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Mdulo 3- Comunicao e Animao de Grupos

Andreia Rigueiro FPIF

INTRODUO

Este Mdulo pretende auxiliar a sistematizao de algumas noes introdutrias formao dos futuros candidatos a formador.

Assim, sero abordadas questes bsicas da Relao Pedaggica face a um grupo de adultos em situao de ensino-aprendizagem.

Contudo, a explorao dos temas em sala permite aprofundar, compreender e descobrir outras perspectivas relativamente aos diversos contedos.

A situao pedaggica um contexto extremamente rico, onde a diversidade de experincias e a conjuno de diversas variveis torna impossvel a transmisso de "receitas pr-fabricadas".

Aos conhecimentos tericos que possa adquirir, o formador ter de aliar o "bom senso", a sensibilidade e a flexibilidade necessria a uma boa adaptao a cada situao, pois cada Formando, cada grupo e cada Formador so nicos.

UNIDADE I RELAES INTERPESSOAIS E RELAO PEDAGGICA

O ser humano um ser em constante relao com os outros. imprescindvel termos em ateno como desenvolvemos as relaes com os outros e com o mundo.

Os nossos valores pessoais influenciam determinantemente as nossas escolhas pessoais e a forma como percepcionamos o mundo que nos rodeia e os outros. Aquilo que cada um pensa de si produto das experincias de relacionamento interpessoal que desenvolveu ao longo da sua existncia. Existe uma relao recproca entre a percepo que o sujeito tem de si e a percepo que os outros fazem tambm de si.

Para isso, importante termos a noo da percepo que cada um tem acerca do modo como os outros nos vem uma consequncia do conceito que fazemos de ns prprios.

Assim, a previso ou expectativa de um acontecimento pode fazer com que ele acontea. Para alterar o efeito da expectativa, fundamental desenvolver o sentimento de confiana social e abrir-se de forma directa s relaes interpessoais!

1- Auto-Conceito e Auto-Estima

Auto-Conceito: - Percepo que o sujeito tem de si. o que cada um conhece e pensa de si: quem sou eu? - Evolui com a idade: a pessoa muda nos diferentes momentos da sua vida; a capacidade da pessoa para se auto-analisar e descrever tambm muda. - Depende: - da apreciao que os outros fazem de ns (especialmente os elementos significativos) - do significado atribudo ao comportamento e ao que os outros dizem de si (mais do que a interaco, conta a forma como a pessoa a interpreta tendemos a confirmar aquilo em que acreditamos).

Auto-Estima: - grau em que o sujeito gosta de ser como : aspectos avaliativos e emocionais do indivduo; - resulta da anlise dos vrios domnios do Eu (acadmico, social, familiar, etc.), contribuindo uns mais do que outros para a sua constituio, dependendo do valor que o sujeito atribui a essas dimenses. - est relacionada com o auto-conceito, pois a desvalorizao deste contribui para a desvalorizao daquela. - tanto mais elevada quanto aquilo que a pessoa se aproxima do que desejava ser (ou do que desejavam os elementos significativos para ela).

A Auto-estima e o auto-conceito so extremamente importantes, uma vez que se assumem enquanto fortes preditores do relacionamento interpessoal e do desempenho profissional:

2- O Efeito das Primeiras Impresses no Relacionamento Interpessoal

- Quando encontramos algum pela primeira vez, temos tendncia para formar uma impresso inicial acerca dessa pessoa, com base em apenas alguns indicadores aqueles que achamos mais pertinentes. - Depois, inclumos essa pessoa numa determinada categoria (categorizao). - A minha percepo acerca do outro influencia o meu comportamento com ele e o seu comportamento comigo: tendncia para confirmar as primeiras impresses, e a rejeitar, ignorar ou atribuir ao acaso caractersticas contrrias.

Factores que contribuem para formar as primeiras impresses: - ndices fsicos: estticos (alto/baixo; gordo/magro; louro/moreno) e dinmicos (gestos, expresses, mmica). - ndices Verbais: linguagem utilizada pela pessoa (falar com correco, sotaque). -ndices No Verbais: maneira de vestir, de sentar, postura, gestos, etc.; - ndices Comportamentais: comportamentos observados no sujeito.

Vantagens das primeiras impresses: - Regulam o nosso comportamento (agimos de acordo com o primeiro conhecimento elaborado); - Simplificam a realidade e do maior segurana s relaes interpessoais (atribumos uma entidade social virtual s pessoas, situando-as numa determinada categoria social, econmica e cultural, com um determinado papel e estatuto na sociedade); - Facilitam a comunicao por isso nos preparamos especialmente para os primeiros encontros.

Desvantagens das primeiras impresses: - O mesmo comportamento ou ndice observado numa pessoa pode no ter o mesmo significado e interpretao para todos aqueles que o observam; muitas vezes, as interpretaes dependem das necessidades e das experincias passadas das pessoas que interpretam isto pode ser um elemento dificultador das relaes interpessoais.

3- Relao Pedaggica

Para melhor motivar os formandos, importante no descurar a importncia da relao pedaggica que estabelecida. Obviamente que uma boa relao pedaggica com e entre os formandos fundamental para criar um bom ambiente de aprendizagem, o que, por seu lado, facilita a motivao. a) Mantenha uma atitude de comunicao aberta e emptica com os formandos Dever estar atento aos interesses, necessidades, competncias e problemas de aprendizagem de cada formando. Isso s ser possvel atravs de uma atitude emptica: capacidade de escutar e de se colocar no lugar do outro, interesse verdadeiro pela pessoa que est do outro lado, disponibilidade, simpatia, compreenso, etc. O facto de poder falar abertamente com os formandos sobre outros assuntos que no apenas os concernentes formao em si, podem ajud-lo, enquanto formador, a descortinar algumas situaes problemticas que possam eventualmente surgir.

A nvel comunicacional dever estar atento aos seguintes factores: clareza das mensagens que emite; fornecer feedback aos resultados e participaes dos formandos; para alm da reformulao, enquanto processo comunicacional de feedback, h que fazer tambm a sntese da mensagem que se pretende transmitir a progresso do grupo de formao est tambm dependente, em termos comunicacionais, do saber perguntar.

b) Mantenha a criatividade na relao pedaggica A rotina na formao um dos principais factores que podem levar amotivao, quer dos formandos, quer dos formadores. Para a quebrar, o melhor mesmo optar por sesses de formao que apelem criatividade de ambos. De acordo com Balancho e Coelho (1996), o modelo criativo na prtica pedaggica funciona como um ptimo antdoto contra o aborrecimento, a passividade, a falta de iniciativa e, por consequncia a desmotivao.

importante no esquecer que criatividade gera criatividade, que, por consequncia gera curiosidade, motor da aprendizagem. A criatividade est, portanto, estritamente ligada motivao e autonomia pessoal/grupal.

O sentido inquisitivo alimenta-se de busca e de experimentao, de comprovao de alternativas, de novidade e de originalidade. inseparvel da criatividade e pressupe uma grande dose de motivao interior (Balancho & Coelho, 1996, p. 40).

ento imprescindvel que o formador consiga incutir nos seus formandos o gosto pela aprendizagem, ou por outras palavras, imperativo que o formando aprenda a gostar de aprender. Como fazer isto? Uma boa parte da resposta passar, obviamente, pela relao pedaggica estabelecida, pela empatia, mas tambm pela adopo de mtodos de ensino/aprendizagem que suscitem a curiosidade e agucem a vontade de saber mais, para alm do ensinado.

Para que isso suceda, fundamental que o formador planifique criteriosamente as sesses de formao, tendo o cuidado de propor tarefas que suscitem a participao e responsabilidade dos formandos. O mtodo expositivo, to difundido e divulgado pelo ensino tradicional, vai contra aquilo que se defende no movimento da Escola Nova. Esta foi inspirada, nos sculos XVIII e XIX , por pedagogos tais como Rousseau, Pestalozzi, Frebel e Dewey, tendo por princpio o uso de metodologias activas e participativas. Estas so muito importantes, na medida em que vo, ou pelo menos tentam ir, ao encontro dos interesses dos formandos, ao mesmo tempo que os responsabilizam e autonomizam no prprio processo de aprendizagem. Voltaremos a este assunto das metodologias activas e participativas mais adiante.

H que ter em ateno que as actividades propostas pelo formador devem ser de alcance a curto prazo, para que se possam constituir enquanto factor motivacional. A compartimentao dos vrios assuntos abordados tambm no ajuda a motivar ningum, j que no facilita a aprendizagem integrada dos conceitos e, consequentemente o seu transfert (i.e., o saber-fazer). O formador deve assumir-se enquanto facilitador e catalisador da aprendizagem e da mudana. Para facilitar a criatividade do grupo, o formador dever assumir-se enquanto um coordenador da produo do grupo (Pinto, 1998): - Promover a comunicao (descoberta das tenses e dificuldades e das potencialidades e sugestes de cada participante; propor ao grupo que descubra as causas do problema; ajudar a perceber as causas e vencer os obstculos; conduzir tomada de decises e solues possveis);

- Facilitar a assimilao/apropriao (quando se sentirem acolhidos e motivados, os formandos tendero a reter aquisies e optar por novos comportamentos). - Criar/sustentar o grupo (dando voz a cada participante, geram-se condies de manuteno e desenvolvimento da motivao de todos).

importante referir que a criatividade pode ser desenvolvida em qualquer pessoa; de facto, ela depende mais da forma de como fomos educados, do que do material gentico com que nascemos. O que acontece que toda a nossa sociedade est mais virada para a conformidade, em detrimento da criatividade. Seno vejamos( Santos, 1999, p. 34): - Os nossos hbitos de comunicao: enunciam mais do que mostram; demonstram mais do que sugerem; prescrevem mais do que incitam; - Na Pedagogia : a teoria surge antes da prtica; o princpio surge antes da evidncia. - Os modelos intelectuais privilegiados so: a anlise em detrimento da sntese; o pensamento lgico em detrimento do associativo.

c) Tenha em ateno a disposio do espao de formao A forma como se encontra organizado o espao onde decorre a formao tambm um dos factores que devem ser levados em conta. Para alm das condies ambientais essenciais, tais como a luminosidade e a temperatura da sala de formao, h que ter em conta os recursos (fsicos e humanos) presentes e a forma como eles so dispostos. Para obter um clima de empatia e comunicao, aconselhvel que a sala no esteja organizada conforme o modelo da escola tradicional. O formato em U das mesas e cadeiras permite uma maior comunicao entre todos, bem como a visualizao de todos os elementos, o que favorece o esprito e noo de grupo e de trabalho em equipa. Por outro lado, este tipo de disposio faz com que, a nvel scio-afectivo, todos se encontrem no mesmo patamar; o formador deixa de estar no seu pedestal e os formandos esto todos em situao de igualdade entre si. UNIDADE II COMUNICAO PEDAGGICA

A comunicao uma das dimenses principais no universo Homem. A capacidade de comunicar oferece a cada ser humano a possibilidade de concretizar o seu desenvolvimento psquico e social pleno, e permite a existncia de grupos, organizaes, sociedades e culturas.
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Podemos definir comunicao como o processo de transmisso de informao entre dois ou mais indivduos ou organizaes. um fenmeno dinmico e evolutivo, cujo principal objectivo permitir a INTERACO entre indivduos ou grupos. Neste sentido, o processo comunicativo diz respeito ao conjunto de tcnicas verbais e no verbais capazes de influenciar ou manipular o ambiente social.

A situao de ensino/aprendizagem um ambiente de comunicao por excelncia. Da comunicao gerada no seio do grupo em formao depende o sucesso da aprendizagem, o concretizar dos objectivos pedaggicos, o clima afectivo e o nvel motivacional do grupo e a realizao pessoal do formador.

Torna-se vital para o futuro formador conhecer os fundamentos do processo comunicativo e algumas das suas implicaes, para que Ihe seja possvel gerir a comunicao de forma positiva, desenvolvendo uma relao pedagogicamente eficaz com os seus formandos.

1- ELEMENTOS EM COMUNICAO

Num sistema de comunicao encontramos presentes os seguintes componentes: emissor ou fonte, mensagem, canal, receptor, feedback ou reaco. Iremos seguidamente debruarmo-nos sobre cada um deles e analisar a sua inter-relao.

