planificacin a largo plazo y, por tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear sofisticados conocimientos, razn de ms para contratar a expertos. La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovacin y desarrollo por parte de personas creativas; es un modelo muy dinmico y posibilita la solucin de problemas complejos y poco definidos; se fomenta la participacin y la democracia interna. 5. Evaluacin de Puestos

Es un procedimiento mediante el cual una organizacin clasifica sus trabajos en orden o valor de importancia. Los sistemas de evaluacin de puestos se popularizaron durante los aos de la segunda guerra mundial. Era la nica manera de otorgar aumentos de salario.

El objetivo primordial de cualquier plan de evaluacin de puestos es determinar la compensacin adecuada por el trabajo realizado en cada

puesto. Un plan de evaluacin de puestos bien elaborado incluye los siguientes aspectos:
1.

proporciona una base para explicar a los empleados por qu un puesto tiene una mayor (o menor) remuneracin que otro.

2.

prepara una explicacin para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio de mtodo.

3.

proporciona una base para la asignacin de personal con las habilidades especficas para ciertos trabajos.

4.

ayuda a determinar los criterios para un puesto cuando se emplea personal nuevo o se otorgan promociones.

5. 6.

ayuda en la capacitacin del personal de supervisin. ayuda una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los mtodos.

5.1.

Manual de Evaluacin a) Descripcin Informacin Nombre rea Reporta Puesto(s) a: que del o Dueo supervisa General Puesto: seccin: o directamente: del del Gerente puesto Puesto General Administrativa representante Jefe de legal Personal,

contador, jefe de mantenimiento, jefe de limpieza, quiromasagistas, recepcionista. Descripcin del puesto: este puesto es el encargado de llevar la

administracin del spa, algunas de sus funciones son: coordinar, dirigir, En este supervisar puesto se las actividades que se realizan con

dirigen

las funciones relacionadas

la administracin del hotel: planear, organizar, coordinar, supervisar y dirigir todas las actividades del hotel y del personal con el objeto de lograr un ptimo funcionamiento y servicio. b) Funciones esenciales

* Definir, administrar y mantener el sistema de informacin de la compaa * confeccionar, analizar y presentar e interpretar los estados contables ante la presidencia.

* Realizacin, coordinacin y administracin del presupuesto general de la compaa y del anlisis de los desvos resultantes del control presupuestario.

* Gestin financiera integral de la compaa lo que implica la obtencin de fondos de operaciones necesarios y la inversin de los excedentes en las mejores condiciones.

* La planificacin y ejecucin de vinculaciones con entidades financieras y bancarias bajo aprobacin de la Presidencia. * Cumplimiento de polticas administrativas financieras fijadas por la compaa en relacin a la agencia de turismo.

* Elaboracin y seguimiento diario del flujo de caja proyectado. * Confeccin y propuesta a la Presidencia del planteamiento fiscal coordinado con los consultores impositivos.

c) Su

seguimiento

control.

* La aplicacin de las polticas de personal y la supervisin de la correcta aplicacin de la estructura salarial.

* Control y autorizacin de pagos dentro de los niveles definidos.

Requisitos

del

puesto:

* Al menos 5 aos de experiencia mnima en hotelera * Experiencia en una funcin similar.

* Graduados de las carreras de Administracin de Empresas, Economa * Contar con o excelente Contador dominio del idioma Pblico. ingls.

* Conocimientos del Sistema Tango Opera/Fidelio (PMS de administracin hotelera).

* Persona dinmica, proactiva, detallistas, con vocacin de servicio, orientacin al cliente y gran capacidad para las relaciones interpersonales. * Marcada capacidad de planificacin, administracin y muy buena organizacin.

5.2.

Descripcin de Puestos La descripcin de puesto es simplemente un documento en el que se enlistan los objetivos y las funciones del puesto, as como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto, diferencindolo con otros puestos de la organizacin. En este documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como la frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace. Si partimos de la misin, visin y objetivos de la organizacin, podramos definir la descripcin de puesto del director general, y a partir de aqu desarrollar la descripcin de puesto de cada uno de sus reportes directos, y as sucesivamente hasta el ltimo empleado.

