Antecedentes Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los

autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa." Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa. El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa.

Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora

administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.

Definiciones Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes.

Necesidades de la auditoria administrativa En las dos ultimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al desempeos de los organismos

sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero.

Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluacin de: La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional) La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica) Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.

Objetivos de la auditoria administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

Principios de auditoria administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluacin La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.

Importancia del proceso de verificacin Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que s esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de

terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

******************************************************************************************* Los principales problemas que se dan en una Auditoria Administrativa son los siguientes:

Problemas de Resistencia: Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias dadas para el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una oposicin a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio". Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia al cambio. Con razn o sin ella, muchas personas se adhieren a todo aquello a lo que estn acostumbradas. Por hbito o por intereses personales, quieren seguir en las mismas tareas, mtodos, ideas y formas de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que est por conocerse. Observan sus hbitos hasta que es imposible seguir con ellos. Temen al cambio an cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a quienes interesa ms lo que ganarn o perdern, personalmente, que la lgica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la consecucin de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el miedo de una posible prdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quiz porque le preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de la responsabilidad, de prestigio, del nmero de personas que estn por debajo de ellos, de posicin descendiendo en rango. Hay otros que temen afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir mayor responsabilidades, a tener que manejar un nmero mayor de gente. Tambin puede ser que se vean posedos de estos temores porque los resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el auditor deber buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia. Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en cuestin no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, ms no porque ella sistemticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella misma haya sugerido a la direccin ese cambio en otra poca y que la Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor o la persona que tiene la responsabilidad

de efectuar la Auditoria Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos involucrados en el cambio con los afectados, sealar la necesidad del mismo y dejar muy clara la postura de la direccin en pro de un adelanto mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar la marcha de la administracin.

Problemas de Friccin: En y durante la realizacin de la Auditoria Administrativa, el auditor se tendr que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva. Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades, prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administracin habr conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etctera. Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos entre subordinados y superiores, la actuacin en el trabajo baja mucho de calidad.

Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto": Un problema muy comn y frecuente de encontrar en las empresas durante la realizacin de una Auditoria Administrativa es que en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el que las personas suelen esperar demasiado y la realizacin de los grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se efecte con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A continuacin describir algunas situaciones o ejemplos de tareas que suelen encomendarse para ejecucin rpida: a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una disminucin inmediata de los costos de operacin, en cantidad suficiente para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que entrar en vigor el primero del siguiente mes. b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la pronta conversin del equipo tabulador convencional a uno electrnico, de alta velocidad, independientemente de la situacin general de los mtodos y procedimientos vigentes. c.- Presentar el informe de auditoria a ms tardar el prximo sbado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor, resultantes de una total evaluacin del trabajo de unos cuatrocientos empleados.

d.- Sin un detallado estudio previo, presentar mtodos satisfactorios que sean tiles para decidir y emprender la accin subsecuente lo bastante pronto para asegurar el xito de programas elaborados. e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y otros documentos donde aparezcan polticas y con toda esta informacin recabada, preparar manuales que se distribuirn con prontitud a los ejecutivos. f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de egresos de la organizacin y presentar los descubrimientos y recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la consideracin de una junta de ejecutivos que se verificar tres das despus de ordenada dicha evaluacin. g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o cualesquiera otras influencias, mtodos para la toma de decisiones en las cuarenta divisiones de la compaa, dichos mtodos entraran en vigor al fin del mes cuando ms tarde. h.- Examinar la experiencia y preparacin del personal de supervisores, analizar y determinar la adecuacin de dicho personal a sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios para mejorar las cosas y someter a aprobacin un programa de adiestramiento de supervisores, de tres das de duracin, que tenga iguales buenos resultados en todos los niveles de la administracin.

Factores y metodologas 1.- Planes y Objetivos. Examinar y dicutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2.- Organizacin. a) Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora. b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin de la empresa, (si es que la hay). c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3.- Polticas y Prcticas. Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de polticas y prcticas. 4.- Reglamentos. Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales. 5.- Sistemas y Procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr

mejoras. 6.- Controles. Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces. 7.- Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor control, comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados. 8.- Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea sujeta a evaluacin. 9.- Equipo Fsico y su Disposicin. Determinar su podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o ms amplia utilidad del mismo. 10.- Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los remedios convenientes.

Tipos de control Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de

los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas son esas que determinan las metas de toda la organizacin, su propsito y direccin, y generalmente son funciones de la alta direccin. La alta direccin tiene la visin de todos los elementos de la empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una sola idea coherente. Las decisiones en este nivel tambin determinan como la empresa se relaciona con su medio externo, ya que las polticas estratgicas afectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y departamentos en la empresa. Adems, las decisiones estratgicas son usualmente decisiones de naturaleza no programadas. La decisin para entrar a un nuevo mercado es un ejemplo de decisin estratgica. Toma de decisiones Tcticas Las decisiones tcticas son esas hechas en los niveles medios de la empresa, como los jefes de departamento. Estas decisiones conciernen al desarrollo de tcticas que ayudan a que se alcancen las metas estratgicas definidas por la alta direccin. Aunque las decisiones estratgicas se aplican en general a todos los departamentos en la empresa, las decisiones tcticas expresan las metas de la organizacin, pero de una manera departamental y especifica. Por

lo que, las decisiones tcticas son ms especficas y concretas que las decisiones estratgicas y estn orientadas a la accin. Un ejemplo sera establecer los pasos para el desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las personas responsables de llevarlo a cabo. Toma de decisiones operacionales Las decisiones operacionales son hechas en el nivel ms bajo de la organizacin como son los supervisores o coordinadores, quienes son los que realizan las operaciones diarias en la compaa. Estas decisiones determinan la manera en la cual las operaciones son conducidas. Esto quiere decir, que las decisiones operacionales ayudan a que las decisiones tcticas se logren. Se refiere a la manera ms eficiente y eficaz de lograr las metas establecidas en el nivel operativo, o sea, en el da a da. Estableciendo un calendario de produccin y determinando los niveles apropiados de inventario de materia prima son ejemplos de decisiones operacionales. Los distintos niveles organizacionales toman diversas clases de decisiones. Los altos ejecutivos sern los responsables de determinar las metas estratgicas de la empresa, mientras el nivel medio tomar decisiones tcticas o administrativas. El nivel ms bajo de administracin, el de supervisor, tomar decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el xito depender de las capacidades de anlisis del ejecutivo.

Nivel Directivo Mandos medios Supervisin Estilo Estratgico estilo Tctico estilo racional