Emissor ou Fonte o indivduo, ou grupo de pessoas, ou organizao com ideias, intenes, necessidades, informaes, enfim, com uma razo para se empenhar na comunicao.

Mensagem Na comunicao humana a mensagem existe em forma fsica: h a traduo de ideias, intenes e objectivos num cdigo. O emissor utiliza uma combinao de signos e smbolos para expressar a sua inteno comunicativa.

Canal o condutor da mensagem, o meio que permite a circulao da informao enviada pelo e emissor.
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Receptor o alvo da comunicao. o indivduo ou audincia que recebe e descodifica a mensagem. Constitui o elo mais importante do processo, pois se a mensagem no atingir o receptor, de nada serviu envi-la.

1.1 Fidelidade da Comunicao Tanto no emissor como no receptor existem alguns factores capazes de aumentar ou prejudicar a fidelidade da comunicao:

1.1.1 - Habilidades Comunicativas Para traduzir as suas intenes comunicativas o emissor tem que utilizar capacidades codificadoras que Ihe permitam, por exemplo, dispor as palavras de forma a expressar ideias com clareza, usar correctamente as regras gramaticais, pronunciar claramente, conseguir utilizar os vrios canais sua disposio, organizar o pensamento e as ideias claramente, etc., etc.

1.1.2 Atitudes A predisposio ou tendncia do indivduo para se aproximar ou associar a um objecto ou para se afastar, dissociar do objecto, reflecte-se de igual modo, na comunicao. A atitude que se tem para consigo prprio pode afectar a forma da comunicao e a sua qualidade. Se o formador no se sente vontade na matria, ou pensa que no vai conseguir impressionar favoravelmente o grupo de formandos mais velhos do que ele, ao dirigir-se ao grupo poder faz-lo de modo confuso, "atrapalhando-se" na linha de raciocnio. Esta forma de comunicar certamente causar uma impresso negativa junto dos receptores. A reteno da nova informao por parte do Formando que confia nas suas capacidades, ou que acredita ter experincias interessantes para partilhar, , muito possivelmente, facilitada pela sua atitude. A atitude perante o tema da comunicao outro condicionamento a ter em conta. A simpatia ou averso aos contedos pode afectar tanto a sua expresso, por parte do emissor, como a sua captao e assimilao, por parte do receptor. Se o tema se enquadrar no campo dos interesses e motivaes de ambos, a qualidade de comunicao ser mais conseguida.

Regra geral, quando os temas so do agrado do grupo de participantes, a motivao e a receptividade so beneficiadas partida. Do mesmo modo, o entusiasmo do formador ao falar de algo que Ihe agrada tem um efeito contagiante junto dos formandos. A atitude do emissor ou do
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receptor, para com o outro interlocutor, sendo positiva ou negativa, afecta, tambm, a transmisso da mensagem ou a forma como o receptor a ir receber.

Todos ns tendemos a avaliar a fonte de informao. Se um formador ao apresentar-se no curso, diz ter uma formao acadmica em matemtica, e que vai conduzir as sesses do modulo motivao humana, imediatamente a atitude avaliativa dos formandos pender para o plo negativo no que respeita preparao terica do formador. Este aspecto da influncia das atitudes ser desenvolvido mais tarde, nas distores comunicativas.

1.1.3 - Nvel de conhecimentos difcil comunicar o que no se conhece. Por outro lado, se o emissor for ultra-especializado e empregar frmulas comunicativas demasiado tcnicas, pode acontecer que o nvel de conhecimentos do receptor Ihe bloqueie o sucesso da inteno comunicativa. O conhecimento que o emissor possui sobre o prprio processo de comunicao influencia o seu comportamento comunicativo. Conhecendo as caractersticas do receptor, os meios pelos quais poder produzir ou tratar as mensagens, os canais a utilizar, as suas prprias atitudes, etc., o emissor determina em parte, o curso da comunicao, podendo contribuir para uma maior fidelidade.

1.1.4 - Sistemas Scio-Culturais Para alm dos factores pessoais, o meio social e cultural em que o emissor e o receptor se movem constitui um poderoso determinante do processo comunicativo. O papel social de cada um, o estatuto e prestgio respectivos, as crenas e valores culturais por eles interiorizados, os comportamentos aceitveis ou no aceitveis na sua cultura, tudo determina o tipo de comportamento comunicativo adoptado. O sistema social e cultural dirige, em parte, a escolha dos objectivos que se tem a comunicar, a escolha das palavras, os canais que se usam para expressar as palavras. O emissor percepciona a posio social do receptor e molda o seu comportamento de acordo com ela. O formador comunica muito diferentemente com um grupo de gestores de vendas ou quadros superiores de uma empresa, com um grupo de jovens em formao pedaggica, com os seus amigos, com a sua esposa, etc.

1.1.5 Mensagem Existem trs aspectos bsicos a considerar na transmisso de informao: o cdigo, o contedo, e o tratamento e a apresentao da mensagem.

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1.1.5.1 Cdigo O cdigo um grupo de smbolos ou sinais capaz de ser estruturado de modo a ter significado para algum. A lngua possui um conjunto de elementos - o vocabulrio - e um conjunto de mtodos que permitem combinar esses elementos de forma significativa - a sintaxe. Quando codificamos uma mensagem (funo do Emissor) cabe-nos decidir quais os elementos a utilizar e como possvel combin-los (antecipando o seu impacto no Receptor). Toda a msica possui um cdigo: o que distingue a musica clssica do Jazz essencialmente uma diferena de estrutura, isto , o modo que se combinam as notas. A pintura de Van Gogh distingue-se da de um pintor amador pela sua qualidade estrutural.

1.1.5.2 Contedo Equivale ao material da mensagem escolhido pelo Emissor para exprimir o seu objectivo de comunicao. Por exemplo, num livro, o contedo da mensagem abrange as afirmaes do autor, as informaes que apresenta, as concluses que tira, os pontos de vista que prope.

1.1.5.3 - Tratamento e Apresentao As decises do Emissor quanto forma, apresentao e contedo das mensagens cabem neste ponto. Para temas semelhantes, possvel usar de alguma flexibilidade e transformar os contedos, estilo de linguagem, canais e meios de comunicao, de acordo com as caractersticas da populao a que se destinam. No perdendo de vista as necessidades reais dos participantes, o Formador poder enfatizar este ou aquele aspecto, tentando relacion-lo com a experincia profissional, interesses e motivaes dos seus Formandos. A formalidade de postura e da linguagem utilizada deve variar consoante o padro socio-cultural mdio do grupo. Para grupos cuja escolaridade baixa, os termos tcnicos e tericos devero ser cuidadosamente empregues; em grupos de profissionais aos quais exigida uma apresentao formal e um relacionamento mais rgido na sua rea de actividade, prudente no descurar esta caracterstica no modo como nos dirigimos aos Formandos.

A apresentao da mensagem dever ser "brilhante"! Como? - Criativa! - Sinttica! - Objectiva! - Multi-variada: utilizao de transparncias, visionamento de vdeos, gravaes udio, revistas, escrita no quadro, recortes de jornais, magazines.
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- Atraente: cuidada ao nvel da composio grfica, da variedade e conjuno de cores, do tempo de durao dos vdeos e do prprio tratamento dos contedos, conter entusiasmo, a comunicao oral deve ser estruturada e bem sequenciada, etc...

Respeitando as caractersticas anteriormente descritas do processo de aprendizagem para uma melhor compreenso e assimilao, a comunicao em situao pedaggica obedece aos seguintes vectores:

De: - Fcil - Simples - Geral - Concreto - Conhecido

Para: - Difcil - Complexo - Particular - Abstracto - Desconhecido

Ao estruturar a mensagem que pretende transmitir aos Formandos, o Formador fornece um contexto geral, de introduo ao tema e que Ihe confere um sentido, o situa num todo mais vasto. Aps o desenvolvimento e anlise dos principais aspectos, o tema obriga a uma concluso.

CONCLUIR ASSIM: Fazer uma sntese global Acentuar os pontos essenciais Evitar incluir novos assuntos Avaliar os resultados alcanados, ao nvel dos Formandos e a nvel do Formador. Enfatizar os aspectos positivos, mas no se esquecer os objectivos menos conseguidos. Relacionar o que foi dito e feito com trabalho futuro.

1.1.6 - O Feed-back O Feed-back a reaco do Receptor ao comportamento do Emissor. Fornece informao ao Emissor sobre o impacto da sua aco sobre o Receptor, sobre o sucesso na realizao do seu objectivo comunicativo. Ao responder, o Receptor exerce controle sobre as futuras mensagens que o Emissor venha a codificar, promovendo a continuidade da comunicao. O Feed-back , assim, um poderoso instrumento de influncia ao nvel de quem envia informao. Se o Feed-back for compensador, o Emissor mantm o seu comportamento; se no for, este modifica-o, a fim de
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aumentar as suas probabilidades de xito. Se na comunicao frente-a-frente o Feed-back mximo, no caso de canais como a televiso, o rdio, os jornais e revistas essa possibilidade mnima. Neste caso, o comportamento de compra dos consumidores que tem valor como Feedback. Se um jornal se vende pouco, provavelmente modificar a seleco de artigos e notcias; se um produto anunciado se est a vender bem, o anunciante capaz de manter a campanha publicitria e s introduzir alteraes se o Feed-back por parte dos consumidores se modificar. Os inquritos opinio pblica, os estudos de mercado, e outros, so investimentos na obteno de Feed-back por parte das audincias e dos consumidores. O conhecimento e o uso do Feed-back aumenta a eficcia da comunicao interpessoal. As pessoas que so consideradas "boas comunicadoras" normalmente esto atentas aos sinais comunicativos do interlocutor, so boas observadoras de reaces.

O comportamento dos Formandos, a sua postura, expresses, humor, brincadeiras ou sarcasmos, questes, dvidas, afirmaes e opinies, enfim, toda a riqueza da situao face-a-face em termos de Feed-back, extremamente til para o Formador regular e corrigir a sua forma de comunicar com o grupo.

2. - COMO SE COMUNICA 2.1. Movimentos, sons, imagens, palavras - como que se pode comunicar? Todo o comportamento comunicao; as nossas aces so sempre passveis de interpretao por parte dos outros, -nos impossvel no comunicar. Se est numa sala de espera antes de uma entrevista, e a secretaria sua frente mantm os olhos baixos e uma atitude concentrada, a mensagem captada "no quero comunicar". Ento, evitar a interaco todavia interagir: comunica-se essa inteno de evitamento de alguma forma, influencia-se o comportamento do outro de algum modo. O estilo comunicativo define a relao entre os agentes da comunicao. "Olha, d a lume!" ou "Desculpe, importa-se de me dar lume?" sugere-nos dois relacionamentos bem distintos quanto proximidade ou intimidade dos protagonistas.

A comunicao possui dois nveis gerais: O Nvel Digital corresponde comunicao verbal, atravs de signos. As tcnicas verbais de comunicar so a escrita e a oralidade.

O Nvel Analgico corresponde comunicao no-verbal, simblica. So inmeros os modos de expresso no-verbal: gestos, sinais visuais, sinais sonoros, sinais pictricos, a msica, a dana, as
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componentes no verbais da voz (entoao, pausas, ritmo, etc.), expresso facial, imagem / aparncia pessoal, postura corporal, etc...

3. - COMUNICAR NO FCIL... 3.1. Obstculos Comunicao O processo comunicativo est longe de corresponder a uma circulao linear e objectiva de informao entre dois indivduos ou grupos. Existem diversos factores perturbadores da comunicao que o formador/animador no deve desconhecer de modo a super-los. O primeiro nvel de distoro pode ocorrer logo na fonte ou emissor e reside na diferena entre o que se quer transmitir e o que de facto se transmite.