De aqu la importancia de realizar un anlisis de puestos para obtener las descripciones y los perfiles de puestos que realmente necesita la empresa y luego buscar a las personas ideales para cubrir dichos puestos. Suena fcil, pero es mucho trabajo.

Una descripcin de puesto debe contener los siguientes elementos: Nombre del puesto. Localizacin. Supervisor directo. Caractersticas especiales del puesto. Resumen del Puesto. 5.3. Estructura Salarial La estructura salarial como parte importante de la administracin de recursos humanos se encarga de establecer una delimitacin de rangos salariales por niveles, como el ejecutivo, directivo y staff, con base en la cual se realiza la asignacin de salarios a los trabajadores, pues es uno de los principales motivadores para los mismos. o jefe

El salario es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo, del cual se espera, sirva para solventar los costos bsicos de la vida, por lo que es un factor importante para el desempeo del empleado, principalmente por los aumentos que se manejen del mismo.

La equidad interna, se da a nivel organizacional, y se refiere a la justicia relativa entre los salarios de los empleados y el servicio prestado con su trabajo, comparndolos con los recibidos por otros. Mientras que la equidad externa analiza lo justo de los salarios con relacin del personal fuera de la entidad y dependiendo del tipo de trabajo y localidad se pueden comparar con organizaciones que tengan objetivos similares o discrepantes. Considero que el concepto de equidad es importante pues si un empleado percibe que hay un desequilibrio entre su salario y sus aportaciones, ya sea por una remuneracin demasiado alta o baja puede experimentar un sentimiento de culpabilidad; sin embargo en ocasiones el empleado busca que exista un equilibrio entre los mismos; por ejemplo, si un empleado percibe que sus ingresos son bajos, puede disminuir el esfuerzo y su

compromiso o, todo lo contrario, y si percibe que son demasiado altos, se esforzar ms para sentirse satisfecho.

6. DIAGRAMAS PARA OPTIMIZACION Diagrama volumen Desplazamiento

6.1.

6.2.

La Programacin Dinmica La programacin dinmica encuentra la solucin ptima de un problema con n variables descomponindolo en n etapas, siendo cada etapa un subproblema de una sola variable. Sin embargo, como la naturaleza de la etapa difiere de acuerdo con el problema de optimizacin, la programacin dinmica no proporciona los detalles de cmputo para optimizar cada etapa. Los clculos de programacin dinmica se hacen en forma recursiva, ya que la solucin ptima de un subproblema se usa como dato para el siguiente subproblema. Para cuando se resuelve el ltimo subproblema queda a la mano la solucin ptima de todo el problema. En particular, los subproblemas se vinculan normalmente mediante restricciones comunes. Al pasar de un subproblema al siguiente se debe mantener la factibilidad de esas restricciones comunes.

7. Estudio de Mtodos 7.1. Diagrama de operaciones En el Plan de Operaciones te debes enfocar en describir los procesos de tu negocio. En otras palabras: Cules son las actividades que se desarrollan que dan valor al producto o servicio a ofrecer, y en qu orden se desarrollan? El captulo tambin identifica proveedores de los insumos o materiales ms importantes de tu negocio. A continuacin se explica cmo elaborar un Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) que te permite visualizar operaciones e inspecciones que se

ejecutan durante la elaboracin del producto o servicio, a fin de determinar las relaciones existentes entre operaciones. a) Solo hay 3 opciones: Operacin, Control y Combinada (operacin y control en Simultneo). Operacin: toda transformacin fsica o qumica. Se representa con un crculo. Inspeccin: medir, verificar, controlar temperatura, etc. Se representa con un Cuadrado. Combinada: mezclar midiendo la temperatura, etc. Se representa con un crculo dentro de un cuadrado.

b) El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del diagrama. c) Al lado derecho de cada smbolo se coloca una breve descripcin de la actividad (mximo 3 palabras). d) No deben existir cruces entre lneas. e) Los smbolos deben ser exactamente del mismo tamao. f) El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se recomienda el modo infinitivo. g) Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas mediante lneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la lnea vertical y las salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan breves descripciones. h) Cuando se producen desechos, se coloca una lnea a la derecha, indicando las causas. i) Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican con dos lneas paralelas y entre ellas la informacin del cambio. j) En caso existan bifurcaciones en el proceso, stas deben representarse en el diagrama.