Se o formador quiser descrever uma mquina industrial, ser melhor sucedido ao apresentar um esquema grfico do que ao tentar transmitir oralmente como que a mquina construda, quantas peas, ligamentos, etc. que a compem. Por outro lado, poder existir pouca objectividade na codificao, se a informao transmitida no suficiente ou, pelo contrrio, existe em excesso. o caso do formador que para explicar um conceito simples, produz um discurso muito extenso, repleto de termos tcnicos e adjectivao excessiva. A adequao do cdigo ao receptor outra questo extremamente importante. preciso no esquecer que a comunicao um processo bilateral, se se quiser que o receptor capte com clareza a mensagem. A codificao deve ser adaptada ao repertrio de conhecimentos, estatuto scio-cultural e atitudes do receptor. No percurso entre a transmisso e a recepo da mensagem outras interferncias podem surgir. Aquilo que transmitimos no ser exactamente aquilo que o outro recebe, se ocorrerem rudos/barulhos, conversas paralelas, comunicaes simultneas, etc. Quando finalmente a mensagem chega ao receptor ainda provvel que exista alguma diferena entre aquilo que este recebe e o que pensa que recebeu. A atitude face ao emissor, a maior ou menor simpatia por este, pode afectar a receptividade e a interpretao da mensagem. Existe sempre uma atitude de avaliao da fonte de informao, das suas intenes e do grau de confiana que desperta ao receptor.

Em grande medida, ouvimos o que queremos ouvir. Esto sempre presentes na interaco comunicativa expectativas e ideias pr-concebidas acerca do que as pessoas so e daquilo que querem dizer. Porque muitas vezes no "estamos a ver" o Sr. X a afirmar tal coisa, mesmo que ele o faa, acabamos por no o perceber. A percepo que cada indivduo tem da realidade e das outras pessoas sempre selectiva: mesmo inconscientemente,
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os nossos mecanismos preceptivos filtram a informao privilegiando aquela que, por alguma razo, tem mais a ver com os nossos interesses, rejeitando e distorcendo outra, para que no colida com aquilo em que acreditamos ou conhecemos.

Esteretipos, Crenas e Preconceitos Aquilo em que acreditamos ou pensamos acerca dos outros, e consequentemente avaliamos positiva ou negativamente, muitas vezes adquirido atravs da percepo enviesada ou distorcida que fazemos da realidade. O ser humano tem absoluta necessidade de compreender o mundo e conferir ordem s coisas. Para reduzir a incerteza, inerente grande complexidade do universo social (e fsico), os mecanismos mentais tendem simplificar a realidade. Assim, arrumamos as pessoas em categorias, "gavetas" s quais atribumos algumas caractersticas, acreditando que, a partir da, podemos prever o seu comportamento. Ao longo do nosso desenvolvimento vamos construindo imagens dos outros atravs dos conhecimentos apreendidos no seio da sociedade e da cultura onde nos inserimos. Aprendemos a classificar as pessoas segundo grupos sociais e a atribuir a cada um destes grupos caractersticas especificas. Estas crenas sociais podero ser confirmadas ou infirmadas pela nossa experincia de vida.

Transportamos, ento, na mente, imagens, expectativas, ideias pr-concebidas acerca da maneira como sero algumas das pessoas, situaes ou eventos e que iro distorcer a percepo da realidade, num sentido subjectivo.

"Os Italianos so morenos e faladores"; "Os vendedores vestem-se bem e so fala baratos"; As mulheres so um perigo ao volante"; "Os Alemes so frios e altos", so apenas alguns dos preconceitos e ideais feitas presentes no nosso grupo cultural. Em todas estas afirmaes, existe uma generalizao abusiva: existem inmeros vendedores que no falam demais, ou inmeros Italianos que so tmidos e introvertidos.

Neste processo de generalizao, ocorre uma minimizao das diferenas dentro do grupo referido e uma sobrevalorizao das diferenas entre este grupo e os outros: - Os Alemes so todos altos e so mais altos que os Franceses, Portugueses, etc.; os Italianos so todos faladores e falam mais do que os outros. Como consequncia do mecanismo de generalizao, atribumos, priori, a um elemento do grupo, as caractersticas desse grupo, ignorando a informao presente e objectiva que poderamos apreender no contacto interpessoal.

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"No estou atento s qualidades individuais do Giuseppi - ele Italiano. Ento j sei que extrovertido, falador..."

Quer isto dizer, vemos os indivduos como representantes da imagem que fazemos das diferentes categorias sociais; este facto pode-nos conduzir a erros ao avaliar os outros. No contexto pedaggico, a utilizao abusiva de esteretipos e preconceitos no relacionamento com os participantes nefasta, pois: Limita a quantidade e qualidade da informao captada; Aumenta o risco de no se reagir situao presente e pessoa real e sim s nossas ideias pr-concebidas; Aumenta o risco de se elaborarem interpretaes deturpadas dos acontecimentos; Torna o Formador numa pessoa rgida, inflexvel, com resistncia mudana; Origina situaes potencialmente conflituosas, discriminaes, mal-entendidos,

comunicaes ambguas e tenses negativas no grupo.

Existem alguns erros ou enviesamentos perceptivos que frequentemente ocorrem no relacionamento interpessoal, para os quais importa alertar, j que conduzem a avaliaes restritivas ou errneas do comportamento do outro, das suas intenes ou caractersticas de personalidade.

1 - Efeito de Halo a tendncia para formar uma opinio global acerca de algum, atravs da generalizao de uma caracterstica que se evidencia. o 1dia do curso. Um Formando particularmente bem-disposto, faz um ou dois comentrios irnicos referentes ao que o Formador est a dizer. Pensamento do Formador: "Este um engraadinho, vai-me dar problemas... "

2 - Efeito Lgico Consiste em supor que certas qualidades ou atitudes dos indivduos se encontram associadas. Deduz-se, assim, que face presena de um deles, todas as restantes se verificam. Formador: "Os tipos engraadinhos nunca esto motivados para trabalhar. O seu nico interesse gozar e evidenciarem-se... O que vale que se vai fartar de faltar ao curso... ".

3 - Efeito dos Tipos Pr-determinados


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Tendncia para enquadrar as pessoas dentro de certos tipos pr-qualificados na nossa mente e agir de acordo com eles, ignorando as qualidades individuais. o que acontece quando agimos guiados pelos esteretipos e ideias feitas. Formador: "Se so de um curso de Informtica, no vo estar nada interessados na parte de Pedagogia".

4 - Efeito de Carcter Tendncia para classificar as pessoas nos extremos da nossa escala de valores, sem considerar posies intermdias . Esta uma peculiaridade das histrias infantis, obras literrias menores, filmes, telenovelas, etc. da nossa cultura: s existem os bons e os maus, o heri e o vilo, os Formandos espertos e os burros, os bem e os mal-comportados.

5 - Efeito de Tendncia Central Tendncia para situar os indivduos em posies intermdias da nossa escala de valores, sem considerar diferenas individuais (todos os casos so iguais). "Os Formandos so todos iguais" - cuidado !

Os estados emocionais, como a tristeza, alegria, agressividade, insegurana, etc., podem deformar as mensagens ao nvel do Receptor e do Emissor. Para uma pessoa insegura uma brincadeira poder ser interpretada como sarcasmo; o indivduo eufrico tender a ignorar as notcias desagradveis. Nos factores emocionais que mais interferem na comunicao pedaggica, encontram-se a Ansiedade e o Nvel Motivacional. A ansiedade interfere no ser que aprende ao ponto de ter um efeito bloqueador. Recorrendo analogia com a escola, as "dores de barriga antes dos exames, o "ficar em branco" num teste, o "gaguejar" na chamada oral, tudo so efeitos da ansiedade no desempenho dos alunos.

3.2. Ento o Que Fazer? Saber Emitir Facilita a Comunicao - fundamental para quem transmite informao conhecer bem o objectivo a comunicar. A familiaridade do formador em relao aos temas a divulgar dever ser elevada para que a comunicao resulte organizada, precisa, e de fcil entendimento por parte dos receptores. Consegue-se transmitir de forma mais atractiva aquilo que se domina.

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- O Formador deve procurar relacionar as intervenes e comentrios emergentes do grupo e, sempre que possvel, enquadrar as intervenes marginais no debate ou na exposio da matria Cuidar do nvel no verbal da comunicao imprescindvel a um bom comunicador. A mmica deve ser adequada s palavras e significados expressos oralmente. Se os olhos so "o espelho da alma", apresentar-se olhar os outros nos olhos. Olhar enquanto se fala, refora as palavras, aumentando o poder persuasor do discurso. Um olhar esquivo significa, eventualmente, desinteresse, fuga, falta de autoconfiana ou incompetncia, provocando no interlocutor uma atitude de distanciamento e desagrado. A imagem do Formador deve ser cuidada. No se trata de defender meras convenes. Como j foi referido, as pessoas tendem a classificar as outras segundo esquemas pr-determinados construdos e assimilados com base em determinantes scio-culturais. Assim, mal entra na sala, o Formador avaliado pelos Formandos num primeiro instante, a partir da sua imagem pessoal, da forma como se veste, da sua postura e do modo como se movimenta. Esta 1 impresso importante para o desenvolvimento da relao pedaggica. Um formador "bem" apresentado geralmente associado "competncia", "empenho profissional" e "respeito pela actividade exercida". No entanto, uma apresentao demasiadamente formal poder ser algo inibitria para determinados grupos de caracters ticas etrias ou scio-econmicas especificas.

Saber Ouvir Facilita a Comunicao A comunicao interpessoal dificilmente ser satisfatria se o emissor no adoptar duas atitudes relacionais fundamentais: a escuta activa e a atitude emptica. Ser um ouvinte activo significa: Comear a ouvir desde a 1 palavra Escutar atentamente todas as opinies Concentrar-se no que est a ser comunicado, sem se precipitar tentando adivinhar o que os seus interlocutores vo dizer... Manifestar a sua ateno e receptividade atravs de comportamentos e sinais verbais ["sim, sim", "hum, hum"], acenando com a cabea e olhando para quem fala; Gerir os silncios sem impacincia ou ansiedade; No interromper a comunicao do interlocutor, deixando-lhe espao para se expressar; No interpretar o que o outro diz sem "cho" suficiente, mas sim fazer perguntas e colocar questes de forma a suscitar a participao do interlocutor e obter esclarecimentos sobre o que ele quer expressar. , contudo, aconselhvel no colocar questes directas que possam ser sentidas pelos participantes como um pouco inquisidoras.
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Empatia A comunicao interpessoal dificilmente ser satisfatria sem um elemento extremamente importante - a Atitude Emptica. Um indivduo tem capacidade emptica se no decorrer da interaco for capaz de sentir o que sentiria se estivesse na posio da outra pessoa. Pode-se definir EMPATIA como: "a capacidade de inferir estados internos ou traos de personalidade do outro, comparando-os com as nossas prprias atitudes e, simultaneamente, de tentar perceber o mundo tal como essa pessoa o percebe". Esta atitude, que respeita o outro e a sua expresso, caracteriza-se por um esforo sincero de nos colocarmos no seu lugar, "vestirmos a sua pele", de compreender o seu contexto emocional e vivencial. O interlocutor sente, assim, a sua individualidade respeitada e a sua expresso no deformada. Esta confiana favorece a abertura dos indivduos e estimula a comunicao. A atitude emptica nasce espontaneamente com mais facilidade nalguns indivduos do que noutros, mas pode ser adquirida atravs de "um trabalho sobre si prprio". Evitando conceitos ou julgamentos anteriores mensagem em si e despindo a interaco, tanto quanto possvel de elementos subjectivos, consegue-se uma atitude de neutralidade orientada para o outro e excelente para uma comunicao efectiva. A Empatia funciona tambm como uma tcnica preventiva de conflitos ou interaces hostis. Numa interaco, o comportamento de um dos participantes influencia o comportamento do outro e vice-versa.

O comportamento gera comportamento: frequente esquecermo-nos de que a forma como os outros se comportam connosco resulta, a maior parte das vezes, da forma como nos comportamos em relao a eles. Uma reaco activa e emptica muito frequentemente produz reaces da mesma natureza nos interlocutores. Partindo desta noo de que o nosso comportamento tem o poder de determinar, em parte, o comportamento dos outros, ento, podemos concluir que controlando a nossa comunicao obteremos reaces previsveis no Receptor. O comportamento no algo pr-determinado, hereditrio ou automtico; os indivduos podem escolher comportamentos e formas de comunicar que promovam a qualidade das interaces pessoais, particularmente em situaes profissionais. Para tal, basta estar atento e receptivo s mensagens que ocorrem no aqui e agora, atender s necessidades dos Formandos e compreender o seu contexto emocional, evitando as distores comunicativas. Em concluso, o Formador um gestor de comunicao, na medida em que Orienta as Mensagens: - Anima a discusso sem a limitar.
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- Ajuda o grupo a seleccionar e a desenvolver os aspectos mais pertinentes e necessrios. Fomenta o intercmbio entre o papel de Emissor e de Receptor: - Suscita a participao de todos. - Facilita a troca de opinies. - Garante igual oportunidade de expresso a todos os participantes. - Est atento a novas contribuies ou pontos de vista. Diminui o rudo: - Mantm ordem no debate. - Controla as interferncias. - Sintetiza as principais ideias debatidas em funo do tema em questo. - Repete o significado de algumas intervenes importantes, de modo a estruturar a informao. Suscita a escuta activa e a atitude emptica no seio do grupo: - Mantm os contedos num registo objectivo salvaguardando-os de cargas emocionais excessivas decorrentes dos temas ou do relacionamento interpessoal.

Para uma comunicao eficaz... - Cuide da sua imagem - Seja cordial no 1 contacto - Trate os participantes de modo personalizado - Escute sem interromper - Fale de forma simples, clara, objectiva - Adapte as mensagens aos interlocutores - No reaja a observaes agressivas no mesmo tom - Faa perguntas sugestivas - Recorra aos meios audiovisuais e outros - No avalie negativamente - Reforce com palavras e com gestos as intervenes positivas - Seja imaginativo! Seja entusiasta!

3.3. Atitudes na Comunicao Na comunicao interpessoal, as atitudes so expressas a nvel verbal atravs de opinies e a nvel no-verbal, atravs de aces, gestos, expresses, tom de voz, etc. C. Porter definiu seis atitudes comunicativas usualmente presentes nas relaes interpessoais e as respectivas reaces do receptor:
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1 - Atitude de Apoio Exprime uma afectividade do emissor concordante com a do receptor. uma comunicao simptica, apoiante. "Concordo", "Tambm passei por isso, "No h-de ser nada", "ptimo!", etc. A nvel do interlocutor, mantm ou intensifica o ambiente afectivo, aumenta a tendncia para a conformidade e favorece a dependncia psicolgica.

2 - Atitude de Avaliao Corresponde a uma expresso de censura por actos feitos. Encerra o desejo de controlar o comportamento presente e futuro do interlocutor. "No devia ter feito isso!"; "Fez mal!"...,etc. A nvel da interaco: - Aumenta a tenso psicolgica entre os comunicantes - Incrementa a agressividade - Activa os mecanismos de defesa do receptor - Aumenta a rigidez de posies - Reduz a capacidade emptica e, consequentemente de comunicao

3 - Atitude de compreenso Implica que nos centremos no interlocutor, mas sem a tonalidade afectiva da atitude de Apoio. uma atitude benevolente, mas relativamente neutra, no avalia, nem positiva nem negativamente. Existe compreenso do ponto de vista do outro, centrando-se a comunicao no momento presente e reformula-se o estado psicolgico do interlocutor, evidenciando-o. "Parece-me preocupado"; "Tem razo em estar aborrecido, mas vamos l ver como que podemos resolver isso"; "Pode parecer difcil, mas com certeza que vai conseguir"; "No h razo para estar nervoso". A nvel do interlocutor, esta atitude reduz a intensidade do estado afectivo (por exemplo, ansiedade e nervosismo) e promove a capacidade de anlise. Assim, favorece a racionalidade e a objectividade, contribuindo para aprofundar a comunicao. Este tipo de atitude possui um forte cariz emptico.

4 - Atitude de Orientao

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uma atitude normativa, em que o emissor fornece informao ao receptor de modo a controlar o seu comportamento futuro. "Deve proceder deste modo", "Eis a minha soluo do problema"; "A minha opinio esta". Esta atitude til em situaes em que o receptor inexperiente ou precisa de informao orientadora. Por outro lado, favorece os sentimentos de dependncia e pode ser percebida pelo interlocutor como uma imposio de autoridade. Neste caso, provvel que suscite o aparecimento de resistncias s mensagens do interlocutor, prejudicando a comunicao.

5 - Atitude de Explorao Visa a recolha de informaes ou obteno de feed-backs do interlocutor. Exprime a necessidade de saber algo mais. "No estou a perceber bem..."; "Precisaria de mais dados"; "O que que Ihe parece?"

Os efeitos no interlocutor podem ser os seguintes: - Tendncia do receptor para favorecer ou esconder informaes - Aumento da capacidade de anlise - Aumento da profundidade da comunicao

6 - Atitude de Interpretao Corresponde a uma interpretao do significado que teve para ns a comunicao do interlocutor. A interpretao refere-se ao indivduo, que o objecto de uma anlise explicativa do seu comportamento "O que voc sente um complexo de culpa", "Voc tem medo de assumir compromissos", etc. Este tipo de atitude tende a provocar no interlocutor sentimentos de agresso, desconfiana e bloqueio comunicao.

4.ESTILOS COMPORTAMENTAIS QUE GUIAM A COMUNICAO Muito embora no existam duas pessoas que hajam exactamente da mesma maneira, todos os indivduos tm modos mais ou menos estveis de comunicar e comportar-se. Mesmo que um indivduo conhea diferentes formas de reagir a uma determinada situao, acaba sempre por adoptar a forma como mais gosta de comunicar com os outros.

Assim sendo, podemos considerar que existem determinados estilos comportamentais que determinam as relaes interpessoais. No entanto, os diferentes estilos que vamos aqui analisar,

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esto presentes simultaneamente na pessoa, embora haja um ou mais que so os preferidos e que, por esse motivo, se destacam num determinado indivduo.

Antes de os apresentarmos, convm fazer duas pequenas ressalvas: cada estilo comportamental eficaz em funo da situao em que se aplica; a utilizao indiscriminada e constante de um determinado estilo dar origem a problemas interpessoais.

De uma forma geral, podemos identificar quatro grandes estilos comportamentais: o agressivo, o passivo, o manipulador e o agressivo.

ESTILO COMPORTAMENTAL PASSIVO: Eu no sou importante A atitude geral do indivduo com comportamento passivo caracteriza-se, basicamente, por: Evitamento de pessoas e de situaes que possam gerar ansiedade; Respeito pelos outros, desrespeito por si prprio; Comunicao confusa/ambgua/negligente de necessidades, direitos e sentimentos.

Desta forma, o indivduo passivo aquele que, frequentemente, se deixa levar pelas opinies e preferncias das outras pessoas; aquele que prefere ser conduzido em detrimento de conduzir. Obviamente que este tipo de comportamento no saudvel, quando adoptado de forma sistemtica e rgida de funcionamento. O estilo passivo responsvel pela adopo de determinados comportamentos particulares, tais como: submisso, dificuldade em dizer no, demisso perante contradies ou conflitos, ausncia de iniciativa e participao reduzida, comunicao indirecta e ainda justificaes sistemticas do seu comportamento. Este comportamento faz com que possamos traar alguns retratos-tipo: o do eterno adjunto, do explorado, do homem dos bastidores e do pessimista. Os indivduos passivos utilizam alguns subterfgios, algumas mscaras para justificar o seu comportamento: modstia, esprito de conciliao, sentido de disciplina e adaptabilidade. Assim, quando so questionados pelos outros acerca dos motivos que os levam a no tomar posio e deixar todo o tipo de decises aos outros, os passivos justificam o seu comportamento com aquelas mscaras. Algumas expresses de suporte caractersticas destes indivduos so: preciso saber ceder ou no gosto de prolongar discusses. sabido que a passividade gera desrespeito. Porm, tem ainda alguns efeitos adicionais nos outros que convivem com o indivduo passivo, tais como: pena, indiferena ou evitamento, irritao ou ainda culpabilizao ou explorao. No prprio, a passividade gera ainda: frustrao,
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revolta ou agressividade, autocomiserao, depresso/problemas psicossomticos e ainda leva consequente perda da auto-estima.

ESTILO COMPORTAMENTAL AGRESSIVO: Tu no s importante A atitude geral do indivduo com comportamento agressivo caracteriza-se, por oposio ao estilo comportamental passivo. Assim, indivduos agressivos geralmente: Hostilidade e tentativa de controlo coercivo de pessoas e de situaes; Respeito por si e no pelos outros; Comunicao clara e directa das necessidades, direitos e sentimentos, embora de forma desadequada. De uma forma geral, os indivduos agressivos adoptam certos comportamentos particulares, tais como o autoritarismo, a coero, intolerncia e hostilidade, a contestao sistemtica (do contra), tem uma presena ruidosa, a sua participao no grupo descontrolada e interrompe frequentemente os outros. Os retratos-tipo que mais se adequam ao indivduo agressivo so o de autocrata, o do contra, o do revoltado/vingativo, o do abusador/atrevido e o do pretensioso. Nada abonatrio a seu favor, portanto. Tal como sucedia para os indivduos passivos, tambm os agressivos se refugiam em algumas mscaras, utilizadas com o propsito de justificar o seu comportamento perante outrem. As mscaras mais utilizadas so as da gentileza, a de defesa de causas/ameaas e, a reparao de prejuzos. Assim, utilizam frequentemente algumas expresses de suporte que reforam as suas mscaras: se eu no tivesse aprendido a defender-me j teria sido devorado, prefiro ser lobo a ser cordeiro ou ainda, preciso sabermos nos impor. A agressividade gera mais agressividade. Nos outros, o indivduo agressivo provoca temor/inibio, agressividade/clera, frustrao/humilhao e depresso. Porm, o indivduo agressivo tambm se prejudica a si mesmo, j que o seu comportamento lhe pode provocar um sentimento de poder, mas tambm de culpa, frustrao e depresso.

ESTILO COMPORTAMENTAL MANIPULADOR: Tu s importante...para os meus objectivos O indivduo manipulador aquele cujo comportamento se caracteriza pela seduo e manipulao de comportamentos prprios e alheios, por forma a conseguir alcanar os seus objectivos. O manipulador utiliza os outros como se fossem marionetas e tem as seguintes atitudes gerais: Procura de satisfao de vontades/necessidades prprias, por meios no explcitos ou por aco indirecta;
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Respeito por si e no pelos outros; Ausncia de comunicao clara e directa das necessidades, direitos e sentimentos.

Grosso modo, os indivduos manipuladores caracterizam-se pela adopo de certos comportamentos particulares, tais como a explorao astuciosa dos outros, a mudana de opinio em funo dos seus objectivos, a comunicao indirecta e participao reduzida, a seduo, dissimulao, encenao, conspirao, culpabilizao e ameaas aos outros. Dado este comportamento, so indispensveis ao manipulador certas mscaras, tais como a da mediao, a da boa vontade, a da franqueza e a da confidncia. Estas mscaras permitem-lhe obter dos outros a confiana necessria para que possam dar o golpe quando necessrio. O manipulador utiliza algumas expresses de suporte, tais como o segredo a alma do negcio, ou a vitria dos espertos. Porm, nem sempre levam a melhor; a manipulao acaba por gerar desconfiana, bem como uma srie de efeitos nos outros que convivem com um manipulador: sentimentos de culpa e de explorao, indiferena ou evitamento, agressividade ou clera e, ainda, desconfiana. No prprio indivduo, a manipulao leva a sentimentos de poder, mas tambm de frustrao e depresso e de isolamento ou solido.

ESTILO COMPORTAMENTAL ASSERTIVO: Ns somos importantes O indivduo assertivo aquele que apresenta um comportamento adequado s diversas situaes, sendo claro e sincero na sua comunicao. A nvel geral, o assertivo apresenta: Comunicao clara e objectiva das suas necessidades, sentimentos e direitos, de forma adequada; Respeito por si e pelos outros; Pronuncia-se de forma serena e construtiva.

Os comportamentos particulares dos assertivos so: o vontade em situaes de face a face (expresso calma, honesta, construtiva e apropriada); a procura de compromissos realistas em situao de desacordo; a busca de consensos e de integrao das diferenas; o estabelecimento de relaes fundadas na confiana; a cooperao, colaborao e participao positiva no grupo. Assim, o indivduo assertivo no utiliza mscaras, uma pessoa autntica. Algumas expresses de suporte que caracterizam estas pessoas so todos somos diferentes mas igualmente importantes, natural cometer erros e dizer no sei, nas relaes, a responsabilidade partilhada.

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Desta forma, o comportamento assertivo gera no prprio bem-estar e elevada auto-estima e, gera nos outros bem-estar e admirao. No entanto, existem situaes onde a assertividade intil: quando h dominao pura; como substituto de tratamento psicolgico; em situao de calnias, maledicncia generalizada, agresso fsica, guerras, etc.