k) En el caso de actividades repetidas, se colocan dos lneas paralelas y entre ellas el nmero de repeticiones. Se coloca a un costado un braquete que identifique que actividades comprenden las repeticiones. De manera similar se hace para reprocesos

l) Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas. La numeracin se efecta de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.

m)

Si es necesario usar ms de una hoja usar conectores. (VER

EJEMPLO-Tringulos)

EJEMPLO

Ahora hemos visto como elaborar un Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP). En lo siguiente presentamos como hacer un Diagrama de Recorrido. Un Diagrama de Recorrido es la representacin del diagrama de proceso en un plano, donde se indica el recorrido y el descongestiona miento (si existe) durante el proceso productivo, adems permite revisar la distribucin del equipo en la planta. Diagrama Hombre mquina.

7.2.

Representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su mquina. En la elaboracin de este

diagrama, el analista deber primeramente titularlo en la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja Diagrama de Proceso de Hombre y Maquina. Inmediatamente debajo de este encabezado, se expresara la siguiente informacin: nmero de la pieza, numero de dibujo, descripcin de la operacin que se grfica, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su investigacin preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es ms corto que el ciclo de operacin de la mquina. Pasos para realizarlo:

Seleccionar la operacin que ser diagramada. Determinar los lmites del ciclo que se quiere diagramar. Dividir la operacin en elementos. Medir el tiempo de duracin de cada elemento. Construir el diagrama.

7.2.1. TIEMPO DE DURACION DE LA PRCTICA: El tiempo de duracin fue de 3 horas. 7.2.2. MEDICION, CALCULOS Y GRAFICOS: En primer aso determinamos la distancia para as determinar el tiempo requerido, esto se realiz debido a que el diagrama hombre- mquina debe ser hecho a escala. Posteriormente realizamos la medicin de cada uno de los procedimientos y finalmente con los datos obtenidos se construy el diagrama. Cabe destacar que este diagrama se realiz para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo, ya que existen maquinas que son automticas o semiautomticas en las cuales el personal que las opera permanece ocioso cuando esta mquina est operando. Para la realizacin de este diagrama es necesario identificar con ttulo de diagrama de proceso hombre- mquina, indicar mtodo actual o mtodo propuesto, numero de piano, orden de trabajo indicando donde comienza

y donde termina, nombre de la persona que lo realizo, fecha y cualquier otra informacin conveniente. Tambin es necesario realizar la descripcin de los elementos que integran la operacin. Se coloca en un extremo de la hoja las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los inactivos del mismo. En la parte inferior de la hoja, una vez que se termin el diagrama se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo de ocio, as como el tiempo muerto de la mquina. Finalmente obtuvimos los porcentajes de utilizacin utilizando las siguientes igualdades: Ciclo total del operario= preparar + hacer + retirar. Ciclo total de la maquina = preparar + hacer + retirar Tiempo productivo de la maquina = hacer. Tiempo improductivo del operario = espera. Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total. Porcentaje de la maquina = tiempo productivo de la maquina/ tiempo del ciclo total. 7.3. Diagrama Bimanual

Este diagrama tambin conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una herramienta ms en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relacin que existe entre estas al realizar una tarea manual. El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operacin; identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participacin en el trabajo y cambiarlos por movimientos eficientes haciendo as, una operacin en donde ambas manos estn bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea

ms suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana fatiga.

GUA PARA LA CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES BIMANUAL

Para la construccin de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios: 1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. Es conveniente empezar la construccin del diagrama con la operacin de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar a anotar la mano que acta primero o la que tenga ms trabajo y luego la otra.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles. Actividad / Definicin Smbolo Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material. Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra). Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se est consignando.

El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo. El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

a.

Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.

b. c. d.

Registrar una sola mano cada vez. Registrar unos pocos smbolos cada vez. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

e.

Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.

f.

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.

g.

Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.