As situaes onde a assertividade muito til so aquelas em que: preciso dizer algo desagradvel a algum; preciso dizer no, correndo o risco de desagradar; preciso reagir a tentativa de manipulao; perante pequenas humilhaes; face a crticas.

Convm tambm realar que a assertividade se reveste de uma srie de direitos a quem a pratica: ter opinies, pontos de vista ou ideias prprias e poder exprimi-las; ter necessidades e desejos; pedir (no exigir) que os outros respondam s minhas necessidades e desejos; recusar um pedido sem ficar com sentimentos de culpa ou de egosmo; ter sentimentos e express-los adequadamente, se for essa a minha inteno; ser humano e ter o direito a errar; ser respeitado pelos meus direitos; ser igual a mim mesmo e no como os outros gostariam que eu fosse.

Situaes em que a Assertividade til: - Quando preciso dizer algo desagradvel a algum - Quando preciso dizer no correndo o risco de desagradar - Para reagir a crticas - Para reagir a tentativas de manipulao - Perante manifestaes de humilhao ou quando algum nos tenta rebaixar. (Chalvin, 1994) Tcnicas para Desenvolver uma Comunicao Assertiva: 1- Tcnica DESC (auto-afirmao) Descrever: Factos de forma objectiva e precisa Exprimir: Sentimentos, preocupaes, desacordos ou crticas
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Sugerir: Alternativas/formas concretas para modificar o comportamento do outro Consequncias: ou benefcios que o novo comportamento poder trazer. A Tcnica DESC assim, uma tcnica de auto-afirmao que estrutura o discurso em quatro momentos diferentes: Descrever, Exprimir, Sugerir e apontar as Consequncias. Por exemplo: D Nos ltimos dias tenho reparado que andas distrado e com pouca ateno nas aulas e, alm disso, chegas constantemente atrasado. E Sinto-me preocupado com essa situao, pois no essa, normalmente, a tua atitude e, alm disso, o ritmo da aula quebrado. S Sugiro que possamos falar um pouco acerca dessa situao e aconselho-te a estares vontade para colocares todas as questes que consideres pertinentes, sempre que no entendas alguma coisa. C Se estiveres de acordo, evitaremos desentendimentos futuros e o teu desempenho nas aulas melhorar com toda a certeza. (in Vieira, 2005, pp.59).

2- Tcnica dos 5 Eu Parte-se do pressuposto bsico de que, para adoptar uma atitude assertiva, o indivduo se dever exprimir na primeira pessoa. Esta tcnica muito semelhante anterior, apresentando, no entanto, mais uma etapa: - Eu Vejo: descrever factos, sem dar opinio. - Eu Penso: interpretao que fao da situao - Eu Sinto: exprimir sentimentos, preocupaes, satisfao/insatisfao em relao situao. - Eu Quero: aco que gostaria de ver implementada. - Eu Pretendo: finalidade da aco e dos sentimentos. Implica uma distino clara entre factos, opinies, sentimentos, vontades e finalidades.

Por exemplo: Eu vejo: que no fizeste o trabalho de casa Eu penso: que, ultimamente, no te tens aplicado muito Eu sinto: desapontado com esse facto Eu quero: falar contigo para juntos podermos encontrar uma soluo para o problema Eu pretendo: que o teu desempenho no seja afectado. (in Vieira, 2005, pp.60).

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Estas tcnicas permitem com maior clareza distinguir factos de opinies, cuja confuso uma das maiores responsveis por falhas na relao entre as pessoas.

Criticar Assertivamente: Muitas vezes, confundimos crticas positivas com crticas negativas. Enquanto estas ltimas se caracterizam por fazerem apelo a erros do passado, serem irnicas/maldosas, procurarem ataques pessoais/vinganas, a crtica positiva tem como objectivo melhorar o relacionamento e promover a mudana, pelo que se centra nas aces futuras e tem como princpios a clareza e a simplicidade.

Goleman (1995), prope a quem faz crticas que: - Seja Especfico: a pessoa tem de saber claramente porque est a ser criticada. - Proponha uma Soluo - Esteja Presente (cara a cara) - Seja sensvel esteja atento ao impacto que as suas palavras possam ter.

Elogiar Assertivamente: Por vezes, fazer um elogio pode tornar-se to constrangedor como fazer uma crtica. Azevedo (1996) sugere alguns princpios a seguir para elogiar com assertividade: - Seja breve e directo (aumenta o impacto do elogio) - Elogie Actividades e Resultados Concretos - Utilize com Frequncia o Eu - Evite comparaes com os outros, com o passado e at com o futuro (responsveis por bloqueios na comunicao) - Apresse-se a elogiar (ter mais impacto) - Varie e gradue a forma do elogio (para que este no perca o seu efeito motivador) Azevedo (1996) Responder assertivamente a Crticas: - Escute e acolha a crtica com tranquilidade - No se defenda, no se justifique e no contra-ataque - No tome a crtica como um veredicto - Considere a crtica como uma troca de informao til para progredir e melhorar. Chalvin (1994)

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Ideias a reter

O Formador um gestor de comunicao. Saber comunicar implica: - Conhecer o objectivo da comunicao - Possuir ideias claras e precisas - Dominar o cdigo lingustico e evitar o duplo sentido - Transmitir ideias teis e agradveis - Adequar a mmica s palavras e ideias que se transmite A escuta activa implica: - Olhar atento - Atitude calma e receptiva - Comunicar no sentido de assegurar ao outro que est a ser ouvido - Gerir os silncios sem ansiedade - No interromper a comunicao do outro Criar empatia implica: - Vestir a pele do outro - Colocar-se no lugar do interlocutor - Tentar perceber o contexto emocional e as opinies do outro - Estar disponvel e receptivo comunicao - Obter Feed-back

O GRUPO DE FORMAO 1.1 - O QUE UM GRUPO? Um grupo constitudo por diferentes pessoas que partilham os mesmos objectivos e necessidades. Os elementos do grupo regulam as suas interaces adoptando as mesmas crenas, normas, regras e padres de comportamento. S assim possvel existir interdependncia e cooperao, de modo a se atingir os objectivos ou satisfazer as necessidades do grupo. Todas as pessoas pertencem a um nmero considervel de grupos: o departamento da empresa, a famlia, os amigos, os vizinhos, a equipa de futebol, os escuteiros, o partido poltico, etc., etc. O indivduo comporta-se como membro de um grupo desde que tenha conscincia que partilha dos mesmos valores, regras e objectivos caractersticos dos outros elementos que formam o grupo. No preciso conhecer todos os adeptos do clube de futebol para sentirmos "que o nosso clube", e comprar o respectivo emblema. Basta reconhecermo-nos como adepto, como membro desse grupo.
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Todos os pequenos grupos, enquanto entidade viva e dinmica, evoluem, ultrapassando diversas etapas ou fases de desenvolvimento durante o seu perodo de vida.

1.2 - O GRUPO NA FORMAO. AS TCNICAS DE GRUPO. O grupo uma realidade poderosa nas situaes formativas. O formador necessita de saber lidar com essa realidade. As funes do formador so as de regular as actividades do grupo, canalizar as suas energias, garantir um clima propcio aprendizagem. As tcnicas de trabalho em grupo permitem, ainda, desenvolver as capacidades de comunicao dos formandos. No grupo desenvolve-se maior nmero de interaces verbais e so os formandos os actores dessas interaces. As actividades que um grupo de formao realiza contribuem para a produo de novos saberes, para novas prticas e para o desenvolvimento de cada elemento desse grupo.

1.3 - O QUE SE SABE SOBRE OS GRUPOS - Um grupo de trabalho intelectual produz resultados superiores aos que um elemento mdio do grupo produziria. O grupo tem ao dispor maior nmero de informaes, maior variedade de ideias, e a discusso dessas ideias gera novas ideias. - Os indivduos que trabalham em grupo aprendem mais do que sozinhos. Este facto deve-se sinergia, osmose social ( tendncia para aceitar as regras do grupo) e ao acrscimo de ideias a circular. Memoriza-se melhor o que se aprende em grupo. - As decises tomadas em grupo tendem a tornar-se comportamentos estveis. (Lewin, 1940).

Condies de Eficcia dos Grupos A qualidade do trabalho de grupo aumenta at um certo nmero de participantes (quatro, cinco, elementos). Depois, se o nmero aumentar, a eficcia diminui. A maturidade de cada elemento no basta para o grupo ser maduro. O formador tem de assegurar os processos de amadurecimento do grupo, enquanto tal. A igualdade de participao de todos os elementos tem de ser mantida pelo formador e por processos internos de funcionamento. A livre comunicao de ideias tem de ser garantida.

Actividades de Grupo Existem vrias maneiras de organizar as actividades de formao em grupo. Apresentam-se, a seguir, as mais habituais.

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Grupo Simples/Mesma Tarefa - Todos os grupos realizam a mesma proposta de trabalho. As diferentes abordagens vo enriquecer o trabalho final. Grupo/Multi-Funo - Cada elemento do grupo realiza uma tarefa que faz parte de uma actividade do grupo, mais complexa, articulada a outras actividades de outros grupos. Grupo/Tarefas Diferentes - Num projecto, cada grupo realiza actividades que vo ter significado, quer durante o processo, quer na fase final do projecto. Podem ainda utilizar-se as energias do grupo para aperfeioar actividades/solues para problemas. Cada grupo vai, sucessivamente, experimentar melhorar as solues propostas por um outro grupo. O mesmo acontece com o grupo de formao. Na 1 etapa, que poderemos designar a Gnese do Grupo, o conjunto de formandos no muito mais do que um aglomerado de pessoas.

O processo de Formao do Grupo inicia-se com a Apresentao. Durante esta 1 fase, as energias dos participantes so investidas na resoluo da insegurana psicolgica caracterstica de quem est perante um conjunto de desconhecidos com quem se ter de relacionar.

"Serei aceite?" "Ser que vou conseguir ultrapassar a minha timidez?" "E se s digo asneiras?" "Os outros achar-me-o ridculo?" "Sero reconhecidos os meus conhecimentos, a minha posio social?" "O formador gostar de mim?"

So alguns dos receios que povoam a mente dos diferentes elementos do grupo.

Assim, esta 1 etapa caracterizada por trs atitudes bsicas: a) Procurar quem so os inimigos e quem so os aliados; b) Definir o estilo de relacionamento com a autoridade, para resolver a questo da dependncia face autoridade, os comportamentos oscilam entre o polo da conformidade com as regras impostas e o da "rebeldia", do questionar da autoridade. Com o desenvolvimento do Grupo, aparecero mais tarde as verdadeiras atitudes de interdependncia. c) Procura da estrutura e do objectivo do Grupo - "Porque estamos aqui?" - "Qual o meu lugar?"
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Da compreenso da finalidade, do propsito do grupo, nasce a procura da definio do papel e estatuto de cada um no seio do grupo. Tambm aqui as atitudes individuais tendem a polarizar-se em dois extremos: os elementos orientados para o estabelecimento de um grau de intimidade e envolvimento afectivo com os outros participantes; os elementos orientados para os aspectos estruturais e programticos.

1.4 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO

De acordo com Roger Muchieli (1984), podemos distinguir quatro momentos fundamentais no desenvolvimento do grupo: estdio nominal, estdio fusional, estdio conflitual e estdio unitrio.

ESTDIO NOMINAL Este estdio marca o incio da constituio do grupo, sendo marcada pelo sentimento de angstia relativa ( tambm conhecido por estdio de incluso - Quem este grupo?), em que os membros, obrigados a estar juntos, ainda sentem uma reduzida identificao com os outros e com o grupo; Sentimento de pertena reduzido; Poucas e pobres interaces entre os membros; Comunicao superficial e estereotipada; Exacerbados mecanismos de defesa de cada membro; Os membros so percepcionados pelos restantes com base nos esteretipos e estatuto que tm fora do grupo nesta fase, os membros com estatuto elevado fora do grupo so aqueles que influenciam mais e so mais escutados pelo grupo; Refgio nas mscaras sociais: cada membro olha para os outros tentando perceber quem eles so; por outro lado, os outros so visto como avaliadores (algum que nos est a avaliar), como potenciais inimigos ou aliados; Existe uma forte dependncia relativamente figura de autoridade o estdio de orientao face ao lder; O nvel de coeso existente (muito fraco) faz-se em torno da figura do lder; Relativamente ao eixo participao, a relao com o alvo/tarefa, por parte do grupo, est ainda muito secundarizada, muito difusa. Ainda no existe verdadeira implicao dos membros nas tarefas as decises so tomadas pelo lder.
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ESTDIO FUSIONAL Este o estdio da iluso, em que prevalece o sentimento de prazer e euforia pela reunio dos membros do grupo. Nasce uma nova confiana entre os membros, havendo o desejo de cada um se implicar afectivamente no grupo e a exigncia do mesmo por parte dos outros; As foras de conformidade (presso para seguir a norma) esto ao rubro; cada um procura implicar-se no grupo e demonstrar essa implicao. Em consequncia disso, surgem novas mscaras nos membros; As decises so, em regra, tomadas por unanimidade; Paradoxalmente, o desejo de implicao, decorrente do prazer em estar juntos, faz com que os membros se impliquem menos, dado que a tendncia seguir a norma, o que faz com que haja inibio da individualidade de cada membro em prol da maioria. No entanto, esta adeso elevada s normas no , necessariamente, a verdade de cada um; Momento marcado pela euforia colectiva, pelo sentimento de fuso: todos se sentem iguais, todos acham que pensam da mesma maneira, as respostas individuais so bloqueadas porque os diversos membros sentem que a manifestao da diversidade poder originar conflitos, rupturas e desagregao do grupo (conflito visto como algo negativo, a evitar); D-se o fenmeno Groupthink (Pensamento de Grupo), que se caracteriza por ser um pensamento pobre, que no procura activamente por outras alternativas quela que surge por unanimidade por parte do grupo; este fenmeno conduz perda de qualidade na tomada de decises, que se v, assim, empobrecida.

ESTDIO CONFLITUAL Contrariamente dependncia interindividual que sucedia na fase anterior, surge agora um sentimento de revolta (face situao anterior e face ao lder), que se concretiza numa fase de contradependncia; Os membros comeam a aperceber-se que no so todos iguais, no pensam todos da mesma forma e, inevitavelmente, surgem os primeiros conflitos; Esta emergncia das diferenas interindividuais ocorre, at pela necessidade de o grupo comear a produzir, a apresentar resultados;

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As foras centrfugas esto ao rubro: as diferenas reais entre os membros, a repartio do grupo em simpatias e antipatias, a necessidade de cada membro reequacionar o seu posicionamento face aos outros e face ao grupo, gera tenses;

Existe uma necessidade premente de reorganizao do grupo, face aos sentimentos emergentes de decepo e retraimento;

a hora de assalto ao poder: os membros percebem o poder que o gr upo tem e tentam exercer influncia sob o mesmo;

O grupo tende a subdividir-se em faces que se opem entre si; nestas, existe, normalmente, quem lidere cada sub-grupo, e esses lderes procuram ser vistos como chefes da faco que lhes pertence: reina a tenso no grupo;

Em termos de tomada de deciso, o grupo refugia-se nos processos formais, o que normalmente no funciona muito bem; o grupo funciona com base em votaes, onde cada faco procura novos aliados;

Este estdio fundamental para o crescimento do grupo, j que os conflitos so inevitveis, no so necessariamente negativos e geram sempre tenso e energia; assim, fundamental que o grupo aprenda a converter a energia do conflito em energia positiva (construtiva) e mobilizadora da mudana. Se o conflito for bem gerido, importante para a fase seguinte, j que os membros se apercebero de que podem discordar dos outros e gerir os conflitos.

ESTDIO UNITRIO Este o ltimo dos estdios de desenvolvimento do grupo; muitos grupos a ele no chegam, desintegrando-se na fase anterior, ou continuando sempre a funcionar numa lgica conflitual, ou continuando na dependncia face ao lder, ou ainda, na fase fusional; o momento da Maturidade do grupo, em que os resultados so consensuais (o que no significa que sejam unnimes ou sem conflito); O grupo est preparado para gerir as diferenas com eficcia, para se auto-regular; o momento em que esto presentes e atingiram a sua maturidade os trs processos bsicos do grupo: Processo de Produo, Processo de Solidariedade e Processo de AutoRegulao; Domina a responsabilidade partilhada e o envolvimento verdadeiro de todos os membros; os papeis desempenhados encontram-se agora associados s suas verdadeiras aptides, demonstradas no interior do grupo;
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O grupo consegue recriar-se a si prprio, reorganizar a sua estrutura e h capacidade de isomorfismo face s tarefas;

Neste momento, a capacidade do grupo largamente superior ao potencial dos indivduos tomados isoladamente;

uma fase muito positiva, muito embora acarrete tambm alguns perigos: a tendncia do grupo se fechar sobre si prprio e as relaes menos satisfatrias com outros grupos.

1.5 - ESTRUTURA DO GRUPO DE FORMAO

1.5.1. Funes do Grupo e Papel do Formador Funes do Grupo Podem ser externas intercmbio com o meio ambiente envolvente (a empresa, a instituio organizadora, etc.). Podem ser internas relao entre os diversos membros do grupo.

Funes internas do grupo (focalizemo-nos nestas funes): Funo de produo: Prossecuo dos objectivos delineados pelo desenvolvimento e concretizao das actividades e tarefas. O papel de Animador ou Formador relativo a esta funo, consiste em garantir que os objectivos foram compreendidos e aceites pelos diversos membros do grupo e dirigir o grupo para o esforo de os atingir. Funo de facilitao: Estabelecer as normas de funcionamento e as regras de comportamento, de forma a reger os desempenhos de modo a facilitar a realizao dos objectivos do grupo. O Animador ou Formador deve assegurar o desempenho dos papis definidos por cada membro, e gerir os meios necessrios execuo desses papis. Funo de regulao: Regulao das trocas interpessoais e dos conflitos. Ao Animador ou Formador cabe gerir a vida interna do grupo, a comunicao interna, de modo a salvaguardar a unio e a cooperao no seio do grupo.

1.5.2. Tipos de ambiente pedaggico imprimidos pelo Formador ao executar o seu papel no Grupo de Formao (segundo Lippit e White)

A) Estilo Autoritrio ou Autocrtico


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O Formador concentra o poder de deciso em relao aos objectivos, contedos e mtodos de trabalho; Explica por etapas e no fornece uma viso global das tarefas; Situa-se fora do Grupo e no se envolve com as tarefas. Mantm o distanciamento mximo necessrio imposio do seu estatuto de lder; Sanciona distraces e interaces. Mantm a comunicao centrada nos contedos programticos, impedindo a expresso individual; o plo emissor e receptor das mensagens, controlando as redes de comunicao; Controla resultados por feed-back individual: - Assinala erros - No refora sucessos A avaliao assume a forma de crtica individualizada; Atitudes de avaliao, orientao e interpretao.

Efeitos no Grupo - Produo elevada em quantidade. - Clima do Grupo negativo e nvel motivacional baixo. - No h expresso dos conflitos que permanecem latentes. - No h lugar para a criatividade e expresso individual.

B) Estilo "Deixar andar" ou Liberal - O Formador apresenta o conjunto das tarefas mas delega todo o poder de deciso ao grupo quanto a mtodos de trabalho. - Situa-se fora do grupo, sentindo-o como uma ameaa. - Faz pacto de no incomodar se no o incomodarem. - No intervm nas crises ou afirma-se de forma incoerente. - No controla resultados. Se solicitado utiliza uma falsa atitude no-directiva: "O que que acha?" "Faa como Ihe parecer melhor..." Exerce uma falsa liderana, demitindo-se do seu papel.

Efeitos no Grupo: - A Comunicao , num 1 momento, elevada chegando euforia - Posteriormente, a comunicao anrquica substituda por escontentamento e desmotivao.
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- O grupo corre o risco de se desmembrar e afastar-se por completo das actividades e objectivos estipulados. - A Produo muito diminuta.

C) Estilo Democrtico - O poder de deciso no est concentrado no Formador. O Grupo possui certa autonomia na tomada de decises. - O Grupo participa na fixao dos objectivos e mtodos de trabalho. - O Formador intervm nas crises mais relevantes. - o Grupo e cada um dos seus membros que controla os resultados. - Atitudes de apoio, Explorao, Interpretao e Empatia. A comunicao abundante, existindo alternncia de papis de Emissor e Receptor dentro do grupo.

Efeito no Grupo: - A produtividade elevada, embora possa no atingir os nveis do estilo autoritrio - Em compensao, a criatividade estimulada e o grupo consegue encontrar novas frmulas e solues no aprendidas. - O clima scio-afectivo positivo e h motivao. - O grupo torna-se coeso e adquire uma verdadeira identidade.

1.5.3. Quem Compe os Grupos Existem vrias tipologias descritivas dos perfis tpicos usualmente encontrados nos pequenos grupos. Apresentam-se de seguida algumas delas.

Quem aparece nos grupos de Formao: O Sr. Sabicho: Tenta impr aos outros as suas ideias com grande convico. Pode estar bem informado ou simplesmente gostar de monopolizar a comunicao. No receptivo a ouvir os outros e raramente abdica das suas opinies. Por vezes, transforma-se em Perguntador, tentando atrapalhar o Formador ou lev-lo a apoiar o seu ponto de vista.

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Atitude sugerida ao Formador - Reforar a confiana do grupo, dirigindo-lhe perguntas de resposta no imediata. - Concordar que aquela uma perspectiva possvel, mas pede ao grupo que manifeste a sua opinio.

O Sr. Mudo: Aptico e silencioso. No participa, considera-se superior ou inferior ao assunto em discusso. S est fisicamente, no se interessa por nada.

Atitude sugerida ao Formador - Solicitar, com tacto, a sua opinio sobre algo que seja possvel relacionar com os seus interesses, realando a importncia da experincia de todos os elementos; - Fazer com que o grupo perceba a inteno do Formador de levar o Mudo a participar.

O Tmido: Extremamente preocupado em no errar. Receia o julgamento dos outros, tem muita dificuldade em expor-se ou ser alvo da ateno do grupo enquanto fala. No entanto, tem ideias e interessa-se pela vida do grupo. Muitas vezes um observador atento.

Atitude sugerida ao Formador - Dirigir-lhe perguntas fceis, de modo pouco directivo; - Reforar as suas intervenes, chamando a ateno dos outros participantes para elas.

O Demod: Tem ideias muito prprias e antiquadas. E rgido e conservador. Dirige-se ao grupo com atitudes de superioridade, marcando um certo distanciamento. Tem averso ao trabalho de grupo.

Atitude sugerida ao Formador - Respeitar a sua susceptibilidade.

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- No o criticar directamente, mas apresentar correces como sugestes ou na forma dubitativa "sim, mas...".

O Bocas: Est noutra onda. distrado e distrai os outros. Os seus interesses so essencialmente ldicos, da que as suas colaboraes so espordicas e sem grande investimento de esforo.

Atitude sugerida ao Formador - Colocar-lhe perguntas directas e fceis tratando-o pelo seu nome para o "ligar terra". - Perguntar-lhe a opinio sobre o que acaba de ser dito.

O Z Marreta: de ideias fixas. Gosta de discutir e est sempre no contra. Critica os trabalhos e as performances dos outros. Muito na defensiva, tenta impor-se pela agressividade, ferindo os outros. Ningum gosta de trabalhar com ele e no entanto parece ter orgulho em ser assim.

Atitude sugerida ao Formador - No se deixar envolver nos conflitos. - Reformular as comunicaes no sentido de serem apropriadas pelo grupo. - Aproveitar as ideias interessantes que possa emitir fazendo-o sentir-se membro de uma equipa.

O Fala-Barato: Fala, fala, fala! Tem grande necessidade de ateno e cansa o grupo com facilidade fugindo aos temas. Atitude sugerida ao Formador - Esperar o momento oportuno e cortar-lhe a comunicao, agradecendo a sua contribuio mas alertando para o facto de que est interessado em ouvir as opinies dos colegas.

O Trabalhador: Seguro de si, tem muitas ideias, colabora e empenha-se animadamente. Sempre pronto a colaborar com o Formador.
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Atitude sugerida ao Formador - Procurar obter a sua contribuio; - Reforar a sua conduta, agradecendo-lhe.

O Extrovertido: alegre, amigo do grupo e muito bom companheiro. Partilha as suas experincias, conta piadas interessantes, anima o grupo.

Atitude sugerida ao Formador - T-lo como aliado, j que um elemento querido do grupo.

O Actualizado: Tem ideias inovadoras, procura informao dentro e fora do grupo. Faz e aceita crticas construtivas. Deseja crescer com o grupo e gosta de progressos no trabalho. Tem uma atitude analtica. Atitude sugerida ao Formador - Reforar as suas contribuies. - Enquadrar as suas perspectivas nos mtodos de trabalho adoptados.

O Crianola: Preguioso, gosta de tudo bem mastigado. No se empenha com o resto do grupo, mas gosta de obter ganhos, mesmo sem fazer nada por isso.

Atitude sugerida ao Formador - Intervir, no sentido de o responsabilizar e interessar pelas actividades, salientando os benefcios.

2.O FORMADOR ENQUANTO LDER DA FORMAO A liderana tem sido abordada, ao longo do tempo, de tantas e diversas formas, que h mesmo quem diga que existem tantas teorias sobre liderana como os autores que a investigaram. A

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liderana tem sido vista como dependendo de traos individuais (do lder), como comportamentos e aces, como processo de influncia sobre os seguidores, etc.. No obstante toda a diversidade terica decorrente do assunto (que no vamos aqui analisar em profundidade), convm destacar algumas ideias chave que nos parecem fundamentais para a compreenso do papel e importncia da liderana nos processos e dinmicas grupais. Gostaramos, desde j, de deixar aqui as ideias fundamentais acerca do fenmeno de liderana: A Liderana um processo de Influncia, existente num determinado momento e contexto, capaz de dinamizar o grupo a agir em determinado sentido; A Liderana um processo que emerge em qualquer grupo inevitvel. Envolve a aceitao voluntria da influncia o desempenho de um papel o de Lder, que pode ser desempenhado pelos diferentes elementos do grupo e que independente da posio formal do membro que a exerce.

Assim, podemos encarar a liderana enquanto () actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo (Terry, 1960). pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos.

Convm, desta forma, fazer uma breve distino entre Chefia e Liderana, que sendo coisas distintas, podem ou no coexistir na mesma pessoa. Caractersticas que distinguem Liderana de Chefia: Lder - reconhecimento voluntrio da autoridade; - legitimidade pessoal; Chefe - reconhecimento da autoridade legal; - legitimidade institucional;

- independncia relativa posio formal - dependncia relativa posio formal ocupada; - tem seguidores. ocupada; - tem subordinados.

Assim, enquanto que o lder emergente, o chefe possui apenas uma liderana formal, sendo que muitas vezes no emergente, mas antes um estatuto que conferido (mesmo antes de o grupo ser constitudo e comear a funcionar).

Funes da Liderana:
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Compete ao lder do grupo... Tomar iniciativas: fazer o arranque do grupo; apresentar novas ideias e ajudar a sair de impasses; Regulamentar: no deixar o grupo afastar-se do alvo e regular o ritmo do trabalho; Informar: fornecer as informaes necessrias ao funcionamento do grupo; Apoiar: dar apoio a novas ideias e propostas, mediar conflitos e tenses, conciliar pontos de vista e reforar o sentimento de pertena grupal. Avaliar: verificar continuamente o desenvolvimento de processos de produo, solidariedade e auto-regulao.

Qual o melhor lder? Que caractersticas deve algum possuir para ser um lder? Que comportamentos se devem adoptar? Infelizmente, no existe uma resposta, mas vrias, que resultam das vrias teorias que surgiram em torno do fenmeno de liderana e que veremos mais adiante. No entanto, podemos desde j afirmar que todas as caractersticas e padres comportamentais so, em potncia, igualmente importantes para ser lder e eficaz isto significa que a emergncia de um lder diferente de grupo para grupo, dependendo de cada momento e das circunstncias contextuais circundantes.

Existem, no entanto, algumas dicas que tornam mais provvel ser-se reconhecido enquanto lder: Carisma; Conformismo seguido de inovao; Consistncia; Ser eleito pelo prprio grupo; Disponibilizar mais energia para o grupo; Legitimidade fundadora; Legitimidade institucional; Ocupar um lugar prprio na rede de comunicao. Existem, como j referimos, vrias abordagens/teorias acerca do que a liderana/ser lder. No vamos aprofund-las, dada a enorme quantidade existente, mas achamos interessante ter uma perspectiva acerca do assunto.

Ideias a reter:
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Um Grupo um conjunto de dois ou mais indivduos. - Com um objectivo comum. - Interdependentes. - Que adoptam regras, normas e sanes que regulam o seu comportamento no mbito do grupo. - Onde cada um desempenha um papel. - E coopera para que o grupo atinja o seu objectivo. Os grupos passam por fases caractersticas durante o seu desenvolvimento referentes tarefa e referentes ao domnio relacional. O formador ou animador gere a vida do grupo, assegurando que as suas diferentes funes se realizam e que os objectivos so alcanados. O formador pode adoptar diferentes estilos de gesto do ambiente pedaggico, de autoritrio, a liberal ou a democrtico, com diferentes consequncias na produtividade e no clima psicolgico do grupo. Em todos os grupos de formao surgem elementos que podem ser mais ou menos identificados com personagens-tipo. Os lderes so peas fundamentais no desenvolvimento, caminho escolhido e identidade de cada grupo.

UNIDADE IV CONFLITOS NA RELAO PEDAGGICA 1.1 - SIGNIFICADO DO CONFLITO EM FORMAO Segundo a Teoria dos Campos de Fora de Kurt Lewin, na gnese de um grupo dinmico esto presentes foras de natureza diferente e que se opem. Existem no grupo Foras de Progresso resultantes dos factores que promovem a Formao e continuidade do grupo. Como exemplo destes factores, podem-se salientar as motivaes dos participantes para se tornarem elementos representativos do grupo, a presso social para que o grupo se forme (na empresa, no departamento, a nvel da sociedade em geral, no seio da famlia, etc.), os interesses e valores dos participantes e outros. Como energias contrrias a estas, existem tambm as Foras de Regresso, resultantes dos factores inibidores da progresso do grupo. A insegurana psicolgica, os receios de competio ou desvantagem, o ter de agir em conformidade com as normas, a aplicao de sanes so exemplos desses factores. O impacto destas foras em oposio provoca uma tenso latente no seio do grupo, tornando-se este, partida, num organismo potencialmente em conflito. Para que o grupo se desenvolva e progrida h que resolver a tenso interna causada pelas Foras contraditrias. S assim, se poder atingir o estado de coeso imprescindvel para que o grupo atinja os seus objectivos ou finalidades. Ento, parece legtimo concluir que o conflito, ou as foras
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contraditrias que o alimentam, um elemento promotor de mudana, de avanos e evoluo nos grupos. Deste modo, entende-se que a resoluo positiva da tenso intra-grupo dar origem a uma nova dinmica de funcionamento. Como organismo vivo, dinmico e nico que , o grupo nasce, cresce e morre, passando por diversas etapas ao longo da sua existncia. Tal como acontece com os indivduos isoladamente, tambm nos grupos o desenvolvimento ocorre por "saltos", fases de crise, mais ou menos intensas, que proporcionam mudana. Culturalmente -nos transmitida a noo de que o conflito algo penoso, mesmo assustador, que preciso evitar em nome da tranquilidade e da harmonia. Contudo, so o desequilbrio, os obstculos, a conjuno de foras contrrias que impedem a estagnao. Todo o desenvolvimento do Homem, bem como das suas relaes com os outros homens, esto impregnados de conflitos que desencadeiam a mudana e a evoluo. O Formador age como promotor de mudana a nvel das pessoas - de conhecimentos, de profisso ou especialidade, de atitudes, etc. - e dos organismos de que fazem parte - reestruturaes, modernizaes, etc.

A Situao de Formao Possui um Grande Potencial de Conflito A mudana no encarada pelos indivduos de forma pacfica. Mesmo reconhecendo a sua necessidade, as foras de regresso fazem-se sentir. Existe uma inrcia, uma resistncia mudana, pois esta obriga a um esforo de resoluo e adaptao s novas situaes que, por sua vez, transportam sempre em si o desconhecido. Na situao de Formao existe uma negociao constante, mais ou menos explcita, entre os diversos elementos - Formador, participantes, instituio organizadora - que propem objectivos e modelos por vezes diferentes, que aspiram a finalidades contraditrias, etc.

1.2 - ORIGENS DO CONFLITO Existem vrias fontes potenciais para o conflito numa situao de ensino-aprendizagem. Vamos analisar algumas delas. Internas ao Grupo:

1 - Heterogeneidade de idades, experincia ou escolaridade. As diferenas individuais acentuadas implicam maneiras divergentes de compreender as realidades, motivaes e interesses muito diversificados e progresses a ritmos variados no processo de aprendizagem. Constituem, assim circunstncias potencialmente desencadeadoras de atritos, comunicaes distorcidas, desmotivao ou expresso de agressividade.

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2 - Luta pela Liderana Alguns dos participantes mais dominantes no grupo, ao disputar os papis de liderana podem originar rivalidades e estimular oposies e competio.

3 - Relao de Competio ou de Seduo A natureza do relacionamento entre alguns participantes susceptvel de comprometer a coeso e o clima positivo do grupo. Quando h sobreposio de papis na estrutura do grupo fica difcil gerir as foras internas. o caso da participao de irmos num mesmo grupo. frequente transporem para a situao de ensino-aprendizagem a rivalidade ou esprito competitivo da sua relao no grupo familiar. Nestes casos, o irmo mais competitivo pode remeter o outro para uma posio desconfortvel, em que o peso da estrutura familiar surge como um "olho" avaliador do seu desempenho na Formao. Tambm as relaes de seduo inter-sexos podem conduzir o grupo fragmentao ou funcionarem como um rudo de fundo prejudicial comunicao pedaggica.

4 - Caractersticas internas de cada Indivduo Antes da nova identidade do grupo estar consolidada, o "historial" de cada um emerge com maior ou menor intensidade, conduzindo a fenmenos de transferncia que determinam o tipo de interrelaes entre os membros do grupo. A experincia anterior de frustraes e sucessos vivida em contextos similares, transposta para a nova situao. Assim, o comportamento dos indivduos no momento presente pode estar a ser determinado por experincias desagradveis que nada tem a ver com a situao de Formao em si. A transferncia de modos de relacionamento positivos ou negativos pr-existentes (tipo de relao que se tem ou se teve com as figuras parentais, com os chefes, amigos, etc.) para o formador ou outro membro do grupo que tenha desencadeado essa associao, pode condicionar o clima scio-emocional na sala de formao. Este mecanismo a maioria das vezes algo automtico, inconsciente, e por isso mesmo difcil de controlar.

5 - Relacionamento com a instituio organizadora As condies fsicas e materiais, o espao e equipamentos destinados formao quando no so adequados ou satisfatrios, quer em quantidade, quer em qualidade, so foco de descontentamento e reaces de hostilidade por parte do grupo ou alguns dos seus elementos. Infelizmente, acontece com alguma frequncia os objectivos delineados para determinada populao no serem os mais efectivos para responder a todas as necessidades reais dessa mesma
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populao, ou, por outro lado, o tempo decorrente entre a elaborao de um Programa de Formao e seus objectivos, e a sua implementao prtica, tornar esse programa de algum modo ultrapassado. A informao, as expectativas criadas nos futuros Formandos, a forma como o processo de recrutamento foi conduzido, a resoluo da situao profissional aps o curso, enfim, todo o nvel institucional materializa-se na pessoa do Formador. Ao estar acessvel ao grupo, quem "d a cara", quem responsabilizado, num 1 momento, por factores que a maior parte das vezes lhe so alheios.

6 - Relao Formador-Grupo e Caractersticas Pessoais do Formador O Formador aos olhos do grupo aparece como: - A figura paternal, autoritria; - Algum com grande poder econmico; - O representante da instituio organizadora; - Um professor associado velha escola.

a "vitima" preferencial dos fenmenos de transferncia. As caractersticas de personalidade do Formador, o seu estilo de relacionamento interpessoal, marcante para o tipo de ambiente pedaggico que se gera na situao de ensino-aprendizagem. A preparao psico-pedaggica, aliada estrutura de personalidade do Formador condicionante para o despertar ou no de conflitos no seio do grupo. A preparao tcnico-profissional do Formador outra varivel importante a este nvel. Estes trs factores - estrutura de personalidade, e preparao prvia, quer tcnica, quer pedaggica - so fundamentais na avaliao que o grupo fez da pessoa do Formador, enquanto gestor legtimo da comunicao em sala.

1.3 - AQUI H GATO!... Quais os primeiros sinais de que algo vai mal? Existem situaes tpicas de reaco quer a presses internas quer a presses resultantes do relacionamento com o meio exterior, que facilmente se podem identificar. Vamos ver algumas delas: - Rudo de fundo, suave e disfarado num 1 momento, e que progressivamente aumenta de intensidade e frequncia, ignorando a autoridade do Formador. - Outras formas de comunicao marginais, como mensagens escritas a circular ou papelinhos a voar.
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- Perguntas ou questes que visam desafiar a autoridade ou competncia do Formador. - Dilatao progressiva dos tempos de intervalo, pontualidade desrespeitada e contraco do tempo em sala (saindo tarde e chegando mais cedo). - Movimento de entradas e sadas da sala, com justificaes mais ou menos fictcias. - Resistncia passiva, pela recusa em responder s questes colocadas pelo Formador. - Durante o decorrer da Formao, surgirem discusses acesas, incontornveis, entre alguns dos participantes. Perante estes e outros sinais, o Formador tem duas escolhas possveis: ignorar ou lidar com os conflitos. Atitudes como "No h nada a fazer, isto assim com todos " ou fazer de conta que no se v, pois complicado usar a autoridade face a adultos (e o Formador pode ficar numa posio embaraosa), significam "colocar a cabea debaixo da areia como a avestruz". Isto , no por tentar fugir situao ignorando-a ou adoptando estratgias de discusso que a tenso negativa desaparece do grupo, podendo comprometer o sucesso do grupo, em atingir os objectivos pedaggicos a que se props. Como a tenso do grupo no se dissipa, o Formador tende a assimil-la e a culpabilizar-se pela situao. Inevitavelmente, sentir-se- inseguro, menos autoconfiante e, de algum modo, desmoralizado face ao seu desempenho profissional. 1.4. ALGUMAS ESTRATGIAS DE LIDAR COM O CONFLITO

a) Evitamento abandonar a situao de conflito; refugiar-se noutra coisa; acomodar-se, afirmando que est tudo bem; mudar de assunto, sempre que o conflito focado; no levar a srio, e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando se aproxima a situao de conflito.

b) Desactivao parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem; forma de ganhar tempo; tentar encontrar alguns pontos de acordo nos aspectos menos importantes do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para ver a situao noutra perspectiva.

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c) Confrontao c1) Estratgia Ganhar-Perder : Eu sou o patro Acontece numa relao em que uma das partes mais forte que a outra, e exerce a sua autoridade para remover o conflito; recorre muito aos ataques pessoais. Geram-se sentimentos de vingana e ressentimentos e nunca se chega a uma situao criativa do problema. As pessoas envolvidas no comunicam aberta nem directamente e utilizam regras e leis para vencer.

c2) Estratgia Perder-Perder: Eu no ganho mas o outro tambm no No satisfaz nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dar a vitria a outra. Implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas a impedir que a outra parte ganhe, do que propriamente a encontrar uma soluo para o conflito.

c3) Estratgia Ganhar-Ganhar: Vamos tentar resolver isto Permite encontrar a melhor soluo possvel e cria um clima de confiana, compreenso e respeito mtuo; a estratgia mais eficaz, porque surge em benefcio de todos. Implica que o conflito seja visto como um problema a resolver, e no como uma batalha a ganhar, e que as partes nele envolvidas confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenas.

1.5 - ALGUNS CONSELHOS PARA LIDAR COM OS CONFLITOS NA FORMAO Logo de incio, existem alguns procedimentos gerais que previnem a ocorrncia de futuros atritos ou ms relaes no grupo. So eles:

1 - Garantir a disposio da sala em U Anula o "look" de sala de aula tradicional. um indicador implcito de que se tratam de contextos diferentes, bloqueando um pouco as associaes negativas de fenmenos de transferncia decorrentes da experincia vivida no modelo escolar (testes, avaliaes, mau relacionamento com professores, desmotivao). uma configurao facilitadora de comunicao, colocando os elementos do grupo de frente uns para os outros. um convite interaco com os outros, favorecendo a consolidao da identidade do grupo.

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2 - Promover a apresentao dos diferentes elementos Dizer alguma coisa sobre si prprio ajuda a quebrar o gelo inicial, um modo lgico de se comear a comunicar... Reduz a insegurana psicolgica caracterstica do 1 momento, de desconhecimento mtuo. Como complemento da apresentao formal - em que os diferentes elementos dizem o nome, e sucintamente, qual a sua rea de actividade e qual o seu interesse em participar na Aco de Formao - os Jogos de Apresentao recomendam-se para imprimir o estilo de relao e de actividades caractersticas de Formao desde o princpio.

3 - Discutir e esclarecer desde logo as regras de funcionamento do grupo Estabelecer horrios a cumprir, concertar a durao dos intervalos, prazos, questes como o fumar em sala, etc. No decorrer da Formao, cabe ao Formador resolver as dificuldades que surjam, quer no domnio da tarefa, como no domnio scio-afectivo.

4 - Evitar as exposies tericas prolongadas! Um adulto consegue prestar ateno a 100% durante um perodo de tempo muito limitado. necessrio intercalar as vrias actividades, de modo a quebrar a monotonia. Conferindo ritmo e dinamismo Formao, garante-se, em parte, que os mecanismos de ateno e concentrao dos participantes no esto saturados. Por outro lado, os debates, discusses, jogos pedaggicos obrigam a certas precaues, pois tambm contm os seus perigos: - Monopolizao das redes de comunicao por alguns elementos, remetendo os restantes para o papel de receptores passivos; - Emergncia de necessidades competitivas ou de rivalidades, impedindo o grupo de prosseguir nas suas funes e actividades; - Crescer no grupo o sentimento de que se est a perder tempo. Da que os jogos e debates tenham de se enquadrar no contexto pedaggico da sesso. No final, o Formador deve elaborar uma sntese conclusiva e integradora da comunicao que se gerar, relacionando com os objectivos pedaggicos da sesso; - Os elementos no faladores, tmidos e introvertidos podem viver com ansiedade ou insegurana este tipo de actividades; - Silncios prolongados, que "boicotam" os propsitos e a dinmica das actividades de grupo propostas; - O perigo dos silncios maior quando o grupo ainda recente. Assim, o Formador tem de "sentir" o grupo e tentar perceber qual vai ser a adeso quele tema ou quele jogo. Actividades
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que impliquem uma exposio face ao grupo podem ser sentidas pelos diferentes elementos como intrusivas.

A mudana a efectuar na Formao acontece a nvel dos conhecimentos tcnicos e tambm a nvel do saber- estar. Na sala de Formao so ensaiadas novas formas de estar em relao, formas alternativas de trabalho em conjunto, de comunicar em grupo. A experincia e o saber de cada um no podem ser ignorados em populaes de indivduos adultos, ou jovens adultos. vital a existncia de espao para a expresso individual. Mesmos as questes e perguntas referentes "matria" possuem sempre uma dimenso emocional e social. Quando quero esclarecer uma duvida estou tambm a satisfazer necessidades sociais, de reconhecimento do meu estatuto no grupo e de afirmao da minha individualidade. O Formador preocupado em respeitar o contedo programtico por vezes no se apercebe da importncia do domnio socio-afectivo e da necessidade de se enquadrar a sua expresso na situao de ensino-aprendizagem. Simplesmente, no se pode esquecer de que os seus objectivos no so obrigatoriamente os mesmos que os dos participantes. Trabalhar o domnio da relao facilitar a transmisso dos conceitos tericos e tcnicos. O Formador funciona como um "sensor": tem que estar permanentemente atento para detectar as tenses e apreciar a sua incidncia na progresso do grupo. Isso implica estar particularmente sensvel ao Feed-back dado pela expresso oral e o comportamento no verbal de cada um. Ao detectar tenses interpessoais, o Formador, enquanto gestor de comunicao, dever favorecer a expresso dos conflitos latentes. S pela expresso explicita das tenses negativas possvel trabalh-las. Se no forem faladas, continuaro a crescer, ganhando fora por oposio s foras de progresso. Ao possibilitar a expresso e debate de conflitos, preciso propor ao grupo a resoluo dos mesmos, por duas razes fundamentais: - Quem est descontente j pensou ou desejou a melhor alternativa para que a sua situao se modifique... - Ao se solicitar solues, est-se a responsabilizar o grupo, enquanto parte activa do processo de Formao. Naturalmente o grupo conduzido, pelo Formador e por si prprio, a comunicar num registo racional, mais objectivo. Caminha-se, assim, do domnio da emocionalidade carregada, para reformulaes neutras e objectivas dos problemas. Ser, ento, possvel encontrar em conjunto solues suficientemente boas e funcionais. As questes colocadas de forma agressiva devem ser refeitas assertivamente, afim de serem apropriadas pelo grupo e se poder avanar. As
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reformulaes ajudam a compreenso racional das circunstncias e factores implicados em malentendidos ou rivalidades, pois obrigam os indivduos a distanciarem-se da emoo e a olhar para si prprios, analisando os comportamentos de forma objectiva.

Em todo este processo, o Formador tem de obedecer a duas regras de ouro:

1 Nunca se deixar envolver emocionalmente nos conflitos 2 Ser capaz de lidar com eventuais agressividades ou hostilidades sem reagir impulsivamente. S a prtica e a experincia acumuladas permitem obedecer com facilidade a estes dois pressupostos. No entanto, a vivncia destas situaes, mesmo que no se tomem os procedimentos mais correctos, sempre positiva uma vez que permite elaborar uma auto-crtica construtiva e evoluir enquanto profissional. Face presso do grupo, existem algumas respostas tpicas dos Formadores que iremos enumerar e que sero mais nefastas ou mais teis resoluo de conflitos e gesto da comunicao num conceito pedaggico.

Atitudes negativas Defender-se atrs do estatuto de Formador: - Utilizar termos tericos rebuscados, de modo a exibir a sua superioridade em Saber; - Interpretar as perguntas ou intervenes no sentido de as menosprezar ou ridicularizar. Por vezes, expresses tpicas da linguagem de cada um podem obter um impacto negativo junto dos Formandos, como sejam "Como toda a gente sabe"; " obvio que..."; "Essa pergunta nem parece sua", etc. Utilizar os tempos mortos para "jogadas de seduo", isto , mostrar interesse individualizado pela experincia de alguns dos elementos, de forma a obter alianas e aliados; pela competncia psico-pedaggica e tcnica que o Formador deve conquistar o seu estatuto no grupo e no pela ateno meramente sedutora. Reduzir o tempo em sala, no respeitando os horrios pr-estabelecidos; Escudar-se da participao activa do grupo por medo de perder o controle do ambiente pedaggico, utilizando desculpas como " um grupo muito heterogneo", "Existem elementos perturbadores, vai-se perder muito tempo".

Atitudes positivas - Adaptar o contedo/programa, os exerccios e as actividades s caractersticas especficas de cada grupo;
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- Trabalhar a relao, mostrando-se disponvel e eficaz mas no abdicar de fazer o apelo indispensvel teoria; - Assegurar-se que a sua comunicao foi efectiva e compreendida pelos receptores, utilizando questes como: Ficaram clarificados? Gostariam que reformulasse alguma questo?. - Obter feed-back mas no efectuar perguntas dirigidas, " Professor"; - Provocar mudanas de ritmo ao longo da sesso, diversificando estratgias, recursos e meios pedaggicos.

Ideias a reter
So vrias as origens dos conflitos grupos: - Heterogeneidade de idades, experincia ou escolaridade - Luta pela Liderana - Relao de Competio ou de Seduo - Caractersticas pessoais de cada Indivduo - Relacionamento com a instituio organizadora - Relao Formador-Grupo e Caractersticas Pessoais do Formador Formas de lidar com o conflito: - Garantir a disposio da sala em U. Anula o aspecto de sala de aula tradicional - Promover a apresentao dos diferentes elementos - Discutir e esclarecer desde logo as regras de funcionamento do grupo - Evitar as exposies tericas prolongadas - Tomar atitudes denominadas positivas.

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